導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司的績效考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：高校 績效 對策

中圖分類號：F240

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-193-02

2010年高校實施了崗位績效工資方案，2014年高校崗位設(shè)置首次聘任基本完成，績效工資方案也初步實行。高校崗位績效工資方案是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，這是一個涉及因素廣，系統(tǒng)繁復(fù)，工程復(fù)雜的體系，在保障順利過渡身份管理的用人機制到崗位管理的法制機制，并建立公平合理的高校崗位績效激勵體制的過程中產(chǎn)生了一些問題和思考。

一、高校崗位績效工資現(xiàn)狀與問題

隨著2006年事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的進行，高校規(guī)范了原有的津貼補貼制度，2010年開始建立以崗位身份為基礎(chǔ)的崗位聘任制度，基于崗位聘任制度進行績效工資方案的設(shè)置。

1.崗位設(shè)置制度不完善，績效工資分配不合理。崗位設(shè)置制度改變了舊有體制，是一個全新的概念。目前在各個高校中實施時間較短，在原體制未完全解體前，有些高校在首輪崗位設(shè)置實施中仍保留身份管理的管理方式，直接套用身份序列落入崗位管理上，事實上并沒有進行身份管理轉(zhuǎn)入崗位管理的轉(zhuǎn)化，而績效工資方案是以崗位設(shè)置制度為前提的，由于對崗位結(jié)構(gòu)和比例分配得不均衡，或者為減少矛盾，讓崗位設(shè)置制度流于形式，從而使績效工資方案實施時，偏離了績效工資改革的初衷，仍保存原有的分配模式，致使績效工資難以發(fā)揮真正的作用。

2.缺乏合理的績效考核方法，績效評價功能失效?？冃Э己耸且豁椏冃е贫茸钪匾沫h(huán)節(jié)，需設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)，對教職工的工作業(yè)績、能力等方面進行多維性的綜合評定，目前大部分高校的績效考核都是基于年度考核及述職報告的基礎(chǔ)上，受到人為因素等各種因素干擾，難以產(chǎn)生客觀、全面和有效的評價報告，從而影響績效工資合理分配。

3.獎勵性績效工資分配項目單一，影響其發(fā)揮激勵作用。績效工資的原則是“按勞分配，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，重在實績”，在完善規(guī)范收入分配制度的導(dǎo)向下，建立保障公平效率的長效機制?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效，高校在核定的績效工資總量里，基礎(chǔ)性績效工資屬于保障性部分，由所聘崗位決定，而獎勵性績效工資屬于自主分配的激勵性部分。大部分高校的獎勵性績效都下放二級部門進行分配，由于欠缺有效的績效考核評價方法，弱化了其激勵作用，沒有真正體現(xiàn)教職工實際工作業(yè)績和貢獻，挫傷了部分教職工的積極性，也減少了高層次人員的吸引力。

4.績效管理相關(guān)配套政策滯后。崗位績效工資改革改變了原有的工資體系和結(jié)構(gòu)，因此需要一系列的配套政策和法規(guī)共同執(zhí)行。目前即將實施的養(yǎng)老保險并軌已經(jīng)推進了崗位績效工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但如果沒有支撐配套的政策和法規(guī)相繼出臺，完善崗位績效工資制度的改革將難以完成。

二、高校崗位績效工資實施問題的解決思路

1.完善崗位設(shè)置制度，合理分配績效工資。崗位設(shè)置制度遵循的是“按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗聘用和合同管理”的原則，同時根據(jù)各個高校自身的現(xiàn)狀，根據(jù)辦學(xué)方針、規(guī)模，未來發(fā)展的目標(biāo)及前景，進行充分考慮后，按需設(shè)崗、按崗聘用。需要打破原有機制，合理評估崗位比例，調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)，做到真正的能上能下，實現(xiàn)人員競聘機制，激發(fā)教職員工的主動性和積極性。在此基礎(chǔ)上建立的績效工資制度才能真正以崗定薪，改變獎勵性績效單一性，體現(xiàn)不同崗位級別的能效性以及個人業(yè)績和貢獻的差異，從而使績效工資發(fā)揮其激勵性作用。

2.建立科學(xué)績效考核系統(tǒng)?？冃Э己讼到y(tǒng)是用科學(xué)系統(tǒng)的方法來評定測量教職工在工作崗位上的工作業(yè)績和工作能力的動態(tài)考評系統(tǒng)，通過考核制度測評該教職員對崗位的匹配度和工作業(yè)績，從而使績效工資的分配具備量化依據(jù)，更重要的是能通過考核這項管理溝通活動，調(diào)整教職員工的崗位、工作內(nèi)容和方向，提高個人工作積極性，只有單位效益和個人業(yè)績掛鉤的崗位績效工資制度才能充分發(fā)揮其激勵導(dǎo)向作用。因此績效考核系統(tǒng)需要對不同崗位的特點單獨制定其考核方法，如對于專業(yè)技術(shù)崗的專任教師除了目前工作量的統(tǒng)計，還應(yīng)該對其如課堂評價、備課講義、課堂錄像等，從師德、師風(fēng)各方面綜合理性收集分析，采集日常性的評價信息進行分析，設(shè)置短期考核制度，不能只從教學(xué)時數(shù)和科研課題的量單方面考核，要更重視質(zhì)的考核；而科研系列人員，除了科研項目數(shù)和科研撥款的量化指標(biāo)外，還要結(jié)合其科研項目帶來的單位效益衡量。只有各個高校結(jié)合自身的現(xiàn)狀，并不斷建立完善科學(xué)動態(tài)的考核機制，才能使崗位績效工資系統(tǒng)真正運行起來。

3.及時制定、實施相關(guān)配套政策法規(guī)。目前崗位績效工資制度已經(jīng)完成了首次變革，但這個系統(tǒng)復(fù)雜、涉及各方面利益和各種因素的體系的完善是漫長的而持續(xù)的過程，用人機制的改變，除了需要固有思想上轉(zhuǎn)變還有配套過渡政策措施的推進，宏觀上會影響整個社會的穩(wěn)定，微觀上會影響每所高校的穩(wěn)定與正常運作。為了崗位績效工資循序漸進的穩(wěn)定推行，消除高校內(nèi)部不穩(wěn)定因素，需完善高校崗位人員聘用制度及崗位管理制度，并配合養(yǎng)老、工傷、失業(yè)和醫(yī)療等社會保障體系的制度銜接，及時出臺與其相配套的政策與法規(guī)，使崗位績效工資改革能真正入軌。

三、結(jié)束語

高校崗位績效工資是我國高校收入分配制度的重要部分，其目標(biāo)是理順高校收入分配的秩序，建立公平、合理、實效的長效機制，兼顧保障性和激勵性的系統(tǒng)，實現(xiàn)全員聘任，競爭上崗，多勞多得，以崗定薪，從而優(yōu)化人崗匹配，激發(fā)人員積極性，增加單位效益，以推動高校收入分配制度改革工作的深化進程。

參考文獻：

[1] 王沖.首輪高校崗位設(shè)置與聘用管理工作的實踐探析.長春師范大學(xué)學(xué)報：自然科學(xué)版，2014（2）

[2] 孔令玉.廣東省高等學(xué)?？冃ЧべY改革研究.新西部下半月，2013（3）

[3] 張世華.對事業(yè)單位崗位績效工資制度的相關(guān)思考.北方經(jīng)貿(mào)，2014（2）

[4]郭祥林，陳雙雙.事業(yè)單位崗位績效工資制度改革探析.中國人力資源開發(fā)，2008（2）

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[關(guān)鍵詞]員工;績效考核;中小企業(yè);指標(biāo)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069

[中圖分類號]F272 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01

1 中小企業(yè)績效考核的意義

1.1 績效考核的概念

企業(yè)績效考核是人力資源管理的一個重要組成部分，主要是指企業(yè)采用科學(xué)合理的方法及一定的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)各部門員工的日常工作表現(xiàn)及企業(yè)規(guī)章制度履行情況的監(jiān)督檢查及評價，最終分析出各員工一定時期內(nèi)的工作業(yè)績情況的管理方法。

1.2 中小企業(yè)優(yōu)化績效考核制度的意義

第一，完善的績效考核制度能幫助中小企業(yè)在我國經(jīng)濟市場中提升核心競爭力，有效完成中小企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。有效的績效考核制度能穩(wěn)定和健全企業(yè)的內(nèi)部管理，使企業(yè)在人員配置上達到一定水平，能有效幫助企業(yè)將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合。績效考核可以匹配企業(yè)的長遠目標(biāo)，幫助企業(yè)實現(xiàn)最有效率的發(fā)展途徑。

第二，確保企業(yè)內(nèi)部競爭公平，注重對企業(yè)有幫助的人才培養(yǎng)。健全的績效考核制度能幫助企業(yè)有效識別員工的優(yōu)勢并加以利用。對于中小企業(yè)而言，員工數(shù)量有一定限制，需要合理分配人員，提升每位員工的工作效率和工作能力。制定良好的績效考核制度能達到公平分配職位和按能力發(fā)放薪酬的目的，有助于內(nèi)部員工的穩(wěn)定，工作環(huán)境的優(yōu)化，對中小企業(yè)的發(fā)展也至關(guān)重要。

