導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司經(jīng)營環(huán)境分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：營銷環(huán)境，SWOT分析，競爭

一、華杰公司內(nèi)部條件分析蘇州華杰電子有限公司專業(yè)從事電源開關(guān)、電源插座、電動工具開關(guān)、連接器等產(chǎn)品的研發(fā)、制造和服務(wù)，產(chǎn)品已通過多個(gè)國家的安全認(rèn)證，在其中很多細(xì)分行業(yè)中位于行業(yè)首位。2007年被評為江蘇省高新技術(shù)企業(yè)，2008年中國電子元件企業(yè)百強(qiáng)評比第63名。

1、華杰公司的經(jīng)營現(xiàn)狀華杰公司主要從事電子開關(guān)的研發(fā)、制造和服務(wù)，主要產(chǎn)品有連接器、家電開關(guān)、電動工具等。公司的三大產(chǎn)品采取需求先導(dǎo)的方式，根據(jù)顧客的需求進(jìn)行定制。同時(shí)針對產(chǎn)品的特點(diǎn)，采取多種形式相結(jié)合的促銷方式，在公司的內(nèi)部實(shí)行全員營銷并通過媒體進(jìn)行宣傳，增加公司的美譽(yù)度。

2、華杰公司存在的問題一是企業(yè)的管理效率還有待提高。華杰公司營銷組織結(jié)構(gòu)表面看來分工明確，實(shí)際造成了效率低下，管理層處理事務(wù)的方式有待進(jìn)一步提高。二是營銷專業(yè)人員數(shù)量少。論文參考網(wǎng)。營銷人員數(shù)量顯得捉襟見肘，且營銷人員很多是高中學(xué)歷，使得華杰公司在競爭中顯得后勁不足。三是營銷渠道不完善。華杰公司建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，在銷售上發(fā)揮作用有所偏向大項(xiàng)目，在與大公司爭奪客戶上，投入了大量的人力、物力和財(cái)力，降低了工作效率，增加了銷售費(fèi)用。

二、華杰公司外部環(huán)境分析1、政治環(huán)境分析為應(yīng)對國際金融危機(jī)的影響，國家出臺了《電子信息產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興計(jì)劃》，這無疑會對該行業(yè)的發(fā)展十分有利?！秶耶a(chǎn)業(yè)技術(shù)政策》以推進(jìn)我國工業(yè)化和信息化為核心，促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的自主創(chuàng)新能力提高，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級，進(jìn)一步帶來了機(jī)遇。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析隨著宏觀經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長，GDP年均增長率達(dá)到8%—10%，人民收入不斷提高，作為消費(fèi)品的電子產(chǎn)品，如電子開關(guān)，消費(fèi)量也會增加。受金融危機(jī)影響，為了保持經(jīng)濟(jì)的快速穩(wěn)定發(fā)展，我國近一段時(shí)間的經(jīng)濟(jì)政策是擴(kuò)大內(nèi)需，拉動經(jīng)濟(jì)增長。電子產(chǎn)業(yè)作為拉動需求、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的支柱產(chǎn)業(yè)，必將激活電子開關(guān)市場的需求。論文參考網(wǎng)。

3、社會環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不斷提高，人們生活水平的不斷進(jìn)步，高質(zhì)量、個(gè)性化需求的產(chǎn)品受到人們的青睞，人們愈加重視消費(fèi)品的個(gè)性需求，這也進(jìn)一步的促使電子開關(guān)的設(shè)計(jì)要具有獨(dú)特、個(gè)性的要求。華杰公司以客戶為中心的經(jīng)營理念，根據(jù)需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，符合社會需求。

4、技術(shù)環(huán)境分析隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)逐漸被人們接受并在實(shí)際生活中加以應(yīng)用。各大電子產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售商都建立自己的網(wǎng)站，網(wǎng)上交易成為現(xiàn)實(shí)，這進(jìn)一步的把電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)推向國際化運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)參與行業(yè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會對電子產(chǎn)品市場產(chǎn)生巨大的影響。

三、華杰公司行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析1、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢電子開關(guān)作為一個(gè)現(xiàn)代化社會所必需的產(chǎn)品倍受人們的青睞。它大致經(jīng)歷了三大拐點(diǎn)，拉線式開關(guān)、平板式開關(guān)、智能觸控式電子開關(guān)?？v觀電子開關(guān)行業(yè)發(fā)展主要呈現(xiàn)以下一個(gè)發(fā)展方向：一是電子開關(guān)功能多樣化；二是電子開關(guān)科技含量高；三是電子開關(guān)材料好、質(zhì)量高；四是電子開關(guān)的環(huán)保、綠色、低碳發(fā)展。

2、五種因素分析（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。由于電子開關(guān)行業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，電子開關(guān)需要很高的技術(shù)，在某種程度上形成了一道進(jìn)入壁壘，潛在進(jìn)入者的威脅相對比較弱。

（2）替代品的替代威脅。電子開關(guān)這種產(chǎn)品所固有的特性，其替代品的威脅相對與其它產(chǎn)品十分微小，其替代品的威脅可以不用考慮。

（3）供應(yīng)商的議價(jià)能力。華杰公司作為處于發(fā)展中、次于國際大公司的企業(yè)，其能與供應(yīng)商形成長期穩(wěn)定合作關(guān)系，其供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力還是很強(qiáng)的。

（4）買方的議價(jià)能力。買方議價(jià)能力是在增長的，主要基于幾方面原因：一是供買方選擇的供應(yīng)商越來越多；二是競爭的白熱化促使買方提高議價(jià)能力；三是生活水平的提高造成買方消費(fèi)傾向的轉(zhuǎn)變。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。華杰公司目前面臨的最主要競爭對手有德豐和馬夸特。在電動工具開關(guān)行業(yè)，馬夸特全球的市場份額接近40%。德豐具有強(qiáng)大的研發(fā)和生產(chǎn)能力，產(chǎn)品已擁有多國強(qiáng)制性認(rèn)證及一些國際專業(yè)認(rèn)證。

四、華杰公司SWOT分析1、具有優(yōu)勢一是服務(wù)意識強(qiáng)。華杰公司本著“貼近客戶，永續(xù)經(jīng)營”的理念，以客戶的需求為導(dǎo)向，為顧客提供優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品，在一些細(xì)分的領(lǐng)域，公司產(chǎn)品市場份額很高，這從某種程度上顯示出消費(fèi)者對公司服務(wù)的認(rèn)可和肯定。二是研發(fā)能力強(qiáng)。企業(yè)具有獨(dú)立的產(chǎn)品研發(fā)能力，目前有100余名中高級研發(fā)工程技術(shù)人員。截止2008年底共獲得93項(xiàng)專利，其中發(fā)明專利11項(xiàng)，國際專利1項(xiàng)，并擁有UL認(rèn)證的WTDP實(shí)驗(yàn)室。這為為公司保持核心競爭力，獲得長期競爭優(yōu)勢提供了保障。

2、存在劣勢一是銷售激勵政策死板、不靈活。獎懲方法不能夠跟隨時(shí)代的進(jìn)步而改善，不能夠堅(jiān)持物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，重物質(zhì)獎勵輕精神獎勵。二是營銷隊(duì)伍不健全。華杰公司的企業(yè)員工較多，但是企業(yè)的營銷隊(duì)伍卻不健全，在公司的營銷隊(duì)伍中，大學(xué)學(xué)歷的人數(shù)只占營銷人員的20%，而公司的員工也缺乏全員營銷的意識，這會大大削弱企業(yè)的競爭力，不利于公司的發(fā)展。論文參考網(wǎng)。三是專利意識薄弱。電子產(chǎn)品行業(yè)競爭愈演愈烈，行業(yè)的利潤率呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)的研發(fā)成為競爭的關(guān)鍵，掌握領(lǐng)先技術(shù)的企業(yè)將采取專利保護(hù)策略，保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。華杰公司在專利產(chǎn)出方面顯得較為薄弱，專利意識不強(qiáng)，可持續(xù)發(fā)展后勁不足。

3、發(fā)展機(jī)會一是國家的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢良好，宏觀政策進(jìn)行調(diào)整，特別是金融危機(jī)以來，國家采取的“保增長、擴(kuò)內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)”戰(zhàn)略和十大產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃，電子市場更加活躍，為電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。二是進(jìn)入信息化社會，隨著人民生活水平的提高，勢必在保證基本生活條件的情況下，追求更高質(zhì)量的生活，電子產(chǎn)品成為人們的首要選擇，同時(shí)，個(gè)性化也將倍受人們的青睞，這將形成對電子產(chǎn)品的巨大需求，給電子生產(chǎn)企業(yè)帶來更大發(fā)展機(jī)遇。

4、面臨威脅一是華杰公司目前還是區(qū)域性品牌，其主要的市場是在華南一帶，其主要的競爭對手都是比較強(qiáng)的國際大公司，實(shí)力比華杰公司雄厚，對競爭對手的敏感度很高，市場份額稍微上升，很可能將會引起競爭對手的打擊反應(yīng)，甚至?xí)稹皟r(jià)格戰(zhàn)”。二是家電電子行業(yè)的興衰與電子開關(guān)行業(yè)密切相聯(lián)系，而家電電子行業(yè)利潤已經(jīng)十分薄弱，因此這種企業(yè)經(jīng)營對行業(yè)的依賴性，一旦行業(yè)狀況發(fā)生變化，企業(yè)將會受到很大影響。

通過以上分析：隨著電子開關(guān)市場需求的不斷增加，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)的市場環(huán)境分析，準(zhǔn)確的進(jìn)行市場定位，確定自己的目標(biāo)市場，發(fā)揮優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，才能在現(xiàn)代競爭中處于不敗之地。

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篇2

西安旅游集團(tuán)旗下的西安飲食股份有限公司，是西北地區(qū)最大的餐飲業(yè)企業(yè)。在國內(nèi)外共開設(shè)聯(lián)營企業(yè)18家，資產(chǎn)總額達(dá)到9億多元。有著名的老孫家飯莊、西安飯莊、西安烤鴨店、五一飯店、德發(fā)長餃子館、同盛祥飯莊、東亞飯店、清雅齋飯莊、聯(lián)合食品分公司、永寧宮大酒店、桃李村飯店、解放路餃子館等飯店、酒店等15家分公司，10家子公司，近40家經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，且均處于西安市的黃金繁華地段。由于店面形象、宣傳都已“中華老字號”為特色，以逐漸成為旅游古都城市先最具代表性的對外接待窗口。

二、經(jīng)營環(huán)境SWOT分析

（一）優(yōu)勢

品牌號召力強(qiáng)。西安旅游作為西安市最大的餐飲業(yè)企業(yè)，品牌號召力極強(qiáng)。西安飲食在品牌宣傳中，連續(xù)6年位居“全國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”前列，并榮登中國餐飲十強(qiáng)榜。2007年8月公司在品牌中國總評榜系列評選活動中，榮獲“品牌中國金譜獎中國餐飲行業(yè)年度十佳品牌”稱號。使西安飲食在全國消費(fèi)者心目中形成了“老字號”的堅(jiān)固觀念。

產(chǎn)品特色鮮明。西安飲食主要以餐飲業(yè)為主，帶動食品加工業(yè)的共同發(fā)展。在餐飲部分，包括中華老字號12家，特色店3家。主營產(chǎn)品為牛、羊肉泡饃、搟面皮、面食類產(chǎn)品等一系列具有獨(dú)特陜西特色的食品，并且老字號幾乎都在西安飲食旗下，是整個(gè)西部地區(qū)唯一的餐飲業(yè)國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。具有濃郁陜西風(fēng)味的飲食，獨(dú)具宣傳力的品牌形象，吸引著慕名而來的游客。

經(jīng)營地段繁華。西安飲食的餐飲經(jīng)營店主要集中在西安市各大旅游景點(diǎn)，繁華街區(qū)。作為西安市交通樞紐的鐘樓，是西安市最為繁華的路段。鐘鼓樓的歷史遺跡，百盛等大型購物中心，吸引著來自各地的消費(fèi)者，而西安飲食旗下的眾多餐飲企業(yè)聚集于此，知名度極高。以大雁塔為旅游景區(qū)的雁塔路，也聚集著眾多西安飲食旗下的企業(yè)。以老字號著稱的西安飲食，占據(jù)著西安繁華街區(qū)的主要店面，東西南北四條最繁華的大街，布滿了旗下的餐飲品牌企業(yè)。

