導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)文化價(jià)值觀的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：霍夫施泰德；文化價(jià)值維度；德國(guó)文化

隨著全球化趨勢(shì)愈加明顯和中國(guó)改革開(kāi)放程度愈加深入，中國(guó)與德國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)交流合作在不斷地?cái)U(kuò)大，我們?cè)诳缥幕涣鞣矫娌粩嗝媾R新的要求與挑戰(zhàn)，這要求我們要改變以往的文化視角，對(duì)他國(guó)文化進(jìn)行深入了解。

文化價(jià)值觀作為人們行動(dòng)的指南針，支配著人們的交際活動(dòng)，是跨文化交際研究的一個(gè)核心問(wèn)題。企業(yè)文化作為一種亞文化是在一定的民族文化氛圍中形成的，總是帶有本民族自己的文化印記，因此德國(guó)文化價(jià)值觀的特點(diǎn)也會(huì)展現(xiàn)在德國(guó)企業(yè)文化當(dāng)中。某德國(guó)家族企業(yè)將本公司的價(jià)值觀總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）職業(yè)精神；（2）尊重他人；（3）同事關(guān)系；（4）誠(chéng)實(shí)可靠；（5）結(jié)果導(dǎo)向；（6）謙虛謹(jǐn)慎。

20世紀(jì)80年代初，霍夫施泰德在對(duì)大型跨國(guó)公司IBM的雇員所回答的11.6萬(wàn)份調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行了深入研究分析，歸納出了衡量不同文化價(jià)值觀的四個(gè)尺度：對(duì)權(quán)力距離的態(tài)度，個(gè)人主義―集體主義，對(duì)不確定因素的回避，男性化―女性化。下面本文將分別從霍夫施泰德的文化價(jià)值的四個(gè)維度對(duì)德國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行分析。

一、權(quán)力距離方面

對(duì)權(quán)力距離的態(tài)度是指地位較低的人們對(duì)于權(quán)力分配不平等的狀況的接受程度，是比較愿意接受，還是比較不愿意接受。德國(guó)的權(quán)力距離較小，說(shuō)明在德國(guó)上級(jí)與下級(jí)之間差距比較小。而體現(xiàn)在該企業(yè)價(jià)值觀中則是：尊重他人，尊重他人的尊嚴(yán)，并鼓勵(lì)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行開(kāi)放式交流。每一位管理者都以合作的精神與下屬進(jìn)行交流，表現(xiàn)出了該企業(yè)對(duì)員工個(gè)人人格的尊重與對(duì)其個(gè)人意見(jiàn)的重視，鼓勵(lì)員工的積極參與。

二、個(gè)人主義―集體主義方面

這里的個(gè)人主義―集體主義是“衡量個(gè)人與集體聯(lián)系時(shí)松散還是緊密的一個(gè)尺度。個(gè)人主義文化強(qiáng)調(diào)的是自我和個(gè)人的成就，與集體、社會(huì)的關(guān)系松散，相互依賴(lài)程度弱；而集體主義文化強(qiáng)調(diào)社區(qū)或群體的和諧，與集體社會(huì)聯(lián)系緊密，相互依賴(lài)程度強(qiáng)”。西方文化是建立在個(gè)人主義的基石之上的，德國(guó)也不例外。個(gè)人主義文化主要體現(xiàn)在注重自立和獨(dú)立，重視突出個(gè)人，不留面子，注重隱私，喜好個(gè)性，喜歡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)等。這在該企業(yè)價(jià)值觀的“謙虛謹(jǐn)慎”中有所體現(xiàn)：“每位員工都通過(guò)自己的不懈努力，贏得他人尊重并逐步成為典范”，體現(xiàn)了對(duì)員工的個(gè)人成就的重視。公司推崇“擁有個(gè)體實(shí)力，把握同等機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)多元發(fā)展”，為員工提供多種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從安全、消防、急救知識(shí)到外語(yǔ)水平到專(zhuān)業(yè)技能都有涉及，以幫助員工不斷提升個(gè)人工作能力，也鮮明地體現(xiàn)出該企業(yè)對(duì)員工個(gè)人實(shí)力、職業(yè)發(fā)展及成就的重視。

