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【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；國際業(yè)務(wù)；國際結(jié)算

一、我國商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)發(fā)展概況

商業(yè)銀行的國際業(yè)務(wù)是指為客戶辦理的發(fā)生于國際間的貨幣收付及清算。這種貨幣收付可能是與兩國貿(mào)易引起的，也可能是由于資本轉(zhuǎn)移、勞務(wù)輸出、償還利息等非貿(mào)易產(chǎn)生的。國際業(yè)務(wù)大體分成三大類，即包括外幣兌換、外幣交易等外匯業(yè)務(wù)，包括匯款、托收、信用證等國際結(jié)算相關(guān)業(yè)務(wù)和進出口押匯等國際融資相關(guān)業(yè)務(wù)。

得益于我國沿海地區(qū)外向型經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國各大商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)量也得到顯著的提高。自2001年至今的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)各大商業(yè)銀行的國際結(jié)算業(yè)務(wù)量都翻了兩番以上。而中國銀行在2008年更是累計完成各項國際業(yè)務(wù)總量近1.7萬億美元，同比增長超過21%，再創(chuàng)歷史新高，位居全球銀行同業(yè)第一。但另一方面，由于我國商業(yè)銀行起步較晚，與外資銀行相比，業(yè)務(wù)效率低下、風(fēng)險管理制度不科學(xué)、營銷能力不足、人力資源短缺、技術(shù)支持不夠等因素同時也制約著我國商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，作為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的核心，金融的全球化是也成為了不可改變的歷史趨勢。為了順應(yīng)這樣的潮流，國際上各大金融機構(gòu)，包括我國各大商業(yè)銀行都必須把今后發(fā)展的戰(zhàn)略要點放在經(jīng)營國際化上。只有實現(xiàn)了跨國經(jīng)營，我國銀行才能得到更大的發(fā)展空間，并有足夠的能力與強大的外資銀行競爭。本文將結(jié)合我國國情與我國商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，探究我國商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢，并提出相關(guān)建議。

二、我國商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢

（一）以一定區(qū)域為主要市場并向全球輻射

即立足于一定區(qū)域，并向其他地區(qū)延伸，設(shè)立分支機構(gòu)。在區(qū)域內(nèi)廣設(shè)分支網(wǎng)絡(luò)，在區(qū)域外則主要靠行或其他形式的國際業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)為客戶提供服務(wù)。采用這一戰(zhàn)略，其成功的關(guān)鍵在于給客戶提供更高的運作效率，較高附加值的貿(mào)易服務(wù)，并將國際業(yè)務(wù)服務(wù)融人其它公司業(yè)務(wù)之中，是一種比較穩(wěn)健的發(fā)展模式。

很多老牌的外資銀行采取的是在全球范圍內(nèi)廣設(shè)機構(gòu)的發(fā)展模式。他們之所以采用這種模式，是因為他們早在上世紀(jì)初就有了充足的資本，并在各個國家金融業(yè)還不太發(fā)達的時候占領(lǐng)了先機。另一方面，跨國公司是很多銀行國際業(yè)務(wù)的主要客戶?？鐕镜膰H化擴張產(chǎn)生了國際間巨大的資金流動，也給銀行帶來了巨大的利潤來源。很多銀行就是隨著跨國公司在國外設(shè)立子公司而設(shè)立境外機構(gòu)的。而當(dāng)今，老牌外資銀行的實力已十分強大，國際金融市場上競爭劇烈。而在國內(nèi)，跨國公司又不是很多。在短時間內(nèi)，國內(nèi)跨國公司無論在數(shù)量上還是實力上得到很大突破并不是件容易的事情。所以我國采取在全球范圍內(nèi)廣設(shè)機構(gòu)的發(fā)展模式有太多風(fēng)險。而以一定區(qū)域為主要市場向區(qū)域外擴張的模式所需要的境外投資相對較少，又能把握住我國眾多的中小級客戶。我國巨大的國際業(yè)務(wù)市場也能夠幫助我國商業(yè)銀行得到巨大的利潤增長，并在此基礎(chǔ)上穩(wěn)步向區(qū)域外擴張。因此，這種模式更適合我國商業(yè)銀行未來的發(fā)展趨勢。

采取這種發(fā)展模式意味著我國各大商業(yè)銀行必須在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟。一方面，通過為客戶提供更高的服務(wù)質(zhì)量和更快的服務(wù)效率，另一方面，加快在國外主要國家建立金融機構(gòu)并與更多國家的銀行建立行關(guān)系，來實現(xiàn)更大的服務(wù)范圍，爭取更多客戶。

（二）提供理財、咨詢等相關(guān)服務(wù)

現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行對客戶提供的服務(wù)仍然是以國際結(jié)算業(yè)務(wù)為主。這類業(yè)務(wù)的發(fā)展前景遠不及理財、咨詢等創(chuàng)新業(yè)務(wù)。以目前的發(fā)展趨勢來看，銀行會越來越多的為客戶提供信托、理財咨詢等“智力型”服務(wù)，并實現(xiàn)從存、貸款到資金理財?shù)娜追?wù)，優(yōu)化客戶的資金運營，也從中得到更多的利潤。在國際業(yè)務(wù)方面，因為涉及資金量大，國際業(yè)務(wù)存在著發(fā)展“智力型”服務(wù)的巨大潛能。在今后，銀行要想實現(xiàn)經(jīng)營的全球化，就必然要注重向客戶提供“配套服務(wù)”，通過向客戶提供外匯理財、短期存貸款、國際融資和信用擔(dān)保等等組合產(chǎn)品，實現(xiàn)資金管理的一條龍服務(wù)。

（三）全方位的合作

在未來，不同國家的金融機構(gòu)將以更多樣的形式在更廣泛的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進行合作。合作的目的主要是降低成本、減少業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié)、開發(fā)新型國際業(yè)務(wù)產(chǎn)品、并培養(yǎng)綜合性的國際業(yè)務(wù)人才。合作的形式將會更多樣化。例如國內(nèi)外金融機構(gòu)合資或者控股，利用雙方優(yōu)勢，擴大客戶市場并未本公司客戶的海外貿(mào)易提供更多、更高效的金融服務(wù)。或者是通過簽訂協(xié)議，由兩家或者多家金融機構(gòu)或者非金融機構(gòu)就各方在某方面的優(yōu)勢在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化與整合，并以此為客戶提供更高質(zhì)量的金融服務(wù)產(chǎn)品。第三種合作形式在很大程度上可以說是一方向另一方提供的外包服務(wù)。提供外包服務(wù)的銀行用以個別標(biāo)識的形式為對方提品，對方銀行用自己銀行的品牌直接向客戶推銷這些外包產(chǎn)品。

（四）客戶型組織結(jié)構(gòu)

目前我國國內(nèi)銀行基本上是業(yè)務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。即以產(chǎn)品為中心設(shè)置各個部門。這種結(jié)構(gòu)不夠靈活，容易忽視客戶?？蛻粜徒M織結(jié)構(gòu)是根據(jù)客戶的需要來組織結(jié)構(gòu)，將客戶的全部信息合并為一個賬戶進行綜合管理，把貿(mào)易融資結(jié)算、資金收付、外匯交易及財務(wù)管理這四個相對獨立的產(chǎn)品作為整體產(chǎn)品交叉銷售。因此，這種組織結(jié)構(gòu)要求銀行以客戶為中心來設(shè)置各個部門，通過培養(yǎng)各個高素質(zhì)的專業(yè)團隊，完全實現(xiàn)客戶與部門、團隊的一對一對應(yīng)。同時，由高素質(zhì)的專業(yè)團隊來實現(xiàn)產(chǎn)品與產(chǎn)品間的靈活組合，產(chǎn)品與客戶需求間的契合。這種組織方式能夠節(jié)省成本、提高效率、擴大市場、增加收人并獲得客戶忠誠度。

三、我國商業(yè)銀行發(fā)展國際業(yè)務(wù)的具體措施

基于對對銀行業(yè)發(fā)展趨勢的展望，同時考慮到以上提到的國內(nèi)銀行效率低下、人才流失、機制不夠科學(xué)等各方面問題，國內(nèi)銀行在現(xiàn)階段應(yīng)從以下方面做出改變以更好得適應(yīng)日趨全球化的國際市場和國際金融行業(yè)的發(fā)展趨勢。

（一）改變組織結(jié)構(gòu)，建立高素質(zhì)專業(yè)團隊

首先，在國際部內(nèi)增加營銷人員、產(chǎn)品開發(fā)人員、風(fēng)險管理人員，這些人員接受國際業(yè)務(wù)、營銷、風(fēng)險管理等多方面的培訓(xùn)，并分別受到國際業(yè)務(wù)部和營銷部或產(chǎn)品開發(fā)部等部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，提供雙向報告。這樣可以讓國際部自身擁有根據(jù)當(dāng)時的經(jīng)營狀況自行進行產(chǎn)品開發(fā)和營銷策劃的權(quán)利，并在一定程度上根據(jù)實際情況自行組織風(fēng)險管理，也簡化了業(yè)務(wù)辦理流程。其次，將客戶經(jīng)理直接派駐到國際部，由客戶經(jīng)理帶領(lǐng)國際部成員直接面對客戶，并定期對一些業(yè)務(wù)和服務(wù)進行市場調(diào)查，制定相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略，讓國際部直接獲得市場反饋并及時地對業(yè)務(wù)進行調(diào)整。同時，也能讓客戶經(jīng)理與國際部營銷人員、產(chǎn)品開發(fā)人員組成專家團隊為客戶提供一對一式的個性化服務(wù)，設(shè)計最適合客戶自身情況的產(chǎn)品組合。

（二）與外資金融機構(gòu)合作，提升國際競爭力

與外資金融機構(gòu)進行合作主要從業(yè)務(wù)合作方面和人才培養(yǎng)方面開展。通過公用雙方的交易系統(tǒng)，可以達到減少交易環(huán)節(jié)的目的，減少手續(xù)費用?；蛘咄ㄟ^規(guī)定報文的標(biāo)準(zhǔn)化格式，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)報文下的資金實時到賬。另外，通過雙方的融資配合，還能對貿(mào)易雙方企業(yè)在融資和資信保證方面給客戶帶來更多的便利。在人才培養(yǎng)方面，開展員工雙向培養(yǎng)合作，讓國內(nèi)商業(yè)銀行的員工可以到外資銀行學(xué)習(xí)先進管理方法和科技運用成果，并了解國外市場，成為我國銀行向國外延伸的人才儲備。

（三）培養(yǎng)國際業(yè)務(wù)創(chuàng)新人才，提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是一個企業(yè)前進的動力，而能夠給企業(yè)帶來創(chuàng)新的，是高素質(zhì)的專業(yè)人才。目前我國商業(yè)銀行面對高素質(zhì)綜合性人才不足，員工創(chuàng)新積極性不夠，以及高級人才流失嚴重的問題，可以采取以下三點措施：首先，對員工實行自主輪崗培訓(xùn)制度，鼓勵員工進行自主學(xué)習(xí)?？梢栽谛袃?nèi)開（下轉(zhuǎn)第96頁）（上接第93頁）辦各種學(xué)習(xí)課程和業(yè)務(wù)討論會，由員工進行選修。對于各項考試、培訓(xùn)參加并通過者實行一些各項獎勵措施和考評加分。其次，可以建立員工創(chuàng)新激勵機制，提高員工創(chuàng)新積極性。定期在國際部內(nèi)舉辦由客戶經(jīng)理組織的討論會。在討論會上針對特定客戶的要求進行產(chǎn)品創(chuàng)新，并將個別員工的創(chuàng)新成就加以評估，加入員工的考核評價系統(tǒng)。第三，實行內(nèi)部營銷策略，把雇員描繪成各個企業(yè)和各個組織機構(gòu)的“內(nèi)部顧客”，讓各機構(gòu)的管理層采用營銷工具和策略同員工進行更有效的溝通，研究他們關(guān)心的問題和觀點，贏得他們的忠誠，并且獲得他們向外部顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的承諾。

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篇2

當(dāng)前，國有銀行改革尚難到位，外資銀行立足未穩(wěn)，在加入世界貿(mào)易組織、持續(xù)高速增長、金融監(jiān)管有效性提高的大背景下，股份制商業(yè)銀行（以下簡稱股份制銀行）有可能進入一個長達數(shù)年的黃金發(fā)展時期。能否抓住機遇，迅速做大做強，實現(xiàn)高質(zhì)量、跨越式發(fā)展，對每家股份制銀行都是一個嚴峻的考驗。為此，必須把握未來發(fā)展脈絡(luò)，盡早制定的發(fā)展戰(zhàn)略。

本文以此為目標(biāo)，對未來幾年股份制銀行的發(fā)展方向進行了前瞻。其中有些趨勢已經(jīng)相當(dāng)明朗，并開始付諸實踐；有些則僅端倪初現(xiàn)，仍不清晰。我們所要做的，是以新的角度審視這些趨勢，并從實踐的角度，提出一些供同業(yè)的思路，以期對推動股份制銀行改革發(fā)展有所裨益。

趨勢之一：實施國際化改造

股份制銀行在發(fā)展初期是以國有銀行為參照系，在后來的發(fā)展中逐漸形成了一些自己的經(jīng)營特色。與國有銀行相比，在體制、機制、文化、理念和管理諸方面都形成了一定優(yōu)勢。

然而，當(dāng)融進國際競爭的大潮后，與國際一流銀行相比，不得不承認，差距還非常之大。若希望在與外資銀行的較量中不落下風(fēng)，并在國內(nèi)同業(yè)競爭中取得領(lǐng)先地位，就必須“取法乎上”，按照國際一流商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對自身的管理體制、經(jīng)營理念、風(fēng)險控制、激勵機制、創(chuàng)新能力以及人力資源開發(fā)與管理等進行有計劃的全面改造。

國際化改造的重點是引進外資和盡快提高經(jīng)營管理水平，逐步建成具有或接近國際經(jīng)營管理水平的化商業(yè)銀行。具體措施包括：

1.吸引外資入股。當(dāng)前，各股份制銀行都在公開的或秘密的然而都是緊鑼密鼓地尋找外資合作伙伴，希望盡快引進國際知名商業(yè)銀行入股，吸引國際基金管理公司和世界知名加盟，爭取與最佳的國際銀行集團結(jié)盟。從外資的角度看，他們進入市場，靠設(shè)立分支機構(gòu)是一種緩慢而高成本的發(fā)展策略，通過參股股份制銀行，利用現(xiàn)有的、員工和客戶群體，可以很快實現(xiàn)盈利，并且投入少，也容易得到監(jiān)管當(dāng)局的批準(zhǔn)和支持。加之股份制銀行的包袱輕，分支機構(gòu)主要集中在發(fā)達的中心城市，客戶資源優(yōu)良，與外資銀行的市場定位基本吻合。雙方合作，可以減少中資銀行的競爭對手，降低競爭程度，盡快融人中國市場。從股份制銀行角度看，則可利用外資銀行雄厚的資本、豐富的市場經(jīng)驗、先進的經(jīng)營理念，以及既有的技術(shù)和金融產(chǎn)品，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，迅速提高自己的競爭力，因此，雙方利益相近，“興趣”相投，一拍即合。所以，不難預(yù)測，未來5—10年，所有的股份制銀行都可能成為中外合資銀行，而外資所占比例也將呈不斷升高之勢，甚至不排除有一天，外資銀行對部分股份制銀行取得控股地位。

2.經(jīng)營管理模式與國際接軌。，華夏銀行已聘請畢馬威師事務(wù)所對自身經(jīng)營管理進行了全面診斷，并針對與國際一流銀行存在的差距，擬引進設(shè)計一套完整的經(jīng)營理念和管理體制，移植和嫁接國外成功的決策體系、風(fēng)險控制體系、信息化建設(shè)體系和人力資源管理模式，以建立能充分適應(yīng)完全開放的金融市場環(huán)境的經(jīng)營管理體制。其他各行同樣都把國際一流銀行的模式和經(jīng)驗作為盡快縮小與外資銀行差距的必由之路。

3.實施“引進來、送出去”的國際化人才工程。如聘請國際知名的銀行專家擔(dān)任獨立董事、高級管理和技術(shù)人員，引進有國外金融從業(yè)經(jīng)驗的優(yōu)秀海外留學(xué)人員；將員工選派國外學(xué)習(xí)深造，以及接受國際金融組織和國際化大銀行的技術(shù)援助和項目輔導(dǎo)等。