（二）劣勢

硬件設(shè)施落后。作為老字號企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營時(shí)間較長，硬件設(shè)施已經(jīng)無法跟上社會需求。設(shè)備落后、陳舊老化現(xiàn)象嚴(yán)重。并且多數(shù)老字號經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)集中在老城區(qū)、繁華地段，致使企業(yè)必須不斷投入大量的資金進(jìn)行改造升級，因此，無形中增加了企業(yè)發(fā)展資金的緊張。

經(jīng)營利潤低。由于西安市政府的城市規(guī)劃導(dǎo)致部分老字號網(wǎng)店拆遷改造，西安飲食需要尋求新的經(jīng)營網(wǎng)店，然而與市場高額的房租相比，低利潤率的餐飲業(yè)很難獲得更好地經(jīng)營利潤，并且隨著房租的不斷上漲，餐飲業(yè)競爭的持續(xù)加劇，兩者間的矛盾將更加突出。

市場競爭激烈。西安餐飲主要以小吃出名，作為低利潤率的飲食業(yè)，小吃的利潤率更低；并且由于餐飲行業(yè)的低門檻，西安餐飲制作低的技術(shù)含量，使得眾多餐飲企業(yè)、個(gè)體商戶進(jìn)入此行業(yè)。加劇了西安市餐飲市場的競爭。為了獲得更大的市場，餐飲經(jīng)營者更多的選擇降價(jià)，通過更低的市場價(jià)格吸引游客。在監(jiān)管方面，西安市在旅游餐飲業(yè)的監(jiān)管力度相對較弱，使得市場競爭激烈化甚至出現(xiàn)惡性競爭，破壞了整個(gè)餐飲市場。

（三）機(jī)會

西安市規(guī)劃發(fā)展。作為歷朝古都的西安，擁有世界奇跡的兵馬俑博物館、大雁塔、小雁塔、一直是中外旅游者的熱門旅游目的地之一。這必然為旅游飲食業(yè)帶來大量的消費(fèi)者。而作為標(biāo)志性西安美食的老孫家飯莊、西安飯莊等，都強(qiáng)烈吸引著游客。從而為西安飲食帶來商機(jī)。

消費(fèi)趨同化。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，消費(fèi)市場的全面開放。大量飲食企業(yè)逐漸將目光關(guān)注在異地市場。消費(fèi)者無需遠(yuǎn)離生活的社區(qū)便可享用到異地的飲食。消費(fèi)口味的變化逐漸發(fā)生，純粹的當(dāng)?shù)仫嬍骋巡荒芡耆珴M足消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，人們開始普遍接受各種口味的飲食。飲食文化的趨同性造成了全國餐飲市場的廣泛開放，特色產(chǎn)品的消費(fèi)群體不斷擴(kuò)大，為西安飲食企業(yè)帶來了更大的消費(fèi)市場，有利于企業(yè)的異地?cái)U(kuò)張策略的實(shí)施。

（四）威脅

餐飲市場競爭的加劇。旅游業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的興起，未來將成為帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，擴(kuò)大內(nèi)需的動力產(chǎn)業(yè)，得到各省市地區(qū)的大力發(fā)展，其中作為旅游產(chǎn)業(yè)中的餐飲業(yè)也在不斷的發(fā)展和擴(kuò)大，商機(jī)的出現(xiàn)必然帶來大量的市場競爭。品牌意識逐漸清晰地今天，大量餐飲企業(yè)通過品牌宣傳樹立形象，使消費(fèi)者耳熟能詳。因此，如何成為消費(fèi)者選擇的第一品牌成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。西安餐飲業(yè)產(chǎn)品特色產(chǎn)品居多，餐飲企業(yè)也逐漸擴(kuò)大，作為旅游強(qiáng)省，異地餐飲的加入，必然帶來大量的市場競爭。

篇3

腦梗死是因腦動脈粥樣硬化、血管損傷致使腦動脈血管腔狹窄，后由多種因素共同作用導(dǎo)致局部形成血栓，最終致動脈閉塞，引起患者神經(jīng)功能障礙的疾病。主要臨床癥狀表現(xiàn)為意識不清、言語不清、偏癱以及偏身感覺障礙等神經(jīng)性功能損傷。有調(diào)查顯示腦梗死患者致殘率高達(dá)70%[1]，給家庭、社會帶來嚴(yán)重負(fù)擔(dān)。我院特對2010年4月-2013年10月期間門診收入的50例腦梗死患者采用康復(fù)護(hù)理干預(yù)模式，取得滿意效果，現(xiàn)將結(jié)果報(bào)告如下。

1資料與方法

1.1一般資料

選取2010年4月-2013年10月期間門診收入的腦梗死患者100例，根據(jù)不同的護(hù)理模式將患者分為觀察組與對照組各50例。觀察組男28例，女22例；年齡50-75歲，平均（63.8±2.1）歲。對照組患者中男性27例，女性23例；年齡48-79歲，平均（62.7±1.8）歲。兩組在性別、年齡、臨床癥狀等基線資料比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05）。兩組患者及其家屬均對研究過程知情并簽署知情同意書。

1.2護(hù)理方法

對照組患者給予常規(guī)護(hù)理，研究組在對照組基礎(chǔ)上給予康復(fù)護(hù)理干預(yù)，主要包括：①護(hù)理；②心理護(hù)理干預(yù)；③關(guān)節(jié)按摩及活動護(hù)理；④坐位、步態(tài)及立位康復(fù)訓(xùn)練；⑤生活能力康復(fù)訓(xùn)練。

1.3評價(jià)指標(biāo)

對兩組患者進(jìn)行神經(jīng)功能缺損及生活能力評分，采用自擬問卷對患者進(jìn)行護(hù)理滿意度進(jìn)行調(diào)查[2]。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

數(shù)據(jù)的收集與處理均由我院數(shù)據(jù)處理中心專門人員進(jìn)行，保證數(shù)據(jù)真實(shí)性與科學(xué)性。初步數(shù)據(jù)錄入EXCEL（2003版）進(jìn)行邏輯校對與分析，得出清潔數(shù)據(jù)采用四方表格法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，分析結(jié)果以p

2結(jié)果

2.1兩組患者治療前后神經(jīng)功能缺損和生活能力評分比較

兩組患者經(jīng)護(hù)理干預(yù)后神經(jīng)功能缺損及日常生活能力均有顯著改善，相較之下，觀察組患者的改善更為顯著。詳見表1.

表1兩組患者治療前后神經(jīng)功能缺損和生活能力評分比較（n； 分）

注：經(jīng)護(hù)理干預(yù)后，兩組患者在神經(jīng)功能缺損評分、生活能力評分比較，差異具有顯著統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.2兩組患者護(hù)理滿意度比較

研究組患者護(hù)理后非常滿意者41例，對照組25例；研究組較滿意8例，對照組12例；研究組一般滿意1例，對照組7例；研究組不滿意0例，對照組6例。詳見表2.

表2兩組患者護(hù)理滿意度比較（n；%）

注：兩組患者護(hù)理滿意度比較，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3結(jié)論

腦梗死是腦動脈粥樣硬化以及斑塊基礎(chǔ)上，一旦血壓偏低或血流緩慢，其血液中有形成分就附著于動脈內(nèi)膜形成血栓?；颊咴谀X梗死后，局部血流灌注少，大腦細(xì)胞受損，氧自由基增多，導(dǎo)致大腦細(xì)胞的細(xì)胞膜被破壞，加之梗塞區(qū)域促血栓素、鈣離子以及內(nèi)源性嗎啡的內(nèi)流介導(dǎo)作用等，促使腦組織缺氧、缺血、壞死等，最終導(dǎo)致偏癱等癥狀。常發(fā)生在50歲以上年齡群體中，該癥在男性中發(fā)病率稍高于女性?？祻?fù)護(hù)理干預(yù)作為一種優(yōu)質(zhì)且高效的護(hù)理模式，可顯著改善腦梗死患者的癥狀，促進(jìn)患者康復(fù)。尤其對于早期介入的有效康復(fù)護(hù)理，其臨床效果更為顯著[3]。

篇4

一、企業(yè)戰(zhàn)略研究簡介

企業(yè)戰(zhàn)略（Strategy）原本屬于軍事領(lǐng)域的概念，是指從全局角度籌劃、指導(dǎo)戰(zhàn)爭。美國學(xué)者A.D.Chandler最先將戰(zhàn)略概念引入企業(yè)管理體系，企業(yè)戰(zhàn)略是自上而下的全局性籌劃過程，通過企業(yè)管理活動與資源優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略需要適應(yīng)未來環(huán)境變化，具有較高的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要根據(jù)市場環(huán)境與自身發(fā)展進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心整合企業(yè)資源，同時(shí)把握市場與內(nèi)部變化，保證企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)效性。目前，理論界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的研究已經(jīng)產(chǎn)生很多流派，不同流派從各個(gè)角度闡述了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與設(shè)計(jì)路徑，主要流派包括設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派以及學(xué)習(xí)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為企業(yè)的管理經(jīng)營戰(zhàn)略必須適應(yīng)市場環(huán)境的變化，而企業(yè)的組織架構(gòu)也必須以企業(yè)戰(zhàn)略為主導(dǎo)。計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為必須將產(chǎn)品、市場與企業(yè)競爭優(yōu)勢進(jìn)行有機(jī)整合，將戰(zhàn)略作為一個(gè)詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化的過程。學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞戰(zhàn)略制定、實(shí)施、實(shí)現(xiàn)的過程。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的類型與框架

圖1 企業(yè)的戰(zhàn)略類型框架圖

企業(yè)的戰(zhàn)略類型框架：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)品牌戰(zhàn)略、企業(yè)融資戰(zhàn)略、企業(yè)核心技術(shù)戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略的類型與適用范圍，可以將企業(yè)戰(zhàn)略歸納為三個(gè)基本類型，主要分為三個(gè)層次，包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略企業(yè)的整體戰(zhàn)略，直接決定企業(yè)的經(jīng)營范圍與經(jīng)營模式；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門的業(yè)務(wù)活動規(guī)劃；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)各智能單位的內(nèi)部戰(zhàn)略。除此之外，可以根據(jù)戰(zhàn)略的擴(kuò)展性分為進(jìn)攻性戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略以及撤退性戰(zhàn)略等。企業(yè)的戰(zhàn)略類型框架如圖1所示。

三、外部環(huán)境分析

（一）宏觀分析

外部環(huán)境的宏觀分析包括了市場規(guī)模分析、居民收入分析、居民消費(fèi)分析以及潛在消費(fèi)群體分析。

（二）環(huán)境分析

環(huán)境分析包括了市場份額分析、業(yè)態(tài)差異分析、外資份額分析以及新型業(yè)態(tài)分析等。（1）市場份額分析。從2014年半年的零售業(yè)市場進(jìn)行分析，商場企業(yè)占有的市場份額為47.7%，與2013年比較略有增長，2005年至2014年期間，我國商場企業(yè)的市場份額比較穩(wěn)定，平均市場份額維持在45%左右。（2）業(yè)態(tài)差異分析。近十年來，我國零售業(yè)市場已經(jīng)呈現(xiàn)出多態(tài)化發(fā)展模式，通過產(chǎn)品與服務(wù)差異化提升企業(yè)競爭力。（3）外資份額分析。2001年以來，外資不斷加大對中國零售業(yè)的投入，2010年，商務(wù)部批準(zhǔn)設(shè)立的外資企業(yè)超過3000家，包括TESCO、沃爾瑪?shù)龋?0%以上的跨國零售商已經(jīng)進(jìn)入中國市場。（4）新型業(yè)態(tài)分析。零售行業(yè)的新型業(yè)態(tài)主要包括了購物中心、專賣店、網(wǎng)上購物等，尤其是2005年以來，網(wǎng)上購物已經(jīng)嚴(yán)重壓縮了實(shí)體商店的市場份額。

（三）趨勢分析

我國零售行業(yè)存在地區(qū)發(fā)展差異，造成這種差異性的因素有很多，包括地區(qū)居民收入、地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平等，根據(jù)相關(guān)資料，華東、華南地區(qū)占全國零售業(yè)市場份額77%以上。隨著交通運(yùn)輸成本的降低與中西部居民生活水平的提高，這種差異正在被逐步打破，我國商場企業(yè)正在逐步向內(nèi)地?cái)U(kuò)展。除此之外，企業(yè)之間的競爭日益白熱化，零售行業(yè)的利潤正在逐步壓縮，集約化的商場企業(yè)將是行業(yè)的主要發(fā)展模式。