三、男性化―女性化方面

所謂男性文化表現(xiàn)出的是力量、自我表現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)和雄心壯志。女性文化是指那種注重感情、富于同情心的文化。德國(guó)屬于偏男性的文化，對(duì)男性文化在工作場(chǎng)所的體現(xiàn)方面，霍夫施泰德描述到： “解決矛盾和爭(zhēng)議，而不是回避或妥協(xié)”。這種強(qiáng)硬的工作作風(fēng)也體現(xiàn)在該公司德國(guó)員工的身上。在工作中，雙方經(jīng)常會(huì)就某一個(gè)問(wèn)題發(fā)生意見(jiàn)分歧，甚至強(qiáng)烈爭(zhēng)執(zhí)，直至最后得出一個(gè)雙方都能接受的方案解決掉矛盾，握手言和，這也體現(xiàn)出了德國(guó)式的“對(duì)事不對(duì)人”的特點(diǎn)。

四、對(duì)不確定因素的回避程度方面

霍夫施泰德所說(shuō)的回避不確定性是指“一種文化在多大的程度上可以容忍或要避免不確定性”?；乇懿淮_定性程度高的文化將不確定性視為一種風(fēng)險(xiǎn)，不愿承擔(dān)可能由此帶來(lái)的損失，會(huì)通過(guò)制定許多規(guī)章制度和行為規(guī)范來(lái)減少不確定性。德國(guó)文化對(duì)不確定因素的回避程度明顯偏高，體現(xiàn)在該公司的價(jià)值觀中則是“職業(yè)精神”中“前沿的管理理念及高效的決策過(guò)程”，“誠(chéng)實(shí)可靠”中“有效的時(shí)間管理模式”以及“結(jié)果導(dǎo)向”中“對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高度責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)管理以確保最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。

總之，企業(yè)文化作為一種亞文化與其本國(guó)文化傳統(tǒng)密不可分，總是帶有本國(guó)文化的鮮明烙印，而通過(guò)對(duì)該德國(guó)企業(yè)的文化價(jià)值觀進(jìn)行的分析，使得我們能夠窺一斑而見(jiàn)全豹，對(duì)于德國(guó)國(guó)家文化價(jià)值觀的特點(diǎn)有更加直觀與深刻的認(rèn)識(shí)與感受，從而提高跨文化交際能力，更好地適應(yīng)當(dāng)今這個(gè)全球化程度越來(lái)越高的社會(huì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]關(guān)世杰.跨文化交際學(xué)[M].北京：北京大學(xué)出版社，1995.

[2]胡文仲.跨文化交際學(xué)概論[M].北京：外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社，1999.

篇2

關(guān)鍵詞：農(nóng)村;商業(yè)銀行;企業(yè)文化建設(shè)

隨著金融體制改革的不斷深入，農(nóng)村股份制商業(yè)銀行的商業(yè)化進(jìn)程不斷加快。為了適應(yīng)這樣的變化，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下獲得一席之地，獲得可持續(xù)發(fā)展，農(nóng)村股份制商業(yè)銀行就要轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)理念，結(jié)合實(shí)際建設(shè)先進(jìn)、具有特色的企業(yè)文化，以對(duì)農(nóng)村商業(yè)銀行的改革和發(fā)展起到良好的推動(dòng)作用。那么，在新形勢(shì)下，農(nóng)村股份制商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)呢？下面結(jié)合實(shí)際對(duì)農(nóng)村股份制商業(yè)銀行在企業(yè)建設(shè)中存在的問(wèn)題加以分析，并提出一些加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的策略。

一、農(nóng)村股份制商業(yè)銀行在企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題

（一）精煉出的核心企業(yè)文化價(jià)值觀與農(nóng)村股份制商業(yè)銀

行的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)宗旨等不相一致。不少農(nóng)村股份制商業(yè)銀行往往只是為了企業(yè)文化建設(shè)而進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，往往只是照搬照抄，尚不能夠結(jié)合銀行實(shí)際情況，不能夠在考慮銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)宗旨的基礎(chǔ)上對(duì)核心企業(yè)文化價(jià)值觀加以提煉和挖掘，且往往忽視對(duì)農(nóng)村股份制商業(yè)銀行日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中隱藏的優(yōu)良傳統(tǒng)的挖掘，忽視發(fā)揚(yáng)員工身上所具有的優(yōu)良品質(zhì)。在這樣情況下精煉出的企業(yè)核心文化價(jià)值觀將無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)用的作用，也很難被銀行員工所接受，不利于企業(yè)文化建設(shè)。