4.在國外設(shè)立分支機構(gòu)。要想實現(xiàn)國際化，就必須敢于主動進入國際市場。從長遠目標(biāo)看，股份制銀行的發(fā)展方向無疑會是全球化銀行，通過開拓國內(nèi)、國外兩個市場，擴展盈利空間，做到兩條腿走路。但是，從近中期看，還會繼續(xù)把主戰(zhàn)場放在國內(nèi)，積極應(yīng)對日趨激烈的國內(nèi)競爭。因為股份制銀行在國外知名度低，實力弱，國際競爭的經(jīng)驗不足，競爭力不強。所以，在走出國門時應(yīng)采取謹慎的政策。并且，短期內(nèi)的主要目的不是盈利，而是以此為窗口，了解國際同業(yè)的最新發(fā)展趨勢，以利于國內(nèi)參考，并積累海外發(fā)展的經(jīng)驗。目前，股份制銀行都在積極創(chuàng)造條件，準(zhǔn)備在國外特別是歐美設(shè)立辦事處和分行，打開通往世界的“窗口”，而登陸香港則無疑是個必經(jīng)的“橋頭堡”，中信、光大、招商均在香港設(shè)立了分支機構(gòu)，以此作為海外發(fā)展戰(zhàn)略的跳板。

5.開展業(yè)務(wù)合作。加強與國外銀行業(yè)的相互業(yè)務(wù)，與國外銀行建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系等是中外銀行業(yè)合作的重要形式。

值得注意的是，在實施國際化改造戰(zhàn)略時，也要充分考慮中國國情、自身實際、經(jīng)濟金融體制和體制以及傳統(tǒng)文化背景等因素，做到國際化改造與本土化相結(jié)合，辦出自己的特色，避免水土不服。

趨勢之二：向事業(yè)部制過渡

在法人治理結(jié)構(gòu)日趨完善的條件下，與國際一流銀行接軌的關(guān)鍵是管理體制——特別是組織架構(gòu)的改革。

近年來，股份制銀行的組織結(jié)構(gòu)進行了較大規(guī)模的改革，與傳統(tǒng)的以內(nèi)部管理為目的的設(shè)置方式發(fā)生了明顯的變化。突出特點是強調(diào)營銷理念，并按這一邏輯，根據(jù)客戶對象設(shè)置業(yè)務(wù)部門，如公司金融部門、個人金融部門、國際業(yè)務(wù)部門等，體現(xiàn)了以營銷為中心的企業(yè)文化。

但是，目前的組織架構(gòu)仍以塊塊管理為核心，采取了功能型組織以及分散的區(qū)域性責(zé)任和控制模式。其基本特征包括：采取總行—分行—支行三級管理模式，每個管理層面的部門設(shè)置按照職能塊劃分，同時，上下級行之間實行部門對口管理；總行對分行的管理主要通過制定和下達政策的方式進行；分行在業(yè)務(wù)和管理上具有很強的自主性，分行行長直接向總行行長匯報；分支行是利潤中心，營銷職能分散在各家支行；實行授權(quán)管理，只有超越權(quán)限的業(yè)務(wù)才需上級行批準(zhǔn)，或直接由上級行統(tǒng)一經(jīng)營等。

客觀地講，實行塊塊管理，一方面是沿襲傳統(tǒng)國有銀行模式的結(jié)果，另一方面，也確實是在現(xiàn)階段內(nèi)外部環(huán)境下的一種合理選擇。它適應(yīng)了以下特定的約束條件：技術(shù)落后，通信手段不發(fā)達；金融產(chǎn)品單一，市場差異程度較小；缺乏總行統(tǒng)一的、完善的管理信息系統(tǒng)；企業(yè)信息失真現(xiàn)象普遍，報表虛假，資料不全，可信程度低，只能主要依靠直接觀察和經(jīng)驗判斷風(fēng)險；產(chǎn)品和服務(wù)存在同質(zhì)性，不是以差異化的產(chǎn)品作為競爭手段，而主要依靠關(guān)系營銷；在技術(shù)條件上，從總行無法做到對業(yè)務(wù)流程和具體人員的科學(xué)的績效考核，必須依靠分支行就近管理和考核，以及總行經(jīng)營力量薄弱，專業(yè)人才缺乏，還沒有條件做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、工廠化經(jīng)營等。實行這種管理模式，有利于根據(jù)各地不同的情況，迅速準(zhǔn)確地作出反應(yīng)；有利于調(diào)動分支行經(jīng)營的積極性；有利于爭取地方支持，促進業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展；有利于發(fā)揮分支行職員能夠隨時與顧客交流，熟悉客戶情況的優(yōu)勢；同時，可以較清晰地分清各級行的責(zé)任，也使得總行對分支行的考核相對簡便有效。因此，它的長期存在和發(fā)展具有一定必然性、合理性。

但是，這僅是一種適應(yīng)經(jīng)濟金融不發(fā)達和管理手段相對落后情況下的模式，存在著顯而易見的缺陷。主要表現(xiàn)就是不能實現(xiàn)集約化管理和規(guī)模效應(yīng)，不能適應(yīng)高度競爭和金融自由化環(huán)境下的創(chuàng)新要求。同時，分散的管理在風(fēng)險控制方面也暴露出明顯不足。這是形成我國銀行業(yè)低效率、高風(fēng)險的重要原因之一。

所以，這種管理模式在大多數(shù)發(fā)達國家已被放棄，而代之以“條條管理”的事業(yè)部制。這種體制下，不僅在職能線上進行有效集中管理，而且在業(yè)務(wù)線上也實行集中管理。其業(yè)務(wù)系統(tǒng)一般分為零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)兩條線，每條線又有許多具體的細分。一個業(yè)務(wù)部門就是一條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線，都既有市場營銷部門，又有后勤支持部門和風(fēng)險管理部門，既管負債，又管資產(chǎn)。在這種架構(gòu)內(nèi)，所有運行都真正貫徹了以客戶為中心的原則，客戶經(jīng)理圍著客戶轉(zhuǎn)，為客戶提供全面的橫向服務(wù)；產(chǎn)品經(jīng)理圍著客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)，根據(jù)客戶經(jīng)理要求提供縱向服務(wù)；全行支持系統(tǒng)圍著產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)，做到資源共享。部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工細，專業(yè)強。集中管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在，可以提高效率、控制風(fēng)險、降低成本、統(tǒng)一形象，最大限度地滿足客戶需要，集中力量加快金融創(chuàng)新，取得競爭優(yōu)勢?？梢?，這是一種更高級的管理模式。

可以肯定的是，事業(yè)部制將成為未來股份制銀行主流的組織架構(gòu)模式，這將是大勢所趨。較理想的框架設(shè)計是：

1.建立以首席營運官、首席信息官、首席財務(wù)官為管理核心的事業(yè)部制管理架構(gòu)；

2.總行管理部門高度精簡，將銀行管理部門重新組合，成立銀行管理中心，行使集中管理的職能；

3.按批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)系統(tǒng)，作為利潤中心，同時，整合人力資源、營銷管理等主要職能部門，進行集中管理；

4.完善支持保障系統(tǒng)，將信息技術(shù)、人力資源、開發(fā)、后勤保障等部門作為事業(yè)部制的堅強后盾；

5.總行對分支機構(gòu)的管理和控制通過部門來實現(xiàn)，分行的主要職責(zé)是開拓市場、吸收客戶、服務(wù)客戶，嚴格按照總行制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃開展業(yè)務(wù)；

6.注意發(fā)揮分支行的地方優(yōu)勢。由塊塊管理轉(zhuǎn)向條條管理，并不是削弱分支行的權(quán)利，搞“削藩”。恰恰相反，分支行由于職能更加明確和單純，反而更能集中精力開展?fàn)I銷和為客戶服務(wù)。

然而，必須清醒地認識到，這一變革將是一個漸進的過程，至少在短期內(nèi)，尚不具備充分的條件。因此，各股份制銀行應(yīng)根據(jù)自己的特點，選擇不同的過渡方案。并且，將在建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、完善管理信息系統(tǒng)等方面有所作為，逐步集中后臺管理職能，并適當(dāng)集中一部分前臺營銷職能，為最終轉(zhuǎn)向事業(yè)部制積累經(jīng)驗，創(chuàng)造條件。

趨勢之三：資本補充渠道正?；?/p>

資本金不足是制約股份制銀行快速擴張的最大瓶頸。它使銀行喪失了很多發(fā)展機遇。不僅設(shè)立分支機構(gòu)遇到困難，正常業(yè)務(wù)發(fā)展也受到，受監(jiān)管政策約束，甚至不得不萎縮資產(chǎn)業(yè)務(wù)，以削足適履，滿足資本充足率的要求。

股份制銀行的資本金補充渠道目前只兩個：一是增資擴股，其數(shù)量有限，且程序復(fù)雜，操作難度大；二是上市融資。借助資本市場，形成一個源源不斷的正常的資本補充渠道。世界上幾乎所有的大銀行都是上市公司，銀行股在任何發(fā)達的股票市場都占很大比重，成為穩(wěn)定股市、提升股市品質(zhì)的重要因素，是標(biāo)準(zhǔn)的藍籌股。正是由于商業(yè)銀行和資本市場的共同需要，近年來我國商業(yè)銀行上市熱不斷升溫。繼深發(fā)展、浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行成功上市后，華夏銀行等也紛紛提出上市申請。

但上市必須符合嚴格的標(biāo)準(zhǔn)。并非任何一家股份制銀行都符合上市的條件。上市之前，必須解決好一系列的：1、公司治理結(jié)構(gòu)問題。若不上市，這一問題并不顯得那么迫切，而要上市，完善治理結(jié)構(gòu)就成了前提條件；2、不良貸款問題。不符合上市規(guī)定的不良貸款率最低標(biāo)準(zhǔn)，不能上市。如何在短時間內(nèi)將不良貸款降下來，是擬上市銀行首先要解決的問題；3、提取貸款風(fēng)險準(zhǔn)備金問題。上市公司必須實行“五級分類”標(biāo)準(zhǔn)，并按監(jiān)管要求的比例提取風(fēng)險準(zhǔn)備金。按這一要求，可能要把所有的歷年積累填進去，甚至形成凈資產(chǎn)減值，銀行股東不僅無法分紅，還要繼續(xù)注入資金。這是股份制銀行上市最難逾越的門檻，更是國有商業(yè)銀行上市難以逾越的門檻。此外，還有資本金充足率問題、三年連續(xù)盈利問題、與自辦實體脫鉤問題、股東關(guān)聯(lián)貸款的清理問題、風(fēng)險集中度問題等等。每個問題的解決都不輕松。上市的過程也是整改的過程，越過上市“門檻”，既是迫使自己深化改革的過程，也是實現(xiàn)銀行經(jīng)營管理水平升級的過程。

除國內(nèi)A股市場外，一些股份制銀行還把眼光盯在國外上市上，明確提出要在香港、紐約、倫敦等地上市的目標(biāo)。特別是香港股市是概念股票海外上市的聚集地，也理所當(dāng)然地成為銀行海外上市的首選。

海外上市不僅可拓寬資本補充渠道，克服國內(nèi)市場容量太小的缺陷，而且，股東的國際化，也有利于鞏固其在海外的客戶基礎(chǔ)，把銀行全面推向國內(nèi)、國外兩個市場，對于股份制銀行的海外戰(zhàn)略作用甚巨。同時，海外上市標(biāo)準(zhǔn)更嚴，要求更高，將強制股份制銀行與國際接軌，對推動銀行改革意義重大。

除了兩個市場上市外，另一個可能的趨勢是，符合條件的股份制銀行還將被允許通過發(fā)行長期債券方式補充附屬資本。同時，禁止職工持股的限制也有可能突破。因為只有鼓勵員工持股，才能更有利于把利益與員工利益捆在一起，與此有關(guān)的員工持股計劃、限制性股票、股票期權(quán)等長期激勵措施才能得以大行其道。這在發(fā)達國家已成為推動企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展進而推動增長的重要措施。

趨勢之四：向金融控股公司演變

關(guān)于分業(yè)和混業(yè)的爭論由來已久。大部分股份制銀行都經(jīng)歷過由混業(yè)經(jīng)營向分業(yè)經(jīng)營的演變。由于混業(yè)帶來的嚴重的金融秩序混亂，1993年底，我國提出了“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的原則，1997年再次強調(diào)，并進行了整頓，形成了現(xiàn)在的格局。

分業(yè)經(jīng)營對于穩(wěn)定金融形勢、化解金融風(fēng)險產(chǎn)生了積極的作用。但也造成銀行的經(jīng)營范圍過于狹窄，限制了金融創(chuàng)新，降低了銀行盈利能力和消化不良資產(chǎn)的能力，使之在與外資銀行的競爭中處于不利地位。

在英、日、美等國相繼放棄分業(yè)經(jīng)營、走向混業(yè)經(jīng)營之后，國內(nèi)要求混業(yè)經(jīng)營的呼聲再次高漲。但無論從金融業(yè)的資質(zhì)，還是金融監(jiān)管水平看，至少在短時間內(nèi)，尚不具備混業(yè)經(jīng)營的條件。匆忙推行混業(yè)經(jīng)營很可能重蹈“一放就亂”的覆轍。只能在堅持“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)管理”的前提下，采取一種漸變策略。

現(xiàn)在，界、監(jiān)管當(dāng)局和銀行業(yè)普遍認為，金融控股公司是比較可行的折衷形式。大部分股份制銀行都提出要走“金融控股集團”的路子。其最基本的目標(biāo)有三：一是實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效益，拓寬銀行盈利空間，增強抗風(fēng)險能力；二是滿足客戶多元化金融需求，提高銀行競爭力；三是利用控股公司“資本放大器”的功能，控制更大規(guī)模的資產(chǎn)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。因此，在不久的將來，有可能會允許“集團混業(yè)、法人分業(yè)”的金融控股公司成立，并成為主導(dǎo)性的金融組織形式。

事實上，金融控股公司在我國由來已久，既有“中信模式”、“光大模式”，也有實業(yè)資本參股金融業(yè)的“山東電力模式”，但這還不是規(guī)范意義上的金融控股公司。未來的金融控股公司將采取一種更規(guī)范的形式。

1.金融控股公司的模式問題。應(yīng)以純粹的金融控股公司為理想模式，下屬銀行、證券、信托、期貨等金融業(yè)經(jīng)營子公司，各子公司都是獨立法人，經(jīng)營不同的金融業(yè)務(wù)，分別受不同行業(yè)的監(jiān)管部門監(jiān)管。金融控股公司不再進行實業(yè)投資。

2.母公司與子公司的關(guān)系問題。對于金融控股公司來說，必須解決母子公司的關(guān)系問題。母公司的主要功能是監(jiān)督管理，負責(zé)制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，建立統(tǒng)一的信息處理中心，設(shè)計跨行業(yè)的金融高級產(chǎn)品。它不從事具體的金融業(yè)務(wù)，但具有投資功能，負責(zé)收購、兼并、轉(zhuǎn)讓以及管理子公司的股權(quán)變動，對子公司則采取委派管理層等方式進行控制。子公司是一級法人，可以獨立開展業(yè)務(wù)，但是重大人事、財務(wù)、收益、投資、風(fēng)險監(jiān)督等事宜要受母公司控制。

3.單一銀行向金融控股公司的過渡問題。從單一銀行向金融控股公司過渡，首先要解決控股公司的資本金來源問題。可行的途徑可能是將銀行的資本金直接轉(zhuǎn)化為控股公司的資本金，原來銀行的股東全部升格為控股公司的股東，注冊成立金融控股集團公司，然后由總公司控股銀行公司。開始可以僅擁有一家銀行公司，待條件成熟后，再通過自行組建或收購方式進入證券、保險等領(lǐng)域，實現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營。