2 Y公司績效考核制度存在的問題及解決措施

2.1 Y公司研究背景

Y公司是一家從事高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的中小企業(yè)，在近年來的發(fā)展中，快速成為了一家進取型、效益型的省級高新技術(shù)企業(yè)。公司現(xiàn)有員工126人，其中本科及以上學(xué)歷77人，高級職稱13人，中級職稱26人，是典型的技術(shù)強勢、管理弱勢的知識型、成長型中小企業(yè)。Y公司的總資產(chǎn)和銷售額在近幾年飛速發(fā)展，但內(nèi)部管理存在很大問題，Y公司的員工績效考核體系流于形式，沒有完善的組織機構(gòu)和專業(yè)化管理支持，導(dǎo)致內(nèi)部員工管理混亂。

2.2 Y公司績效考核制度存在的問題

縱觀全球，績效考核問題都或多或少地存在于各大企業(yè)中，針對員工的績效管理也是世界性的管理難題。相關(guān)學(xué)者對此展開了很多調(diào)查，調(diào)查結(jié)果均顯示企業(yè)內(nèi)部員工對考核制度不滿意的達到了60%，甚至有的國家更高。我國也不例外，隨著中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展，這個問題愈演愈烈，特別是我國針對該方面的研究還尚不成熟，處于初步探索階段，因此，Y公司能參考的措施也很少，Y公司績效考核制度存在的問題有以下幾點。

2.2.1 缺乏有效的管理體系

Y公司缺乏有效的管理體系。大多數(shù)中小型企業(yè)的經(jīng)濟得到飛速發(fā)展，但相應(yīng)的企業(yè)文化和內(nèi)部管理制度還不夠明確和健全，管理人員經(jīng)驗不足，員工工作散漫。系統(tǒng)的管理制度及配套的員工績效考核制度得不到完善。

2.2.2 管理者不重視

Y公司考核標(biāo)準(zhǔn)太過隨意，管理者不重視。Y公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)大部分是由管理者按照喜好制定，并沒有經(jīng)過一系列完整的調(diào)查、分析、評估，考核標(biāo)準(zhǔn)在實際實施過程中困難重重，缺乏科學(xué)性和可操作性，最終導(dǎo)致大部分員工無法完成，使考核失去實際意義，而考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的隨意性也使員工對考核的態(tài)度淡漠，達不到充分評價的目的。

2.2.3 缺乏有效的監(jiān)管制度

企業(yè)績效考核制度的實施缺乏有效的監(jiān)管制度，Y公司內(nèi)部的職能部門建立還不夠全面，沒有設(shè)立專門的監(jiān)督項目記錄、評估績效考核的實施過程，最終導(dǎo)致績效考核過程中出現(xiàn)權(quán)力濫用、考核不公正的現(xiàn)象，從而間接導(dǎo)致員工不滿，不利于企業(yè)發(fā)展。

2.3 優(yōu)化Y公司績效考核體系的措施

2.3.1 加強企業(yè)內(nèi)部全體員工對績效考核的認識

目前，Y公司的績效考核制度得不到發(fā)展的原因主要是管理者和基層員工不重視該問題。管理者主要關(guān)注市場的拓展，而基層員工過多地關(guān)注短期薪酬，對管理制度的重要性認識不足。因此，應(yīng)定期開展有針對性的企業(yè)管理課程等相關(guān)培訓(xùn)，提高管理層及廣大員工對績效考核體系的重視程度。人力資源部還應(yīng)注重與員工的溝通，強化他們對績效管理的認識。

2.3.2 建立科學(xué)的考核指標(biāo)

由于Y公司處于發(fā)展初期，應(yīng)針對員工進行全方位考核，以全面了解員工，因此，指標(biāo)的設(shè)計覆蓋面要更加廣泛，針對預(yù)期了解員工的具體能力設(shè)計多方面考核標(biāo)準(zhǔn)，最終匯總各項標(biāo)準(zhǔn)的評估結(jié)果，完整客觀地分析員工的整體表現(xiàn)。將考核結(jié)果與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，制訂出利于企業(yè)發(fā)展的人員配置計劃，根據(jù)不同員工在知識結(jié)構(gòu)、能力類型、職業(yè)需求、發(fā)展規(guī)劃等方面的不同，綜合考慮安排不同的職位和薪酬。對在績效考核中表現(xiàn)優(yōu)異的員工，除提供薪酬獎勵外，還可根據(jù)他們的職業(yè)規(guī)劃，為其提供繼續(xù)深造、崗位晉升等機會，達到員工和企業(yè)的雙贏。

2.3.3 建立專門監(jiān)督小組

為使績效考核過程更加公正、公平，企業(yè)應(yīng)組成專門的績效考核監(jiān)督小組，追蹤和評估績效考核計劃的全過程，以真正落實績效考核工作，收集員工對績效考核體系的建議和反饋。監(jiān)督小組還可根據(jù)監(jiān)督過程記錄和員工的建議，合理制訂完善考核制度的計劃，最終優(yōu)化績效考核體系。

篇3

有效的績效考核制度，是改善國有企業(yè)效益的重要途徑之一，本文在國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核制度中，過分注重精神激勵、付出與回報不符等問題，從公平市場競爭環(huán)境的創(chuàng)造、完善績效考核制度的建立等方面，對國有企業(yè)經(jīng)營者的績效考核制度建立的具體措施，進行了深入的研究。

【關(guān)鍵詞】

國有企業(yè);經(jīng)營者;績效考核;對策

績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的有效手段，是評價和激勵員工，提高企業(yè)競爭力的重要方式，對企業(yè)的發(fā)展和提高企業(yè)在市場中的地位，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此很多企業(yè)都將績效考核制度，當(dāng)做人力資源管理的核心內(nèi)容。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)一直在進行改革，由于沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，只能不斷的進行探索，導(dǎo)致國有企業(yè)改革，存在一些問題，企業(yè)的效益沒有達到理想的效果，我國的學(xué)者從多個方面尋找原因，提出了相應(yīng)的問題和對策，筆者認為，國有企業(yè)的主要問題，在于人力資源的管理。

一、國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核的現(xiàn)狀

國有企業(yè)的前身是國營企業(yè)，是指政府經(jīng)營、全民所有，但是政府無法直接經(jīng)營企業(yè)，只能通過委托的方式，雇傭或任命企業(yè)如執(zhí)行董事等高管，使得國有企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離。國有企業(yè)經(jīng)營管理者的主要工作，就是實現(xiàn)政府規(guī)定的盈利目標(biāo)，并為企業(yè)的發(fā)展埋下堅實的基礎(chǔ)。國有企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，應(yīng)該是民營企業(yè)具有同等地位，而事實上，由于國有企業(yè)股東的特殊性導(dǎo)致了其經(jīng)營管理者的特殊地位?，F(xiàn)實中很多國有企業(yè)的管理者，被當(dāng)做國家的干部，而不是作為獨立利益的經(jīng)營者。經(jīng)營者更多的注重其政治地位，并且鑒于股東的公有性，經(jīng)營者往往拿著政企分開的幌子免于監(jiān)管部門的監(jiān)管，而一旦出現(xiàn)問題，又以公司的社會公共性為借口尋求股東的支援，最終損害的股東的利益。

二、國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核制度中存在的問題

國有企業(yè)的所有者和經(jīng)營者，屬于委托人和人的關(guān)系，但是兩者之間的信息不對稱，作為企業(yè)所有者的政府，顯然更加強勢，因此很多經(jīng)營者會采用欺瞞等方式，滿足個人的效用，近些年我國一直在進行國有企業(yè)的改革，但國有企業(yè)的資本依然比較封閉，如采用股份制的企業(yè)中，國家是唯一或者最大的股東。國有企業(yè)在實際經(jīng)營的過程中，政府的干預(yù)性較強，這意味著政府部門要承擔(dān)一定的經(jīng)營風(fēng)險，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)之間的關(guān)系比較模糊，加上我國市場經(jīng)濟不夠完善，很多國有企業(yè)無法按照市場競爭的方式發(fā)展，不能做到盈虧自負，這是國有企業(yè)績效考核制度中的根本性問題。