（二）企業(yè)文化推廣傳播力度不足。隨著農(nóng)村股份制商業(yè)銀行管理水平的不斷提高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提升，為了提高銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不少管理者都給予企業(yè)文化建設(shè)高度的重視，集思廣益，采取多項(xiàng)措施完善企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了農(nóng)村股份制商業(yè)銀行核心價(jià)值理念，但是所提到的“企業(yè)文化建設(shè)”往往只停留在口頭上、書(shū)面上，真正落實(shí)到實(shí)處的卻極為少見(jiàn)，銀行員工對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)容也知之甚少，即使了解，也都對(duì)企業(yè)文化的真實(shí)含義缺乏認(rèn)識(shí)，更談不上對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和接受了。

（三）員工參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性有待提高。不少員工對(duì)“企業(yè)文化建設(shè)”既熟悉又陌生，熟悉是因?yàn)樗麄兛偸强梢詮墓芾碚咧v話(huà)中聽(tīng)到“加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹(shù)立服務(wù)品牌……”，陌生是因?yàn)樗麄儾⒉恢榔髽I(yè)文化建設(shè)和他們平時(shí)工作有多大關(guān)系，也缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重要性的正確認(rèn)識(shí)。正因如此，使得他們不能夠意識(shí)到自己也需要在企業(yè)文化建設(shè)中出一份力，導(dǎo)致他們參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性不高，這樣勢(shì)必對(duì)企業(yè)文化建設(shè)造成一定的阻礙作用。

二、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)農(nóng)村股份制商業(yè)銀行的發(fā)展

（一）結(jié)合實(shí)際，精煉出系統(tǒng)的、被員工認(rèn)同的價(jià)值觀，以促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。要想精煉出系統(tǒng)的、被員工認(rèn)同的價(jià)值觀，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，就要考慮商業(yè)銀行的共性，也要考慮自身的個(gè)性，要對(duì)自身發(fā)展歷程、經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀加以充分的了解。

（二）完善銀行規(guī)章制度，為企業(yè)文化建設(shè)提供可靠保證。要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就要在抓住企業(yè)文化精髓的基礎(chǔ)上，建立必要的規(guī)章制度，并加以完善和創(chuàng)新，如管理辦法、道德行為準(zhǔn)則、禮儀標(biāo)準(zhǔn)等，這樣可以為員工提供價(jià)值觀導(dǎo)向，對(duì)員工的行為加以有效的規(guī)范，促使員工在制度的制約和引領(lǐng)下，為客戶(hù)提供獨(dú)具特色的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在日常行為準(zhǔn)則中體現(xiàn)出企業(yè)核心價(jià)值理念，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，為企業(yè)文化建設(shè)提供可靠保證。

（三）加大企業(yè)文化傳播和落實(shí)的力度，增加員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)，調(diào)動(dòng)其參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性。通過(guò)采取各種手段，如板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議等向員工灌輸企業(yè)理念，增加員工對(duì)農(nóng)村股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，同時(shí)注重樹(shù)立典型，利用榜樣的力量讓員工更加深刻地了解到農(nóng)村股份制商業(yè)銀行所倡導(dǎo)、推崇和追求的價(jià)值觀，促使人人都可以將企業(yè)文化核心價(jià)值觀扎根于自己心中，并轉(zhuǎn)化為具體的行為。此外，為了強(qiáng)化員工對(duì)核心價(jià)值理念的認(rèn)識(shí)，規(guī)范員工的行為，還需要通過(guò)制定服務(wù)制度、獎(jiǎng)懲制度來(lái)考察員工是否將掌握的價(jià)值理念落實(shí)到具體工作當(dāng)中，如可以通過(guò)上述這些制度考察員工是否將“一切為了客戶(hù)，為了客戶(hù)的一切”的服務(wù)理念落實(shí)到平時(shí)的工作當(dāng)中。