4.“防火墻”與溝通管道問題。為保證實行嚴格的“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)管理”，我們傾向于在子公司之間、各類金融業(yè)務(wù)之間分別設(shè)立一道制度性“防火墻”，以防范子公司之間違規(guī)經(jīng)營，控制關(guān)聯(lián)交易，防范金融風(fēng)險。在此前提下，還要解決各子公司之間正常的溝通管道，既過濾風(fēng)險，又發(fā)揮集團的作用，避免自縛手腳。否則，控股公司就失去了意義。這些管道包括：①符合法規(guī)政策要求的正常資金往來與交易；②利用統(tǒng)一的營業(yè)；③相互推薦客戶；④開發(fā)具有適當(dāng)交叉功能的金融創(chuàng)新產(chǎn)品；⑤在允許范圍內(nèi)的信息共享等等。這些管道的存在并不“分業(yè)經(jīng)營”，但又架起了一座由分業(yè)向混業(yè)過渡的橋梁。隨著監(jiān)管能力的提高和經(jīng)營行為的規(guī)范，這些管道會越來越寬，直至最終實現(xiàn)完全意義上的混業(yè)經(jīng)營。監(jiān)管當(dāng)局要做的是對這些管道進行設(shè)計和加以定性，確定在每一階段，應(yīng)放寬到什么程度。

5.監(jiān)管當(dāng)局的合作問題。在金融控股公司制度下，各子公司要受不同的行業(yè)監(jiān)管，這無疑增加了監(jiān)管的難度，為防止監(jiān)管當(dāng)局各自為政，出現(xiàn)監(jiān)管真空，必須建立監(jiān)管當(dāng)局之間的協(xié)調(diào)機構(gòu)，進行監(jiān)管合作，并建立信息共享機制，采取一些聯(lián)合監(jiān)管行動。同時，積極創(chuàng)造條件，以便在實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營后，形成統(tǒng)一的監(jiān)管體制。

然而，即便將來政策上允許混業(yè)經(jīng)營和金融控股公司存在，對一家具體的股份制銀行來說，也不宜采取“同時出擊，全面介入”的策略。不能為混業(yè)而混業(yè)，一切必須以安全和賺錢為前提。從英國等國家的混業(yè)經(jīng)營實踐看，由于商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)的經(jīng)營文化不同，存在不兼容問題，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營失敗，最后，被迫退出投資銀行業(yè)，而把重點放在國內(nèi)零售銀行業(yè)上。他們成功的經(jīng)驗是，要集中精力形成自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟比進入自己不熟悉的領(lǐng)域更為有效和安全。這一點值得國內(nèi)銀行業(yè)借鑒。

趨勢之五：以購并實現(xiàn)低成本擴張

銀行業(yè)發(fā)展不外乎縱向擴張和橫向擴張兩種形式。要實現(xiàn)跨躍式發(fā)展，購并重組乃是捷徑之一。實踐證明，世界上絕大部分“超級銀行”都是通過資本運作和購并重組發(fā)展起來的。

我國銀行業(yè)以往的購并重組許多是行政型購并，以防范金融風(fēng)險為目的，有的甚至是“拉郎配”，效果不理想。

直到2000年國家允許股份制銀行收購城市信用社后，才開始出現(xiàn)真正市場化的收購行為。之后，中國人民銀行在其確定的股份制銀行改革發(fā)展與監(jiān)管目標(biāo)中，提出鼓勵包括股份制銀行在內(nèi)的中小金融機構(gòu)按市場原則，通過聯(lián)合、兼并、重組和業(yè)務(wù)聯(lián)合，多種途徑發(fā)展壯大。至此，銀行購并的政策障礙才得以清除。

與行政型購并不同的是，市場化購并是經(jīng)濟主體之間的自愿行為，必須遵循“平等自愿、互惠互利、公平公正、市場化運作”的原則。因此，往往采取“優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合”的方式。

究竟是選擇設(shè)立分支機構(gòu)的方式還是選擇購并的方式實現(xiàn)外延擴張，這要因行、因時、因?qū)ο蠖?，也就是實事求是，具體情況具體。決策的依據(jù)則是進行成本與收益的比較，看何者更符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，何者的成本收益比較高?？傮w而言，股份制銀行要在短期內(nèi)快速擴張，購并重組是一條重要途徑。

可以預(yù)期，未來的金融機構(gòu)購并將頻率更快、范圍更廣、規(guī)模更大、形式更多，將主要表現(xiàn)在：

1.收購業(yè)績優(yōu)良的城市商業(yè)銀行和城市信用社。特別是股份制銀行購并城市商行有可能成為最普遍的形式。這是由于城市商業(yè)銀行一般規(guī)模不大，受資金、技術(shù)、地域等限制制約了市場競爭力，在未來激烈的競爭中將處于劣勢，迫切需要與機制更新、實力更強的股份制銀行合作。而且，其規(guī)模大小也與股份制銀行的購買能力相吻合，兩者具有明顯的互補性。因此，有可能成為股份制銀行未來購并對象的首選。

2.跨行業(yè)收購。即由以股份制銀行為核心的金融控股公司收購、兼并保險、證券等非銀行金融機構(gòu)。

3.股份制銀行之間的合并。在奉行“大即是美”的，銀行業(yè)集中程度越來越高，為了迅速壯大規(guī)模，股份制銀行之間有可能也基于共同目的走到一起。這樣一夜之間就會實現(xiàn)規(guī)模的成倍擴張，迅速在市場競爭中取得優(yōu)勢。

在購并形式上也將越來越呈現(xiàn)多樣性。如全資現(xiàn)金收購、控股收購、股權(quán)互換等等。而收購重組后，可根據(jù)情況采取成立子公司、控股銀行、成立分支機構(gòu)以及在同城市設(shè)有機構(gòu)時的吸收整編等多種靈活的形式。

目前，除了已進行的收購規(guī)模較小的城市信用社外，我們還沒有更多的案例可循。因此，我們無法準(zhǔn)確預(yù)測可能會遇到的問題。但是，仍然可以肯定，購并重組將帶來一系列前所未有的新課題。這些問題包括：

1.購并審批程序問題。由于金融業(yè)購并尚缺乏經(jīng)驗，監(jiān)管當(dāng)局采取了比較謹慎的態(tài)度，審批程序視同于設(shè)立分支機構(gòu)，復(fù)雜而時間漫長，這對購并雙方的經(jīng)營都會構(gòu)成一些影響。而國外的購并審批主要側(cè)重于看是否會構(gòu)成壟斷，影響自由競爭。只要不構(gòu)成壟斷，批準(zhǔn)程序非?？旖?。因此，應(yīng)制定統(tǒng)一的金融機構(gòu)收購兼并條例，簡化程序，依法審批。

2.資本金問題。現(xiàn)在的辦法是按照新設(shè)立機構(gòu)的方式，要求按被并購機構(gòu)的等級，撥付實收資本金。分行級至少一個億，異地支行5000萬元，這對購并的積極性造成了一定影響。特別是對于全國性銀行之間的購并，按這一辦法將無法進行。對此，能否采取更靈活的政策，是一個值得的問題。

3.購并價格的確定問題。由于被并購對象大多不是上市公司，因此，企業(yè)的價值很難判斷?，F(xiàn)在一般采取凈資產(chǎn)收購方式。經(jīng)過清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估，確定被收購企業(yè)的凈資產(chǎn)，然后按五級分類提足風(fēng)險準(zhǔn)備金后，收購價格。這對收購單位來說是一種最劃算的方式，因為按這一標(biāo)準(zhǔn)，被收購企業(yè)凈資產(chǎn)大大縮水，甚至?xí)霈F(xiàn)負值。然而，在實際中往往會遇到被收購單位股東的反對。而在西方國家，企業(yè)的價格則主要看盈利能力，根據(jù)對企業(yè)盈利前景的估計，經(jīng)協(xié)商達成一致價格。常用的定價包括市場法和收益現(xiàn)值法，預(yù)計這些方法在今后規(guī)范的購并活動中都可能出現(xiàn)。

4.人員處置安排問題。這是購并中比較棘手的難題。一般來說，如果被購并企業(yè)人員較少，素質(zhì)較高，采取成建制接收方式即可，但被購并企業(yè)往往存在冗員，不得不采取裁員方式，這時，若處置不當(dāng)就會影響購并的成敗。西方國家銀行在購并時，支付價款中相當(dāng)部分用于支付員工遣散費，對此可資借鑒。

5.地方政府利益問題。在我國，一個非常特殊的情況是，地方政府往往是城市商業(yè)銀行和城市信用社的大股東，收購?fù)|及其既得利益，不僅影響收益和稅收，而且，地方政府還擁有很強的控制權(quán)和干預(yù)貸款等“隱性利益”，所以，與國外不同的是，地方政府在購并過程中將作為談判一方，起到至關(guān)重要的作用，其態(tài)度往往具有決定性。如何給其適當(dāng)?shù)难a償，征得其同意，并繼續(xù)對新成立的分支機構(gòu)給予支持，是收購銀行必須解決的現(xiàn)實問題。

6.企業(yè)文化的磨合問題。購并與設(shè)立分支機構(gòu)不同，雙方都有自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，如何整合兩者的企業(yè)文化，減少兩種文化之間的沖突和磨擦，是決定購并后效果優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。

篇3

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 理財產(chǎn)品 發(fā)展趨勢

一、國內(nèi)理財業(yè)務(wù)市場現(xiàn)狀

自2004年監(jiān)管部門頒布《商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)管理暫行辦法》以來，國內(nèi)商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，成為商業(yè)銀行一項重要的新興業(yè)務(wù)。2011年上半年銀行理財產(chǎn)品發(fā)行數(shù)量達到10239款，與2010年同期相比增加101.95%；發(fā)行規(guī)模達8.51萬億元，超過了去年全年的7.05萬億元，呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長。

根據(jù)“十二五”規(guī)劃，到2015年，我國居民收入預(yù)期年均增長7%以上，人均GDP有望達到4萬元左右，中等收入群體占比將持續(xù)擴大，理財業(yè)務(wù)潛在受眾將更加豐富。同時，在實際利率水平偏低的情況下，居民的投資理財意愿也在不斷加強，根據(jù)人民銀行公布的季度儲戶問卷調(diào)查報告顯示，自2010年4季度以來，城鎮(zhèn)居民中“偏好投資”的人群比例已逐步超過了“偏好儲蓄”的人群比例，理財正在居民資產(chǎn)配置中不斷提升占比。在各方因素的共同作用下，我國商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)未來的發(fā)展空間非常廣闊，未來的理財市場仍將是一個高速發(fā)展的市場。

二、商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢分析

（一）市場監(jiān)管日益加強，保證業(yè)務(wù)健康持續(xù)發(fā)展

2011年上半年以來，中國銀監(jiān)會陸續(xù)了“規(guī)范銀信理財合作”、“理財產(chǎn)品銷售管理辦法”等與銀行理財業(yè)務(wù)相關(guān)的規(guī)范性文件，未來監(jiān)管部門對商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的監(jiān)管力度仍將不斷加強。主要原因在于：一是理財業(yè)務(wù)風(fēng)險控制機制相對復(fù)雜，理財資金的投向不斷多元化，客戶面臨的投資風(fēng)險往往比傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險更大。二是對商業(yè)銀行包含理財業(yè)務(wù)在內(nèi)的表外業(yè)務(wù)進行監(jiān)管是今后國際金融監(jiān)管的重要發(fā)展趨勢。新巴塞爾協(xié)議第二支柱補充建議要求商業(yè)銀行將所有表外實體所承擔(dān)的風(fēng)險納入資本評估的范圍，國內(nèi)監(jiān)管部門已經(jīng)出臺相關(guān)文件，要求商業(yè)銀行將之前的銀信理財合作業(yè)務(wù)中所有表外資產(chǎn)在兩年內(nèi)全部轉(zhuǎn)入表內(nèi)，并按150%的撥備覆蓋率計提撥備。這些監(jiān)管措施的實施從源頭上保證了理財市場能夠平穩(wěn)有序健康的發(fā)展。

（二）從產(chǎn)品推介到財富管理，回歸理財業(yè)務(wù)本質(zhì)

理財業(yè)務(wù)的本質(zhì)是商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)的延伸，是為客戶提供財富管理的服務(wù)，它應(yīng)該根據(jù)客戶的需求及財務(wù)狀況來為客戶制定長遠的財富管理策略并協(xié)助實施。從國際成熟經(jīng)驗來看，財富管理往往是覆蓋一個人生命周期的不同階段，而目前國內(nèi)銀行理財業(yè)務(wù)主要還是局限在產(chǎn)品開發(fā)和推介環(huán)節(jié)，組織網(wǎng)點渠道進行產(chǎn)品介紹、宣傳及銷售工作，顧問服務(wù)發(fā)展相對緩慢。在未來的發(fā)展中，商業(yè)銀行面對同業(yè)競爭的關(guān)鍵在于提升服務(wù)的內(nèi)涵。各家商業(yè)銀行應(yīng)強化自身全面金融服務(wù)的優(yōu)勢，全方位地提升服務(wù)水平，以分析客戶需求為導(dǎo)向進行理財產(chǎn)品設(shè)計，抓住服務(wù)重點，凸顯財富管理的服務(wù)內(nèi)涵。

（三）以客戶為中心，塑造理財服務(wù)品牌

理財產(chǎn)品和商品一樣，通過打造品牌可以有效區(qū)分同類產(chǎn)品，在投資者中形成一定的品牌偏好。但目前各商業(yè)銀行對理財品牌建設(shè)普遍缺乏較為系統(tǒng)的定位和整體策劃，理財品牌和企業(yè)文化缺乏較為深度的結(jié)合，各個理財品牌之間的關(guān)聯(lián)性也不強，缺乏內(nèi)在邏輯聯(lián)系，不利于理財品牌整體形象的塑造。商業(yè)銀行理財品牌建設(shè)主要是平鋪展開，在一級品牌之下缺乏子品牌開發(fā)，大多沒有形成樹狀品牌梯次，在一級理財品牌既定的情況下，理財品牌缺乏縱深變化，品牌形象顯得較為單一。

未來各商業(yè)銀行品牌建設(shè)可著力于企業(yè)價值和品牌價值相互帶動，塑造商業(yè)銀行的整體品牌形象，同時需更加突出以客戶為中心的戰(zhàn)略。品牌的選擇以至名稱的確定都應(yīng)該考慮投資者的偏好，形成品牌體系，根據(jù)理財產(chǎn)品特色進行其他子品牌系列開發(fā)，并為產(chǎn)品創(chuàng)新預(yù)留充分的品牌擴充空間。

（四）培養(yǎng)專業(yè)團隊，提供個性化服務(wù)

專業(yè)化人才是銀行理財業(yè)務(wù)發(fā)展的前提。未來商業(yè)銀行理財市場競爭的加劇，為客戶理財提供了更多選擇。一家銀行想在金融理財領(lǐng)域始終保持領(lǐng)先地位，歸根到底還是要靠優(yōu)秀的專業(yè)團隊。通過打造專業(yè)的理財產(chǎn)品設(shè)計、運營隊伍，依靠理財經(jīng)理的專業(yè)優(yōu)勢，主動為客戶提供優(yōu)質(zhì)的個性化服務(wù)，正成為商業(yè)銀行吸引理財客戶的重要手段。未來國內(nèi)商業(yè)銀行也將會不斷吸納和培養(yǎng)產(chǎn)品研發(fā)、銷售團隊，為擴大理財市場份額提供專業(yè)化支撐。

（五）研發(fā)差異化產(chǎn)品，避免無序競爭

理財業(yè)務(wù)發(fā)展初期，商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的主要發(fā)展都集中在發(fā)行數(shù)量及發(fā)行規(guī)模的擴張方面，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象明顯。隨著競爭的加劇，產(chǎn)品差異化的發(fā)展步伐將越來越快。一是產(chǎn)品期限設(shè)計日趨靈活，長短期限搭配產(chǎn)品、無固定期限產(chǎn)品被不斷研發(fā)并推向市場。二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計更趨于精細化，累進收益型產(chǎn)品、收益率分級產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)化投資產(chǎn)品日益增多。三是投向多元化，盡管信貸類資產(chǎn)從長期看來仍然會是理財投資的領(lǐng)域，但隨著銀信合作相關(guān)文件的規(guī)范，其占比必將逐漸減少，更多的理財資金將參與到資本市場的資金運作之中。四是中長期理財產(chǎn)品將逐漸浮出水面。目前市場上理財產(chǎn)品多為中短期產(chǎn)品，未來隨著養(yǎng)老、教育兩大產(chǎn)業(yè)的重要性日益提升，基金模式運作的中長期理財產(chǎn)品將逐漸增多，充分滿足居民養(yǎng)老、教育的資金需求。