國有企業(yè)效益考核單一化、短期化問題較為嚴重?？己瞬块T對其考核主要以財務(wù)利潤指標(biāo)作為業(yè)績指標(biāo)。先不說財務(wù)利潤指標(biāo)的人為性，從利潤指標(biāo)局限性來看也不能作為考核業(yè)績的主要指標(biāo)。當(dāng)前，國有企業(yè)考核指標(biāo)及其量化是一大問題，如好多企業(yè)為了博得領(lǐng)導(dǎo)的好感，爭的企業(yè)一時的業(yè)績，不顧企業(yè)資金承受能力，拼命的借貸，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負債率有的高達90%以，而銀行，作為國有企業(yè)，也同樣，反正考慮國家買單的，也會對國有企業(yè)往開一面。所以當(dāng)前，在國家財政債務(wù)控緊的前提下，國有企業(yè)債務(wù)已經(jīng)成為國有企業(yè)資金鏈的一大隱患。同時，國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)政府化與考核體系市場化現(xiàn)象較為嚴重。由于其自身的政治性，使得經(jīng)營者依懶于政府，從事政府項目為生，儼然已成為政府的一個部門，而這樣的公司所取得業(yè)績是否真的能與經(jīng)營者的能力及貢獻相匹配呢？上百億資產(chǎn)，上億利潤，是公司通過市場取得還是依靠政府取得？這是一個值得思考的問題，而當(dāng)前的國有公司，實際所經(jīng)營的內(nèi)容及生存模式，遠離了“公司”字樣所賦予的內(nèi)涵，對此，對公司經(jīng)營者的績效考核也因有與之相匹配的體系?？僧?dāng)前，“國有企業(yè)”有機結(jié)合的四個字被分割成“國有“”企業(yè)“，當(dāng)從事經(jīng)營業(yè)務(wù)時及享受政府補貼時，是”國有“;當(dāng)組織考核及決定報酬時，是”企業(yè)“。

三、國有企業(yè)經(jīng)營者的績效考核制度的對策

要想完善國企經(jīng)營者的績效考核制度，首先要創(chuàng)造良好的市場競爭環(huán)境。產(chǎn)品的成敗能夠直接反應(yīng)在企業(yè)的收益中，企業(yè)的信息報告等材料，可以反應(yīng)出經(jīng)營者的管理能力和工作狀態(tài)等，這樣市場可以長期的對經(jīng)營者進行評價、監(jiān)督，同時將國有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)最大限度的交給經(jīng)營者，最終讓企業(yè)享有民事權(quán)利，打破傳統(tǒng)國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)和社會負擔(dān)，使其擺脫政策性的盈虧，讓國有企業(yè)和民營企業(yè)在公平的市場環(huán)境中競爭。其次構(gòu)建多元化的年薪報酬制度?；臼杖胫饕磻?yīng)日常經(jīng)營管理勞動的報酬，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)總體水平和經(jīng)營者自身素質(zhì)等情況，進行綜合性的評定，為經(jīng)營者提供生活上的保障，而年薪等效益收入，主要根據(jù)國有企業(yè)的業(yè)績確定，打破傳統(tǒng)的薪酬封頂以及人去酬清制度，只要經(jīng)營者能夠為企業(yè)創(chuàng)造足夠的經(jīng)濟效益，就可以獲得相應(yīng)份額的報酬。再次構(gòu)建多元化考核體系。國有公司擔(dān)負著一定的社會責(zé)任。在考核國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績時，要著眼于公司的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)效益與社會效益相結(jié)合，不能光從企業(yè)利潤為衡量標(biāo)準(zhǔn)。如從企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、社會環(huán)境、公司經(jīng)營業(yè)務(wù)等多角度建立多元化考核體系。如純經(jīng)營性的國有企業(yè)經(jīng)營者報酬可以合理自主決定，如社會性的國有企業(yè)經(jīng)營者報酬參照行政部門執(zhí)行等。最后要建立業(yè)績保證金制度。如果經(jīng)營者為企業(yè)創(chuàng)造了較大的利益，企業(yè)如預(yù)期的獲得了重大的發(fā)展，在管理者離職后，在規(guī)定的年限內(nèi)返回其扣留在公司的那部份報酬，同時，這樣也可以避免人才流失的問題，使得國有企業(yè)可以更好的發(fā)展。

四、結(jié)語

國有企業(yè)經(jīng)營者的績效考核，必須著眼于未來，采用科學(xué)、合理的績效考核制度，使企業(yè)管理者獲得的收益與付出相符，根據(jù)國有企業(yè)自身情況的不同，采用不同的績效考核方法，只有這樣才能夠不斷深化國有企業(yè)的改革，增加國有企業(yè)的競爭力，使得國有企業(yè)在市場競爭中，逐漸的發(fā)展、完善。

參考文獻：

[1]付國慶.試述國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵約束機制[J].甘肅農(nóng)業(yè)，2006（11）：186187

篇4

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效考核;體系

績效考核是指通過科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對企業(yè)負責(zé)人和帶領(lǐng)的團隊作出的工作業(yè)績給出準(zhǔn)確的評價，并按相應(yīng)的規(guī)定給予獎懲的一種管理手段。近年來部分國有企業(yè)也開始推行績效考核，但由于尚未建立完善的績效考核體系，導(dǎo)致內(nèi)部考核只是主要作為發(fā)放成員單位企業(yè)負責(zé)人年度薪酬依據(jù)，不但未與上級部門考核體系上下接軌，也未能有效地提高其他員工的工作積極性，更談不上促進企業(yè)效益的增長和服務(wù)于企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文分析了國有企業(yè)績效考核體系中存在的問題，并提出完善的措施，以期為國有企業(yè)建立有效的績效考核體系提供借鑒。

一、國有企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題

1.未搭建績效考核機制的管理架構(gòu)

部分國有企業(yè)尚未建立全面績效考核制度。對考核機構(gòu)的設(shè)置，考核制度的建立，考核結(jié)果應(yīng)用，考核的監(jiān)督檢查，甚至考核內(nèi)容都未有完善的制度規(guī)定，也未對歷年的考核科學(xué)建立檔案。

2.考核措施不當(dāng)

(1)考核時間安排過早。企業(yè)每年內(nèi)部考核都定于農(nóng)歷新年前完成，此時考核采用的財務(wù)數(shù)據(jù)是各公司自行編報，尚未經(jīng)過最終審計，使得最終考核的效果并不理想。

(2)考核內(nèi)容和對考核結(jié)果的應(yīng)用過于簡單。企業(yè)采用年初預(yù)算，年中調(diào)整，年底考核的方式，針對收入、利潤總額進行考核，所有企業(yè)統(tǒng)一指標(biāo)考核，對事業(yè)板塊或特殊事項無相應(yīng)考核辦法。

(3)未將集團對成員單位的考核與成員單位的內(nèi)部考核相結(jié)合。集團與各成員單位的考核自成體系，互相并不關(guān)聯(lián)、無牽制，集團公司未健全對下級單位的內(nèi)部考核工作進行檢查和監(jiān)督。在集團層面，僅由財務(wù)部門在年末負責(zé)對企業(yè)財務(wù)報表初步數(shù)據(jù)審核后進行考評，期間除向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報外無任何其他部門參與，未設(shè)置專門部門負責(zé)對過程跟進和結(jié)果的審核、權(quán)責(zé)未有明確界定；在二級成員公司層面，各公司自行負責(zé)本公司的內(nèi)部考核，不論是考核過程的考評還是考核結(jié)果的審核，除會計報表審計以外，均未有公司以外機構(gòu)參與。

3.考核意識不強

由于未建立全面的考核體系，對考核除了目前負責(zé)考核工作的幾個執(zhí)行人員和考核對象外，其他人員并未感受到考核的重要性，甚至覺得考核工作僅是對公司負責(zé)人的考核，與我個人并無直接關(guān)系，員工責(zé)任感和使命感不強。

二、完善績效考核體系的思路

建立全面的績效考核體系是基礎(chǔ)，而建立全面考核體系的重點應(yīng)放在對考核機構(gòu)、考核制度、考核時間、考核結(jié)果應(yīng)用、監(jiān)督檢查、考核范圍等方面的建設(shè)上。

1.考核機構(gòu)

為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，應(yīng)組成考核專門機構(gòu)，要從根本上保持考核人員的獨立性，職、權(quán)、責(zé)互相獨立，且從集團領(lǐng)導(dǎo)到具體負責(zé)工作部門要保持一定的穩(wěn)定性。

考核機構(gòu)除了年度對企業(yè)業(yè)績進行考核外還應(yīng)該負責(zé)在日常工作中對考核信息的收集、管理、分析，考核制度的建立等，為領(lǐng)導(dǎo)層的決策提供有力的依據(jù)。

2.考核制度

只有制定和完善了考核的相關(guān)制度，才能保證考核工作順利、有效、科學(xué)地進行。考核制度的建立包括對集團班子成員，對總部職能部門負責(zé)人、員工，各級成員公司企業(yè)負責(zé)人和員工的考核制度等。

考核制度的建設(shè)特別要提到的是要規(guī)范考核內(nèi)容，應(yīng)針對各子公司的行業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理特點，設(shè)定有區(qū)別的基本考核指標(biāo)及指標(biāo)的權(quán)重，并在此基礎(chǔ)上實行動態(tài)的考核，隨時發(fā)現(xiàn)和掌握企業(yè)的優(yōu)勢與不足，并及時反饋到日常管理中。