為了調(diào)動(dòng)員工共同參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性，還需要堅(jiān)持“以人為本”的原則，給予員工更多的重視、關(guān)心和理解，注重為員工提供培訓(xùn)、進(jìn)修的機(jī)會(huì)，對(duì)激勵(lì)機(jī)制加以?xún)?yōu)化，合理分配福利待遇，以達(dá)到“用事業(yè)和感情留人”的效果，將員工的積極性和創(chuàng)造性大幅度提高起來(lái)。此外，鼓勵(lì)員工間相互合作、良性競(jìng)爭(zhēng)，形成合作共事的人際關(guān)系，以增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，這樣有助于企業(yè)文化的建設(shè)。

總之，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。面對(duì)體制改革帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，農(nóng)村股份制商業(yè)銀行要給予企業(yè)文化建設(shè)更多的重視，形成獨(dú)具特色的企業(yè)核心價(jià)值理念，以促進(jìn)農(nóng)村股份制商業(yè)銀行的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇3

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展之間的辯證關(guān)系

從企業(yè)的層面上來(lái)看，企業(yè)文化是企業(yè)所依賴(lài)的一種文化價(jià)值觀。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，企業(yè)里的一切圍繞著生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)展開(kāi)活動(dòng)，只有經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀，沒(méi)有文化價(jià)值觀。但事實(shí)是在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中無(wú)不充滿(mǎn)著文化的氣息，文化的價(jià)值觀始終主宰著企業(yè)的一切營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀。企業(yè)文化已不以人的意志為轉(zhuǎn)移地溶入到企業(yè)管理的方方面面。但是，由于企業(yè)文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認(rèn)識(shí)與重視。其實(shí)它就像空氣里的氧氣一樣無(wú)時(shí)無(wú)刻地環(huán)繞在我們身邊，雖然看不見(jiàn)摸不著，可是離了它卻不行。所以企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著舉足輕重的作用。

從企業(yè)員工個(gè)人的層面上來(lái)看，企業(yè)文化是員工行為的指導(dǎo)思想?，F(xiàn)代企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過(guò)勞動(dòng)從企業(yè)中獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，他們還需要被社會(huì)和企業(yè)認(rèn)可，并有一種個(gè)人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴(lài)以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認(rèn)識(shí)到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產(chǎn)生出來(lái)的積極作用。反之，員工們認(rèn)為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產(chǎn)生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認(rèn)可和共有的企業(yè)核心價(jià)值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習(xí)以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過(guò)程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。

二、我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中存在的誤區(qū)

1、注重企業(yè)文化的形式而忽略了內(nèi)涵

在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中最突出的問(wèn)題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化活動(dòng)和企業(yè)CI形象設(shè)計(jì)都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中的基本價(jià)值觀灌輸給全體員工，通過(guò)教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價(jià)值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個(gè)人在社會(huì)化過(guò)程中形成的對(duì)人性的基本假設(shè)、價(jià)值觀和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營(yíng)理念。將這些理念和價(jià)值觀通過(guò)各種活動(dòng)和形式表現(xiàn)出來(lái)，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價(jià)值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒(méi)有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

2、將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神而脫離企業(yè)管理實(shí)踐

有些企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經(jīng)，而與企業(yè)管理沒(méi)有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因?yàn)槠髽I(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實(shí)體性組織，它們不同于教會(huì)的信念共同體，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和一定的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的，精神因素對(duì)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的價(jià)值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)和整個(gè)過(guò)程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3、忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個(gè)性化表現(xiàn)，不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，更不是迎合時(shí)尚的標(biāo)語(yǔ)。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個(gè)性特色和獨(dú)特的風(fēng)格。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成成分不同，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也不同，所以其對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會(huì)有自己的特色，不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點(diǎn)各不相同，其價(jià)值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同，而且企業(yè)文化的類(lèi)型和強(qiáng)度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個(gè)性化特色。