（六）細分服務(wù)渠道，培養(yǎng)理財客戶

目前商業(yè)銀行理財在服務(wù)渠道的劃分上不甚明朗，多數(shù)還是依靠產(chǎn)品起點金額來簡單加以區(qū)分。隨著市場競爭的深化，商業(yè)銀行可將理財市場的客戶分為三個主要類型，一是普通客戶，隨著電子渠道客戶覆蓋面的不斷增長，更多的普通客戶可以通過便捷的方式參與到理財產(chǎn)品市場之中。二是中端客戶，商業(yè)銀行可通過財富管理中心等專門的渠道為此類較高資產(chǎn)凈值的客戶提供專業(yè)理財服務(wù)。三是高端客戶，商業(yè)銀行可通過私人銀行渠道為其提供“一對一”個性化理財產(chǎn)品定制服務(wù)。

（七）整合各類金融機構(gòu)理財產(chǎn)品，組建綜合理財業(yè)務(wù)平臺

1、證券公司的理財業(yè)務(wù)

證券公司的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)包括：定向資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、集合資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和專項資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。定向資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)主要面向單一客戶；集合資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)則是面向多個客戶，分為限定性集合計劃和非限定性集合計劃；專項資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)專指證券公司為客戶辦理特定目的的專項資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

2、信托公司的理財業(yè)務(wù)

自從2002年上海愛建信托的上海外環(huán)隧道項目集合資金信托作為全國第一只集合資金信托計劃開始發(fā)售以來，信托理財業(yè)務(wù)得到了長足的發(fā)展。信托公司可以開展資金信托和財產(chǎn)信托業(yè)務(wù)，目前較為活躍的是集合資金信托業(yè)務(wù)。信托計劃只能對特定客戶銷售，信托計劃的資金實行保管制，非現(xiàn)金類信托財產(chǎn)可約定第三方保管。

3、基金公司的理財業(yè)務(wù)

基金管理公司的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)包括公募基金管理和特定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，其中，專戶理財業(yè)務(wù)又分為一對一和一對多專戶理財。目前，所有基金管理公司均可以從事公募基金管理業(yè)務(wù)，部分符合條件的基金管理公司同時還可以開展專戶理財業(yè)務(wù)。

4、保險公司的理財業(yè)務(wù)

在投資范圍上，保險公司理財產(chǎn)品可以投資于債券、基金、股票等金融工具，投資范圍較為廣泛。

銀行理財與這四類理財產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢明顯。從已經(jīng)發(fā)行的理財產(chǎn)品看，幾乎都是這幾類投資產(chǎn)品的組合，雖然不同理財機構(gòu)的側(cè)重不同，但還是有很強的相似性，而且期限安排上有趨同性。近年來，隨著競爭的日趨激烈，各類理財機構(gòu)在開拓理財產(chǎn)品時會過多地倚重營銷手段，忽視了對業(yè)務(wù)本身的多樣化、專業(yè)化追求以及理財業(yè)務(wù)以客戶需求為導(dǎo)向的根本。

綜上四方面，未來的理財業(yè)務(wù)市場上，各類金融機構(gòu)應(yīng)該回歸客戶需求的本質(zhì)，各類產(chǎn)品可以在期限、投向、收益分配方式等各方面形成良好的結(jié)合關(guān)系。從具體操作層面來說，商業(yè)銀行可充分利用自身的網(wǎng)絡(luò)渠道及業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢，牽頭組建綜合理財業(yè)務(wù)平臺，引入各類金融機構(gòu)，在不同的時期、為不同的客戶，根據(jù)其不同的投資偏好及需求，匹配不同的產(chǎn)品，將綜合理財業(yè)務(wù)平臺不斷做大做強。

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④黃劍平，胡敏．論商業(yè)銀行理財產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢[J]．現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（19）

篇4

面對全球金融危機的沖擊以及金融危機對實體經(jīng)濟和社會生活深度影響的逐步顯現(xiàn)，面對中國政府、理論界、實務(wù)界對金融體制、監(jiān)管體制、商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制的反思，中國的商業(yè)銀行既承擔(dān)著支持經(jīng)濟振興、結(jié)構(gòu)調(diào)整、擴大內(nèi)需的任務(wù)，同時，也承擔(dān)著對行業(yè)自身檢討、改革和發(fā)展的重任。

經(jīng)營模式趨于多樣化

經(jīng)過金融危機的檢討，盡管中國的商業(yè)銀行綜合經(jīng)營仍然面臨缺乏精通銀行運作模式，還沒有建立適應(yīng)綜合經(jīng)營的人才使用和管理機制，也沒有與銀行綜合化經(jīng)營發(fā)展相適應(yīng)的激勵機制和收入分配機制，內(nèi)控體系還不盡嚴密，風(fēng)險控制能力相對較弱，但通過綜合經(jīng)營實現(xiàn)經(jīng)營模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型仍然是中國商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

世界性金融危機不會否定或延緩中國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的步伐，2009年也將是中國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營加快推進的一年，但商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營模式將呈現(xiàn)出多樣化的趨勢，除了傳統(tǒng)的金融控股公司模式以外，商業(yè)銀行的全能銀行模式也將成為一種探索和探討的模式，而在兩種傳統(tǒng)的綜合經(jīng)營模式之外，部分綜合經(jīng)營也將不斷出現(xiàn)。

商業(yè)銀行綜合經(jīng)營模式的多樣化選擇，不僅僅是對商業(yè)銀行自身經(jīng)營管理的巨大挑戰(zhàn)，同時也是對監(jiān)管體制的重大挑戰(zhàn)：一是風(fēng)險控制監(jiān)控和監(jiān)管“防火墻”的建立。如何在進行綜合化經(jīng)營過程中，提高商業(yè)銀行自身的內(nèi)控水平和風(fēng)險控制能力，如何在商業(yè)銀行與證券、保險、信托、基金、租賃等母子公司及子公司之間建立“防火墻”制度、有效隔離風(fēng)險的積聚和放大，是監(jiān)管體制設(shè)計的最大挑戰(zhàn)和要素。二是綜合性產(chǎn)品的監(jiān)管挑戰(zhàn)。隨著銀行、證券、保險、租賃信托等業(yè)務(wù)的兼容和融合，對各業(yè)務(wù)內(nèi)部和各產(chǎn)品之間構(gòu)建獨立、權(quán)威性的風(fēng)險監(jiān)督、評價管理體系要有足夠清醒的認識和健全的監(jiān)管手段和方式。三是監(jiān)管的協(xié)調(diào)性挑戰(zhàn)。各監(jiān)管部門之間如何構(gòu)建有效的溝通渠道和明確的責(zé)任劃分，以實現(xiàn)對風(fēng)險的有效監(jiān)管。

金融創(chuàng)新重歸理性

創(chuàng)新一直被認為是商業(yè)銀行發(fā)展的持續(xù)和原始動力。這次金融危機的原因之一是以美國為首的金融機構(gòu)創(chuàng)新過度所致。中國一直被認為創(chuàng)新不足。事實上，中國商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新一直存在著過度和不足并存的問題。

整體而言表現(xiàn)為行業(yè)創(chuàng)新不足，但在具體商業(yè)銀行和部分業(yè)務(wù)也存在著創(chuàng)新過度的問題，表現(xiàn)為表外業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴張中的業(yè)務(wù)創(chuàng)新風(fēng)險累積，一些業(yè)務(wù)以創(chuàng)新的名義和方式牟取高利或是繞過相關(guān)規(guī)定，伴隨信貸規(guī)?？刂茖?dǎo)致的信貸資源稀缺，商業(yè)銀行通過與資產(chǎn)業(yè)務(wù)高度相關(guān)的貸款承諾、財務(wù)顧問等實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入增長迅速。

有的銀行將貸款承諾、財務(wù)顧問等業(yè)務(wù)作為發(fā)放貸款的先決條件，變相提高貸款利率；有的銀行將信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、信貸資產(chǎn)信托化和委托貸款作為騰挪和逃避貸款規(guī)模的手段，有的理財產(chǎn)品是變相讓利，有的理財產(chǎn)品片面夸大收益而淡化風(fēng)險。有的銀行創(chuàng)新概念化，善于營造一些誰也不明白甚至也說不清楚的概念，有的熱衷于借用國外一些銀行的概念，而缺乏對概念的理解。

通過反思金融危機，2009年中國商業(yè)銀行的創(chuàng)新可能會回歸理性，即所有的金融創(chuàng)新包括體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新都以風(fēng)險的有效控制為前提，充分提示和揭示風(fēng)險，慎重地制定業(yè)務(wù)風(fēng)險政策，使風(fēng)險程度處于可控的狀態(tài)。特別是會更加注重資本充足率風(fēng)險，拓展和完善資本有效補充機制，使資本充足率逐步提高，并根據(jù)不同銀行的風(fēng)險取向確定不同的資本充足率；提高風(fēng)險的識別能力，建立完整、科學(xué)的風(fēng)險測量方法，應(yīng)用完整科學(xué)的風(fēng)險監(jiān)控工具，科學(xué)制定風(fēng)險控制參數(shù)。

修正單純利潤最大化目標(biāo)

利潤最大化一直是西方金融機構(gòu)的經(jīng)營管理目標(biāo)，中國商業(yè)銀行特別是上市銀行也越來越注重利潤的最大化。這次金融危機讓我們看到，利潤最大化確定的以短期利潤為主的激勵機制和以高杠桿率牟取暴利的經(jīng)營模式為這次金融危機埋下了禍根，其病態(tài)的盈利創(chuàng)新與惡性競爭造成了系統(tǒng)性風(fēng)險，在金融機構(gòu)內(nèi)部出現(xiàn)的精英至上主義，只追求業(yè)務(wù)量和高利潤而不顧風(fēng)險都直接或間接導(dǎo)致了這次金融危機。而利潤最大化在中國的商業(yè)銀行中也同樣或多或少存在，有的銀行一味強調(diào)貸款利率的上浮比率，以得到較高的盈利能力，忽視貸款對象的質(zhì)量和貸款質(zhì)量；有的銀行將存貸比運用到極致，從而有可能導(dǎo)致流動性困難。

今后商業(yè)銀行將需要重新評價對利潤的追逐，重新認識商業(yè)銀行安全性、流動性和效益性的統(tǒng)一，實現(xiàn)四大戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：

一是經(jīng)營管理戰(zhàn)略由突出利潤轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫤惋L(fēng)險對立統(tǒng)一轉(zhuǎn)變，要更加注重長期生存和發(fā)展能力。把風(fēng)險與收益統(tǒng)一考慮，同時設(shè)置一些中間性指標(biāo)，如資本量目標(biāo)、風(fēng)險指標(biāo)、安全性度量、流動性考慮等。二是增加資本的戰(zhàn)略更加全方位，要更注重整體資本實力和經(jīng)營效益的提高。三是要更加關(guān)注商業(yè)銀行的安全性，商業(yè)銀行要始終將安全性放在第一位，并實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展向銀行的業(yè)務(wù)綜合化、多功能化與專業(yè)化業(yè)務(wù)體系并存轉(zhuǎn)變。四是銀行的戰(zhàn)略向更加注意銀行綜合經(jīng)濟實力的提高與銀行發(fā)展中的對立統(tǒng)一轉(zhuǎn)變，提高銀行的綜合實力與對外信譽，增大無形資產(chǎn)，實現(xiàn)銀行的理性經(jīng)營。

對外投資提速且慎重

由于資本、資金實力的增強，特別是創(chuàng)新沖動下代客外匯交易、代客外匯理財、以及進入國際市場的渴望，中國商業(yè)銀行加大了對外投資的步伐，無論數(shù)量還是頻率都大大加強。目前，中國銀行業(yè)在美國、日本、英國、德國、澳大利亞等29個國家和地區(qū)設(shè)立60家分支機構(gòu)，海外機構(gòu)的總資產(chǎn)2674億美元。同時還有相當(dāng)數(shù)量的對外債券投資，據(jù)報道，中國主要銀行業(yè)金融機構(gòu)境外證券投資總額為近1600億美元。

而我們對國外金融機構(gòu)股權(quán)投資增加的幅度更快。在對外投資過程中，大小銀行都有對外投資的沖動，招商銀行收購香港永隆銀行、民生銀行投資美國聯(lián)合銀行控股公司等；并且對外投資過于相信四大評級機構(gòu)的評級，而四大評級機構(gòu)對美國及相關(guān)國家評級偏高，這是值得警惕的。目前風(fēng)險程度較高的非政府類債券、資產(chǎn)證券化品種比重過大，過于相信西方大金融機構(gòu)的信譽、實力和風(fēng)險控制能力。而對歐美金融機構(gòu)所做的金融衍生產(chǎn)品缺乏風(fēng)險認識，有可能因交易對手破產(chǎn)或違約而引發(fā)風(fēng)險，也有可能因歐美金融機構(gòu)構(gòu)造的陷阱造成損失。

2009年，面對美國、歐洲等發(fā)達國家的金融危機，中國銀行也面臨前所未有的對外投資機會，因此，不少商業(yè)銀行也許會抓住這一時機加快對外投資步伐，包括對國外銀行的投資和其它金融機構(gòu)的投資。但同時，由于金融危機給我們海外投資的教訓(xùn)和損失，中國商業(yè)銀行對外投資也將更加審慎，特別是對外債券投資的選擇需要更加注重低風(fēng)險。

并購重組進一步加劇

商業(yè)銀行對企業(yè)并購業(yè)務(wù)的信貸支持力度將加大。根據(jù)國家對擴大內(nèi)需政策的要求，銀監(jiān)會先后出臺了《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》，支持符合條件的商業(yè)銀行開展并購貸款業(yè)務(wù)，加大對小企業(yè)金融支持力度及涉農(nóng)信貸投入力度，鼓勵企業(yè)實施貸款重組，支持信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓。

篇5

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 會計運營 發(fā)展趨勢

一、我國商業(yè)銀行會計運營發(fā)展背景

當(dāng)前，我國金融改革已經(jīng)步入了縱向發(fā)展的階段，客戶的要求也是日益增多。與此同時，信息技術(shù)的改革也在快速進行中，金融行業(yè)所面對的競爭壓力也在不斷的增加，我國商業(yè)銀行所面對的市場競爭壓力可謂是前所未有的。面對如此嚴峻的競爭市場，商業(yè)銀行要想適應(yīng)市場需求、環(huán)境的轉(zhuǎn)變以及競爭態(tài)勢的變化，就必須找到一條全新的管理運營模式。要想在市場中占據(jù)較大的市場份額就必須尋求新的利潤增長點。其關(guān)鍵之處就在于建立以市場需求為核心，組織并整合各類的相關(guān)資源，進一步改造流程的業(yè)務(wù)運營體系。在20世紀(jì)80年代時，我國就已經(jīng)開始對于國際大銀行進行流程的再造，并且在再改造的過程中有效提高了商業(yè)銀行的業(yè)績和服務(wù)質(zhì)量。

二、我國商業(yè)銀行會計運營的發(fā)展特點

（一）集中化

會計業(yè)務(wù)集中處理，是指以統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺為依托，區(qū)別于傳統(tǒng)的網(wǎng)點分散處理模式，由業(yè)務(wù)處理中心采取跨網(wǎng)點、跨地區(qū)集中處理業(yè)務(wù)的組織模式。其原理是依托網(wǎng)絡(luò)通信、影像傳輸?shù)燃夹g(shù)，以影像處理代替原始單據(jù)處理，通過對會計業(yè)務(wù)流程涉及的各個環(huán)節(jié)進行有效分割及分離處理，將各種非柜面業(yè)務(wù)、通過柜面但無需及時辦理的業(yè)務(wù)、操作風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)、可集中處理的業(yè)務(wù)，通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、流程化的業(yè)務(wù)處理方式來實現(xiàn)集中處理。

（二）工廠化

隨著商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型，銀行的會計運營工作不僅僅要為業(yè)務(wù)發(fā)展提供強有力的后臺支撐和保障，還要能夠為銀行創(chuàng)造收入，成為銀行實現(xiàn)利潤的源泉。所以，商業(yè)銀行應(yīng)重新考慮其運營模式，實現(xiàn)前后臺的分離，將復(fù)雜工作放在后臺，簡化前臺操作，來提高整體的客戶滿意度。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，商業(yè)銀行應(yīng)致力于建立像工廠一樣的生產(chǎn)運行體系，通過專業(yè)化的技術(shù)、流水線式的作業(yè)方式、嚴格的成本控制，成為向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和增值服務(wù)的保證。