同時結(jié)合每年國資委對企業(yè)集團的整體考核進行不斷進行修訂。2010年國務(wù)院國資委對央企開始實行經(jīng)濟增加值（EVA）的考核（EVA是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，即在利潤的基礎(chǔ)上增加了資本成本、研發(fā)費用、非經(jīng)常性收益等調(diào)整事項），EVA指標(biāo)有助于比較準(zhǔn)確地衡量股東投資的回報效果，將促使企業(yè)管理者從關(guān)注利潤等短期經(jīng)營指標(biāo)逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注企業(yè)的長期經(jīng)營質(zhì)量。在制訂考核計劃的時候也可以與時俱進，將該部分內(nèi)容調(diào)整進考核指標(biāo)中去。

3.考核時間

考核分為年度經(jīng)營考核、任期經(jīng)營業(yè)績考核、其他特殊事項的考核等，考核可采取時間點考核和時間段考核兩種。對年度經(jīng)營考核應(yīng)采用時點的考核，但應(yīng)不僅僅局限于在年終進行，也可以分季度和月度；對企業(yè)負責(zé)人的考核可以采用任期時間段的考核，最少三年應(yīng)進行一次；對一些特殊事項具體問題具體分析進行，比如說應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付賬款的管理和考核可結(jié)合進行，改年終考核為季度考核，以考核來促進管理。

4.考核結(jié)果應(yīng)用

考核作為一種激勵手段，其結(jié)果可以被應(yīng)用于發(fā)薪、調(diào)薪、調(diào)職，做得更好則可被應(yīng)用于對企業(yè)下一步工作提出改進意見，引導(dǎo)企業(yè)、管理者和員工不斷創(chuàng)造卓越業(yè)績。

5.監(jiān)督檢查

強化督導(dǎo)檢查工作，可持續(xù)改進和提高全員業(yè)績考核工作質(zhì)量和水平。對各項考核工作，要在過程中依照考核制度封閉進行，集團公司事后可對下屬成員單位內(nèi)部業(yè)績考核結(jié)果進行督導(dǎo)檢查，定期在各級企業(yè)間布置對考核工作的交叉檢查或抽查，最終將考核結(jié)果和檢查結(jié)果在一定范圍內(nèi)公開。

6.考核范圍

篇5

摘 要 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和日益激烈的國際化競爭，提高企業(yè)效益，降低生產(chǎn)成本成為企業(yè)發(fā)展壯大，提高競爭力的關(guān)鍵。實現(xiàn)員工個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)整體效益相協(xié)調(diào)，是每一個企業(yè)所追求的管理目標(biāo)，也是社會主義按勞分配制度在企業(yè)員工管理中的體現(xiàn)。因此，建立一個科學(xué)并行之有效業(yè)績考核管理系統(tǒng)，即“績效管理”，是一個企業(yè)走向成熟的標(biāo)志，更是人力資源部門管理和激勵員工的核心職能之一。本問闡述了績效考核制度在企業(yè)中的作用，希望對企業(yè)的發(fā)展起到積極的影響。

關(guān)鍵詞 績效考核 企業(yè)員工 人力資源 科學(xué)體系

一、績效考個的定義與目的

績效考核也被稱之為業(yè)績成果測評，是通過科學(xué)的方法和企業(yè)單位特定的指標(biāo)對企業(yè)員工的團隊和個人，在一定的時間段為企業(yè)取得的業(yè)績和完成的任務(wù)，所帶來的的實績做出價值判斷和評估的整體過程，是促進員工學(xué)習(xí)進步、提高技能的一種激勵手段。

績效考核的目的是各個企事業(yè)單位通過績效考，以更好的達成企業(yè)的目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展?？冃Э己酥苯涌梢杂绊懙絾T工的薪資水平、職位晉升、獎金發(fā)放等與職工相關(guān)的切身利益，因此，業(yè)績考核可以充分發(fā)揮員工的積極性，調(diào)動員工的潛能核，提高員工對工作的熱情，端正員工的工作態(tài)度，最終實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏。

二、業(yè)績考核在企業(yè)管理中的地位

首先，業(yè)績考核管理制度是人力資源管理的核心。激勵員工、知人善任，是實現(xiàn)一個企業(yè)成功管理的重要表現(xiàn)，也是企業(yè)管理的核心職能和目標(biāo)?？己酥贫仁侨肆Y源管理制度的重中之重，只有加強人力資源部門對業(yè)績考核制度的管理，通過科學(xué)公平的方法進行業(yè)績考核，才能激發(fā)員工的工作熱情，確保工作高效運行，最終促進企業(yè)和個人的良性發(fā)展。

其次，績效考核是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理的基礎(chǔ)。每一位員工做出的努力，都需要企業(yè)付出相應(yīng)的回報，只有這樣，才能調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)帶來更多的利潤，同時，員工也才能獲得企業(yè)更多地回報。因此，企業(yè)為回報員工為企業(yè)做出的貢獻，需要建立一套科學(xué)的、行之有效的評估系統(tǒng)來測量員工的業(yè)績，業(yè)績考核制度隨之產(chǎn)生。業(yè)績考核系統(tǒng)是企業(yè)科學(xué)、人性化管理的基礎(chǔ)，也是一個企業(yè)發(fā)展和走向成熟的標(biāo)注。

第三，業(yè)績考核是員工調(diào)整薪資，職位晉升等福利待遇的標(biāo)準(zhǔn)之一?，F(xiàn)代企業(yè)管理員工，往往最看重的是員工為企業(yè)帶來的利益和貢獻。因此，企業(yè)為加強內(nèi)部管理，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和潛能，往往將員工個人或團隊的業(yè)績考核結(jié)果作為調(diào)整薪資和晉升職位的重要標(biāo)準(zhǔn)。通過將業(yè)績考核結(jié)果和員工的切身利益直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和工作熱忱，同時也實現(xiàn)了企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。

第四，科學(xué)的考核制度是一個企業(yè)管理文化的體現(xiàn)?？茖W(xué)有效地對員工進行績效考核，并及時向員工反饋和溝通，組織企業(yè)成員之間信息和情感的的傳遞，增加員工之間的了解和相互學(xué)習(xí)、協(xié)作，增強企業(yè)員工的凝聚力，有利于企業(yè)形成高效的工作氛圍，保持員工積極向上的心態(tài)，促進企業(yè)和員工雙向發(fā)展。

三、業(yè)績考核在企業(yè)管理中的作用

首先，一個好的績效考核制度可以幫助企業(yè)達成既定目標(biāo)

科學(xué)管理并行之有效的績效考核制度可以幫助企業(yè)達成既定的營銷目標(biāo)。企業(yè)將贏下目標(biāo)分解到每個季度、每個月，甚至每天，績效考核將企業(yè)目標(biāo)所要完成的任務(wù)分到每一個員工的工作之中，并通過績效考核加以監(jiān)控和管理，不斷督促員工完成。

第二，績效管理制度有利于促進企業(yè)和員工的共同成長改善公司整體運營管理

績效考核的目的不僅僅是單純的職位調(diào)整和利益分配，更在于企業(yè)良性發(fā)展與員工的成長進步?？茖W(xué)考核，給予公平的報酬，同時也讓員工發(fā)現(xiàn)問題，及時改進，對激勵銷售人員有著重要的影響。同時工工作的效率也會提高，也促進了企業(yè)的發(fā)展。在績效管理過程中，對員工的管理也改線了公司整體運營和管理，通過發(fā)現(xiàn)問題，改善管理，過修正策略，從而保證公司發(fā)展的長遠發(fā)展和組織管理戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性。

第三，績效管理能有效提高員工素質(zhì)、工作能力及態(tài)度

對于公司的員工個人而言，升職和加薪才是員工最關(guān)注的。而在企業(yè)競爭中，加薪、選拔、競爭的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)之一便是業(yè)績考核。因此，績效考核可以激勵員工不斷為公司創(chuàng)造價值，達成企業(yè)目標(biāo)，促進公司發(fā)展，員工也才有機會實現(xiàn)升職和加薪的目的。

第四，績效考核有助于企業(yè)制定下一期的戰(zhàn)略目標(biāo)

績效管理體系的關(guān)鍵在于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的持續(xù)改進，績效考核無論是對企業(yè)或是員工團隊和個人，都可以對現(xiàn)實工作作出做出適時和全面的評價，績效考核的過程和結(jié)果能夠讓企業(yè)了解自己的發(fā)展進程和現(xiàn)狀，以及了解員工的工作能力，以便企業(yè)制定下一期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。通過對企業(yè)本身全面的了解，才能制定一個適合的，客觀的、既不過高、又不過低的目標(biāo)。

第五，績效考核管理有助于企業(yè)和個人實現(xiàn)雙贏

制定一套科學(xué)的的績效考核制度直接影響著企業(yè)的管理發(fā)展，績效考核能更好的管理公司，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多機遇；能更好的的穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)秀員工，并幫助員工成長；無論是企業(yè)和個人，通過績效考核都能更好的在企業(yè)發(fā)展中尋找差距和不足，及時改進。

一套優(yōu)秀的績效體系，既對公司有幫助，也對員工個人成長有著意義作用。每位員工都希望自己在一個企業(yè)中有所發(fā)展，實現(xiàn)自己的抱負，并滿足自己的生活需要。績效考評就是一個導(dǎo)航器，為員工指明前進的航向，為員工大展宏圖、實現(xiàn)自我價值鋪平道路。同時，在績效考核體制激發(fā)的作用下，企業(yè)也不斷地收獲員工創(chuàng)造的價值，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人能力的不斷提升。

四、結(jié)語

實現(xiàn)企業(yè)和員工個人的供應(yīng)是績效考核建立的基礎(chǔ)，是企業(yè)走向成熟的標(biāo)注，是激發(fā)員工積極上升不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值的前提。事實證明，一套科學(xué)行之有效的考核體系可以使的企業(yè)的業(yè)績增加一倍以上?？傊?，科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績有著深遠影響和意義。

參考文獻：

[1]邵尚林.國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制存在問題分析.滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報.2005（1）：39-40.