三、全面構(gòu)建企業(yè)文化中應(yīng)該注意的若干問(wèn)題

1、企業(yè)文化的構(gòu)建要以人為本

首先，發(fā)現(xiàn)并關(guān)注細(xì)節(jié)。企業(yè)中蘊(yùn)含著某種有價(jià)值的獨(dú)特文化因素，這是任何一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)辦或運(yùn)行過(guò)程中都會(huì)有的因素。比如說(shuō)，有的員工非常愛(ài)護(hù)自己的機(jī)器，有的員工上下班非常準(zhǔn)時(shí)，有的員工特別節(jié)儉，有的員工喜歡著裝樸實(shí)整潔，有些員工非常喜歡學(xué)習(xí)新的知識(shí)，甚至業(yè)余時(shí)間自費(fèi)去讀培訓(xùn)班，有的員工喜歡鉆研，總想改進(jìn)產(chǎn)品形狀和功能等等，這些都是比較好的細(xì)小的文化現(xiàn)象。我們的管理者通常不會(huì)特別注意這些事情，這些事情并沒(méi)有得到應(yīng)有的重視。只有善于培育企業(yè)文化的管理者，才會(huì)知道它們的價(jià)值，發(fā)現(xiàn)它們的價(jià)值，因?yàn)樗鼈兪瞧髽I(yè)文化形成的基礎(chǔ)要素。好的企業(yè)文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎(chǔ)上成長(zhǎng)起來(lái)的。

其次，立足于內(nèi)部。對(duì)于企業(yè)文化因素，有些管理者不認(rèn)為那是從本企業(yè)孕育出來(lái)的，而是看重外部引進(jìn)、移植。企業(yè)管理者通常認(rèn)為：企業(yè)可以任意造就文化，甚至認(rèn)為管理者自己可以造就企業(yè)文化。其實(shí)，這種企業(yè)文化移植論，少數(shù)人創(chuàng)造論是不合乎實(shí)際的。企業(yè)文化是內(nèi)生的，而不是外在的，更不可能由少數(shù)人強(qiáng)加給多數(shù)人。這種強(qiáng)加給企業(yè)的文化由于缺少根基，往往成為一種裝飾。好的管理者恰恰善于發(fā)現(xiàn)本企業(yè)積極的文化因素，能夠慧眼識(shí)珠。

再次，走出口號(hào)，走向員工。把概括的企業(yè)文化其特征描述、標(biāo)志性事件、典型案例與代表性人物品格、思想、選擇恰當(dāng)?shù)姆绞胶屯緩絺鬟_(dá)給全體員工，使他們努力理解這種文化表現(xiàn)。員工接受與否是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影響員工接受這種文化，非本企業(yè)產(chǎn)生的文化因素會(huì)引起抵觸，難以與本企業(yè)完全對(duì)接，管理者本身沒(méi)有文化潛質(zhì)則很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的因素，即使看到一些文化因素也難以與之產(chǎn)生共鳴，概括提煉失真，不當(dāng)，員工也不會(huì)接受?？梢岳酶鞣N渠道滲透到員工的工作和活動(dòng)中去，目的就是讓員工企業(yè)文化，接受企業(yè)文化。

第四，融進(jìn)員工的意識(shí)。員工對(duì)企業(yè)文化的接受、理解和認(rèn)同，要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)，即表現(xiàn)在日常的工作中。最初可能是被動(dòng)的，員工會(huì)按照企業(yè)文化的要求約束自己、規(guī)范自己。如果這種被動(dòng)的約束與規(guī)范不能轉(zhuǎn)變成員工的自覺(jué)行動(dòng)，企業(yè)文化建設(shè)也會(huì)流產(chǎn)。所以企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺(jué)行動(dòng)，沒(méi)有外在約束，這時(shí)的企業(yè)文化才算初步建立起來(lái)。員工的自學(xué)行動(dòng)是企業(yè)文化初步建立的標(biāo)志。再有，企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施、每一件高質(zhì)量的產(chǎn)品都要靠全體員工的有效工作來(lái)實(shí)現(xiàn)。要通過(guò)多種方式加強(qiáng)對(duì)員工的文化教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并教育引導(dǎo)員工樹(shù)立為用戶(hù)服務(wù)、為用戶(hù)提供滿(mǎn)意產(chǎn)品的價(jià)值觀念和職業(yè)道德觀念，增強(qiáng)工作責(zé)任心。企業(yè)經(jīng)營(yíng)展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文化娛樂(lè)活動(dòng)，以各種活動(dòng)為載體，豐富員工的團(tuán)隊(duì)精神，提高企業(yè)凝聚力。