（四）效益分析

效益分析主要包括盈利規(guī)模分析、運(yùn)營效率分析以及盈利能力分析。目前，我國商場企業(yè)的盈利規(guī)模主要表現(xiàn)為行業(yè)整體穩(wěn)步增長、局部地區(qū)增長快速的形勢。2005年至2014年，我國零售商場的運(yùn)營效率呈現(xiàn)小幅度增長，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達(dá)到2.9%，人均勞動效益增長5.1%，人均創(chuàng)利水平增長率為8.75%。2005年以來，我國零售市場經(jīng)過產(chǎn)業(yè)改革已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，2005年至2014年的年均利潤增長率達(dá)到9.2%。

四、內(nèi)部環(huán)境分析

下面以天虹商場為實(shí)例，設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方案。天虹商場股份有限公司是香港五龍貿(mào)易公司與深圳航空技術(shù)出口公司合資的綜合性商業(yè)企業(yè)，天虹商場成立于1984年，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，天虹商場已經(jīng)成為珠三角、廈門等沿海地區(qū)的主流商場企業(yè)。（1）財(cái)務(wù)狀況分析。根據(jù)天虹商場2015年8月報(bào)告，2015年上半年的營業(yè)額為88.94億元，同比增長8.63%，實(shí)現(xiàn)凈利潤3.3億元，2013年以來，天虹商場正努力發(fā)展線上O2O平臺，客戶付單量超過62萬。（2）組織構(gòu)架。天虹商場的組織構(gòu)建已經(jīng)比較完善，2014年以來，公司正在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，公司組織構(gòu)架逐步進(jìn)行專業(yè)化、扁平化整合，主要管理部門包括商場管理、招商采購、信息管理、財(cái)務(wù)管理等，但公司總部的部門力量有限，且線上經(jīng)營模式仍不完善。（3）員工素質(zhì)。根據(jù)天虹商場的官方數(shù)據(jù)，2014年天虹商場員工達(dá)到14743人，相比2005年增長接近三倍，天虹總公司向物流配送部門、連鎖超市輸送管理人才超過6000人，但天虹商場員工的整體專業(yè)素質(zhì)與管理水平比較欠缺。

五、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)例設(shè)計(jì)

篇5

7月9日至7月20日，在武漢德商物資有限公司已經(jīng)實(shí)習(xí)兩周時(shí)間，期間通過自己的主動學(xué)習(xí)和請教，在魯哥，桂經(jīng)理和余姐的指導(dǎo)下，對公司主要運(yùn)營模式，經(jīng)營理念和經(jīng)營產(chǎn)品有了更為詳細(xì)的了解和深層次的認(rèn)識。

作為一名實(shí)習(xí)生，公司安排我主要負(fù)責(zé)德商公司電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)推廣這一方向，因?yàn)榇髮W(xué)期間學(xué)的專業(yè)就是鋼鐵冶金，在校期間先后到武鋼大型廠、熱軋廠、冷軋廠、重軌車間實(shí)習(xí)過兩個(gè)月，所以對鋼鐵冶煉的整個(gè)工藝流程都比較熟悉，對各種板帶型線材的規(guī)格、尺寸、型號、材質(zhì)也是比較了解。鋼鐵專業(yè)的特殊對口知識背景，再加上之前參加過湖北省大學(xué)生B2C電子商務(wù)平臺的網(wǎng)絡(luò)營銷大賽，所以在電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)營銷推廣上，我主要通過公司主頁，我的鋼材網(wǎng)、中國現(xiàn)貨資源網(wǎng)、中國鋼鐵營銷網(wǎng)等各大鋼鐵主流網(wǎng)站平臺，大力宣傳武漢德商公司“以德經(jīng)商，誠信為本”的經(jīng)營理念；積極推廣德商公司依托武鋼產(chǎn)品的品牌及資源優(yōu)勢所經(jīng)營的各種冷軋板、熱軋板、中厚板、型材、線材、各種專用鋼等品種，從而尋找建立有效的目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營產(chǎn)品的銷售。

實(shí)習(xí)的兩周時(shí)間里，我主要是在各大主流鋼鐵網(wǎng)站上供貨信息，收集、整理、分析內(nèi)部和外部信息，通過對當(dāng)前鋼鐵市場環(huán)境分析和目標(biāo)客戶定位和分析，我制定并實(shí)施了相應(yīng)的有針對性的推廣方式：

按照潛在目標(biāo)客戶的習(xí)慣及行業(yè)特點(diǎn)選擇目標(biāo)網(wǎng)站：

通過對潛在目標(biāo)客戶群體的分析，網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)大的平臺具有無可比擬的優(yōu)勢，我在新浪微博平臺建立公司主頁，并在各大鋼鐵貼吧、天涯社區(qū)、論壇信息和資源，盡可能的讓德商品牌出現(xiàn)在百度、谷歌的搜索關(guān)鍵詞里面，同時(shí)，我積極尋找發(fā)現(xiàn)了一些新的鋼鐵主流媒體，并把公司的信息到中國鋼鐵營銷網(wǎng)首頁，以便客戶及時(shí)的了解知道我們公司主要的營銷產(chǎn)品和營銷理念，工作重心集中在公司品牌、形象和理念的推廣。

熟悉和掌握各專業(yè)網(wǎng)站的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、公司信息：

通過兩周對搜搜鋼電子商務(wù)網(wǎng)，中國鋼鐵現(xiàn)貨網(wǎng)，武鋼營銷系統(tǒng)，益達(dá)鋼材信息，中國鋼鐵論壇，慧聰網(wǎng)，中國鋼企網(wǎng)，鋼之家等主流專業(yè)鋼鐵網(wǎng)站的了解，現(xiàn)在我每天已經(jīng)能夠很熟練的按魯哥的安排，通過以上各專業(yè)網(wǎng)站收集、分析、整理、現(xiàn)貨資源和尋找潛在目標(biāo)客戶群體，進(jìn)行篩選整理后到公司主頁上，并與有價(jià)值的目標(biāo)客戶通過電話，QQ，電子郵件等取得聯(lián)系和進(jìn)一步溝通。

生活中的我喜歡挑戰(zhàn)，愛好營銷，踏實(shí)認(rèn)真，思維活躍，但是在實(shí)習(xí)工作的過程中，因?yàn)閷φ麄€(gè)鋼材貿(mào)易運(yùn)營、采購、財(cái)務(wù)、貨運(yùn)、交易流程不是很熟悉，缺乏感官和實(shí)地經(jīng)歷學(xué)習(xí)的機(jī)會，所以有時(shí)感覺自己的電子商務(wù)推廣這一方向，環(huán)境分析和目標(biāo)群體定位不夠全面，很感謝上周在桂經(jīng)理的建議下隨魯哥一起去丹水池661市場實(shí)地了解學(xué)習(xí)的機(jī)會，那次讓我看到了現(xiàn)實(shí)的交易市場和基本流程，希望以后能得到更多這樣的機(jī)會，陪同公司員工一起去交易市場實(shí)地學(xué)習(xí)，盡快的把網(wǎng)絡(luò)平臺推廣和現(xiàn)貨市場貿(mào)易結(jié)合起來，形成全面的目標(biāo)群體和環(huán)境分析，從而更有針對性的開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶，宣傳推廣武漢德商物資有限公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營產(chǎn)品。

篇6

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略審計(jì)；董事會；審計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

一、公司戰(zhàn)略審計(jì)的主體

戰(zhàn)略審計(jì)應(yīng)采取由董事會主導(dǎo)的審計(jì)模式。在以董事會為核心的審計(jì)體系中，可供選擇的戰(zhàn)略審計(jì)途徑有：董事會直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門開展戰(zhàn)略審計(jì)，設(shè)立專職審計(jì)委員會開展戰(zhàn)略審計(jì)、聘請獨(dú)立審計(jì)師等。

戰(zhàn)略審計(jì)對董事會和管理者都提出要求：管理者負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成具有可操作性的實(shí)踐，他們的任務(wù)是制訂戰(zhàn)略并將其付諸實(shí)施；董事會則是保證股東利益在公司戰(zhàn)略中得到反映，并對戰(zhàn)略的合理性和可操作性提出質(zhì)詢。

由此，公司可將戰(zhàn)略審查的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在董事，尤其是獨(dú)立董事的手中，由他們確定戰(zhàn)略審查的依據(jù)和方法。具體解決力、法是給董事會的特定成員分配責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，就像建立其他委員會一樣，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略審計(jì)委員會，從外部獨(dú)立董事中選2-3人來組成，選擇委員會的主席尤為重要。該委員會負(fù)責(zé)確定評價(jià)公司戰(zhàn)略績效的依據(jù)；審查評價(jià)所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲取、設(shè)立審查程序和檢查審計(jì)過程。該委員會應(yīng)保證數(shù)據(jù)收集和報(bào)告的真實(shí)性和連續(xù)性；明確應(yīng)與CE0討論的問題；使全體董事會成員隨時(shí)掌握公司戰(zhàn)略的情況，安排商討戰(zhàn)略問題的定期或臨時(shí)會議。其他的措施包括公司內(nèi)部審計(jì)部門劃歸董事會管轄，由其負(fù)責(zé)戰(zhàn)略審計(jì)。也可由公司董事會聘請外部審計(jì)人員進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)，由管理者提供會計(jì)師事務(wù)所或咨詢公司的人選。因?yàn)橹辽僭趹?zhàn)略審計(jì)的最初，董事會和事務(wù)所、咨詢公司都需要管理層的大量合作和援助。所聘請的會計(jì)師事務(wù)所可以是為企業(yè)進(jìn)行年度報(bào)表審計(jì)的會計(jì)師事務(wù)所，但審計(jì)人員最好不是為公司進(jìn)行年度報(bào)表審計(jì)的原班人員。這樣，一方面由于事務(wù)所對客戶情況的熟悉和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的掌握，能節(jié)省審計(jì)時(shí)間和成本；另一方面又可避免將戰(zhàn)略審計(jì)與經(jīng)營業(yè)績審計(jì)混淆，還可增強(qiáng)審計(jì)人員的獨(dú)立性。當(dāng)前，許多咨詢公司和會計(jì)師事務(wù)所都能提供戰(zhàn)略審計(jì)的服務(wù)。

二、公司戰(zhàn)略審計(jì)的對象和內(nèi)容

戰(zhàn)略審計(jì)委員會或外部注冊會計(jì)師審計(jì)的對象是有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的全部信息及其資料，它包括但不局限于公司的財(cái)務(wù)信息和資料。

有效的戰(zhàn)略審查過程要求董事會不僅掌握戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，而且控制生成這些數(shù)據(jù)的信息來源。董事會審查戰(zhàn)略的可行性取決于其所獲得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。外部董事在評價(jià)公司戰(zhàn)略業(yè)績時(shí)經(jīng)常碰到的問題之一就是他們接受的所有信息都經(jīng)過了管理層的過濾，而且信息與以前的信息相關(guān)性小，可能披露格式還不一致。若讓CEO指派人員協(xié)助做此工作，則由于潛在的利益沖突，當(dāng)指派人員發(fā)現(xiàn)對CEO不利的數(shù)據(jù)時(shí)，他們可能傾向于隱瞞。因此，可以考慮讓外部的審計(jì)人員幫助收集董事審查公司戰(zhàn)略所需的數(shù)據(jù)信息，由其進(jìn)行數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)、收集和保存，董事會可通過雇用合同對其進(jìn)行控制。

公司戰(zhàn)略審計(jì)的主要內(nèi)容是對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的審查。通過戰(zhàn)略審計(jì)既可使公司的資源得到合理配置，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，不斷獲得更多的資源；又可使公司不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，抓住發(fā)展的機(jī)遇，避免或減少威脅。戰(zhàn)略審計(jì)包括事前、事中和事后審計(jì)。事前審計(jì)是對制訂戰(zhàn)略的基礎(chǔ)、程序進(jìn)行審查，事中審計(jì)是在不斷變化的環(huán)境中，對戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，考慮原定戰(zhàn)略的適當(dāng)性；事后審計(jì)則是對戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行總體評價(jià)，為以后的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施提供參考。