（三）外包化

業(yè)務(wù)外包將組織內(nèi)的再造推向了組織間的再造。商業(yè)銀行可以通過對銀行流程的重構(gòu)，將非核心業(yè)務(wù)或流程剝離出來，對于一些重復(fù)性的、操作程序化和簡單化、風(fēng)險可控的營運業(yè)務(wù)，在明確作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任的基礎(chǔ)上，委托給服務(wù)供應(yīng)商，由其組織人員按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和流程作業(yè)并承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任。通過把業(yè)務(wù)外包給比自身更有效、更經(jīng)濟、更專業(yè)的服務(wù)商，商業(yè)銀行實現(xiàn)了發(fā)揮比較優(yōu)勢、節(jié)約運營成本、提高生產(chǎn)力的目標(biāo)。從未來發(fā)展趨勢看，商業(yè)銀行會計外包業(yè)務(wù)將會逐步涵蓋影像信息采集、會計檔案整理與集中保管、對賬單制作與傳遞、會計資料運送、現(xiàn)金清分整點、后臺信息錄入等業(yè)務(wù)。

三、我國商業(yè)銀行會計運營工作的現(xiàn)實思考

（一）構(gòu)筑以客戶為中心的業(yè)務(wù)處理流程

客戶關(guān)系管理簡稱為CRM，主要指的是企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再改造過程中，對業(yè)務(wù)流程的重組主要以客戶為中心。這種新的經(jīng)營戰(zhàn)略對于我國商業(yè)銀行的會計運營具有極為重要的意義。建立以服務(wù)為向?qū)?，以客戶為中心的?jīng)營戰(zhàn)略能夠幫助商業(yè)銀行擺脫傳統(tǒng)的運營模式，形成新的核心競爭力。對于傳統(tǒng)的商業(yè)銀行會計運營工作來說，主要是以記賬作為流程的起點，以記賬平衡作為終點，確保整個賬務(wù)流程的順利即可。但是這顯然不適用于現(xiàn)在的商業(yè)銀行會計運營模式?，F(xiàn)在的會計業(yè)務(wù)處理流程有著更高的要求，必須將對客戶需求的分析放在首要位置，再憑借市場作為向?qū)?，從而更好的深入研究與分析客戶的要求。另一方面，商業(yè)銀行不僅要對產(chǎn)品的集成和流程環(huán)節(jié)進行整合，還要將客戶需求擴大到業(yè)務(wù)處理過程中的每個環(huán)節(jié)上。只有這樣做，才能夠確保每個業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)都是緊緊圍繞客戶開展的。此外，對于業(yè)務(wù)流程及手續(xù)的簡化也能夠提升對客戶的服務(wù)水平，通過簡化業(yè)務(wù)流程，可以大大算縮短客戶進行業(yè)務(wù)操作的時間，從而為客戶節(jié)約時間、提升效率，真正做到以客戶為中心的會計運營體系。

（二）進一步推進前后臺業(yè)務(wù)的分離

在整個業(yè)務(wù)流程運營過程中，前臺柜員所承擔(dān)的責(zé)任主要是直接與客戶進行交流。因此，商業(yè)銀行的社會形象以及市場競爭力從很大程度上都是由前臺柜員的服務(wù)質(zhì)量所決定的。此外，為了給客戶提供更大的方便和效率，還必須加強會計業(yè)務(wù)的后臺運營管理。只有對各種業(yè)務(wù)進行充分的梳理，特別是將前后臺的標(biāo)準(zhǔn)進行分離，才能降低對于風(fēng)險的控制難度。具體可以通過在集中過程中，著重強調(diào)整體流程的全局最大化，盡可能的實現(xiàn)每個環(huán)節(jié)的利益最大化。

（三）不斷完善風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警體系

在業(yè)務(wù)流程改造完成之后，賬務(wù)處理系統(tǒng)從大程度上保障著每一筆業(yè)務(wù)的連續(xù)性、安全性以及穩(wěn)定性。但是，如果賬務(wù)處理系統(tǒng)一旦出現(xiàn)了運轉(zhuǎn)困難等問題，而又無法得到及時的解決時，就會造成一系列非常嚴重的后果。因此，為了避免上述問題的發(fā)生，就應(yīng)該建立起一個完善的運營風(fēng)險管理預(yù)警體系。只有這樣，才能保證在今后財務(wù)處理系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，其保障體系依然能夠正常的運轉(zhuǎn)，從而將損失及不良影響降到最低。

四、總結(jié)

總之，我國商業(yè)銀行要持續(xù)提升競爭能力，就必須不斷打破既定的經(jīng)營模式，實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變，不斷再造業(yè)務(wù)流程，走集約化發(fā)展的道路。在這種潮流的影響下，銀行會計管理運營工作從核算體系、組織體系、控制體系各方面將發(fā)生深刻的變革。因此，商業(yè)銀行會計運營工作應(yīng)建立“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)從分散處理到集約化運營、從單純重視運營保障到推動經(jīng)營與參與決策并重、從側(cè)重核算管理到強化流程管理的深刻轉(zhuǎn)變。

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篇6

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)金融服務(wù)；動態(tài)演進；后發(fā)優(yōu)勢；城商行

中圖分類號：F830 文獻標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）05-0056-04

一、中小企業(yè)需求的變化助推商業(yè)銀行金融服務(wù)創(chuàng)新

施米克勒（Schmookler，1996）指出，需求的變化是影響金融服務(wù)創(chuàng)新的最重要因素。中小企業(yè)的快速成長以及企業(yè)財富的積累為商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務(wù)提供了發(fā)展機遇，不斷提升的、多樣化的金融服務(wù)需求則對商業(yè)銀行的中小企業(yè)金融服務(wù)提出了更高要求。

中小企業(yè)金融服務(wù)需求不再僅僅滿足于一般企業(yè)貸款或個人貸款，日常經(jīng)營產(chǎn)生的閑置資金的保值增值，成為中小企業(yè)資金管理及投資理財業(yè)務(wù)的重要關(guān)注點；風(fēng)險已經(jīng)成為中小企業(yè)日常業(yè)務(wù)處理中不可或缺的一部分，包括人壽保險、財產(chǎn)保險等在內(nèi)的保險服務(wù)成為中小企業(yè)及其股東、董事等相關(guān)人員的重要服務(wù)需求；企業(yè)日常信用交易中產(chǎn)生的應(yīng)收賬款、商業(yè)票據(jù)的管理服務(wù)，以及企業(yè)賬款核對、未償還賬款提示、票據(jù)處理等收賬服務(wù)成為商業(yè)銀行發(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù)的又一重要方向；同時，創(chuàng)新產(chǎn)品功能，為中小企業(yè)融資節(jié)省財務(wù)成本是商業(yè)銀行進一步完善中小企業(yè)融資服務(wù)的重要著力點。此外，更加便利的立體結(jié)算渠道服務(wù)、更加人性化的信息咨詢及財務(wù)顧問服務(wù)、以及針對中小企業(yè)上市需求的投資銀行服務(wù)等，都將成為商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務(wù)升級與轉(zhuǎn)型的重要方向。

二、基于動態(tài)演進及后發(fā)優(yōu)勢視角的城商行金融服務(wù)創(chuàng)新分析

（一）城商行中小企業(yè)金融服務(wù)創(chuàng)新的外部推動力：大型商業(yè)銀行的先發(fā)優(yōu)勢

費力姆和懷特（Frame和White，2004）的研究表明，金融服務(wù)創(chuàng)新的成功取決于能否比競爭對手更好地滿足顧客需求。國有銀行及股份制商業(yè)銀行憑借其國際化的經(jīng)營視角，人力資源、信息及科技資源等先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)在中小企業(yè)綜合金融服務(wù)發(fā)展上取得一定成就，而國內(nèi)部分領(lǐng)先城市商業(yè)銀行也在模仿創(chuàng)新中向綜合化中小企業(yè)金融服務(wù)商發(fā)展。大型商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡、領(lǐng)先城商行的發(fā)展趨勢成為其他城市商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務(wù)轉(zhuǎn)型的重要推動力。提供信貸服務(wù)這種單一金融服務(wù)不但無法滿足中小企業(yè)多樣化的金融服務(wù)需求，而且在客戶維持與爭取上將處于被動地位。大型商業(yè)銀行中小企業(yè)營銷將在很大程度上侵蝕城商行的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶，而且其多樣化的金融服務(wù)在更好地滿足中小企業(yè)金融需求的同時還將大大提升中小企業(yè)客戶的忠誠度。

（二）城商行中小企業(yè)金融服務(wù)發(fā)展研判：動態(tài)演進的銀行業(yè)金融服務(wù)變革分析

銀行業(yè)金融服務(wù)的變革以其獨特的魔力影響著城市商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的諸多領(lǐng)域，而對其服務(wù)變革的分析也強烈地改變了關(guān)于城市商業(yè)銀行增長途徑、發(fā)展戰(zhàn)略、政策制訂等方面的思維方式。當(dāng)前公司銀行金融服務(wù)正在從過去為企業(yè)提供基本的存貸款及支付結(jié)算業(yè)務(wù)，向整合傳統(tǒng)服務(wù)，以現(xiàn)金管理為代表的高級財務(wù)管理服務(wù)，及基于資本市場的投資、融資、證券承銷等新型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。如何充分利用銀行業(yè)金融服務(wù)演進帶來的巨大挑戰(zhàn)和契機，把握金融服務(wù)技術(shù)趕超的機會窗口，是擺在我國眾多中小城商行面前的關(guān)鍵問題。銀行業(yè)金融服務(wù)的動態(tài)演進，正在強烈地影響著城商行金融服務(wù)技術(shù)趕超的模式和成功的可能性。

（三）城商行中小企業(yè)金融服務(wù)創(chuàng)新的可能性：后發(fā)優(yōu)勢

國家發(fā)展動態(tài)演進中的后發(fā)優(yōu)勢理論為我們提供了一個分析框架。韋爾默朗（Vermeulen，2005）指出，在競爭對手產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上進行改進和優(yōu)化的、差異極微的產(chǎn)品形式成為新金融服務(wù)擴散的主要形式。而金融服務(wù)的無形性及其力求簡便易用的特征，使金融服務(wù)較易被模仿（何德旭、張雪蘭，2009）。中小城商行可以利用大型商業(yè)銀行業(yè)已建立起來的金融服務(wù)技術(shù)、管理模式和市場經(jīng)驗，更快地改進金融服務(wù)投入要素的質(zhì)量和促進金融服務(wù)效率的提升，在減少“試錯”成本的有利條件下，實現(xiàn)中小企業(yè)金融服務(wù)的趕超。

總結(jié)眾多金融服務(wù)創(chuàng)新的理論與實踐，再結(jié)合城商行資源稟賦，我們認為，國內(nèi)城商行現(xiàn)階段的中小企業(yè)金融服務(wù)創(chuàng)新宜以模仿式金融服務(wù)趕超為主。通過學(xué)習(xí)中小企業(yè)金融服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先者（前文指出的大型商業(yè)銀行、領(lǐng)先城商行）的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新行為，汲取其成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，通過引進或購買領(lǐng)先者的金融服務(wù)技術(shù)，再加以消化、吸收，結(jié)合自身資源稟賦及區(qū)域經(jīng)濟和中小企業(yè)發(fā)展實際，進行改進完善，最終推出適合區(qū)域中小企業(yè)發(fā)展需要的創(chuàng)新金融服務(wù)，滿足區(qū)域中小企業(yè)不斷演進、提升的金融服務(wù)需求。

（四）“跟隨型”為主向兼具“領(lǐng)先型”創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變：定標(biāo)——比超

然而，模仿式金融創(chuàng)新僅僅是中小城商行金融服務(wù)或產(chǎn)品體系完善的初級階段，其最終目的在于通過對已有金融服務(wù)和產(chǎn)品的消化、吸收，在提升自身金融服務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計能力的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)由“跟隨型”為主向兼具“領(lǐng)先型”創(chuàng)新的金融服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)變。通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，進行重新思考和改進經(jīng)營實踐，從而創(chuàng)造自己的最佳經(jīng)營實踐，這便是在模仿創(chuàng)新基礎(chǔ)上的再創(chuàng)新，從而實現(xiàn)趕超競爭對手的競爭目的。

作為國內(nèi)目前最具創(chuàng)新活力的股份制商業(yè)銀行，招商銀行在金融服務(wù)及產(chǎn)品的創(chuàng)新方面極具這種發(fā)展特征，這種循序漸進而又不失敢為人先的創(chuàng)新戰(zhàn)略，也使其成為國內(nèi)零售業(yè)務(wù)最具競爭力的商業(yè)銀行之一。其在“一卡通”業(yè)務(wù)上的定標(biāo)——比超，為其零售業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)，通過融合更多金融服務(wù)元素、金融服務(wù)概念及對客戶價值的挖掘，招行“一卡通”實現(xiàn)了“二次創(chuàng)新”，從而確定了其在國內(nèi)商業(yè)銀行個人金融服務(wù)的領(lǐng)先地位。

三、城商行中小企業(yè)金融服務(wù)創(chuàng)新的著力點及趨勢分析

（一）起點：開發(fā)挖掘客戶價值

對客戶需求及價值的挖掘是金融服務(wù)及產(chǎn)品開發(fā)的起點。服務(wù)概念的開發(fā)，是對顧客服務(wù)需求的描述及通過相應(yīng)有形或無形的金融服務(wù)或“產(chǎn)品包”的設(shè)計來滿足顧客需求過程的總和（王，2009）。只有充分感知中小企業(yè)金融服務(wù)需求，才能創(chuàng)造出比競爭對手更好的滿足客戶需求的金融服務(wù)和產(chǎn)品。同時，中小企業(yè)客戶對金融服務(wù)需求的滿足是建立在包括核心服務(wù)及支持性金融服務(wù)兩類服務(wù)的基礎(chǔ)上的，而且需要注意的是，處于不同成長周期的中小企業(yè)客戶所需滿足的核心金融服務(wù)也是不同的。能否充分認識到這些，決定了商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務(wù)及產(chǎn)品開發(fā)與推廣的實效。

有限的資源稟賦及分類牌照監(jiān)管政策，決定了國內(nèi)中小城商行即使充分認識到中小企業(yè)金融服務(wù)需求也無法提供所有的核心服務(wù)及支持。特別是監(jiān)管政策的人為約束，一定程度上造就了未來國內(nèi)城商行金融服務(wù)發(fā)展的“馬太效應(yīng)”。以北京銀行為代表的國內(nèi)領(lǐng)先城商行豐富的資源稟賦、多樣化的金融牌照，將造就一批向綜合化中小企業(yè)金融服務(wù)提供商方向發(fā)展的城商行；而國內(nèi)大多數(shù)城商行有限的資源稟賦及金融牌照決定了集中資源投入某一項核心金融服務(wù)和產(chǎn)品、某幾項支持性金融服務(wù)和產(chǎn)品的發(fā)展模式。當(dāng)然，這種趨向集中化、專業(yè)化的發(fā)展模式也在一定程度上為其集中資源進行金融服務(wù)創(chuàng)新提供了契機，以泰隆銀行、稠州銀行等為代表的中小城商行在中小企業(yè)金融服務(wù)上的深耕細作，為其商業(yè)模式的完善提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。

因此，在一定的時期內(nèi)無法改變自身資源稟賦及監(jiān)管政策的發(fā)展環(huán)境下，通過集中金融服務(wù)領(lǐng)域、集中細分市場的專業(yè)化金融服務(wù)創(chuàng)新同樣能夠打造出精品商業(yè)銀行。國內(nèi)140多家城商行不可能都走北京銀行、上海銀行等領(lǐng)先城商行的發(fā)展道路，而以泰隆、洛陽等為代表的精品城商行的金融服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新之道則是學(xué)習(xí)的榜樣。