第五，突出和依靠主體。在企業(yè)文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用和員工的主體作用缺一不可，員工的主體地位不可忽視和動(dòng)搖。強(qiáng)調(diào)突出和依靠主體，就是要注意吸收員工長(zhǎng)期以來(lái)在實(shí)踐中創(chuàng)造的特色文化原料，注意發(fā)現(xiàn)和升華員工在工作中創(chuàng)造的閃光點(diǎn)，不斷充實(shí)企業(yè)文化的內(nèi)容。突出和依靠主體，還要在提出和形成企業(yè)文化關(guān)鍵要素的過(guò)程中走群眾路線，使企業(yè)文化的內(nèi)涵在反映企業(yè)發(fā)展方向與反映職工的意志和根本利益兩個(gè)方面有機(jī)結(jié)合起來(lái)。突出和依靠主體，還要在企業(yè)文化諸多要件都按程序正確確立起來(lái)以后，必須通過(guò)反復(fù)深入的宣傳教育和思想工作達(dá)到全員認(rèn)同，變?yōu)槿w員工的自覺(jué)行動(dòng)。突出和依靠主體，還表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)班子要率先垂范地實(shí)踐企業(yè)文化的信條，自覺(jué)接受職工群眾的監(jiān)督，使企業(yè)文化不僅成為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)全體員工的要求，也同樣成為全體員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者群體的要求。

2、企業(yè)文化要不斷創(chuàng)新

員工把企業(yè)文化與自身融為一體，從自己身上就能體現(xiàn)出企業(yè)文化，員工需要像完善自身一樣去完善企業(yè)文化，這些都僅僅完成了企業(yè)文化建設(shè)的初始進(jìn)程。創(chuàng)新企業(yè)文化才是企業(yè)文化建設(shè)的第二步進(jìn)程。由于企業(yè)是處在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)不能固守一種固定文化表現(xiàn)形式，它既要保持其文化的本質(zhì)不變，又要不斷創(chuàng)新它的表現(xiàn)形式，增添新的文化內(nèi)容，這是企業(yè)文化獲得鞏固和發(fā)展的必然要求。

篇4

[關(guān)鍵詞]跨文化企業(yè)；文化差異；文化沖突；價(jià)值觀

[中圖分類(lèi)號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1006-5024(2008)05-0076-03

[作者簡(jiǎn)介]彭仁忠，華中科技大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院講師，華中科技大學(xué)管理學(xué)院博士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)文化、二語(yǔ)習(xí)得。

(湖北 武漢 430074)

跨文化企業(yè)中的員工是由來(lái)自不同國(guó)家、民族文化背景的人組成的，由于不同國(guó)家的民族文化不同，從屬于民族文化的各國(guó)企業(yè)文化也不相同，文化差異的客觀存在，勢(shì)必會(huì)在企業(yè)中造成文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。目前，企業(yè)跨文化沖突研究越來(lái)越成為國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)。[1]

一、跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性

(1)價(jià)值觀多樣性?？缥幕髽I(yè)員工一般都具有多樣化的價(jià)值觀念和復(fù)雜的信念結(jié)構(gòu)，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點(diǎn)尤其明顯。來(lái)自不同文化背景中的員工各自具有不同的價(jià)值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及不同的行為規(guī)范和表現(xiàn)。這不僅增加了企業(yè)管理的難度，而且也使得統(tǒng)一的新的企業(yè)文化的建立困難重重。

(2)經(jīng)營(yíng)方式與經(jīng)營(yíng)思想的沖突性?？缥幕髽I(yè)的管理員工因?yàn)閬?lái)自不同的文化背景，在一定程度上仍然保留著各自的民族文化習(xí)慣，這就使得同一個(gè)跨文化企業(yè)內(nèi)有些行為規(guī)范與習(xí)慣是互補(bǔ)的，而有些則是相互沖突的，甚至有些管理員工對(duì)待員工還會(huì)表現(xiàn)出某種程度的民族中心主義或某種非理性反應(yīng)，從而引起糾紛和沖突，造成管理不力。