具體而言，戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容包括：

（一）戰(zhàn)略制訂基礎(chǔ)的審查。（1）審查公司戰(zhàn)略是否是在對公司目標(biāo)、市場、環(huán)境、競爭者和內(nèi)部資源等內(nèi)外部環(huán)境全面認(rèn)識的基礎(chǔ)上制訂。外部環(huán)境分析，如顧客分析、供應(yīng)者分析、競爭對手分析、同盟者分析、行業(yè)環(huán)境分析、地理位置分析、政治環(huán)境分析、技術(shù)環(huán)境分析、文化環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)政策分析和國際環(huán)境分析。在進(jìn)行內(nèi)部實(shí)力分析時(shí)，要對公司在經(jīng)營中已具備的和可利用資源的數(shù)量和質(zhì)量，包括人、財(cái)、物等有形資源和信息、企業(yè)文化、企業(yè)形象等無形資源進(jìn)行實(shí)力評估，尤其要對公司現(xiàn)有的管理水平做出客觀評價(jià)。（2）審查戰(zhàn)略目標(biāo)是否符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況；反映市場的需求；與環(huán)境變化趨勢保持協(xié)調(diào)；與公司內(nèi)部資源的應(yīng)變能力保持平衡。（3）審查戰(zhàn)略制訂的程序是否適當(dāng)，戰(zhàn)略一般由公司最高決策層做出，但戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定后，應(yīng)讓內(nèi)部各層次都了解自己在戰(zhàn)略目標(biāo)中的地位。（4）審查戰(zhàn)略目標(biāo)的前瞻性和實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)可能性。

（二）戰(zhàn)略類型選擇的審查。審查公司采取何種類型戰(zhàn)略，其依據(jù)何在，客觀條件是否具備。戰(zhàn)略類型大致可分為增長戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和退出戰(zhàn)略。（1）審查戰(zhàn)略目標(biāo)是否既有盈利目標(biāo)，又有市場目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容至少應(yīng)能夠包括：所要實(shí)現(xiàn)的市場地位和競爭地位，長短期利潤指標(biāo)，主要財(cái)務(wù)經(jīng)營成果及評估戰(zhàn)略成敗的其他實(shí)績指標(biāo)。（2）審查增長戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展的成長階段，公司是否設(shè)法獲取市場資源、努力融通資金、為對付更加激烈的競爭采取更有效的競爭手段。（3）審查利潤戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展的成熟階段，公司是否將經(jīng)營重心從市場開發(fā)和籌集資金轉(zhuǎn)向市場細(xì)分與資產(chǎn)利用。（4）審查集中戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展成熟階段及開始衰退階段，公司是否開始穩(wěn)妥地壓縮經(jīng)營規(guī)模、減少投資把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中于具有最大優(yōu)勢的細(xì)分市場上。（5）審查轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品和市場的衰退時(shí)期，公司是否考慮改善原戰(zhàn)略的執(zhí)行方法，或考慮重新制訂新戰(zhàn)略方案。（6）審查退出戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司萬不得已時(shí)，公司是否削減費(fèi)用、減少資金投放、削減產(chǎn)品、進(jìn)行清理。

（三）對戰(zhàn)略實(shí)施過程的審查。（1）審查戰(zhàn)略實(shí)施過程是否沿著制訂戰(zhàn)略總目標(biāo)、分解出戰(zhàn)略具體目標(biāo)、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案、制訂年度目標(biāo)和財(cái)務(wù)策略、配置資源、度量和評價(jià)業(yè)績的方向進(jìn)行。（2）審查戰(zhàn)略實(shí)施的規(guī)劃、方法、組織保證及控制和報(bào)告系統(tǒng)是否健全并實(shí)施。

（四）對戰(zhàn)略實(shí)施效果的審查。審查公司是否實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略的目標(biāo)。（1）審查增長戰(zhàn)略是否帶來公司市場份額的增加，是否增強(qiáng)或提高了公司在行業(yè)或市場上的地位。（2）審查利潤戰(zhàn)略是否帶來公司現(xiàn)有資源和經(jīng)濟(jì)效益的增長，使利潤最大化。（3）審查集中戰(zhàn)略是否帶來公司重新安排生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和財(cái)務(wù)力量，以提高短期盈利和長期效益。（4）審查轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是否盡快控制或扭轉(zhuǎn)了公司的衰退局面。（5）審查退出戰(zhàn)略是否使公司謹(jǐn)慎退出市場并最大限度地收回投資。

（五）評價(jià)現(xiàn)任CE0及其繼任者的戰(zhàn)略管理能力。CE0在戰(zhàn)略管理中責(zé)任重大，他與董事會共同制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，并負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司行動。對CEO及其繼任者戰(zhàn)略管理能力的評價(jià)是戰(zhàn)略審計(jì)中不可缺少的內(nèi)容。

三、公司戰(zhàn)略審計(jì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

良好的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并且有效地引導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施者的行為。適于戰(zhàn)略審查過程的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備四個(gè)重要特征：（1）關(guān)注公司現(xiàn)金流對股東財(cái)富產(chǎn)生的穩(wěn)定的回報(bào)率；（2）允許客觀的比較——能與行業(yè)內(nèi)外其他公司比較；（3）有別于傳統(tǒng)的只看“結(jié)果”而不重視“過程”的財(cái)務(wù)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略審計(jì)評價(jià)指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略結(jié)合起來，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價(jià)指標(biāo)；（4）應(yīng)為人熟知和易于理解。

為此，我們可以借鑒美國學(xué)者RobertKaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡計(jì)分卡思想，即考核財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等方面的指標(biāo)。

公司戰(zhàn)略審計(jì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中財(cái)務(wù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)占主導(dǎo)地位。這是因?yàn)椋?）戰(zhàn)略審計(jì)最終是要評價(jià)既定戰(zhàn)略對股東的投資的影響，指標(biāo)數(shù)據(jù)將有助于董事決定公司既定戰(zhàn)略給股東投資帶來的長期回報(bào)率是否會等于或超過同樣風(fēng)險(xiǎn)的其他投資項(xiàng)目。（2）盡管關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行成功的許多證據(jù)是主觀的，但由于管理者對產(chǎn)品市場細(xì)節(jié)和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優(yōu)勢接觸大量的證據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)便于各方理解。（3）財(cái)務(wù)指標(biāo)對概述可計(jì)量經(jīng)濟(jì)后果的已發(fā)生方案有價(jià)值?？勺鳛閼?zhàn)略審計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)包括：

（1）賬面投資回報(bào)率（ROI）

ROI=利潤/投資額=利潤/銷售收入×銷售收入/總資產(chǎn)×總資產(chǎn)/投資額

優(yōu)點(diǎn)：該指標(biāo)源于股東和董事都熟悉的數(shù)據(jù)，尤其是當(dāng)它被分解成上述三項(xiàng)的乘積時(shí)，是銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和每股賬面資產(chǎn)等指標(biāo)的綜合。

缺點(diǎn)：受會計(jì)處理方法變動的影響，使用者必須對原始數(shù)據(jù)做適當(dāng)調(diào)整；也就不便于與外部進(jìn)行比較。

（2）投資的現(xiàn)金回報(bào)率（CFROI）

CFROI=投資的凈現(xiàn)值/投資額

優(yōu)點(diǎn)：該指標(biāo)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量而非會計(jì)上報(bào)告的收益，因而可與其他公司或市場上的回報(bào)率比較。用該指標(biāo)做評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可使公司關(guān)注投資的現(xiàn)金流量。

（3）年度經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

EVA=股東投資收益-投資成本

優(yōu)點(diǎn)：該指標(biāo)包含與CFROI相同的基本變量，但它是以動態(tài)方式描述。它強(qiáng)調(diào)關(guān)注公司經(jīng)營帶來經(jīng)濟(jì)增加值的創(chuàng)造或削減的期間。

（4）全部股東投資回報(bào)（TSR）

TSR=（股利+資本利得）/公司的年初市場價(jià)值

優(yōu)點(diǎn)：該指標(biāo)反映的是股東手中的收益而非預(yù)期的收益。

缺點(diǎn)：短期波動較大，并夸大了市價(jià)變動的影響，而市價(jià)變動不完全是管理者的責(zé)任。過分看重此指標(biāo)容易產(chǎn)生短期行為。因而，該指標(biāo)最好是作為其他指標(biāo)的補(bǔ)充。

然而，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)也可能會妨礙企業(yè)的進(jìn)步，如經(jīng)營管理人員為實(shí)現(xiàn)短期利潤目標(biāo)，發(fā)生一些短期行為；公司內(nèi)部各部門只在意各自的預(yù)算目標(biāo)，顧及自身利益，缺乏協(xié)調(diào)和合作，導(dǎo)致企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。與之相比，由于非財(cái)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接計(jì)量企業(yè)在創(chuàng)造股東財(cái)富活動中的業(yè)績，能更好地完成業(yè)績計(jì)量的診斷職能和更好地預(yù)測未來現(xiàn)金流量的方向，因此，戰(zhàn)略審計(jì)也應(yīng)選擇以下一些非財(cái)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

顧客類績效指標(biāo)的確認(rèn)與計(jì)量要與企業(yè)的市場營銷策略有機(jī)結(jié)合，真正體現(xiàn)和反映以顧客為中心的企業(yè)的市場狀況，指標(biāo)可設(shè)計(jì)為包括衡量客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修天數(shù)、企業(yè)在其目標(biāo)市場吸引并保持客戶份額的價(jià)值目標(biāo)。

內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、安全生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。每一指標(biāo)都反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值活動的能力以及對財(cái)務(wù)結(jié)果可能的影響。

學(xué)習(xí)和成長方面可由以下指標(biāo)來衡量，如員工滿意程度、員工活動率、員工知識水平、員工培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)費(fèi)比率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、研究開發(fā)費(fèi)增長率、信息系統(tǒng)更新程度等。

總而言之，公司要考慮自身發(fā)展水平、所處行業(yè)狀況及主要競爭對手情況來確定各比率的標(biāo)準(zhǔn)值，將公司的實(shí)際值與之比較，找出差異及形成原因。公司的董事和CE0必須對所選用指標(biāo)的所有方面有全面的把握。此外，因具體戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)不同，公司也可能為強(qiáng)調(diào)其他方面而提煉出相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]李會太。試論市場營銷戰(zhàn)略審計(jì)[J].北京商學(xué)院學(xué)報(bào)，1998，（6）。

篇7

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略審計(jì)；董事會；審計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

一、公司戰(zhàn)略審計(jì)的主體

戰(zhàn)略審計(jì)應(yīng)采取由董事會主導(dǎo)的審計(jì)模式。在以董事會為核心的審計(jì)體系中，可供選擇的戰(zhàn)略審計(jì)途徑有：董事會直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門開展戰(zhàn)略審計(jì)，設(shè)立專職審計(jì)委員會開展戰(zhàn)略審計(jì)、聘請獨(dú)立審計(jì)師等。

戰(zhàn)略審計(jì)對董事會和管理者都提出要求：管理者負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成具有可操作性的實(shí)踐，他們的任務(wù)是制訂戰(zhàn)略并將其付諸實(shí)施；董事會則是保證股東利益在公司戰(zhàn)略中得到反映，并對戰(zhàn)略的合理性和可操作性提出質(zhì)詢。

由此，公司可將戰(zhàn)略審查的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在董事，尤其是獨(dú)立董事的手中，由他們確定戰(zhàn)略審查的依據(jù)和。具體解決力、法是給董事會的特定成員分配責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，就像建立其他委員會一樣，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略審計(jì)委員會，從外部獨(dú)立董事中選2-3人來組成，選擇委員會的主席尤為重要。該委員會負(fù)責(zé)確定評價(jià)公司戰(zhàn)略績效的依據(jù)；審查評價(jià)所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲取、設(shè)立審查程序和檢查審計(jì)過程。該委員會應(yīng)保證數(shù)據(jù)收集和報(bào)告的真實(shí)性和連續(xù)性；明確應(yīng)與CE0討論的；使全體董事會成員隨時(shí)掌握公司戰(zhàn)略的情況，安排商討戰(zhàn)略問題的定期或臨時(shí)會議。其他的措施包括公司內(nèi)部審計(jì)部門劃歸董事會管轄，由其負(fù)責(zé)戰(zhàn)略審計(jì)。也可由公司董事會聘請外部審計(jì)人員進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)，由管理者提供師事務(wù)所或咨詢公司的人選。因?yàn)橹辽僭趹?zhàn)略審計(jì)的最初，董事會和事務(wù)所、咨詢公司都需要管理層的大量合作和援助。所聘請的會計(jì)師事務(wù)所可以是為企業(yè)進(jìn)行年度報(bào)表審計(jì)的會計(jì)師事務(wù)所，但審計(jì)人員最好不是為公司進(jìn)行年度報(bào)表審計(jì)的原班人員。這樣，一方面由于事務(wù)所對客戶情況的熟悉和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的掌握，能節(jié)省審計(jì)時(shí)間和成本；另一方面又可避免將戰(zhàn)略審計(jì)與經(jīng)營業(yè)績審計(jì)混淆，還可增強(qiáng)審計(jì)人員的獨(dú)立性。當(dāng)前，許多咨詢公司和會計(jì)師事務(wù)所都能提供戰(zhàn)略審計(jì)的服務(wù)。