（二）策略：打造立體化創(chuàng)新途徑

1. 立足擔(dān)保方式的金融服務(wù)創(chuàng)新策略。過去，中小企業(yè)抵押擔(dān)保難成為中小企業(yè)融資的制約因素，而這也造就了國內(nèi)城商行立足擔(dān)保方式的融資創(chuàng)新實踐：包括動產(chǎn)質(zhì)押、存貨質(zhì)押及應(yīng)收賬款質(zhì)押等貸款擔(dān)保方式創(chuàng)新盤活了中小企業(yè)的存貨、應(yīng)收賬款等流動資產(chǎn)，為其融資提供了新途徑；而專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)的質(zhì)押則進一步解決了包括科技型企業(yè)、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)等特殊行業(yè)中小企業(yè)的融資難題，在一定程度上有力地支持了這些具有戰(zhàn)略發(fā)展意義的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此外，引進孟加拉國民銀行小額貸款中的聯(lián)保聯(lián)貸模式，則使基于社會資本及信任網(wǎng)絡(luò)的貸款模式成為國內(nèi)眾多城商行批量式開發(fā)中小企業(yè)客戶、進一步簡化貸款擔(dān)保方式的重要實踐，也進一步豐富了中小企業(yè)貸款擔(dān)保方式。這種立足于中小企業(yè)實際融資需求及中小企業(yè)自身資源稟賦的信貸服務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新，在一定時期內(nèi)為國內(nèi)城商行大規(guī)模推進中小企業(yè)金融服務(wù)、踐行城商行服務(wù)中小企業(yè)的業(yè)務(wù)和市場定位提供了良好發(fā)展機遇。

2. 立足中小企業(yè)成長周期打造綜合金融服務(wù)方案的創(chuàng)新策略。然而，立足擔(dān)保方式單方面的金融服務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新并不能完全滿足中小企業(yè)的金融服務(wù)需求，圍繞成長周期打造中小企業(yè)成長金融服務(wù)方案將成為未來金融服務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新的又一重要策略。以國內(nèi)處于領(lǐng)先地位的城商行北京銀行為例，該行所打造的在國內(nèi)具有相當(dāng)知名度的中小企業(yè)成長融資方案“小巨人”核心基本產(chǎn)品包，就是這一策略的典型代表。

“小巨人”核心基本產(chǎn)品包包括“創(chuàng)融通”、“及時予”、“騰飛寶”三種，內(nèi)含近40種金融服務(wù)和產(chǎn)品，全面滿足處于創(chuàng)業(yè)、成長、快速發(fā)展等不同時期的中小企業(yè)的融資需求。充分體現(xiàn)了立足中小企業(yè)客戶成長周期的產(chǎn)品設(shè)計特點，體現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新“以客戶為中心”的設(shè)計理念：“創(chuàng)融通”系列產(chǎn)品面向創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)，提供包括貸款、保函、銀行承兌匯票等多種融資產(chǎn)品；“及時予”系列產(chǎn)品則面向處于成長成熟階段、具有良好發(fā)展前景的中小型企業(yè)，提供包括擔(dān)保公司保證、房屋抵押、知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、信用等多樣化擔(dān)保方式的融資服務(wù)；而“騰飛寶”系列產(chǎn)品則更上一層，面向快速成長的中小型企業(yè)提供包括財務(wù)融資顧問、債務(wù)重組、上市財務(wù)顧問和并購貸款、中小企業(yè)短期融資券及集合票據(jù)等升級專屬性產(chǎn)品服務(wù)。但是，正如前面分析所指出的那樣，國內(nèi)140多家城商行不可能都象北京銀行這樣提供如此多樣化的金融服務(wù)及產(chǎn)品，因此，結(jié)合自身資源稟賦的金融產(chǎn)品開發(fā)，是城商行中小企業(yè)金融服務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新過程中始終需要緊緊把握的要點。

3. 立足特色行業(yè)開發(fā)集群金融服務(wù)方案的創(chuàng)新策略。產(chǎn)業(yè)集群是金融服務(wù)可持續(xù)發(fā)展的重要外部環(huán)境，通過細分市場、發(fā)展集群產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)是國內(nèi)城商行特色化建設(shè)的重要途徑。集群行業(yè)金融服務(wù)方案的開發(fā)不但能帶動集群客戶營銷，而且可以充分調(diào)動銀行內(nèi)部各個條線資源，在協(xié)調(diào)組織的統(tǒng)領(lǐng)下，最大化地利用行內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源為客戶提供最為優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)和產(chǎn)品。

立足集群行業(yè)的金融服務(wù)開發(fā)具有以下優(yōu)點：一是通過專業(yè)團隊批量開發(fā)集群客戶可以有效整合集群客戶金融服務(wù)需求；二是集群行業(yè)金融服務(wù)開發(fā)還能夠有效分攤金融服務(wù)及產(chǎn)品開發(fā)成本，實現(xiàn)金融服務(wù)開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟；三是集群行業(yè)金融服務(wù)的開發(fā)還能夠通過多元化的信息渠道、風(fēng)險的集中控制及專業(yè)化管理實現(xiàn)金融服務(wù)及產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險的有效管控。

國內(nèi)部分股份制商業(yè)銀行在集群行業(yè)金融服務(wù)及產(chǎn)品的開發(fā)上處于領(lǐng)先地位：以民生銀行為例，董事長董文標(biāo)提出“小微企業(yè)金融服務(wù)2.0課題”，意在通過開發(fā)專業(yè)化（具有行業(yè)特點的）金融服務(wù)及產(chǎn)品滿足集群行業(yè)客戶金融服務(wù)需求，從而實現(xiàn)批量式客戶開發(fā)與營銷，實現(xiàn)特色化發(fā)展，與之相配套的便是其在廈門、福州、泉州廣布專業(yè)（特色）支行的管理模式變革。

4. 立足功能創(chuàng)新及結(jié)構(gòu)性授信的金融服務(wù)創(chuàng)新策略。為客戶節(jié)省財務(wù)費用、交易成本是商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務(wù)質(zhì)量提升的重要切入點。隨著股份制銀行及其他大型商業(yè)銀行深入介入中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，市場競爭日趨白熱化，國內(nèi)城市商業(yè)銀行應(yīng)重視對關(guān)乎中小企業(yè)客戶貸款申請便利、還款便利、節(jié)省利息費用等功能性方面的服務(wù)創(chuàng)新，打造更加適合小企業(yè)“短、頻、快”資金需求特點的金融服務(wù)和產(chǎn)品。

同時，還要注重金融服務(wù)和產(chǎn)品的靈活搭配，能夠根據(jù)客戶實際需求安排金融服務(wù)方案，切實“以客戶為中心”，滿足客戶靈活多樣的金融服務(wù)及產(chǎn)品需求。處于不同發(fā)展階段的中小企業(yè)客戶具有不同的金融服務(wù)需求特點，因此，中小企業(yè)金融服務(wù)應(yīng)該根據(jù)客戶的經(jīng)營特點及金融需求進行動態(tài)搭配。發(fā)展結(jié)構(gòu)性授信服務(wù)成為城商行把握客戶動態(tài)需求的重要應(yīng)對措施，并根據(jù)客戶業(yè)務(wù)發(fā)展特點及客戶自身資源稟賦進行動態(tài)調(diào)整，確保為中小企業(yè)客戶提供有效的金融服務(wù)。

（三）總結(jié)

中小企業(yè)金融服務(wù)及產(chǎn)品的創(chuàng)新，是國內(nèi)城商行應(yīng)對金融脫媒及大型商業(yè)銀行競爭的重要發(fā)展戰(zhàn)略?；趧討B(tài)演進及后發(fā)優(yōu)勢視角的分析表明，國內(nèi)城商行可以通過模仿創(chuàng)新、定標(biāo)比超的競爭策略實現(xiàn)金融服務(wù)及產(chǎn)品體系的豐富與完善。以中小企業(yè)金融服務(wù)概念的開發(fā)及客戶價值的挖掘為起點，立足擔(dān)保方式創(chuàng)新、中小企業(yè)成長周期、集群行業(yè)金融服務(wù)方案開發(fā)，注重中小企業(yè)金融服務(wù)功能性開發(fā)及結(jié)構(gòu)授信方案的開發(fā)策略滿足中小企業(yè)更加多樣化、更加高級的金融服務(wù)及產(chǎn)品需求，將成為未來我國城市商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務(wù)及產(chǎn)品發(fā)展的重要趨勢。

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篇7

【關(guān)鍵詞】小微企業(yè) 現(xiàn)代商業(yè)銀行 信貸

小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個體工商戶的統(tǒng)稱。隨著現(xiàn)代金融的發(fā)展，小微企業(yè)已經(jīng)成為一股迅速崛起且不可忽視的新興力量，它對國民經(jīng)濟的貢獻能力正在急劇上升，對中國經(jīng)濟的長遠未來具有不可替代的戰(zhàn)略意義。

現(xiàn)代商業(yè)銀行對小微企業(yè)的信貸政策正在逐年放開，近期銀監(jiān)會的《關(guān)于進一步做好小微企業(yè)金融服務(wù)工作的指導(dǎo)意見》，也加大了對小微金融服務(wù)的政策引導(dǎo)力度。其中銀監(jiān)會一再申明“兩個不低于”目標(biāo)，并首次將小微企業(yè)貸款覆蓋率、小微企業(yè)綜合金融服務(wù)覆蓋率和小微企業(yè)申貸獲得率這3項指標(biāo)納入監(jiān)測指標(biāo)體系中。各大銀行也紛紛開展支持小微企業(yè)的活動，例如民生銀行的特色小微發(fā)展之路和光大銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行的各種優(yōu)惠政策，已經(jīng)向我們發(fā)出了小微企業(yè)不可忽視的強烈信號。

小微企業(yè)的覆蓋率廣，帶動就業(yè)能力高。雖然沒有大型企業(yè)的龐大規(guī)模和雄厚的資金實力。但積少成多的特性，使小微企業(yè)的重要性逐漸被人們意識到。據(jù)銀監(jiān)會業(yè)已公布的上半年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，上半年小微企業(yè)信貸工作進展加快。其中統(tǒng)計顯示，2013年上半年用于小微企業(yè)的貸款余額（含個體工商戶和小微企業(yè)主貸款）16.3萬億元，比年初增加1.44萬億元，同比多增3029.1億元，同比增長21.2%，比各項貸款平均增速高6.1個百分點。

大型國有企業(yè)和規(guī)模龐大的企業(yè)在貸款問題上通常享有優(yōu)待，而對于散戶經(jīng)營的小微企業(yè)，或者小型公司而言，融資或貸款具有高門檻的難題。隨著現(xiàn)代金融的形成，小微企業(yè)這塊香餑餑被各大銀行逐漸發(fā)現(xiàn)，因為經(jīng)營小微企業(yè)的多為個體工商戶或廣大民眾，貼近基層。只要占領(lǐng)一片市場的貸款覆蓋率，也能為銀行帶來一筆不菲的收入。銀行放開對小微企業(yè)的政策，創(chuàng)造了雙贏的局面。既降低了微型企業(yè)的貸款門檻，也增加了銀行的業(yè)務(wù)收入。

現(xiàn)代金融的特征是金融活動越來越市場化，資本市場在金融體系中的作用與地位獲得了極大的提高。在全國金融會議中，建設(shè)適合小微企業(yè)的資本市場被重點提出，加強適合小型微型企業(yè)融資的資本市場建設(shè)，鼓勵創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)和股權(quán)投資機構(gòu)投資小型微型企業(yè)等建議被提上日程。

小微企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位源于小微信貸所帶來的巨大商業(yè)潛力，人們緊追小微企業(yè)和加大優(yōu)惠政策，是因為星星之火足以燎原。小微企業(yè)雖然沒有大型企業(yè)的明顯可觀利潤，但其影響已經(jīng)不可小覷。

隨著金融活動的越來越市場化，現(xiàn)代金融理論正在往越來越技術(shù)化、實證化、微觀化的方向發(fā)展。馬克思有一句著名的話：“貨幣是經(jīng)濟運行的第一推動力?！毙∥⑵髽I(yè)這個市場每天都在創(chuàng)造巨大的價值，從單一方向看這并不意味著什么，但從雙向來看，銀行積極為小微企業(yè)提供貸款，幫助企業(yè)做大做強。這將為市場帶來巨大的經(jīng)濟利益，這樣不斷流動的良性循環(huán)的市場，也是國民經(jīng)濟的一大幕后推手。在我看來，得小微者得天下，小微企業(yè)的巨大力量，將是日后國民經(jīng)濟不可或缺的頂梁柱。

2013年上海陸家嘴論壇上，魏啟林提出：“小微企業(yè)是一個國家，也是一個經(jīng)濟體系所有創(chuàng)新的來源。今天的大企業(yè)，過去可能就是小微企業(yè)創(chuàng)新而來的，而且它也是一個國家就業(yè)體系，提升就業(yè)水準(zhǔn)最大的提供就業(yè)機會的一個體系。但是小微企業(yè)也有一個很大的困難，就是它的信用質(zhì)量不好，它的擔(dān)保品不足，它的透明度不高，所以貸款給他的話，風(fēng)險會非常高?！彼孕∥⑵髽I(yè)的發(fā)展仍然面臨著一些很難克服的困難，雖然現(xiàn)在國內(nèi)經(jīng)濟逐漸改革，但小微企業(yè)自身的完善問題與信用風(fēng)險仍有待提高。

融資難，融資貴仍是現(xiàn)在小微企業(yè)面臨的主要問題，中國支持小微企業(yè)，就一定要落實好近期出臺的一系列創(chuàng)新措施。小微企業(yè)牽扯著民生，很多的巨頭行業(yè)和新興行業(yè)也是由小做大，由小微企業(yè)迅速膨脹而來。換言之促進小微企業(yè)的發(fā)展，也是對社會發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新的推進?，F(xiàn)代金融的發(fā)展越來越重視小微企業(yè)是件令人欣喜的事情，但其中隱藏的問題還是令人擔(dān)憂的。

政策近來加大了對小微融資傾斜，同時也提升了不良貸款的寬容忍度。這是對市場的積極得信號，《關(guān)于進一步做好小微企業(yè)金融服務(wù)工作的指導(dǎo)意見》明確提出，銀行要適度提高對小微企業(yè)不良貸款的容忍度，銀行業(yè)金融機構(gòu)小微企業(yè)貸款不良率和全轄各項貸款不良率控制在兩個百分點以內(nèi)的，其中的兩個百分點明顯低于平常的不良貸款率。

中國人民銀行的《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》明確提出要解決小型微型企業(yè)的融資困難問題，加大中小企業(yè)板、創(chuàng)業(yè)板、場外市場對小微企業(yè)的支持力度。這些改革措施的形成對小微企業(yè)的發(fā)展無疑起到了推動性的作用。

在2013年上半年。民生銀行得小微貸款保持月均增量過百億的速度，平安銀行的貸款總量90%的部分投向了小微和零售，招商銀行“兩小”貸款余額比年初增長接近40%。在這場激烈的競爭中不難看出。以前毫不起眼的小微市場，已經(jīng)慢慢變得壯大，其中隱藏的巨大利潤漸漸被人們發(fā)現(xiàn)。

隨著金融政策的改革，市場活躍度高漲。小微企業(yè)的增長速度也在逐年急劇增加，這些如同雨后春筍一樣的小型、小微企業(yè)為銀行業(yè)帶來了甜頭。

將時間向前推移十年，你會不難發(fā)現(xiàn)小微企業(yè)的貸款問題十分棘手，各大銀行都不愿將錢貸給這些穩(wěn)定性差、經(jīng)營風(fēng)險高、信用風(fēng)險低的小型、微型企業(yè)。但隨著金融趨勢的改變，讓形勢了有了驚人的逆轉(zhuǎn)，現(xiàn)在各大商有銀行主動伸出友好的援手，希望幫助各類小微企業(yè)進行貸款。銀行這類舉動的背后，無疑揭示了這個市場的誘人性。

國家針對小微企業(yè)的一系列政策出臺，一方面能夠促進小型企業(yè)的成長，改善民生，增加就業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新能力。另一方面也希望小微企業(yè)能夠帶動經(jīng)濟增速。這對于現(xiàn)代的商業(yè)銀行而言，這個時機正是雙方互利雙贏的發(fā)展局面。各大銀行加大貸款的發(fā)放量，搶食著這塊開發(fā)尚淺的潛力市場。與此同時，小微貸款手續(xù)的簡明化和“快速貸”等概念的出現(xiàn)，另小微企業(yè)更易獲得幫助。

如今小微企業(yè)的數(shù)量仍在持續(xù)快速增長，而商業(yè)銀行今年分別也比同期大、中型企業(yè)貸款增速幾個百分點。我相信隨著小微企業(yè)自身的進一步完善和信用度的提高，它所貢獻的力量也將越來越大。而我國現(xiàn)代商業(yè)銀行對小微企業(yè)的政策扶持，也是小微企業(yè)奠定良好基礎(chǔ)的開始。隨著現(xiàn)代商業(yè)銀行的一系列積極政策的出臺與落實，我相信中國將會有越來越多的小微企業(yè)走向大未來。

參考文獻

[1]中國行業(yè)研究網(wǎng) （）.