(3)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性?？缥幕髽I(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，主要表現(xiàn)在不同社會(huì)制度、不同企業(yè)文化模式下企業(yè)員工，在管理目標(biāo)的期望上、經(jīng)營(yíng)觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上、管理員工的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異性，這些差異無(wú)形中就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂和沖突，使決策活動(dòng)更加困難。

(4)文化交融性。來(lái)自不同文化背景中的人們無(wú)論是觀念還是行為方式上都存在著顯著的差異，這些差異只有逐步被人們相互理解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、同情和認(rèn)同心理，然后才能逐漸取得共識(shí)，并建立起共同的全新的企業(yè)文化?？缥幕髽I(yè)內(nèi)部要建立自己特有的企業(yè)文化是一個(gè)漫長(zhǎng)、曲折的過(guò)程。一般要經(jīng)歷以下過(guò)程：文化接觸――文化選擇――文化沖突――文化溝通――文化認(rèn)同――形成全新的企業(yè)文化。

二、跨文化企業(yè)文化差異與沖突的具體表現(xiàn)

1.民族文化差異。在跨文化企業(yè)中，不同民族文化背景的員工不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化誤解與沖突，為了解決民族文化差異帶來(lái)的問(wèn)題，許多學(xué)者已經(jīng)研究了這項(xiàng)課題。其中最引人關(guān)注的是荷蘭科學(xué)家霍夫施泰德通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，概括了與工作相關(guān)的文化價(jià)值觀的5個(gè)方面的內(nèi)容，分別是權(quán)利距離、不確定性回避、個(gè)人主義與集體主義、男性化與女性化、長(zhǎng)期取向[2][3]。

(1)權(quán)利距離。指在社會(huì)或組織中缺乏權(quán)利的員工對(duì)不公平的權(quán)力分配所接受的程度，在強(qiáng)調(diào)公平與平等的社會(huì)中，其社會(huì)與組織員工之間的權(quán)利距離較小，如美國(guó)、英國(guó)、日本等；而在強(qiáng)調(diào)等級(jí)的社會(huì)里，其社會(huì)與組織員工之間的權(quán)利距離較大，如法國(guó)等。

(2)個(gè)人主義與集體主義。個(gè)人主義社會(huì)中，個(gè)體之間的聯(lián)系是不穩(wěn)定的，人們只關(guān)心自己及自己的家人，如在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等；集體主義則是一種相反的社會(huì)價(jià)值取向，在這種社會(huì)中，人們從出生之日起就被整合到具有強(qiáng)烈凝聚力的小群體中，并通過(guò)交換對(duì)小群體的忠誠(chéng)獲得保護(hù)，如在中國(guó)、日本等。

(3)不確定性回避。指在一種文化中的員工對(duì)不確定性或不了解的情景感覺(jué)到威脅的程度。在不確定性回避程度高的國(guó)家中，如在德國(guó)、法國(guó)、中國(guó)，人們強(qiáng)烈地信任專(zhuān)家意見(jiàn)與知識(shí)，組織程序化規(guī)則與規(guī)范非常嚴(yán)格且必須遵守，在決策過(guò)程中，將風(fēng)險(xiǎn)降至最低點(diǎn)。在不確定性回避程度低的國(guó)家中，如在美國(guó)，人們喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)，組織缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，鼓勵(lì)變革與創(chuàng)新。

(4)男性化與女性化。男性化是指在社會(huì)中性別角色具有明確的差異性，男性被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)果斷、頑強(qiáng)，關(guān)注事業(yè)成功，而女性則被認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)端莊、溫順，考慮生活質(zhì)量，如在中國(guó)、日本、美國(guó)等偏男性化。女性化是指在社會(huì)中性別角色是重疊的，男性與女性都被認(rèn)為要謙虛、溫順與關(guān)心生活質(zhì)量，如在法國(guó)偏女性化。