二、公司戰(zhàn)略審計(jì)的對象和

戰(zhàn)略審計(jì)委員會或外部注冊會計(jì)師審計(jì)的對象是有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的全部信息及其資料，它包括但不局限于公司的財(cái)務(wù)信息和資料。

有效的戰(zhàn)略審查過程要求董事會不僅掌握戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，而且控制生成這些數(shù)據(jù)的信息來源。董事會審查戰(zhàn)略的可行性取決于其所獲得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。外部董事在評價(jià)公司戰(zhàn)略業(yè)績時(shí)經(jīng)常碰到的問題之一就是他們接受的所有信息都經(jīng)過了管理層的過濾，而且信息與以前的信息相關(guān)性小，可能披露格式還不一致。若讓CEO指派人員協(xié)助做此工作，則由于潛在的利益沖突，當(dāng)指派人員發(fā)現(xiàn)對CEO不利的數(shù)據(jù)時(shí)，他們可能傾向于隱瞞。因此，可以考慮讓外部的審計(jì)人員幫助收集董事審查公司戰(zhàn)略所需的數(shù)據(jù)信息，由其進(jìn)行數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)、收集和保存，董事會可通過雇用合同對其進(jìn)行控制。

公司戰(zhàn)略審計(jì)的主要內(nèi)容是對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的審查。通過戰(zhàn)略審計(jì)既可使公司的資源得到合理配置，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，不斷獲得更多的資源；又可使公司不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，抓住的機(jī)遇，避免或減少威脅。戰(zhàn)略審計(jì)包括事前、事中和事后審計(jì)。事前審計(jì)是對制訂戰(zhàn)略的基礎(chǔ)、程序進(jìn)行審查，事中審計(jì)是在不斷變化的環(huán)境中，對戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，考慮原定戰(zhàn)略的適當(dāng)性；事后審計(jì)則是對戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行總體評價(jià)，為以后的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施提供。

具體而言，戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容包括：

（一）戰(zhàn)略制訂基礎(chǔ)的審查。（1）審查公司戰(zhàn)略是否是在對公司目標(biāo)、市場、環(huán)境、競爭者和內(nèi)部資源等內(nèi)外部環(huán)境全面認(rèn)識的基礎(chǔ)上制訂。外部環(huán)境，如顧客分析、供應(yīng)者分析、競爭對手分析、同盟者分析、行業(yè)環(huán)境分析、地理位置分析、環(huán)境分析、技術(shù)環(huán)境分析、文化環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)政策分析和國際環(huán)境分析。在進(jìn)行內(nèi)部實(shí)力分析時(shí)，要對公司在經(jīng)營中已具備的和可利用資源的數(shù)量和質(zhì)量，包括人、財(cái)、物等有形資源和信息、企業(yè)文化、企業(yè)形象等無形資源進(jìn)行實(shí)力評估，尤其要對公司現(xiàn)有的管理水平做出客觀評價(jià)。（2）審查戰(zhàn)略目標(biāo)是否符合國家宏觀狀況；反映市場的需求；與環(huán)境變化趨勢保持協(xié)調(diào)；與公司內(nèi)部資源的應(yīng)變能力保持平衡。（3）審查戰(zhàn)略制訂的程序是否適當(dāng)，戰(zhàn)略一般由公司最高決策層做出，但戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定后，應(yīng)讓內(nèi)部各層次都了解自己在戰(zhàn)略目標(biāo)中的地位。（4）審查戰(zhàn)略目標(biāo)的前瞻性和實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)可能性。

（二）戰(zhàn)略類型選擇的審查。審查公司采取何種類型戰(zhàn)略，其依據(jù)何在，客觀條件是否具備。戰(zhàn)略類型大致可分為增長戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和退出戰(zhàn)略。（1）審查戰(zhàn)略目標(biāo)是否既有盈利目標(biāo)，又有市場目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容至少應(yīng)能夠包括：所要實(shí)現(xiàn)的市場地位和競爭地位，長短期利潤指標(biāo)，主要財(cái)務(wù)經(jīng)營成果及評估戰(zhàn)略成敗的其他實(shí)績指標(biāo)。（2）審查增長戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展的成長階段，公司是否設(shè)法獲取市場資源、努力融通資金、為對付更加激烈的競爭采取更有效的競爭手段。（3）審查利潤戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展的成熟階段，公司是否將經(jīng)營重心從市場開發(fā)和籌集資金轉(zhuǎn)向市場細(xì)分與資產(chǎn)利用。（4）審查集中戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品或市場發(fā)展成熟階段及開始衰退階段，公司是否開始穩(wěn)妥地壓縮經(jīng)營規(guī)模、減少投資把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中于具有最大優(yōu)勢的細(xì)分市場上。（5）審查轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司產(chǎn)品和市場的衰退時(shí)期，公司是否考慮改善原戰(zhàn)略的執(zhí)行方法，或考慮重新制訂新戰(zhàn)略方案。（6）審查退出戰(zhàn)略是否發(fā)生在公司萬不得已時(shí)，公司是否削減費(fèi)用、減少資金投放、削減產(chǎn)品、進(jìn)行清理。

（三）對戰(zhàn)略實(shí)施過程的審查。（1）審查戰(zhàn)略實(shí)施過程是否沿著制訂戰(zhàn)略總目標(biāo)、分解出戰(zhàn)略具體目標(biāo)、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案、制訂年度目標(biāo)和財(cái)務(wù)策略、配置資源、度量和評價(jià)業(yè)績的方向進(jìn)行。（2）審查戰(zhàn)略實(shí)施的規(guī)劃、方法、組織保證及控制和報(bào)告系統(tǒng)是否健全并實(shí)施。

（四）對戰(zhàn)略實(shí)施效果的審查。審查公司是否實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略的目標(biāo)。（1）審查增長戰(zhàn)略是否帶來公司市場份額的增加，是否增強(qiáng)或提高了公司在行業(yè)或市場上的地位。（2）審查利潤戰(zhàn)略是否帶來公司現(xiàn)有資源和經(jīng)濟(jì)效益的增長，使利潤最大化。（3）審查集中戰(zhàn)略是否帶來公司重新安排生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和財(cái)務(wù)力量，以提高短期盈利和長期效益。（4）審查轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是否盡快控制或扭轉(zhuǎn)了公司的衰退局面。（5）審查退出戰(zhàn)略是否使公司謹(jǐn)慎退出市場并最大限度地收回投資。

（五）評價(jià)現(xiàn)任CE0及其繼任者的戰(zhàn)略管理能力。CE0在戰(zhàn)略管理中責(zé)任重大，他與董事會共同制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，并負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司行動。對CEO及其繼任者戰(zhàn)略管理能力的評價(jià)是戰(zhàn)略審計(jì)中不可缺少的內(nèi)容。

三、公司戰(zhàn)略審計(jì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

良好的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并且有效地引導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施者的行為。適于戰(zhàn)略審查過程的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備四個(gè)重要特征：（1）關(guān)注公司現(xiàn)金流對股東財(cái)富產(chǎn)生的穩(wěn)定的回報(bào)率；（2）允許客觀的比較——能與行業(yè)內(nèi)外其他公司比較；（3）有別于傳統(tǒng)的只看“結(jié)果”而不重視“過程”的財(cái)務(wù)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略審計(jì)評價(jià)指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略結(jié)合起來，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價(jià)指標(biāo)；（4）應(yīng)為人熟知和易于理解。

為此，我們可以借鑒美國學(xué)者Robert Kaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡計(jì)分卡思想，即考核財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等方面的指標(biāo)。

公司戰(zhàn)略審計(jì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中財(cái)務(wù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)占主導(dǎo)地位。這是因?yàn)椋?）戰(zhàn)略審計(jì)最終是要評價(jià)既定戰(zhàn)略對股東的投資的，指標(biāo)數(shù)據(jù)將有助于董事決定公司既定戰(zhàn)略給股東投資帶來的長期回報(bào)率是否會等于或超過同樣風(fēng)險(xiǎn)的其他投資項(xiàng)目。（2）盡管關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行成功的許多證據(jù)是主觀的，但由于管理者對產(chǎn)品市場細(xì)節(jié)和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優(yōu)勢接觸大量的證據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)便于各方理解。（3）財(cái)務(wù)指標(biāo)對概述可計(jì)量后果的已發(fā)生方案有價(jià)值?？勺鳛閼?zhàn)略審計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)包括：

（1）賬面投資回報(bào)率（ROI）

ROI=利潤/投資額=利潤/銷售收入×銷售收入/總資產(chǎn)×總資產(chǎn)/投資額

優(yōu)點(diǎn)：該指標(biāo)源于股東和董事都熟悉的數(shù)據(jù)，尤其是當(dāng)它被分解成上述三項(xiàng)的乘積時(shí)，是銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和每股賬面資產(chǎn)等指標(biāo)的綜合。

缺點(diǎn)：受處理變動的影響，使用者必須對原始數(shù)據(jù)做適當(dāng)調(diào)整；也就不便于與外部進(jìn)行比較。

（2）投資的現(xiàn)金回報(bào)率（CFROI）

CFROI=投資的凈現(xiàn)值/投資額

優(yōu)點(diǎn)：該指標(biāo)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量而非會計(jì)上報(bào)告的收益，因而可與其他公司或市場上的回報(bào)率比較。用該指標(biāo)做評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可使公司關(guān)注投資的現(xiàn)金流量。

（3）年度經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

EVA=股東投資收益-投資成本

優(yōu)點(diǎn)：該指標(biāo)包含與CFROI相同的基本變量，但它是以動態(tài)方式描述。它強(qiáng)調(diào)關(guān)注公司經(jīng)營帶來經(jīng)濟(jì)增加值的創(chuàng)造或削減的期間。

（4）全部股東投資回報(bào)（TSR）

TSR=（股利+資本利得）/公司的年初市場價(jià)值

優(yōu)點(diǎn)：該指標(biāo)反映的是股東手中的收益而非預(yù)期的收益。

缺點(diǎn)：短期波動較大，并夸大了市價(jià)變動的影響，而市價(jià)變動不完全是管理者的責(zé)任。過分看重此指標(biāo)容易產(chǎn)生短期行為。因而，該指標(biāo)最好是作為其他指標(biāo)的補(bǔ)充。

然而，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)也可能會妨礙的進(jìn)步，如經(jīng)營管理人員為實(shí)現(xiàn)短期利潤目標(biāo)，發(fā)生一些短期行為；公司內(nèi)部各部門只在意各自的預(yù)算目標(biāo)，顧及自身利益，缺乏協(xié)調(diào)和合作，導(dǎo)致企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。與之相比，由于非財(cái)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接計(jì)量企業(yè)在創(chuàng)造股東財(cái)富活動中的業(yè)績，能更好地完成業(yè)績計(jì)量的診斷職能和更好地預(yù)測未來現(xiàn)金流量的方向，因此，戰(zhàn)略審計(jì)也應(yīng)選擇以下一些非財(cái)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

顧客類績效指標(biāo)的確認(rèn)與計(jì)量要與企業(yè)的市場營銷策略有機(jī)結(jié)合，真正體現(xiàn)和反映以顧客為中心的企業(yè)的市場狀況，指標(biāo)可設(shè)計(jì)為包括衡量客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修天數(shù)、企業(yè)在其目標(biāo)市場吸引并保持客戶份額的價(jià)值目標(biāo)。

內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、安全生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。每一指標(biāo)都反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值活動的能力以及對財(cái)務(wù)結(jié)果可能的影響。