篇6

關(guān)鍵詞：人力資源管理　績效考核　企業(yè)

日新月異的科學(xué)技術(shù)促進了經(jīng)濟的快速發(fā)展和人力資源需求的多元化，如何在企業(yè)人力資源管理中充分的運用績效考核，發(fā)揮績效考核的作用已成為了企業(yè)人力資源管理部門和企業(yè)決策層的重要工作。

1.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的地位和種類

1.1績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要地位

績效考核管理實際上是企業(yè)將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為行動的一個過程，是進行戰(zhàn)略管理的一個重要的構(gòu)成要素，對企業(yè)其他的日常管理工作具有重要的指導(dǎo)作用。

1.2績效考核的種類及主要特點

（1）品質(zhì)主要型。以考核員工在平時工作中表現(xiàn)出現(xiàn)的品質(zhì)為主，適合對員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進行考核。

（2）效果主要型?？己酥攸c在于結(jié)果，適合進行生產(chǎn)工作的員工，但是其具有表現(xiàn)性和短期性的特點，對于管理人員來說并不適合。

1.3績效考核數(shù)據(jù)的收集方法和來源

（1）人力資源管理部門提供的資料。

（2）客觀數(shù)據(jù)。

（3）上級領(lǐng)導(dǎo)主管部門的評定數(shù)據(jù)。

2.績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用

2.1反饋考核信息要及時

對于績效考核的信息要能夠及時的反饋給考核主管，對于有犯錯的地方要及時的告知被考核者。

2.2考核與薪酬并行

績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。

2.3合理安排員工崗位

在對員工進行績效考核的時候，要適當(dāng)?shù)倪\用人才的考評方法，充分的發(fā)掘出員工的內(nèi)在潛力。

3.提升績效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的時候，要充分的考慮到企業(yè)本身獨特的特點，要制定一套適應(yīng)企業(yè)本身實際的行之有效的考核制度標(biāo)準(zhǔn)，從而使在進行考核的時候考核方法、內(nèi)容、指標(biāo)等都能夠可行。

3.2制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達成、組織和人員行為績效的指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。

3.3加強考核人員的培訓(xùn)

績效考核在企業(yè)人力資源管理中是一項較為復(fù)雜的工作，對進行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套適應(yīng)企業(yè)本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓(xùn)來逐步提高考核人員的能力。

4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立

根絕上述的原則和方法，在實踐中通常采用分級管理的模式，由集團公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標(biāo)，最后層層分解到各個職能部室和生產(chǎn)班組來實現(xiàn)績效考核。

4.1績效考核管理辦法？

第一章總則

第一條為建立有效的激勵和約束機制，形成以績效為導(dǎo)向的考核評價體系和制度文化，保障集團公司投資、建設(shè)、管理和經(jīng)營等各項計劃任務(wù)的完成，推動集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本辦法。

第二條集團公司采取績效分級考核管理模式，實行年度績效考核方式。

第二章考核管理原則

第五條堅持客觀評價原則。在考核內(nèi)容、評價方法和指標(biāo)制定上力求客觀、科學(xué)、合理，在考核形式、操作程序、實施過程上堅持公平、公正、透明。

第六條體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。績效指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)以集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)與核心，將部室（項目公司）的績效目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。

4.2績效考核指標(biāo)

員工績效考核指標(biāo)由綜合評價指標(biāo)和否決指標(biāo)構(gòu)成，考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個等級。

（1）員工的綜合評價指標(biāo)主要包括“德、能、勤、績”四個方面的考核指標(biāo)，根據(jù)員工實際表現(xiàn)和績效完成情況予以評定。

（2）否決指標(biāo)是指發(fā)生下列行為的，員工績效考核結(jié)果即為“不稱職”。

a.違反集團公司廉潔自律規(guī)定，并經(jīng)查實認定的行為；

b.因工作瀆職或違反企業(yè)規(guī)章制度，從而造成重大質(zhì)量安全事故、或給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失、或嚴重損害企業(yè)形象的行為；

篇7

會議指出，20**年，公司實現(xiàn)經(jīng)營收入****萬元，完成經(jīng)營管理方案（下同）目標(biāo)任務(wù)的****%，銷售產(chǎn)品****噸，完成目標(biāo)任務(wù)的****%，實現(xiàn)利潤****萬元，完成目標(biāo)任務(wù)的****%。20**年市場行情從年初開始迅速下跌并持續(xù)到年底，公司全體員工雖采取各種措施為完成所有年度經(jīng)營目標(biāo)而努力，但受市場低迷下行的拖累，利潤目標(biāo)始終未能如愿完成。雖然如此，會議對全體員工的努力付出仍表示認可和肯定

根據(jù)公司《20**年經(jīng)營管理方案》和《績效考核管理制度》，公司年度績效按年度的核發(fā)只與利潤掛鉤，在完成利潤的情況下按超出任務(wù)的比例提成，如利潤沒有超額完成，則年度績效為零。根據(jù)上述規(guī)定，公司20**年利潤完成***%，沒有達到發(fā)放年度績效的要求。

會議認為，公司20**年經(jīng)營管理方案和績效考核制度關(guān)于年度績效的核發(fā)辦法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的經(jīng)營業(yè)績。公司20**年管理制度規(guī)定年度績效僅以利潤為核發(fā)指標(biāo)，主要是為了延續(xù)***對企業(yè)實行的目標(biāo)責(zé)任保證金管理制度，該制度始于****年，在******和****公司同步執(zhí)行，并得到了**的肯定和收到了明顯的效果。但通過*年的經(jīng)營，僅以利潤考核公司和下屬企業(yè)在執(zhí)行幾年來優(yōu)勢明顯，但不足也開始顯現(xiàn)。首先*****現(xiàn)有的考核制度無法對公司下屬企業(yè)經(jīng)營情況（產(chǎn)量、收入、利潤）進行考核，為了使經(jīng)營符合**要求，公司下屬企業(yè)成品應(yīng)全部轉(zhuǎn)由公司銷售，這樣一來，承包企業(yè)是沒有利潤的，那么，用利潤考核承包企業(yè)就失去了意義。其次，只以利潤考核公司本部不能反映公司全面的工作和業(yè)績。無論是股東會確定的任務(wù)指標(biāo)還是**下達給公司的指標(biāo)任務(wù)，都包含收入、產(chǎn)量、銷量等除利潤外的因素，因此僅以利潤考核公司全年業(yè)績是不全面的。特別是在經(jīng)濟大環(huán)境不佳、市場低迷的年度，利潤完成情況與員工的實際工作付出很難匹配，只以利潤完成情況核發(fā)年度績效很大程度上影響了員工的工作積極性。

會議決定，為更科學(xué)的核發(fā)員工薪酬，根據(jù)公司20**年工作任務(wù)完成情況，擬同意以修訂完善后的《20**年績效考核管理制度》為依據(jù)，按******核發(fā)公司總部員工20**年度績效，報董事會審批后執(zhí)行。

參會人員：

篇8

摘 要 本文首先探討了績效考核與組織戰(zhàn)略間的關(guān)系及其整合機制，然后針對我國目前績效考核存在的一些問題，分析基于組織戰(zhàn)略績效考核系統(tǒng)設(shè)計要點，力圖為我國組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效考核系統(tǒng)設(shè)計提供一些思考與借鑒。

關(guān)鍵詞 組織戰(zhàn)略 績效考核 系統(tǒng)

在當(dāng)前全球化和知識經(jīng)濟的條件下，企業(yè)的競爭日益激烈，組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)對于企業(yè)來說顯得至關(guān)重要。績效管理在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中起著關(guān)鍵作用，而績效考核又是績效管理最重要的環(huán)節(jié)之一。因此，如何通過績效考核系統(tǒng)體現(xiàn)和支撐組織戰(zhàn)略顯得尤為重要。

一、績效考核與組織戰(zhàn)略的關(guān)系

績效考核與組織戰(zhàn)略相互影響、相互作用。組織戰(zhàn)略的制定、實施與評價都離不開績效考核，通過對每位員工的績效考評，我們可以改進和提高部門績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。而組織戰(zhàn)略能否最終落實到個人，體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)能否通過部門層層分解到每位員工身上，在這個過程中，績效考核通過引導(dǎo)和規(guī)范員工的動機、行為，使每位員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實施承擔(dān)責(zé)任?？冃Э己伺c組織戰(zhàn)略的傳導(dǎo)作用如下圖所示：