篇8

一、我國商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀分析

(一)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量得到明顯改善，資產(chǎn)負債狀況得到根本改觀

在1995年《銀行法》出臺之前，國有銀行是以專業(yè)銀行模式運作的，信貸業(yè)務(wù)具有濃厚的政策性色彩，加之受90年代初期經(jīng)濟過熱的影響以及處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，在控制貸款質(zhì)量方面缺乏有效的內(nèi)部機制和良好的外部環(huán)境，從而產(chǎn)生了一定規(guī)模的不良貸款。不良貸款不斷累積，金融風(fēng)險逐漸孕育，成為經(jīng)濟運行中一個重大隱患，為了防范和化解金融風(fēng)險，盤活不良資產(chǎn)，提高商業(yè)銀行的市場競爭力，國家注入資金陸續(xù)成立了東方、華融、信達和長城資產(chǎn)管理公司，分別負責(zé)收購、管理和處置4家國有商業(yè)銀行剝離的不良資產(chǎn)。通過對不良資產(chǎn)的集中處置，我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量大為改觀。特別是2004年以來，通過剝離不良資產(chǎn)、注入資本、境內(nèi)外上市、增發(fā)配股等方式，主要商業(yè)銀行的資本充足率大幅上升，到2007年年底，中國商業(yè)銀行不良貸款率6.2％。達到歷史最低水平，資本充足率達標(biāo)銀行161家，達標(biāo)銀行資產(chǎn)占商業(yè)銀行總資產(chǎn)的79.02％，而在2003年，達標(biāo)銀行只有8家，占比僅為0.6％；撥備覆蓋率持續(xù)提高，主要商業(yè)銀行撥備覆蓋率達到39.2％的平均水平。并且。許多銀行的撥備覆蓋率超過了100％。

(二)收入結(jié)構(gòu)

相當(dāng)長的一段時間里，我國商業(yè)銀行的營業(yè)收入過度依賴利息收入，非利息性收入在總營業(yè)收入中占比非常低。而非利息收入主要的是傭金收入。因而成本低、含金量高，從而為其帶來豐厚的利潤。從圖中可以看到，近年來，隨著我國銀行業(yè)務(wù)的拓展、客戶需求的轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)得到了改善，利息收入占比逐步下降，中間業(yè)務(wù)收入的增長速度加快。以中國工商銀行為例，2007年，該行凈利息收入高速增長，同比增長37.3％。與此同時，該行的凈手續(xù)費及傭金收入同比增幅高達110.4％。這使得其占營業(yè)收入的比重達到13.4％。同時，招商銀行2007年年報顯示，自2005－2007年。該行的凈利息收入占比一路下降。分別為86.94％、86.83％和82.77％，與此同時，非利息凈收入占比卻在加速上升，分別為13.06％、13.17％和

近年來。隨著我國經(jīng)濟持續(xù)快速的發(fā)展，以及商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高、業(yè)務(wù)的快速擴張、稅收負擔(dān)下降，各商業(yè)銀行的利潤總額逐年增加，盈利能力得到了有效提高。主要表現(xiàn)在：利息收入快速增長：手續(xù)費及傭金凈收入高速增長：費用控制得當(dāng)：資產(chǎn)損失準(zhǔn)備計提同比減少。從我國各銀行2007年年報數(shù)據(jù)來分析，多次加息擴大了盡息差，而“短存長貸”較普遍存在的現(xiàn)象促進了銀行利息收入的增加；另外，理財產(chǎn)品銷售、基金托管與代銷、投資顧問和銀行卡業(yè)務(wù)等一系列中間業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展與拓展，大幅增加了各銀行的非利息收入。在中國銀監(jiān)會2008年4月30日的《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2007年報》中顯示，截至2007年底。我國主要商業(yè)銀行盈利能力進一步提高并已接近國際水平，資本利潤率16.7％，資產(chǎn)利潤率0.9％。銀行業(yè)呈現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展局面。

二、進一步提升我國商業(yè)銀行競爭能力的有效途徑

(一)提高銀行監(jiān)管部門對商業(yè)銀行監(jiān)管的有效性

銀行監(jiān)管部門對商業(yè)銀行監(jiān)督的目標(biāo)主要表現(xiàn)在四個方面：保護金融秩序的安全，保護存款人和公眾利益，維護銀行業(yè)公平有效競爭，保證中央銀行貨幣政策的順利實施。因此，銀行監(jiān)管部門提高對銀行進行監(jiān)督的有效性，必定對銀行競爭能力的提高起到重要的促進作用。

銀監(jiān)會曾確定在2005-2007年的3年時間內(nèi)，銀行業(yè)監(jiān)管工作的主要目標(biāo)是：推進有效銀行監(jiān)管能力得到明顯提高；推進建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度取得明顯成效：促進銀行業(yè)市場競爭力和抗風(fēng)險能力明顯增強：推進銀行業(yè)金融機構(gòu)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整取得明顯進展：推進農(nóng)村金融服務(wù)得到明顯改善。通過3年的努力，銀監(jiān)會對銀行監(jiān)管的能力有了很大的提高。但也應(yīng)看到，我國現(xiàn)代意義上的銀行監(jiān)管只有短短幾年的時間，銀行監(jiān)管有效性還較低，有效的金融風(fēng)險監(jiān)測、評價、預(yù)警和防范體系尚未形成，非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場監(jiān)管檢查尚未得到有效結(jié)合，監(jiān)管信息沒有得到較好利用。因此，在以后的工作中，銀行監(jiān)督部門應(yīng)該進一步切實加強監(jiān)管能力建設(shè)，提高監(jiān)管工作的有效性。規(guī)范監(jiān)管操作，完善信息披露機制。強化監(jiān)管隊伍建設(shè)，加強國際合作，提高監(jiān)管水平，完善全國銀行業(yè)非現(xiàn)場監(jiān)管信息系統(tǒng)。

(二)進一步加大商業(yè)銀行信息化建設(shè)與完善

隨著我國金融業(yè)的改革與發(fā)展，我國銀行業(yè)的信息化建設(shè)進展較快，取得了豐碩的成果。一些銀行逐步完成數(shù)據(jù)集中與新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)以后，銀行業(yè)務(wù)自動化處理程度與管理水平進一步提高，金融服務(wù)質(zhì)量進一步改進。信息化綜合應(yīng)用水平的巨大進步，大大提高了銀行業(yè)的整體競爭能力和現(xiàn)代化水平。但在許多方面還有待于改進和創(chuàng)新。

首先，銀行要切實實現(xiàn)信息化“以業(yè)務(wù)為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。銀行信息化要適應(yīng)競爭環(huán)境和客戶需要的變化，創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運作過程進行集成和優(yōu)化，從而更好地適應(yīng)客戶對金融產(chǎn)品和服務(wù)日益增長的需求，全面提高銀行競爭能力、金融創(chuàng)新能力和市場反應(yīng)能力。其次，銀行要切實加強信息安全保障工作，維護系統(tǒng)安全運行。隨著銀行信息集中和系統(tǒng)整合，銀行信息安全保障工作更為突出。銀行要加強信息安全組織管理體系建設(shè)和管理技術(shù)隊伍建設(shè)。另外，要進一步加強信息技術(shù)在銀行風(fēng)險管理中的應(yīng)用，實現(xiàn)風(fēng)險管理的現(xiàn)代化。風(fēng)險管理是銀行的生命線，加強信息技術(shù)在銀行風(fēng)險管理中的作用，是提高風(fēng)險管理水平、實現(xiàn)風(fēng)險管理現(xiàn)代化的重要途徑。

(三)進一步規(guī)范和完善銀行的信貸管理體制和內(nèi)部控制制度

外資銀行十分注重信貸風(fēng)險的防范，在長期的商業(yè)化經(jīng)營中，形成了一整套較為科學(xué)、規(guī)范的信貸管理體制和內(nèi)部控制制度，對貸款原則、貸款程序、貸款審批、貸款風(fēng)險分析、風(fēng)險評定、風(fēng)險控制體系等有規(guī)范而嚴格的要求，從而有效地控制了信貸風(fēng)險。相比之下，國內(nèi)銀行的商業(yè)經(jīng)營體制和信貸管理機制目前尚處在調(diào)整和逐步完善之中。

篇9

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)金融；商業(yè)銀行

互聯(lián)網(wǎng)金融的早期雛形早在1995年就出現(xiàn)了，世界上第一家互聯(lián)網(wǎng)銀行建立在美國，也就是美國亞特蘭大安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行。但是由于西方國家的金融行業(yè)發(fā)展較為完善，因此在西方國家的互聯(lián)網(wǎng)金融并沒有真正的發(fā)展起來。而在我國由于金融市場的弊端存在，傳統(tǒng)金融主體對于資源配置的基礎(chǔ)性作用并沒有得到很好的實現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)正好彌補了市場的需要，因此發(fā)展迅速，成為我國金融發(fā)展的重要一極。

一、我國互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起的原因

在我國，互聯(lián)網(wǎng)金融能夠出現(xiàn)如此迅速的發(fā)展離不開市場的綜合效用。首先是市場對于資金的需求量非常大，而能夠獲得資金的渠道非常有限，有調(diào)查顯示，在2015年我國需要無抵押貸款的群體占到了貸款群體的50%以上，而商業(yè)銀行的嚴格要求使得這部分人群的需求得不到滿足。其次是互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展受到了政府的大力支持，政策的支持和各級政府的支持使得互聯(lián)網(wǎng)金融在寬松的發(fā)展環(huán)境中茁壯成長。再次是我國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)尤其是以移動客戶端為代表的互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展提供了豐富的渠道和資源。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行的影響

互聯(lián)網(wǎng)金融的強勁發(fā)展勢頭給資本市場帶來了巨大的變化，資本的流動變得更加便捷和迅速，資源配置的效率也變得更加的快捷，互聯(lián)網(wǎng)金融在發(fā)展的同時也給傳統(tǒng)金融行業(yè)的代表者銀行帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

（一）銀行的中介地位受到影響

互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展是基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來的，因此在資金流動的過程中時間和空間的限制被降低到最低，銀行的傳統(tǒng)金融中介的角色并逐漸的取代，銀行的支付功能被不斷的降低，互聯(lián)網(wǎng)金融以其極低的交易成本和極端便捷的支付手段完全打破了傳統(tǒng)銀行的支付壟斷，并逐漸快速的占領(lǐng)市場份額，銀行在支付端的優(yōu)勢被逐漸抵消。

（二）互聯(lián)網(wǎng)金融很好的彌補了銀行的功能缺陷

互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)在信息處理方面的優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)得到了很好的利用，互聯(lián)網(wǎng)在互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的過程中充分充當(dāng)信息中介的角色。傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)中，銀行對于客戶的信息處理往往都是客戶的身份等指標(biāo)信息，但是在互聯(lián)網(wǎng)金融時代，客戶的相關(guān)性信息都能夠得到運用，利用大數(shù)據(jù)分析，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)能夠根據(jù)對于客戶習(xí)慣等信息的分析找出潛在需求，并定制最適合的服務(wù)形式，這樣既能夠有效的利用資金，又能夠完美的實現(xiàn)客戶的需求和期望。

（三）互聯(lián)網(wǎng)金融給商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新帶來動力

互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展為金融市場發(fā)展帶來了活力，但其極高的效率也給銀行帶來了巨大的壓力，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的產(chǎn)品更新速度很快，這就倒逼這傳統(tǒng)的銀行必須在企業(yè)的內(nèi)容上和形式上都要加快創(chuàng)新。商業(yè)銀行在經(jīng)歷了銀行主宰市場之后逐漸轉(zhuǎn)向了以服務(wù)客戶為重點的服務(wù)中來。互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的巨大沖擊給傳統(tǒng)商業(yè)銀行敲響了警鐘，如果傳統(tǒng)商業(yè)銀行不在產(chǎn)品和服務(wù)方面進行改進，那么金融市場的格局就必然發(fā)生巨大的變化。因此銀行必須有相應(yīng)的積極的應(yīng)對措施來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的壓力。

三、銀行應(yīng)該如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)

（一）商業(yè)銀行應(yīng)該積極推出互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略

在如何激烈的市場競爭環(huán)境下，商業(yè)銀行必須在互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)面加快涉足和發(fā)展。必須加快商業(yè)銀行自身的技術(shù)升級，在服務(wù)客戶群體方面進行革新和改變。近年來很多的商業(yè)銀行都在相應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)金融方面做出了大的努力，比如中國工商銀行的“融e 購、融e 聯(lián)，融e行”三大平臺，分別在電商、通信和直銷銀行方面進行突破，構(gòu)建全方位的互聯(lián)網(wǎng)金融體系，成果顯著。在不斷的實踐后發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)渠道的完善給商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)帶來了巨大的變化，通過銀行互聯(lián)網(wǎng)渠道進行交易的客戶數(shù)量在不斷的增加，商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融方面的涉足更加的深入，對互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)揮也有了明顯的話語權(quán)。

（二）銀行加快線上線下的融合

互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢是企業(yè)在客戶和數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢，而傳統(tǒng)商業(yè)銀行的優(yōu)勢則顯現(xiàn)在其完善的產(chǎn)品和充分的線下經(jīng)驗方面。商業(yè)銀行在不斷加快自身的互聯(lián)網(wǎng)渠道建設(shè)的同時也在不斷的進行線上線下資源的整合。主要體現(xiàn)在商業(yè)銀行在銀行網(wǎng)點的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和互聯(lián)網(wǎng)金融安全的建設(shè)方面。當(dāng)前我國的各項政策也非常的支持互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)商業(yè)銀行的融合，希望依托互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的競爭充分釋放商業(yè)銀行的優(yōu)勢和潛力。

四、未來發(fā)展建議

雖然目前商業(yè)銀行在很多方面進行了革新，并積極的向互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，但是面對互聯(lián)網(wǎng)金融極端迅速的發(fā)展態(tài)勢，銀行能否適應(yīng)其發(fā)展而不超越還有待進一步探討。

（一）維護二者共存的市場局面

傳統(tǒng)商業(yè)銀行的壟斷造成了其服務(wù)質(zhì)量的不完善，而互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展使得銀行逐漸改善其服務(wù)。但是如果互聯(lián)網(wǎng)金融獨占市場，以目前的金融安全環(huán)境來說，會給市場帶來巨大風(fēng)險。因此既要維護商業(yè)銀行的穩(wěn)定，又要保證互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，二者和諧共生。

（二）控制互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險

互聯(lián)網(wǎng)金融的高速發(fā)展給法規(guī)和政策的制定提出了非常高的要求，同時互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展有著非常大的偶然性和創(chuàng)新性，風(fēng)險也隨之產(chǎn)生，雖然目前商業(yè)銀行的輔助在一定程度上起到了作用，但是這仍然不能使得這種風(fēng)險明顯的降低，因此如何有效的對這種風(fēng)險進行控制是一個重要的課題。

（三）加強合作，不斷進行創(chuàng)新

目前互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)商業(yè)銀行的競爭態(tài)勢沒有得到根本性的改變，目前如何中和二者的優(yōu)勢，并實現(xiàn)化學(xué)作用有待進一步探討。目前互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的金融產(chǎn)品更新速度非?？?，但是任何一項產(chǎn)品的質(zhì)量和市場接受程度都要接受市場的檢驗，滿足市場的多方面需求，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)有著明顯的效率優(yōu)勢，而傳統(tǒng)商業(yè)銀行有著明顯的市場和經(jīng)驗優(yōu)勢，這二者的結(jié)合將毫無疑問的為未來我國金融市場的發(fā)展提供強勁的動力。