和成長方面可由以下指標(biāo)來衡量，如員工滿意程度、員工活動率、員工知識水平、員工培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)費(fèi)比率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、開發(fā)費(fèi)增長率、信息系統(tǒng)更新程度等。

總而言之，公司要考慮自身水平、所處行業(yè)狀況及主要競爭對手情況來確定各比率的標(biāo)準(zhǔn)值，將公司的實(shí)際值與之比較，找出差異及形成原因。公司的董事和CE0必須對所選用指標(biāo)的所有方面有全面的把握。此外，因具體戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)不同，公司也可能為強(qiáng)調(diào)其他方面而提煉出相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)。

[]

[1]李會太。試論市場營銷戰(zhàn)略審計(jì)[J].北京商學(xué)院學(xué)報(bào)，1998，（6）。

篇8

【關(guān)鍵詞】 績效評價(jià)； 平衡計(jì)分卡； 戰(zhàn)略管理

引 言

十二五期間是我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)的五年，表現(xiàn)在規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤持續(xù)負(fù)增長。十報(bào)告提出：要牢牢把握發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)這一堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)行更加有利于實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策措施。因此，強(qiáng)調(diào)促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。隨著全球一體化進(jìn)程的穩(wěn)步推進(jìn)，中國企業(yè)在獲得參與國際競爭機(jī)會的同時(shí)也將面臨更加嚴(yán)峻的國際化競爭的挑戰(zhàn)。如何創(chuàng)造和保持良好的經(jīng)營績效是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的亟待解決的課題。

一、戰(zhàn)略績效評價(jià)方法的提出

企業(yè)績效評價(jià)從19世紀(jì)中后期開始成為一項(xiàng)重要的管理工具。該階段主要采用的是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)，利用如利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、市場占有率等一些簡單的、沒有內(nèi)部聯(lián)系的經(jīng)營指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)。20世紀(jì)初，多部門公司把杜邦公司和通用汽車公司首創(chuàng)的投資回報(bào)模型用作其整合多部門的方案。該階段重點(diǎn)采用財(cái)務(wù)指標(biāo)體系進(jìn)行績效評價(jià)，主要通過如“杜邦分析法”和“波士頓/GE矩陣”等內(nèi)部關(guān)系比較密切的多個(gè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)組成的指標(biāo)體系進(jìn)行績效評價(jià)。

20世紀(jì)80年代，很多公司開始競相追逐國家質(zhì)量獎，如：美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。不少公司開始采用六西格瑪管理。20世紀(jì)90年代，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的管理模式。該階段重點(diǎn)采用價(jià)值評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)，主要通過如“經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）”和“凈現(xiàn)值（NAV）等一些價(jià)值評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)，比較關(guān)注長期績效的評價(jià)問題。

1990年，羅伯特·卡普蘭（Robert S·Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David P·Norton）用一種戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來進(jìn)行全面績效衡量，并在所寫論文中提出了新的績效衡量理論和方法體系：平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略績效評價(jià)方法應(yīng)運(yùn)而生，平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互聯(lián)系的視角為企業(yè)提供績效評價(jià)，克服了僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效管理的局限。

二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及戰(zhàn)略管理框架

（一）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容框架

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互聯(lián)系的角度來管理和測評企業(yè)的績效。財(cái)務(wù)視角通過采用收入、利潤、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等指標(biāo)來反映企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值的情況?？蛻粢暯峭ㄟ^采用客戶滿意度、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻(xiàn)度等指標(biāo)來反映如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)的情況。內(nèi)部流程視角通過采用企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上的核心活動和支持活動等指標(biāo)來反映企業(yè)運(yùn)營流程需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。學(xué)習(xí)與成長視角通過采用員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度等指標(biāo)來反映企業(yè)員工適應(yīng)變化和能力不斷提高的情況。

（二）平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理功能框架

《財(cái)富》雜志指出只有不到10%的正確戰(zhàn)略被正確地執(zhí)行。Ram Charna和Geofery Colvin通過十幾年的案例研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)失敗極少是因?yàn)槿狈?zhàn)略，大約有70%是根源于戰(zhàn)略執(zhí)行不力。研究結(jié)果顯示戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙有：愿景障礙，只有5%的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略；人員障礙，只有25%的企業(yè)管理者將員工激勵與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；資源障礙，60%的企業(yè)沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相聯(lián)系；管理障礙，85%的企業(yè)花在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間極少。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)打破了四大障礙，四個(gè)戰(zhàn)略性管理功能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供了很好的框架（見圖1）。

三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟

（一）引入平衡計(jì)分卡前的自我診斷

企業(yè)接觸平衡計(jì)分卡時(shí)經(jīng)常會有疑問：公司是否要引入平衡計(jì)分卡？引入的平衡計(jì)分卡是否適用于公司？原有的制度在引入平衡計(jì)分卡后是否適合或是否要全部重建？針對這些關(guān)鍵性問題，企業(yè)可針對平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)：企業(yè)競爭策略、績效管理（主要績效衡量指標(biāo)KPI）和發(fā)展戰(zhàn)略三個(gè)方面進(jìn)行自我診斷。企業(yè)競爭策略是否適合？企業(yè)績效管理制度是否完善？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否明確？根據(jù)上述關(guān)注重點(diǎn)的不同確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略通常由高層管理人員根據(jù)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境和內(nèi)部條件等因素?cái)M定。

1.宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境層面可運(yùn)用PEST分析法，從政治（P）、經(jīng)濟(jì)（E）、社會文化（S）、科學(xué)技術(shù)（T）等宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析。PEST分析法是戰(zhàn)略咨詢顧問幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營的需要，對宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容會有所差異。

2.微觀環(huán)境分析

微觀環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢和盈利模式的建立有著更加直接的影響。行業(yè)環(huán)境分析可根據(jù)波特的五力模型對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力方面進(jìn)行分析。五種競爭力量的強(qiáng)弱決定企業(yè)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。公司采取的經(jīng)營戰(zhàn)略沒有絕對的好壞之分，要運(yùn)用權(quán)變理論結(jié)合五種競爭力量的抗衡情況來分析運(yùn)用。

3.內(nèi)部條件分析

企業(yè)內(nèi)部條件分析方法可采用波特提出的“價(jià)值鏈分析法”。該方法把企業(yè)價(jià)值活動分為基本活動和支持性活動，企業(yè)在參與價(jià)值活動中，要找準(zhǔn)價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價(jià)值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或整合價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。企業(yè)保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得核心競爭力，以形成和鞏固其在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)自我診斷過程中，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)果采用SWOT分析法進(jìn)行綜合分析。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，機(jī)會和威脅分析主要是外部環(huán)境變化的影響上。通過分析，引導(dǎo)企業(yè)把資源和行動聚集在優(yōu)勢最強(qiáng)和機(jī)會最多之處。

（二）確定績效衡量指標(biāo)

在擬定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，確定平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長、客戶四個(gè)方面的關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）衡量的基本步驟：

1.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

2.測定關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)

（1）通過調(diào)查對各方面指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較并賦值。對每位調(diào)查對象在財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長、客戶四個(gè)方面的成對比較結(jié)果進(jìn)行賦值，其判斷矩陣如下：

對同一層次的指標(biāo)兩兩比較其重要性大小，比較結(jié)果通常以1～9標(biāo)度法表示。且判斷矩陣A具有3個(gè)基本性質(zhì)：

（2）計(jì)算單層權(quán)向量并作一致性檢驗(yàn)，根據(jù)判斷矩陣計(jì)算權(quán)重并作一致性檢驗(yàn)。步驟為：第一，將各判斷矩陣每一列歸一化；第二，將歸一化的判斷矩陣按行相加，得一行和；第三，計(jì)算各行和的平均值，即為所求排序權(quán)重；第四，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)并計(jì)算判斷矩陣最大特征根λmax及對應(yīng)特征向量。計(jì)算一致性比率。RI查工具書可得，當(dāng)CR

3.根據(jù)層次總排序進(jìn)行績效評價(jià)并編制業(yè)績報(bào)告

建立各項(xiàng)衡量指標(biāo)的基準(zhǔn)值及目標(biāo)值基準(zhǔn)值，定為從0分到100分之間，并將測定出的基準(zhǔn)值作為重要指標(biāo)衡量的參考依據(jù)。在建立基準(zhǔn)值基礎(chǔ)上，采用滾動計(jì)劃法擬定各項(xiàng)衡量指標(biāo)未來擬達(dá)到的目標(biāo)，目標(biāo)值亦定義為0分到100分之間。如實(shí)際值大于目標(biāo)值，說明企業(yè)營運(yùn)正常且超出預(yù)期，可按計(jì)劃繼續(xù)實(shí)施；如實(shí)際值小于目標(biāo)值，要查找原因并調(diào)整相應(yīng)計(jì)劃或指標(biāo)。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)結(jié)果的溝通與宣傳

將關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)以及權(quán)重等有關(guān)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行溝通與宣傳。建立測評指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間的聯(lián)系，并在企業(yè)范圍內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，鼓勵企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門擬定對本部門影響較大的相關(guān)指標(biāo)，并通過建立個(gè)人平衡計(jì)分卡將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。

5.關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)結(jié)果的反饋及修正

根據(jù)平衡計(jì)分卡評價(jià)結(jié)果及部門和員工的反饋信息，對平衡計(jì)分卡進(jìn)行適時(shí)修正，根據(jù)環(huán)境和競爭情況的變化而不斷完善平衡計(jì)分卡。要求企業(yè)對計(jì)分卡進(jìn)行定期復(fù)核且公司還需做到克利斯·阿格利斯所謂的“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，即利用平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的因果關(guān)系進(jìn)行反饋學(xué)習(xí)。

四、平衡計(jì)分卡應(yīng)用中的問題及建議

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用需要“全員參與”才可能成功。清晰、明確的戰(zhàn)略能夠保證平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性和適用性。

（一）平衡計(jì)分卡制定中的問題與建議

高層管理團(tuán)隊(duì)是平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的導(dǎo)航者，其主要作用在于：對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行總體上的把握，與其他成員溝通公司的戰(zhàn)略，對實(shí)施部門提供政策和資源配置上的支持。中層管理團(tuán)隊(duì)是平衡計(jì)分卡得以成功實(shí)施的核心團(tuán)隊(duì)，中層管理團(tuán)隊(duì)對公司業(yè)務(wù)有全面的理解，能夠適時(shí)把握戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵因素，在高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見溝通之間起著不可替代的承接作用?；鶎庸芾韴F(tuán)隊(duì)是平衡計(jì)分卡得以成功實(shí)施的重要抓手，其對企業(yè)的運(yùn)作模式具有深入細(xì)致的理解，能夠把戰(zhàn)略問題與實(shí)際工作有機(jī)聯(lián)系起來，收集并分析企業(yè)詳細(xì)的運(yùn)作數(shù)據(jù)，對戰(zhàn)略能否成功落地起著關(guān)鍵性的支持作用。

（二）平衡計(jì)分卡執(zhí)行中的問題及建議

員工作為平衡計(jì)分卡的執(zhí)行主體，其心態(tài)往往經(jīng)歷四個(gè)階段變化：積極支持階段抵觸階段抱怨和磨合階段磨合成功階段。

積極支持階段：基層員工受管理弊端影響最深，容易抱怨公司的工作效率、薪酬制度、績效評價(jià)制度等，故員工希望改變不滿意的現(xiàn)狀，支持公司引入平衡計(jì)分卡。命令抵觸階段：在實(shí)際運(yùn)行時(shí)，員工及一部分管理者發(fā)現(xiàn)新的績效考核內(nèi)容涉及較廣，從事該工作效率比從事原來較熟悉工作的效率低，執(zhí)行起來會增加現(xiàn)有的工作量。雖然知道新的績效評價(jià)模式正確，但員工及相關(guān)管理者更愿意高效率做原來的事情而不愿意低效率做現(xiàn)在看似正確的事情，員工開始“軟”抵觸，很多需要員工配合的工作被拖延，此時(shí)需要通過制造反差和體驗(yàn)讓員工體會到評價(jià)指標(biāo)改變的必要性。抱怨和磨合階段：在新指標(biāo)引入過程中企業(yè)會出現(xiàn)新的變化，流程、結(jié)構(gòu)或多或少都會發(fā)生調(diào)整，特別是當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)指標(biāo)的選擇會對自身的工作和薪酬產(chǎn)生重大影響時(shí)，不論指標(biāo)選擇多么恰當(dāng)，必然會觸及一些員工的利益，員工開始對新狀況抱怨不絕，此時(shí)應(yīng)給予適時(shí)激勵及應(yīng)有的資源進(jìn)行支持。磨合成功階段：通過激勵及資源支持，企業(yè)管理者及員工終將從心理和工作上接受新的工作方式，思想及隊(duì)伍趨于穩(wěn)定，平衡計(jì)分卡的效果開始體現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