二、組織戰(zhàn)略與績效考核系統(tǒng)的整合機制

績效考核與組織戰(zhàn)略的整合的整體思路是：1.梳理公司戰(zhàn)略定位，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，確定基于組織戰(zhàn)略的績效考核目標(biāo)。2.設(shè)置公司、部門、個人三個層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績效考核子系統(tǒng)接口。3.制定組織戰(zhàn)略完成計劃及其階段性目標(biāo)；沿著戰(zhàn)略完成計劃中的主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。4.在戰(zhàn)略實施之前，對各級經(jīng)理進行培訓(xùn)，使其掌握績效考核方法，并與各級經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，進行實際應(yīng)用在戰(zhàn)略實施過程中，注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料。5.在戰(zhàn)略實現(xiàn)后，輸出績效考核的結(jié)果，并根據(jù)員工的績效給予相應(yīng)的薪酬。

下圖是組織戰(zhàn)略與績效考核系統(tǒng)的整合機制示意圖：

三、基于組織戰(zhàn)略的績效考核系統(tǒng)設(shè)計

（一）績效指標(biāo)與計劃設(shè)計的形成、分解與落實

績效指標(biāo)與計劃包括公司、部門、員工三個層面，通過績效考核過程將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進一步分解到各個崗位的員工，形成每個崗位的績效目標(biāo)，以達到每個崗位員工的工作目標(biāo)有效整合，形成合力的目的。在這個過程中需要考慮：如何保證公司級指標(biāo)與計劃對公司戰(zhàn)略的有效解析，抓住組織戰(zhàn)略的重點？如何保證部門級指標(biāo)與計劃形成對公司級指標(biāo)的有效分解，保證公司指標(biāo)的實現(xiàn)？如何進一步把部門級指標(biāo)分解到崗位，成為員工的考核指標(biāo)與計劃？績效考核系統(tǒng)只有從戰(zhàn)略的高度選擇和設(shè)計績效指標(biāo)，才能使企業(yè)整體績效得到戰(zhàn)略性的改進，從而促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的選擇

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇必須結(jié)合組織戰(zhàn)略，并且要注意定性標(biāo)準(zhǔn)和定量標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。一方面，量化標(biāo)準(zhǔn)的使用能夠使考核人與被考核人都有一個明確的考核尺度，以免考核發(fā)生太大的偏差；另一方面，有些指標(biāo)不適合量化，如果把這些指標(biāo)強行量化，反而起不到應(yīng)有的效果。

（2）績效考核的方法的選擇

績效考核的方法很多，諸如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法、圖評價尺度法、目標(biāo)管理法等。每一考核方法都有其優(yōu)缺點和適用范圍，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略的要求，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、管理規(guī)模等情況選取不同的考核方法，取長補短，提高考核結(jié)果的可信度。

（三）績效考核人員培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集

（1）對考核人員進行培訓(xùn)

在績效考核的執(zhí)行過程中，考核者如何進行績效考核工作？如何收集適合組織戰(zhàn)略的績效指標(biāo)？如何評價員工？如何與員工進行績效考核面談？這些都是績效考核流程中應(yīng)該關(guān)注的問題。企業(yè)應(yīng)事先對考核者進行培訓(xùn)，使考核者明確組織戰(zhàn)略下考核的目的，資料的收集，績效的反饋等相關(guān)事宜。

（2）注意收集考核所需的資料數(shù)據(jù)

任何考核都必須以一定的事實為依據(jù)，不能光憑考核者的主觀印象對員工進行評分。否則，勢必影響考核的公正性和權(quán)威性。所以在考核的過程中一定要注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料，這也要求考核者要注重平時的資料收集工作，確?？己说膭討B(tài)性和持續(xù)性。

（四）績效考核制度的建立

績效考核是一項長期的系統(tǒng)工程，必須將績效考核制度化、規(guī)范化，才能真正實現(xiàn)績效考核的作用。在績效考核制度中，除了績效指標(biāo)與計劃、績效管理流程之外，還需要明確績效考核的宗旨與目標(biāo)，明確規(guī)定各級部門在績效管理中的職責(zé)與權(quán)限，設(shè)計績效考核的公平保障機制，規(guī)定績效考核周期，明確考核信息來源及績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍等。所有影響績效考核實際執(zhí)行的環(huán)節(jié)都應(yīng)該在考核制度中明確規(guī)定，并具有可操作性。只有這樣才能保證績效考核的順利實施，使其達到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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[關(guān)鍵詞]集團公司；績效考核；評價體系；構(gòu)建與實施

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.24.167

1 集團公司績效考核評價體系構(gòu)建的重要性和必要性

績效考核體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標(biāo)組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素?？己酥笜?biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位?？冃Э己藱C制是現(xiàn)代化的管理公司一個有效工具，大型集團公司具有管理層級多、經(jīng)營規(guī)模大等特點，可以使得集團公司有效解決監(jiān)控難題，可以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)有效地保值增值，有效反映出集團公司的真實業(yè)績，對子公司和孫公司經(jīng)營者提高經(jīng)營管理水平進行有效激勵，有效掌握和控制公司的財務(wù)風(fēng)險等方面起著舉足輕重的作用。在經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟一體化背景下，越來越多的企業(yè)尤其是集團公司采用績效考核體系，是整個企業(yè)監(jiān)控公司經(jīng)營運作、校正決策與規(guī)范管理的切實有效可行的手段，集團公司的績效考核體系需要科學(xué)設(shè)置每一項評價指標(biāo)，集團管理的目標(biāo)和內(nèi)容可以通過評價指標(biāo)直接體現(xiàn)，成為考核目標(biāo)達成的關(guān)鍵。

探究集團公司績效考核評價體系的構(gòu)建問題，可以促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的達成以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而促進我國國民經(jīng)濟持續(xù)、有效發(fā)展都具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。當(dāng)前宏觀經(jīng)濟形式下，集團公司績效考核出現(xiàn)了一些新問題，針對當(dāng)前出現(xiàn)的問題，亟須一定的理論先導(dǎo)，從而為其提供一定的實踐指導(dǎo)。當(dāng)前，集團公司績效評價與考核存在著很多問題：績效評價體系不科學(xué)，表現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)沒有統(tǒng)籌協(xié)考慮，全部設(shè)置經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，很少設(shè)置或者沒有設(shè)置公司管理、運營能力等方面的非財務(wù)指標(biāo)；考核主體單一，集團公司相較中小企業(yè)來說企業(yè)員工和部門設(shè)置較多，人力資源部門對公司的員工和子公司的績效考核只進行單一的考核方式，未進行多元化考核，這種考核結(jié)果必定片面；考核制度不完善，主要表現(xiàn)在企業(yè)的考核制度不健全、考核結(jié)果紊亂、績效考核的時間周期過長，并缺乏有效的相關(guān)記錄等；員工印象效應(yīng)干擾，績效考核者往往對員工的全部真實工作表現(xiàn)難以有效真實的進行把握，有些工作中相對活躍的員工有可能在對其進行績效考核的管理者面前刻意表現(xiàn)，或者管理者在上班的時候就會加班，不在的時候截然相反等?；诖?，本文對此研究方向進行深入探討。本文將吸收和借鑒前人的研究成果基礎(chǔ)上，運用文獻分析與規(guī)范分析相結(jié)合的方法，結(jié)合相關(guān)理論對集團公司績效考核評價體系的構(gòu)建進行深入研究和探討，以期為其提供有益的借鑒和參考。

本文具體結(jié)構(gòu)如下：第一部分為集團公司績效考核評價體系構(gòu)建的重要性和必要性分析；第二部分是集團公司績效考核評價體系構(gòu)建；第三部分為集團公司績效考核評價體系構(gòu)建的實施路徑；第四部分為總結(jié)與討論。

2 集團公司績效考核評價體系構(gòu)建

集團公司績效考核評價指標(biāo)體系的構(gòu)建需要結(jié)合企業(yè)的實際情況建立科學(xué)有效的績效評價模型，以實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營業(yè)績進行整體評判，對子公司和母公司實現(xiàn)正確引導(dǎo)。建立科學(xué)有效的績效考核評價指標(biāo)體系關(guān)鍵在于對非財務(wù)因素的統(tǒng)籌考慮，實現(xiàn)對財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)考慮，全面地設(shè)置經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，該體系由財務(wù)績效評價、非財務(wù)績效評價以及EVA評價三個方面組成，它們之間是相互作用、密切聯(lián)系的?？冃Э己嗽u價指標(biāo)體系進行科學(xué)有效分析，可以為經(jīng)濟管理者提供有效的理論和決策依據(jù)，從而可以有效實現(xiàn)由片面的評價經(jīng)營業(yè)績向績效考核評價的鏈接與轉(zhuǎn)變，建立有效的激勵機制和約束機制是實現(xiàn)科學(xué)績效評價的核心。