參考文獻：

[1] 孫國茂.互聯(lián)網(wǎng)金融：本質(zhì)、現(xiàn)狀與趨勢[J].理論學(xué)刊，2015（3）

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篇10

中圖分類號：F830 文獻標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：后金融危機時期，我國城市商業(yè)銀行在政策支持下紛紛探索跨區(qū)域發(fā)展模式，主要包括合并重組、股權(quán)收購、新設(shè)異地分支機構(gòu)和設(shè)立村鎮(zhèn)銀行四種模式。這些模式各有利弊，城市商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的模式。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行 跨區(qū)域發(fā)展 模式

城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展的必要性

（一）有利于城市商業(yè)銀行的生存發(fā)展

銀行業(yè)“大而不倒（Too Big To Fail）”的理論說明充足的資本金、廣泛的網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)面使銀行不僅能為客戶提供全面、快捷、便利的服務(wù)，還能承受較大的經(jīng)營風(fēng)險。因此銀行的經(jīng)營管理者無不希望將銀行做大做強。但城商行從成立伊始便以“立足地方經(jīng)濟、立足中小企業(yè)、立足居民百姓”作為其市場定位，國家監(jiān)管當(dāng)局也一直強調(diào)城商行應(yīng)做強而非求大。2004年銀監(jiān)會《城市商業(yè)銀行監(jiān)管與發(fā)展綱要》，雖明確鼓勵城商行跨區(qū)域發(fā)展，但前提是“滿足各項監(jiān)管要求，且達到現(xiàn)有股份制商業(yè)銀行中等以上水平的城市商業(yè)銀行”，可見跨區(qū)域發(fā)展的門檻較高。繼上海銀行成立寧波分行的兩年內(nèi)，全國先后僅有19家城商行實現(xiàn)跨省經(jīng)營，獲批或設(shè)立異地分支機構(gòu)30家。2008年，席卷全球的美國次貸危機再一次驗證了“大而不倒”理論。諸如美國銀行、花期銀行等大銀行由于獲得了美國政府的救助而免于破產(chǎn)倒閉，但中小銀行卻迫于政府財政的壓力而得不到庇護。美國聯(lián)邦存款保險公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2007-2009年間共有187家銀行倒閉，僅2009年美國就有156家中小銀行倒閉。這讓同樣是中小銀行的城商行無不希望盡快做大做強，以此作為在金融危機中獲得政府庇護的籌碼。

（二）有利于緩解中小企業(yè)融資難問題

作為中國經(jīng)濟體系的重要組成部分，中小企業(yè)發(fā)揮著不可替代的作用，然而其融資難問題一直未能解決。盡管城商行的市場定位就是服務(wù)當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)，但其資本金少，抗風(fēng)險能力差，在面對中小企業(yè)貸款需求時往往有心無力。若能并購成大銀行，因為有更強的抵御風(fēng)險的能力，往往更傾向于向中小企業(yè)提供貸款。Saunders等（1998）利用美國1993年對中小企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)進行實證分析，發(fā)現(xiàn)大銀行之間在合并后，減少了對中小企業(yè)的貸款，而小銀行之間合并后反而增加了對中小企業(yè)的貸款?？梢?，鼓勵城商行通過多種方式并購重組、跨區(qū)域發(fā)展，可以有效緩解中小企業(yè)融資難問題。

（三）有利于化解城市商業(yè)銀行的地域風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險

國內(nèi)外的經(jīng)驗表明，“單一城市經(jīng)營制”使得城商行隱藏著較大的地域風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險。因為在該制度下，城商行的業(yè)務(wù)經(jīng)營更易受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的影響，一旦當(dāng)?shù)亟?jīng)濟不景氣，銀行所面臨的地域風(fēng)險將變得很大。同時，若銀行所在城市行業(yè)較為集中，那么銀行只能被迫將信貸資金集中于該行業(yè)，一旦該行業(yè)發(fā)生危機，銀行將面臨較大的行業(yè)風(fēng)險。如2008年次貸危機后，很多以出口為主的中小企業(yè)紛紛倒閉，若城商行的信貸資金集中于當(dāng)?shù)氐某隹谛袠I(yè)，勢必造成巨大損失。允許其跨區(qū)域經(jīng)營正是化解地域風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險的突破口。只有通過跨區(qū)域發(fā)展，通過多樣化經(jīng)營來分散信貸資產(chǎn)風(fēng)險，緩解信貸行業(yè)集中的矛盾，才能熨平地域、行業(yè)甚至全國或全球范圍經(jīng)濟周期波動引起的經(jīng)濟風(fēng)險。

（四）有利于維護公平競爭的金融環(huán)境

國有銀行借助網(wǎng)點優(yōu)勢鞏固全國各主要城市的市場份額；股份制商業(yè)銀行依靠技術(shù)和體制優(yōu)勢爭先在全國各地開設(shè)網(wǎng)點；而外資銀行則憑借多樣化、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，搶占各大中城市的高端客戶；城商行卻只能將主要服務(wù)對象定位于當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)。且隨著中小企業(yè)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，往往需要向外地拓展，但城商行由于政策限制不能跨區(qū)域設(shè)立網(wǎng)點，無法繼續(xù)跟隨中小企業(yè)發(fā)展步伐，從而使城商行總停留于支持風(fēng)險較高、收益較低的創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)，顯然有違公平競爭的市場原則。允許城商行跨區(qū)域發(fā)展，才能更好地創(chuàng)造并維護公平競爭的金融環(huán)境。

城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展的主要模式

（一）合并重組模式

合并重組是指某一區(qū)域內(nèi)的多家城商行，將其資產(chǎn)、負債、業(yè)務(wù)、人員等合并，形成一家實力更強、網(wǎng)點更多，且具備一級法人資格的銀行。合并重組模式在實際操作中又分為吸收合并重組和新設(shè)合并重組兩種模式。

吸收合并重組模式的代表是徽商銀行。2005年12月，合肥市商業(yè)銀行吸收了蕪湖、安慶、馬鞍山、淮北、蚌埠5家城商行和六安、銅陵、淮南、阜陽4座城市的7家信用社，組建成立了一家區(qū)域性的股份制商業(yè)銀行，并更名為徽商銀行股份有限公司，同時被合并方注銷法人資格，順利實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營。

新設(shè)合并重組模式的代表是江蘇銀行。與徽商模式中有合肥市商業(yè)銀行一家實力明顯較強的龍頭行牽頭進行重組不同，江蘇銀行則由實力和資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊的10家地級城商行新設(shè)合并成立。2007年，無錫、蘇州、南通、徐州、揚州、連云港等10家城商行在政府的大力支持下，迅速處理不良資產(chǎn)，最終折股出資金額43.12億元，折合43.11億股，成立了江蘇銀行。隨后江蘇銀行積極增資擴股，向江蘇省內(nèi)機構(gòu)募集法人股35戶，募集資金42.44億元。截至2011年6月，江蘇銀行資產(chǎn)總額達4305億元，營業(yè)網(wǎng)點430多家，不良貸款率、撥備覆蓋率、資本充足率等各項指標(biāo)均符合監(jiān)管部門良好銀行的標(biāo)準(zhǔn)。目前，江蘇銀行除在省內(nèi)跨區(qū)域經(jīng)營外，還在上海、深圳設(shè)立了分行。合并重組模式大多在省內(nèi)政府的主導(dǎo)下進行，因為省內(nèi)城商行之間在企業(yè)文化上認同感較強，且同省的各地方政府也便于從中協(xié)調(diào)，處理利益關(guān)系。

（二）股權(quán)收購模式

股權(quán)收購是一家企業(yè)在證券市場上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或股權(quán)，以獲得對該企業(yè)的控股權(quán)，被控股企業(yè)的法人地位可以消失也可保留。與吸收合并不同，收購更體現(xiàn)弱肉強食規(guī)則，收購方的實力一般遠強于被收購方，且收購?fù)谧栽负褪袌龌脑瓌t下進行。2006年南京銀行收購了日照市商業(yè)銀行約18%的股份，成為其第一大股東。2007年錦州市商業(yè)銀行收購撫順市清原、新賓兩縣的城市信用社，并設(shè)立分支機構(gòu)。2008年北京銀行出資1.275億元持有廊坊商業(yè)銀行19.9%的股份，2009年萊商銀行參股德州市商業(yè)銀行等，這是都是當(dāng)下城商行在自愿基礎(chǔ)上開展股權(quán)收購，進而實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的例子。

（三）新設(shè)異地分支機構(gòu)模式

新設(shè)異地分支機構(gòu)是指城商行直接在異地新建設(shè)立分行或分支機構(gòu)。該模式主要適用于資產(chǎn)充足、質(zhì)量良好、管理成熟、經(jīng)營業(yè)績突出、治理結(jié)構(gòu)完善的大型城商行，如上海銀行、北京銀行、南京銀行等。銀行對目標(biāo)城市的選擇主要考慮的因素是該城市的經(jīng)濟增長情況、人均GDP、人均存貸款額等，或者說是考慮銀行在目標(biāo)城市開展業(yè)務(wù)的發(fā)展空間和資源成本等，因此目標(biāo)城市可以是省內(nèi)城市，也可以是省外城市。例如，上海銀行已在寧波、南京、杭州等地設(shè)立了分行，而北京銀行亦在天津、上海、西安、深圳及杭州設(shè)立了分行。隨著2009年政策的松動、審批流程的簡化，越來越多的銀行，其中不乏經(jīng)營狀況欠佳的銀行都選擇了這種模式，僅2010年全年就有62家城商行跨區(qū)域設(shè)立103家異地分支行，從而使此模式成為我國城商行跨區(qū)域經(jīng)營最主要的模式，同時也蘊藏著巨大風(fēng)險。

（四）設(shè)立村鎮(zhèn)銀行模式

為解決農(nóng)村地區(qū)銀行業(yè)金融機構(gòu)網(wǎng)點覆蓋率低、金融供給不足、競爭不充分等問題，銀監(jiān)會于2006年12月了《關(guān)于調(diào)整放寬農(nóng)村地區(qū)銀行業(yè)金融機構(gòu)準(zhǔn)入政策更好支持社會主義新農(nóng)村建設(shè)的若干意見》，鼓勵金融機構(gòu)在農(nóng)村地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)，開展實質(zhì)性貸款活動；2009年7月銀監(jiān)會的《新型農(nóng)村金融機構(gòu)2009年-2011年工作安排》明確地指出了具體設(shè)立村鎮(zhèn)銀行的數(shù)量。發(fā)起村鎮(zhèn)銀行是城商行當(dāng)前探索控股經(jīng)營模式的重大機遇，也是其實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的最佳途徑和機遇。一方面政策鼓勵商業(yè)銀行發(fā)起村鎮(zhèn)銀行，保護發(fā)起行的唯一大股東地位，且發(fā)起人出資額只需在每個村鎮(zhèn)銀行占股20%。據(jù)不完全統(tǒng)計，2009年底有54家城商行發(fā)起成立了73家村鎮(zhèn)銀行。截至2012年5月，全國成立的村鎮(zhèn)銀行有1036家，大多村鎮(zhèn)銀行的主發(fā)起人都是城商行，有的城商行還發(fā)起多家村鎮(zhèn)銀行，例如包商銀行發(fā)起成立了7家村鎮(zhèn)銀行，哈爾濱銀行在北京等地設(shè)立了10家村鎮(zhèn)銀行。為控制風(fēng)險，2011年7月銀監(jiān)會的《關(guān)于調(diào)整村鎮(zhèn)銀行組建核準(zhǔn)有關(guān)事項的通知》，將村鎮(zhèn)銀行的審批權(quán)由原來的地方銀監(jiān)局審批收至銀監(jiān)會審批，表明監(jiān)管層對城商行盲目設(shè)立村鎮(zhèn)銀行達到跨區(qū)域經(jīng)營目的，加大了監(jiān)管力度。

城市商業(yè)銀行跨區(qū)域模式評析

（一）合并重組模式的優(yōu)劣

合并重組模式能使城商行尤其是資質(zhì)相對較差的銀行快速壯大其資產(chǎn)規(guī)模，擴大業(yè)務(wù)范圍，在較短時期內(nèi)實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。從實際經(jīng)驗看，合并重組能否成功取決于地方政府和監(jiān)管機構(gòu)的大力支持，以及銀行高層管理者和股東之間的利益能否協(xié)調(diào)平衡。同時，由于合并后的城商行是由多家獨立的、具有不同企業(yè)文化的法人銀行組建而成，難免會面臨理念沖突、文化整合的問題。因此，該模式往往適宜同一行政區(qū)域中的城商行采用。

（二）股權(quán)收購模式的優(yōu)劣

股權(quán)收購模式能夠使銀行快速擴大資本規(guī)模，實現(xiàn)資源整合，并能通過被參股銀行在當(dāng)?shù)氐目蛻艏百Y源優(yōu)勢，迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?，且控股銀行不需要在當(dāng)?shù)刭徶没蜃赓U辦公用房，招聘大量人力資源，很大程度上節(jié)約了成本。不過，銀行在處理收購過程中的清產(chǎn)核資、確定參股成本、企業(yè)文化的融合及人員的精簡等方面存在一定難度。因而，這種模式適合實力懸殊較大或者互補性較強的城商行。

（三）新設(shè)異地分支機構(gòu)模式的優(yōu)劣

新設(shè)異地分支機構(gòu)模式的優(yōu)勢在于杜絕了城商行接受其他銀行資產(chǎn)及重新配置他行人員的負擔(dān)，分支行在企業(yè)文化方面也能更好地與總行相融合。但新設(shè)分支機構(gòu)需投入大量資金、人員、技術(shù)等資源，且花費的時間較長，同時新設(shè)的分支機構(gòu)會對銀行現(xiàn)行的“總—支”二級管理模式變?yōu)椤翱偂帧А比壒芾砟Ｊ?，甚至是“總—分—支—網(wǎng)點”四級管理模式，從而使銀行的管理鏈條加長，操作風(fēng)險、信用風(fēng)險和信息不對稱風(fēng)險加大，對城商行現(xiàn)行的內(nèi)控制度和風(fēng)險管理機構(gòu)都帶來較大挑戰(zhàn)。因而，該模式適合資產(chǎn)較為雄厚、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良、管理理念先進的大型城商行。

（四）設(shè)立村鎮(zhèn)銀行模式的優(yōu)劣

與前三種模式相比，發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行模式的門檻最低，對資產(chǎn)規(guī)模的要求上也相對較低，且各地政府為吸引金融機構(gòu)入駐，大都給予村鎮(zhèn)銀行一次性補貼和稅費優(yōu)惠，對于不少規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行，這無疑是迅速進入農(nóng)村金融市場、實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的最佳選擇。但城商行如何在短期內(nèi)針對農(nóng)村市場推出相應(yīng)的產(chǎn)品，配置相應(yīng)的人才，開展新的業(yè)務(wù)，這些無疑是一項巨大的挑戰(zhàn)。同時，村鎮(zhèn)銀行的風(fēng)險控制責(zé)任主要落在作為主發(fā)起行的城商行肩上，如何確保其設(shè)立的村鎮(zhèn)銀行能有效控制風(fēng)險，如何對作為獨立的法人而非分支機構(gòu)的村鎮(zhèn)銀行進行科學(xué)的管理，都是擺在城商行面前的難題。該模式相對而言門檻較低，適合一切有滿足設(shè)立村鎮(zhèn)銀行條件，且有跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃的城商行，但由于其蘊含的風(fēng)險較大，往往容易面臨政策變動的風(fēng)險，受到監(jiān)管當(dāng)局的制約。

綜上所述，由于我國城商行數(shù)量眾多，各行之間難免資產(chǎn)規(guī)模懸殊、管理模式有別、文化差異較大、資產(chǎn)質(zhì)量良莠不齊，因此不是所有銀行都急于跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展，而那些滿足條件可以跨區(qū)域發(fā)展的銀行也應(yīng)該因地制宜，尋找適合自己的一種甚至多種跨區(qū)域經(jīng)營模式，確保在風(fēng)險可控的情況下，盡快實現(xiàn)做強做大的目標(biāo)。

參考文獻

1.楊曉東.城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營問題研究[D].南開大學(xué)，2010