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篇9

關(guān)鍵詞：經(jīng)營效益；運(yùn)營監(jiān)測；電力行業(yè)

中圖分類號：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-01

引言

目前，各大電網(wǎng)公司運(yùn)營與監(jiān)測（控）中心正處于建設(shè)階段，其設(shè)置初衷是充分發(fā)揮信息系統(tǒng)功能，實(shí)時(shí)匯總分析各類信息數(shù)據(jù)，為公司經(jīng)營決策提供有力支撐，為提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益提供保證。

運(yùn)監(jiān)中心建立之前，公司對于經(jīng)營效益管理的研究只是在財(cái)務(wù)部門展開，而財(cái)務(wù)部門所具備的數(shù)據(jù)能支撐起的經(jīng)營效益管理僅限于財(cái)務(wù)管控等點(diǎn)層面，如果全面考慮公司經(jīng)營效益影響因素，就需要一個(gè)全局統(tǒng)籌性質(zhì)的部門來研究分析。國網(wǎng)總部對于運(yùn)營與監(jiān)測中心公司經(jīng)營效益分析職能的定位如下。

公司經(jīng)營效益綜合分析以全面監(jiān)測為基礎(chǔ)，以各部門專業(yè)分析為支撐，有利于全面反映公司整體運(yùn)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及風(fēng)險(xiǎn)，確保公司總體目標(biāo)的達(dá)成。

一、經(jīng)營效益分析思路

密切跟蹤公司內(nèi)外部形勢變化，依托全面監(jiān)測系統(tǒng)，及時(shí)掌握公司主營業(yè)務(wù)活動，結(jié)合專業(yè)分析，分析外部環(huán)境影響、總結(jié)公司主要運(yùn)營特點(diǎn)，通過數(shù)據(jù)、指標(biāo)的匹配研究分析，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營過程中的異常和問題，分析問題產(chǎn)生的原因，提出應(yīng)對措施及建議，為公司運(yùn)營管理提供決策依據(jù)，保障公司年度工作目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

二、經(jīng)營效益分析重點(diǎn)

公司經(jīng)營效益綜合分析的分析重點(diǎn)包括以下四個(gè)方面。

1.外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析從宏觀形勢變化影響、電力供需形勢、投資及建設(shè)環(huán)境等方面簡要分析公司面臨的外部形勢，重點(diǎn)關(guān)注對公司運(yùn)營產(chǎn)生較大影響的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)發(fā)展等情況。（1）宏觀形勢變化：簡要分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及其發(fā)展趨勢，國家宏觀調(diào)控政策變化，尤其是和能源、電力行業(yè)密切相關(guān)的政策動向；煤炭市場（重點(diǎn)分析電煤市場）變化、行業(yè)政策變化；重點(diǎn)用能行業(yè)產(chǎn)業(yè)政策、金融政策等。主要分析指標(biāo)：GDP總量及其增長率、進(jìn)出口額及其變化、重點(diǎn)用能行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格及其變化趨勢、主要港口煤炭價(jià)格等。（2）電力供需形勢：分析電力消費(fèi)增長及結(jié)構(gòu)變化情況；重點(diǎn)行業(yè)用電及其增長情況；裝機(jī)規(guī)模、發(fā)電設(shè)備利用小時(shí)數(shù)及其變化情況；電力供需平衡情況等。主要指標(biāo)：全社會用電量及其分類用電量、用電負(fù)荷、發(fā)電量、發(fā)電裝機(jī)容量（包括各類發(fā)電機(jī)組總裝機(jī)容量及本期新增容量）、拉限電損失電量、發(fā)電機(jī)組利用小時(shí)、窩電電量（發(fā)電機(jī)組可調(diào)容量、發(fā)電機(jī)組實(shí)際出力）、跨區(qū)輸送電能力、跨區(qū)輸送電量。（3）投資及建設(shè)環(huán)境：分析說明重點(diǎn)工程前期工作進(jìn)展情況及投資情況；建設(shè)環(huán)境及固定資產(chǎn)投資管理政策變化等。本部分以定性分析為主。相關(guān)指標(biāo)：前期工作計(jì)劃完成進(jìn)度、固定資產(chǎn)投資完成進(jìn)度。

2.主要運(yùn)營情況分析。結(jié)合監(jiān)測異常，分析主要運(yùn)營情況，對指標(biāo)預(yù)警情況，特別是指標(biāo)完成存在風(fēng)險(xiǎn)或難以實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)說明，總結(jié)公司整體運(yùn)營特點(diǎn)。（1）主要運(yùn)營指標(biāo)完成情況：以監(jiān)測業(yè)務(wù)為依據(jù)，選取主要運(yùn)營指標(biāo)，通過分析監(jiān)測的異動，指標(biāo)完成情況、增減變化原因、趨勢、年度目標(biāo)完成進(jìn)度和指標(biāo)預(yù)警情況等，重點(diǎn)反映公司運(yùn)營的關(guān)鍵績效，綜合體現(xiàn)公司運(yùn)營情況。主要運(yùn)營指標(biāo)包括：全員勞動生產(chǎn)率、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、利潤總額、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、物資采購總金額、招標(biāo)采購節(jié)約資金、物資集中采購?fù)瓿陕?、物資到貨及時(shí)率、售電量、線損率、投入完成額、投產(chǎn)線路長度、投產(chǎn)變電容量、核準(zhǔn)500（330）kV及以上電網(wǎng)項(xiàng)目數(shù)量、統(tǒng)調(diào)用電量、最大錯避峰負(fù)荷、國家電力市場交易電量、售電平均單價(jià)、市場占有率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)完成率、電費(fèi)回收率、供電可靠率、綜合電壓合格率、開工線路長度（現(xiàn)場）、開工變電容量（現(xiàn)場）、電網(wǎng)基建投資額等。（2）指標(biāo)預(yù)警說明：結(jié)合運(yùn)營監(jiān)測中出現(xiàn)的異動，對指標(biāo)預(yù)警情況，特別是指標(biāo)完成存在風(fēng)險(xiǎn)，或難以實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)說明。（3）公司當(dāng)期運(yùn)營特點(diǎn)：通過關(guān)注主要運(yùn)營指標(biāo)完成及預(yù)警情況，結(jié)合專業(yè)分析的支撐和對日常運(yùn)營動態(tài)的了解與掌握，歸納總結(jié)公司當(dāng)期主要運(yùn)營特點(diǎn)。主要運(yùn)營特點(diǎn)包括（但不限于）：安全生產(chǎn)、電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)、經(jīng)營狀況、供電服務(wù)、物資管理、產(chǎn)業(yè)金融、新型業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、綜合動態(tài)等方面。

3.措施及建議。針對前述主要宏觀環(huán)境、主要運(yùn)營目標(biāo)完成情況、監(jiān)測及業(yè)務(wù)協(xié)同情況分析，通過對公司運(yùn)營情況的變化趨勢研判，針對分析反映的問題及風(fēng)險(xiǎn)，按照問題出現(xiàn)的頻率和范圍、問題涉及的組織與機(jī)構(gòu)進(jìn)行歸類，提出有針對性的措施及建議，為經(jīng)營決策提供支撐。

三、經(jīng)營效益分析方法

經(jīng)營效益綜合分析主要采用指標(biāo)狀態(tài)量化、分析評價(jià)、問題匯總、剖析與預(yù)測和措施建議陳述等方法。1.對主要運(yùn)營情況，業(yè)務(wù)協(xié)同情況和運(yùn)營中心協(xié)調(diào)控制情況，從指標(biāo)狀態(tài)量化入手，采用加權(quán)、比例計(jì)算、時(shí)間數(shù)列等統(tǒng)計(jì)方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行量化。2.對指標(biāo)狀態(tài)的量化結(jié)果開展對比評價(jià)。對比可以是預(yù)期指標(biāo)和實(shí)際指標(biāo)對比，本期指標(biāo)和往期指標(biāo)對比，或是本期實(shí)際指標(biāo)同其他企業(yè)實(shí)際指標(biāo)對比。指標(biāo)比較的目的是觀察變化情況，用以提示指標(biāo)在分析期間增減變化的方向和趨勢， 判斷經(jīng)營活動產(chǎn)生的問題。3.對運(yùn)營中的重點(diǎn)問題及風(fēng)險(xiǎn)，采用魚骨圖，因素分析法等歸納分析方法，對相關(guān)問題利用其內(nèi)在的相互關(guān)系進(jìn)行歸類合并，以便從復(fù)雜的現(xiàn)象中整理出思路，抓住實(shí)質(zhì)，找出解決問題的有效途徑。

四、結(jié)論

電網(wǎng)企業(yè)的龐大、復(fù)雜等特性決定了其經(jīng)營效益管理的難度很高，既要保證供電可靠性，又要考慮其經(jīng)濟(jì)性，即在可靠供電的基礎(chǔ)上確保企業(yè)效益的最大化。這就需要不斷探索合適的方式、方法對企業(yè)經(jīng)營效益進(jìn)行有效管理，為電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。

參考文獻(xiàn)：

[1]付釗.論企業(yè)成本和效益管理[J].新西部，2014，12：62-63.

篇10

第四次形成性考核任務(wù)

一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分。

在每小題列出的四個(gè)選項(xiàng)中只有一個(gè)選項(xiàng)是符合題目要求的，請將正確選項(xiàng)前的字母填在題后的括號內(nèi)。）

題目1

某汽車經(jīng)銷商按照目標(biāo)價(jià)格把某種型號汽車賣給顧客A，同時(shí)按照低價(jià)格把同一型號汽車賣給顧客B。這種定價(jià)策略是（

）。

A.

銷售時(shí)間差別定價(jià)

B.

產(chǎn)品部位差別定價(jià)

C.

產(chǎn)品形式差別定價(jià)

D.

顧客差別定價(jià)

題目2

在媒體廣告?zhèn)鞑バЧ暮饬恐笜?biāo)中，有一項(xiàng)指標(biāo)通常用來比較兩個(gè)媒介計(jì)劃密度的評判標(biāo)準(zhǔn)，這一項(xiàng)指標(biāo)是（

）。

A.

毛評點(diǎn)

B.

媒介到達(dá)率

C.

千人成本

D.

平均接觸頻次

題目3

企業(yè)在初創(chuàng)期主要采取的營銷戰(zhàn)略是（

）。

A.

縱向多元化戰(zhàn)略

B.

同心多元化戰(zhàn)略

C.

集中化營銷戰(zhàn)略

D.

水平多元化戰(zhàn)略

題目4

消費(fèi)者通過自己的眼、耳、鼻、舌、身等感覺器官可以接觸到、感覺到的有形部分，這叫作（

）。

A.

核心產(chǎn)品

B.

延伸產(chǎn)品

C.

形式產(chǎn)品

D.

期望產(chǎn)皮

題目5

以下廣告語中，哪一個(gè)采用的是感性訴求？（

）

A.

農(nóng)夫山泉廣告語：農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜

B.

M＆M巧克力：只溶在口，不溶在手

C.

麥?zhǔn)峡Х龋旱蔚蜗銤猓猹q未盡

D.

D柯達(dá)：串起生活每一刻

題目6

以下各項(xiàng)中，根據(jù)產(chǎn)品利益進(jìn)行定位的是（

）。

A.

紅雙喜毛毯定位于結(jié)婚用品

B.

七喜定位于非可樂類飲料

C.

中華推出全效+護(hù)齦牙膏

D.

金錢牌果醬定位于早餐食品

題目7

在評價(jià)產(chǎn)品組合的指標(biāo)中，有一個(gè)指標(biāo)是指企業(yè)擁有的不同產(chǎn)品線的數(shù)目，這一指標(biāo)是（

）

A.

產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性

B.

產(chǎn)品組合的長度

C.

產(chǎn)品組合的深度

D.

產(chǎn)品組合的寬度

題目8

香水制造商可以試圖說服不使用香水的婦女使用香水，這在市場營銷中屬于（

）

A.