2.1 績效考核的財務(wù)評價體系

財務(wù)評價指標(biāo)在績效考核評價體系中起著基礎(chǔ)性的作用，我們可以借鑒國有資本金的評價規(guī)則，從集團財務(wù)效益、企業(yè)資產(chǎn)的運營情況、公司長短期償債能力、集團綜合發(fā)展能力方面進行科學(xué)設(shè)置財務(wù)績效考核評價指標(biāo)，如表1和下圖所示。

2.2 績效考核的非財務(wù)評價體系

非財務(wù)評價指標(biāo)在績效考核評價體系中起著關(guān)鍵性的作用，其優(yōu)劣直接體現(xiàn)著整個集團經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略，從表面上來看其指標(biāo)設(shè)計與整個企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)沒有必然聯(lián)系，但與整個集團公司有著千絲萬縷的聯(lián)系，其密切表現(xiàn)了企業(yè)的整體的經(jīng)營管理水平。在對整個集團進行績效考核評價的過程中，應(yīng)當(dāng)密切處理好財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的相互關(guān)系，高度重視財務(wù)狀況對兩者的影響?？冃Э己说姆秦攧?wù)評價指標(biāo)體系主要從內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客評價以及學(xué)習(xí)和成長方面來進行統(tǒng)籌考慮，如表2所示。

2.3 集團目標(biāo)任務(wù)評價及EVA評價

對集團設(shè)定的目標(biāo)任務(wù)進行評價就是各子公司和部門所做的貢獻進行考核，從而建立有效的激勵機制和約束機制。對于集團任務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及完成情況的考核是總體目標(biāo)控制的重點部分，其指標(biāo)的選擇、標(biāo)準(zhǔn)的確定與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃密切相關(guān)。成員公司EVA評價是目標(biāo)任務(wù)評價的補充，EVA=（凈資產(chǎn)收益率-資本成本率）×投資成本，評價成員公司完成總部下達任務(wù)的情況以及是否符合總體戰(zhàn)略，評價一般占到20%。

2.4 評價標(biāo)準(zhǔn)及評價指標(biāo)權(quán)重

根據(jù)國際大型企業(yè)集團的成熟經(jīng)驗，集團公司在選擇評價標(biāo)準(zhǔn)時，不僅可以參照行業(yè)通行做法，又能根據(jù)該企業(yè)往年的評價均值等方式進行確定。各項績效考核指標(biāo)的權(quán)重可以采用客觀賦權(quán)法和主觀賦權(quán)法進行確定，前者行業(yè)科學(xué)做法是采用統(tǒng)計方法；后者采用德爾斐法。賦權(quán)重應(yīng)參照企業(yè)的生命周期并結(jié)合集團公司的自身企業(yè)行業(yè)特點，并在不同階段比重相應(yīng)變動。

3 集團公司績效考核評價體系構(gòu)建的實施路徑

集團公司因其具有自身企業(yè)的特殊性，不僅要對其進行科學(xué)構(gòu)建績效考核評價體系，更重要的是構(gòu)建后的實施路徑，集團公司可以從以下方面進行著手。

3.1 切實重視績效考核體系的構(gòu)建

績效考核管理人員應(yīng)切實重視考核體系的構(gòu)建，加強認識，對績效管理和績效考核進行區(qū)別對待。應(yīng)堅持以人為本的原則，實現(xiàn)客觀評價企業(yè)員工的工作業(yè)績和工作能力等方面，加強上下級員工的溝通交流，并形成優(yōu)秀的溝通機制，從而為每一位員工的績效考核提供有效支撐。

3.2 績效考核中必須堅持“以人為本”的原則

根據(jù)國外經(jīng)驗來看，優(yōu)秀的企業(yè)都已經(jīng)形成了自己的績效考核文化，集團公司這艘“大船”能否持續(xù)破浪前行，每一位員工是核心基石，堅持“以人為本”的原則對員工進行績效考核可以促進企業(yè)不斷提高核心競爭力。以人為本就要客觀要求企業(yè)切實以每一位員工的根本利益為出發(fā)點，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)集團經(jīng)營管理水平的提高，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

3.3 實施績效考核就要求優(yōu)化企業(yè)的薪酬制度

優(yōu)化企業(yè)的薪酬制度是科學(xué)實施績效考核的重要方面，其重要體現(xiàn)就是薪酬管理，它對每一位員工工作積極性的提高和激勵作用不可估量，是提高經(jīng)營管理的重要措施。集團公司績效考核應(yīng)采用全員考核的模式，員工的工資測算與績效考核直接掛鉤，每個部門和子公司的績效考核系數(shù)也根據(jù)績效考核結(jié)果確定。集團公司的員工薪酬測算應(yīng)根據(jù)整個集團、所在部門以及個人的測評結(jié)構(gòu)共同決定，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

本文以上對我國集團公司績效考核評價體系構(gòu)建進行了探究和分析，首先從理論層面分析了集團公司績效考核評價體系構(gòu)建的重要性和必要性，分析了集團公司績效考核評價體系構(gòu)建，并基于以上的分析，提出了集團公司績效考核評價體系構(gòu)建的實施路徑，以期為集團公司績效考核評價提供有益的借鑒和參考。對于集團公司績效考核評價，還有很多問題值得學(xué)者進行深入探究，本文僅是對其做了初步分析，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

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篇10

【關(guān)鍵詞】績效考核 績效管理 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

一、XXX企業(yè)員工績效考核管理現(xiàn)狀

（一）XXX企業(yè)概況

XXX企業(yè)作為一家中小企業(yè)，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)是IT軟件服務(wù)，XXX企業(yè)自成立以來一直致力于研發(fā)軟件產(chǎn)品，不斷的為企業(yè)提供IT領(lǐng)域的服務(wù)，為電信企業(yè)、信息服務(wù)企業(yè)以及政府、教育、金融等行業(yè)的百余家大中型企業(yè)提供了IT咨詢服務(wù)、IT設(shè)計、工程實施、IT培訓(xùn)、軟件流程測試等全面的信息技術(shù)服務(wù)。

目前XXX企業(yè)一共擁有員工123人，其中員工的學(xué)歷水平多數(shù)是本科以上，有87%的員工擁有本科學(xué)歷，公司還擁有技術(shù)方面的專家，其中技術(shù)類員工約占79%。

（二）XXX企業(yè)績效考核狀況

XXX企業(yè)績效考核主要是依據(jù)企業(yè)的績效管理制度進行，XXX企業(yè)自成立之初建立了一套績效管理制度，用以指導(dǎo)和保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解與落地，確保目標(biāo)的實現(xiàn)及業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性?？冃Э己酥笜?biāo)管理采用的方法依次是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、績效目標(biāo)承諾、績效跟蹤和監(jiān)控、年度績效總結(jié)評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用。從整體來看，目前績效考核結(jié)果最主要應(yīng)用為職位晉升調(diào)整的依據(jù)，在獎金發(fā)放與薪酬調(diào)整上的參照較小。因此，存在著諸如因績效結(jié)果兌現(xiàn)力度小，員工對于績效工作的參與不積極，績效管理執(zhí)行阻力較大等問題。

二、XXX企業(yè)員工績效考核存在的問題

（一）績效考核并未與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)必須要依靠員工的努力，就必須要將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略進行結(jié)合，落實企業(yè)的站關(guān)鍵因素是建立合理科學(xué)的員工業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對員工的激勵與價值創(chuàng)造行為緊密的聯(lián)系起來，因此通過績效管理，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，對部門與員工的績效進行考核，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，從而落實到各個部門與員工身上，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在XXX企業(yè)的員工績效考核中，正如第一個案例中唐經(jīng)理的困惑，由于績效考核未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，會被部門領(lǐng)導(dǎo)者認為績效考核純粹是在耽誤工作，員工對于績效計劃的推行存在不理解，歸根究底是因為績效管理與設(shè)計所的整體目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進行細分，績效并未根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行具體的細化關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，因此導(dǎo)致考核的內(nèi)容與員工的實際工作相符度較低?？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘髽I(yè)的效率，讓員工的業(yè)績與薪酬福利掛鉤，促進企業(yè)員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的市場競爭力。在基層員工心中認為績效管理屬于人力資源部門或者是公司的高級管理層的事情，員工只需要把本職的工作做好就可以，導(dǎo)致企業(yè)的績效管理貫徹不力，而且考核的過程帶有形式化。設(shè)計所的戰(zhàn)略無法運用到績效管理體系中，主要是因為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與平衡記分卡的運用不到位，特別是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系無法真正反映員工的業(yè)績。企業(yè)的戰(zhàn)略必須要通過績效管理的績效目標(biāo)層次分解與分擔(dān)實現(xiàn)傳遞，通過績效目標(biāo)的細分，將企業(yè)的各項任務(wù)落實到個人，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的員工績效責(zé)任，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）缺乏完善的績效考核體系。

績效考核是企業(yè)的基本制度之一，是衡量、評價與影響員工工作效率的正式系統(tǒng)，它可以提高員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作潛能，從而使企業(yè)與員工達到雙贏的目的?？冃Э己耸瞧髽I(yè)進行公司管理的手段之一，定期對員工進行績效考核不僅僅是為了評定員工的階段性工作質(zhì)量與效率，更是引導(dǎo)企業(yè)形成一種氛圍，全體員工應(yīng)從個人開始努力，帶動部門或其他同事共同為公司的整體目標(biāo)而努力。