地利擴(kuò)展戰(zhàn)略

B.

市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.

市場滲透戰(zhàn)略

D.

市場進(jìn)攻策略

題目9

一家自行車廠選擇農(nóng)村和城市作為其細(xì)分市場的變量，這家自行車廠是以（

）為其細(xì)分依據(jù)的

A.

地理因素

B.

消費(fèi)受益因素

C.

分口統(tǒng)計(jì)因素

D.

消費(fèi)行為因素

題目10

在資料搜集過程中，現(xiàn)成資料與市場調(diào)查資料的主要區(qū)別在于（

）。

A.

成本不同

B.

作用不同

C.

取得的方式不同

D.

重要程度不同

一、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共10分。

以下各題均有1個(gè)以上正確答案，請將恰當(dāng)?shù)拇鸢盖暗淖帜柑钊肜ㄌ栔?，多選、漏選或錯選均不得分）

題目11

在產(chǎn)品不同的生命階段，促銷所用的工具應(yīng)有所區(qū)別，在產(chǎn)品的導(dǎo)入期，效果最好的促銷工具是（

）。

A.

公共關(guān)系

B.

廣告

C.

營業(yè)推廣

D.

人員推銷

題目12

在進(jìn)行抽樣調(diào)查過程中，使用任意抽樣調(diào)查方法的優(yōu)點(diǎn)主要有（

）。

A.

抽樣偏差小

B.

費(fèi)用低

C.

結(jié)果比較可靠

D.

使用方便

題目13

在評估細(xì)分市場時(shí)，以下哪些指標(biāo)可以用來評估某一子市場的需求狀況？（

）

A.

消費(fèi)者或用戶的總數(shù)

B.

消費(fèi)者或用戶的結(jié)構(gòu)

C.

購買力水平

D.

實(shí)際購買率

題目14

產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢可以從以下哪些方面體現(xiàn)？（

）

A.

形象獨(dú)特性

B.

服務(wù)優(yōu)越性

C.

產(chǎn)品差異性

D.

人員高素質(zhì)

題目15

在進(jìn)行分銷渠道策劃中，常采用多渠道策略，其優(yōu)點(diǎn)是（

）。

A.

可以降低成本

B.

可以為顧客定制銷售

C.

可以有效避免渠道沖突

D.

可以增加市場覆蓋面

三、名詞解釋（每小題4分，共16分）

題目16

固定成本。

固定成本(Fixed

Cost)

，(又稱固定費(fèi)用)相對于變動成本，是指成本總額在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而能保持不變的成本。

題目17

市場補(bǔ)缺者。

市場補(bǔ)缺者是指那些選擇不大可能引起大企業(yè)興趣的市場的某一部分進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營的小企業(yè)。這些企業(yè)為了避免同大企業(yè)發(fā)生沖突，往往占據(jù)著市場的小角落。它們通過專業(yè)化的服務(wù)，來補(bǔ)缺可能被大企業(yè)忽視或放棄的市場，進(jìn)行有效的服務(wù)。

題目18

攔截式訪問。

攔問是通過在商店大堂或商業(yè)街上攔截被調(diào)查者從而尋求交談機(jī)會、收集信息的調(diào)查方式。操作簡便，成本不高，但有非隨機(jī)抽樣的缺點(diǎn)，且交談時(shí)間不宜過長。

題目19

判斷抽樣法

判斷抽樣法，是由市場調(diào)查人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷而選定樣本的一種非幾率抽樣方法。

四、簡答題（每小題8分，共32分）

題目20

在制定促銷策略過程中，確定折扣率的依據(jù)是什么？

答：1、調(diào)查法。調(diào)查是指調(diào)研人員通過一補(bǔ)調(diào)查者的交互過程獲得實(shí)事、觀點(diǎn)和態(tài)度方面的信息。包括實(shí)在調(diào)查法、訪問法和文獻(xiàn)調(diào)查法三種。

2、觀察法。觀察是指在不直接干預(yù)的條件下監(jiān)視補(bǔ)調(diào)查者的行為。觀察時(shí)調(diào)研中發(fā)展最快的形式是使用交款處的掃描儀，掃描儀可以通過條形碼識別所購商品。

3、實(shí)驗(yàn)法。在實(shí)驗(yàn)中，調(diào)研人員可以改變一個(gè)或多個(gè)變里，如價(jià)格、包裝、設(shè)計(jì)、廣告主題或廣告費(fèi)用，然后觀測這些變化對另個(gè)一個(gè)變量（通常是銷售額）的影響。實(shí)驗(yàn)的目的是檢測因果關(guān)系、

最好的實(shí)驗(yàn)是，除那些操縱的變量外，保持其他所有因素不變。這樣，調(diào)研人員可以相當(dāng)肻定的進(jìn)行推斷。

題目21

細(xì)分消費(fèi)者市場的主要細(xì)分依據(jù)有哪些？

答：細(xì)分消費(fèi)者市場的主要細(xì)分依據(jù)有1、地理環(huán)境因素

2、人中統(tǒng)計(jì)因素

3、消費(fèi)心理因素

4、消費(fèi)行為因素

5、消費(fèi)受益因素

題目22

公關(guān)策劃有哪些基本的特征？

答：公關(guān)策劃是企業(yè)和社會改善自身公共關(guān)系狀態(tài)的一種獨(dú)特管理活動，與其它社會關(guān)系或活動比較，公關(guān)策劃有自身的一些基本特征：

1、目的性。公關(guān)策劃的基本出發(fā)點(diǎn)，就是在于促進(jìn)組織的公關(guān)活動從無序轉(zhuǎn)變?yōu)橛行?，從模糊變?yōu)榍逦?，從不確定轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定。公關(guān)策劃是一個(gè)明顯的目的增強(qiáng)和清晰化過程。

2、程序性。公關(guān)策劃的邏輯程序琥嚴(yán)密、越有序，策劃活動就越容易取得成功。

3、長期性。公關(guān)關(guān)系是一種長期努力形成的長久關(guān)系，所以公關(guān)策劃追求的是組織與公眾之間穩(wěn)定而長久的良好狀態(tài)。這不是一朝一夕可以建立起來的。

4、互利性。每一個(gè)組織在追求自身利益的同時(shí)，必須首先滿足社會利益，在社會利益得到滿足的同時(shí)，組織的利益也得到滿足。因此，組織與公眾之間的關(guān)系必須建立在互利的基礎(chǔ)上，這也是公關(guān)策劃在實(shí)踐中的一個(gè)重要特征。

題目23

差異性營銷策略有什么優(yōu)點(diǎn)？

答：1、這種營銷方式大大降低廠經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)同時(shí)在若干個(gè)即互相聯(lián)系又互相區(qū)別的市場上經(jīng)營，某一市場的失敗，不會招致整個(gè)企業(yè)陷入困境。

2、這種營銷方式能夠使顧客的不同需求得到更好的滿足，也使每個(gè)子市場的銷售潛力得到最大限度的挖掘，從而有利于擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率。

3、差異性營銷大大提高了企業(yè)的競爭能力，特別有助于阻止其他競爭對于利用市場空檔進(jìn)入市場

五、案例分析（32分）

21歲的志田紀(jì)子是日本最大的化妝品公司——SD公司的顧客之一，大學(xué)三年級學(xué)生。此刻，她正在東京一家最高檔的商店仔細(xì)觀察一支SD唇膏，她對這里的價(jià)格極為不屑：“我在這兒找到合適的顏色，然后再到折價(jià)商店去買同樣的產(chǎn)品。”

多年以來，零售商同意只出售SD的產(chǎn)品，交換條件是SD公司購回他們銷售不出去的商品。正是憑借著這一協(xié)議，SD公司得以集制造商和批發(fā)商于一身，發(fā)展了一個(gè)由25000家日本零售商組成的零售網(wǎng)絡(luò)。這些商店幾乎是日本全國的化妝品店和藥店的一半。這種營銷方式使SD對市場銷售具有較強(qiáng)的控制能力，也使她一直保持高質(zhì)量、高價(jià)值的市場形象?！?/p>

問題：

1．舉例說明哪些宏觀環(huán)境因素影響著SD公司市場營銷活動？（8分）

2．分析SD公司的增長戰(zhàn)略。（8分）

3．分析SD公司價(jià)格策略。（8分）

4．怎樣理解“產(chǎn)品形象驅(qū)動型銷售”的含義？（8分）

答：1．舉例說明哪些宏觀環(huán)境因素影響著SD公司市場營銷活動？

①宏觀環(huán)境包括：人口環(huán)境分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

政治法律環(huán)境分析

社會文化環(huán)境分析

自然環(huán)境分析

科技環(huán)境分析。SD公司受影響的包括人口環(huán)境分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

政治法律環(huán)境分析②企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)張。一體化擴(kuò)張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。目前SD的主要發(fā)展是縱向一體化發(fā)展，向終端延伸，提升終端品牌形象③SD公司價(jià)格策略：大多數(shù)零售商都能按制造商的建議的零售價(jià)出售其產(chǎn)品，該公司采取的是高價(jià)高品質(zhì)的定價(jià)策略

④產(chǎn)品形象驅(qū)動型銷售：一些分析家認(rèn)為，

日本人是高科技的代表而非追求時(shí)髦的代表。他們還認(rèn)為，日本的管理人員都蔑視產(chǎn)品形象驅(qū)動型銷售，堅(jiān)信自己的產(chǎn)品比對手的產(chǎn)品好得多。日本的化妝品公司用銷售額的近4％進(jìn)行產(chǎn)品研制和開發(fā)，這筆花銷是美國同行的兩倍。有一項(xiàng)試驗(yàn)：通過美國顧客對Shiseido持久型唇膏的反響來測試日本產(chǎn)品在美國化妝品市場上的效果。廣告宣傳著重強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品對嘴唇的特殊保護(hù)功能而不是它豐富的色彩。但是，一些觀察家認(rèn)為，化妝品市場是一個(gè)產(chǎn)品形象驅(qū)動型的市場。商家很難說服顧客并讓他們了解產(chǎn)品的差異。Shiseido的管理人員試圖知道公司能否依靠科學(xué)的主張和贈券來實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)，能否將無法預(yù)料潮流變化的美容產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成高科技的產(chǎn)品

2．分析SD公司的增長戰(zhàn)略。（8分）

企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)張。一體化擴(kuò)張又難忍為橫向一體化和縱向一體化。目前SD的主要發(fā)展是縱向一體化發(fā)展，賂終端延伸，提升終端品牌形象。jusco的大型超市連鎖店，向傳統(tǒng)的化妝品銷售系統(tǒng)即化妝品銷售與現(xiàn)場咨詢相結(jié)合的方式發(fā)起了挑戰(zhàn)：它在出售SD等公司的產(chǎn)品時(shí)不再設(shè)美容咨詢?nèi)藛T，它相信，以較低價(jià)位出售比提供昂貴的個(gè)人咨詢更重要。SD

公司針對JUSCO的大型超市連鎖店的挑戰(zhàn)，采取了降低產(chǎn)品成本，并將重心移至低價(jià)位的化妝品上。在一家新建成的只用原來1/3人手的自動化工廠里，機(jī)器人完成了幾乎所有的制造工序。同時(shí)，公司也在海外尋求更多的發(fā)展。目前已在30個(gè)國家開設(shè)了21家子公司和6家工廠。并想進(jìn)一步在國際市場實(shí)現(xiàn)銷售額增長50%，達(dá)到1000億日元的目標(biāo)。公司加強(qiáng)了在美國在營銷，整修翻新了在美國820家百貨商店里的銷售柜臺，更多的參加展示會。

3．分析SD公司價(jià)格策略。（8分）

SD公司價(jià)格策略：大多數(shù)零售商都能按制造商的建議的零售價(jià)出售其產(chǎn)品，該公司采取的是高價(jià)高品質(zhì)的定價(jià)策略。SD公司采用零售商購回他們銷售不出去的商品這一策略，令零售商同意只出售SD的產(chǎn)品，正是憑借著這一橢圓體議，SD公司得以集制造商和批發(fā)商于一身，發(fā)展了一個(gè)由25000家日本零售商組成的零售網(wǎng)絡(luò)。這些商店幾乎是日本全國的化妝品店和藥店的一半。這種營銷方式使SD對市場銷售具有較強(qiáng)的控制能力，也使她一直保持高質(zhì)量、高價(jià)值的市場形象。