在XXX企業(yè)的員工績效考核體系中，績效考核的內(nèi)容與權(quán)重的設(shè)計不科學(xué)，在績效考核中，主管的測評占據(jù)的份額比較大，且在績效的考核標(biāo)準(zhǔn)上，如在工作任務(wù)的完成情況上設(shè)置“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”與“基本完成”，但是缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致分值缺乏科學(xué)性。由于缺乏完善的績效考核體系，對于員工的績效評價僅僅是上級領(lǐng)導(dǎo)的事情，比如在李部長如何應(yīng)對企業(yè)績效考核的例子中可以看出，對于員工的績效考核缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致上級可操作強。

（三）管理層缺乏績效考核的意識。

從以上三個案例中的第一個與第三個案例可以看出，XXX企業(yè)管理層對于績效考核的重視度不夠，管理者認為績效考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，本部門工作本來就比較繁重，再負責(zé)員工的績效考核，只會阻礙正常的工作進度，因此對于員工績效考核往往采取的是一種敷衍的態(tài)度，而且對于績效考核的結(jié)果，也不夠重視，比如在李莉的不滿這個案例中，由于管理層并未重視員工的績效考核，對于員工績效考核的結(jié)果存在一種隨意性。

（四）績效考核結(jié)果缺乏公正性。

在XXX企業(yè)中，管理層對于績效考核存在一種敷衍的態(tài)度，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象，比如李莉平時認真工作，按時完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)在同事面前也表揚李莉，但是在績效考核的結(jié)果中，李莉的成績卻成了部門的末尾。李部長為了平衡員工心態(tài)，對績效考核結(jié)果的評審?fù)鶐в兄饔^的因素，并未根據(jù)員工的實際工作來評定，而是采取一種抽簽式的選擇，這期選擇一個員工排在末尾，下期選擇另一個，根本沒有認真執(zhí)行員工績效考核制度。

由于缺乏一個客觀的態(tài)度對待企業(yè)的員工績效考核制度，導(dǎo)致在績效考核的推行過程中出現(xiàn)諸多的困境，而且由于管理層的不重視，員工對于績效考核的理解存在一定的偏差，認為績效考核的結(jié)果是由上級管理層說的算，因此員工將績效考核的結(jié)果寄希望于上級管理層，一心想跟上級搞好關(guān)系，而不是關(guān)注自身技能的提升，業(yè)務(wù)的完成。

三、XXX企業(yè)員工績效考核具體優(yōu)化對策

（一）建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考核體系

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)各項活動的基本準(zhǔn)則與方向，企業(yè)的各項活動必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過建立以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的員工績效考核體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下來，讓員工能夠清晰的明白自身肩負的企業(yè)發(fā)展責(zé)任，理解自身的崗位職責(zé)，以及明確自身所處的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角色，讓企業(yè)的各個部門、各個管理層、各個員工都能夠?qū)⒆陨淼目冃Э己伺c企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，讓企業(yè)的員工能夠準(zhǔn)確的根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確自身努力的方向，才能符合企業(yè)績效考核的最終目的。

XXX企業(yè)員工績效考核是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過員工績效考核，明確員工的基本任務(wù)量完成情況，對各個部門的任務(wù)完成情況進行綜合的評價，并且分析員工的工作態(tài)度與行為，從而為企業(yè)的薪酬制度、獎金發(fā)放、員工培訓(xùn)以及人動等提供依據(jù)。

員工績效考核強調(diào)將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)相協(xié)調(diào)，強調(diào)企業(yè)與員工共同成長，共同實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，績效考核體系的優(yōu)化必須要將員工績效考核與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一層一層的分解到每個員工的崗位職責(zé)上，對員工職責(zé)進行績效考核，將考核的結(jié)果與員工的薪酬、獎金等切身利益掛鉤，從而激勵員工完成任務(wù)。

（二）優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系

績效考核中對員工進行評定的重要工具就是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，能夠?qū)⑿枰己说姆矫娣纸獬蔀橐患壷笜?biāo)、二級指標(biāo)，從而讓員工能夠清楚的認識到要如何做才能達到企業(yè)的要求。在XXX企業(yè)中，員工存在對績效考核指標(biāo)體系不理解的情況，無法清楚的認識到自己崗位或者自己的職責(zé)是否符合公司的要求，績效考核存在一種虛設(shè)的情況。因此要徹底改變這一狀況必須要設(shè)置完善的績效指標(biāo)體系，要從員工的各個方面去設(shè)計考核的指標(biāo)，要全面的反映員工的狀態(tài)，建立的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系要符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。因此，必須要制定合理可行的績效考核指標(biāo)體系，對于XXX企業(yè)來說，對員工的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，個人的素質(zhì)，主要是考核員工的個人儀表、品德情況、意志力、虛心好學(xué)等方面；第二，工作態(tài)度，主要是從熱情度、信用度以及責(zé)任感、團隊紀律性等方面進行考核；第三，R導(dǎo)寄芩平，主要是從計算機應(yīng)用知識、獲取新知識的能力等方面進行考核；第四，工作能力，主要是從員工的文字表達能力、人際交往能力以及邏輯思維能力等方面進行考核。通過以上四個方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，對每個指標(biāo)賦予不同的權(quán)重比值，從而得出員工全面的績效考核成績。

（三）薪酬晉升等制度與績效考核結(jié)果掛鉤

薪酬與晉升是關(guān)系著員工最基本利益的，對于員工來說其為企業(yè)付出勞動力，目的是為了獲取經(jīng)濟報酬，而薪酬是企業(yè)對員工勞動力付出的一種補償，因此薪酬是企業(yè)對員工付出的一種肯定。一般來說薪酬對于員工的激勵是最基礎(chǔ)的，因此將員工的績效考核的成績與薪酬制度掛鉤，能夠有效的激勵員工不斷的提升自己，對于XXX企業(yè)來說，績效考核的評分與薪酬掛鉤，通過績效考核結(jié)果，以物質(zhì)的形式進行轉(zhuǎn)換，通過獎金的分配來激勵員工。根據(jù)全校員工績效考核的水平，確定不同層次分數(shù)的績效考核年度獎金。

根據(jù)績效考核的成績，將員工的績效考核成績與員工的薪酬待遇掛鉤，特別是獎金的發(fā)放情況掛鉤，促使員工積極的完成企業(yè)或者部門的任務(wù)，努力的完成業(yè)績，通過業(yè)績的完成帶動企業(yè)的發(fā)展，也為員工帶來利益。因此設(shè)置有等級的薪酬與獎金發(fā)放比例，更能夠促使員工積極努力的工作，能夠讓員工在經(jīng)濟利益的促使下想方設(shè)法的完成業(yè)績，提升自己的技能水平，完成部門的任務(wù)，從而完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

同時，將員工績效考核的結(jié)果與企業(yè)的人力資源管理工作掛鉤，對于員工績效考核不合格的員工，要進行員工培訓(xùn)，通過績效考核分值，能夠清楚的了解每個員工的優(yōu)缺點，能夠針對性的對員工進行培訓(xùn)，從而提升員工的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)的核心競爭力。

XXX企業(yè)員工績效考核體系的優(yōu)化必須要將績效考核的結(jié)果運用到具體的人力資源管理工作中，在對員工進行晉升考核時，要充分的對員工的績效考核成績進行評定，將員工績效考核成績作為員工晉升的依據(jù)，因為績效考核成績能全面反映一個員工的基本技能情況、業(yè)績完成情況、個人的素養(yǎng)等方面，能夠為企業(yè)選拔人才提供參考，而企業(yè)的這種做法也會讓員工更加積極努力的按照公司績效考核的具體指標(biāo)要求自己，不斷的完善自己，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

（四）管理層要重視企業(yè)員工績效考核

員工績效考核的執(zhí)行者是管理者，因此管理者必須要對員工績效考核工作充分的重視，而不是將其作為一項敷衍的工作，員工績效考核關(guān)系著員工的利益，關(guān)系著部門人員的選拔與人才的晉升，因此管理層必須要充分重視員工績效考核的重要性，要將其作為一項重點工作來抓。在對員工進行績效考核時，要及時的與員工進行溝通，了解員工對于企業(yè)績效考核的反饋意見，幫助企業(yè)不斷的完善與改進績效考核制度。

結(jié)論

績效考核是企業(yè)進行管理必不可少的部分，企業(yè)通過對員工進行績效考核能夠有效的激勵員工不斷的提升自己的技能水平，提升企業(yè)的人力資源競爭力，提升企業(yè)的核心競爭力。績效考核對于企業(yè)來說是十分重要的，建立一套科學(xué)合理的績效考核制度，能夠有效的提升企業(yè)的競爭力。本文以XXX企業(yè)績效考核為例，分析企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀，以案例分析方法，對具體的績效考核情況進行問題總結(jié)，提出具體的解決對策。

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