(5)長(zhǎng)期取向，即儒家動(dòng)力論。20世紀(jì)80年代后期，霍夫施泰德與香港中文大學(xué)教授邁克爾?邦德共同合作，以傳統(tǒng)的儒家文化價(jià)值觀為基礎(chǔ)，開(kāi)發(fā)出了“中國(guó)人的價(jià)值觀測(cè)量表”，對(duì)包括日本、韓國(guó)、中國(guó)在內(nèi)的22個(gè)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行了實(shí)證性研究。他們?cè)诳偨Y(jié)其成果的基礎(chǔ)上，提出了儒家動(dòng)力論作為霍夫施泰德的文化價(jià)值觀的第5個(gè)方面，儒家動(dòng)力論也稱(chēng)“長(zhǎng)期取向”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀追求的是未來(lái)的長(zhǎng)期目標(biāo)，儒家動(dòng)力論指標(biāo)高的國(guó)家的特征是堅(jiān)韌、克己、執(zhí)著、節(jié)儉、安全、和諧。

2.企業(yè)文化差異與沖突。企業(yè)文化差異與沖突體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)顯性文化的沖突?？缥幕髽I(yè)中最常見(jiàn)和公開(kāi)化的文化沖突，是顯性文化的沖突。顯性文化的沖突即來(lái)自行為者雙方的象征符號(hào)系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說(shuō)的表達(dá)方式所含的意義不同而引起的沖突。顯性文化的沖突即文化差異在語(yǔ)言行為上的表現(xiàn)。文化差異反映到語(yǔ)言上，就成為語(yǔ)言上的差異。文化決定人的思維方式，從而決定語(yǔ)言的表達(dá)方式。具體有以下幾方面的表現(xiàn)：1)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面。西方人受“自由平等”的思想影響，在語(yǔ)言行為上表現(xiàn)為直率、坦誠(chéng)。外方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者善于對(duì)下級(jí)授權(quán)，任何一個(gè)級(jí)別的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，都可以在本部門(mén)的范圍之內(nèi)擁有決策權(quán)。而中方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者講究權(quán)利“集中制”原則，各個(gè)級(jí)別間等級(jí)制度森嚴(yán)，下屬較多的依附于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，幾乎很少提出有悖于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的建議。2)溝通與協(xié)調(diào)方面。外方領(lǐng)導(dǎo)在與下屬的談話(huà)中會(huì)很直接地指出對(duì)方的錯(cuò)誤并坦率提出批評(píng)，這對(duì)于講究“面子”的中國(guó)人來(lái)說(shuō)是很難接受的，有時(shí)甚至?xí)苯訉?dǎo)致沖突的發(fā)生；而中方領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很顧及下屬的面子，批評(píng)也多采取含蓄婉轉(zhuǎn)的方式進(jìn)行，而下屬對(duì)上級(jí)的批評(píng)也往往會(huì)心領(lǐng)神會(huì)，積極改進(jìn)，從而雙方在不傷害彼此面子的基礎(chǔ)上把事情做好。3)人際關(guān)系的差異。中方員工大都注重與同事和上司保持良好的人際關(guān)系。因此，在處理很多管理問(wèn)題時(shí)，大家“講關(guān)系”、“重面子”。有時(shí)，為了照顧關(guān)系，甚至不惜犧牲企業(yè)的利益，這與外方管理者，尤其是外方管理者“對(duì)事不對(duì)人”的管理理念形成了鮮明的對(duì)比。這體現(xiàn)了中方管理者和外方管理者在集體主義和個(gè)人主義價(jià)值觀上的差異[4]。

(2)價(jià)值觀的沖突。價(jià)值觀是指人們對(duì)事物的看法、評(píng)價(jià)，是人們信仰、價(jià)值、心態(tài)系統(tǒng)中可以評(píng)價(jià)的方面。不同文化背景下的人對(duì)工作目標(biāo)、人際關(guān)系、財(cái)富、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)等的觀念會(huì)不盡相同。

荷蘭跨文化管理專(zhuān)家斯特羅姆佩納斯將價(jià)值觀分為通用――特定價(jià)值觀、個(gè)人――集體導(dǎo)向價(jià)值觀、中立――情感價(jià)值觀、具體――擴(kuò)散價(jià)值觀和成就――因襲價(jià)值觀等5個(gè)維度，每一個(gè)維度代表一個(gè)方面的價(jià)值觀[5]。中方員工重視特定價(jià)值、集體導(dǎo)向價(jià)值、中立價(jià)值、擴(kuò)散價(jià)值和因襲價(jià)值等價(jià)值觀；而外方員工則表現(xiàn)為通用主義、個(gè)人主義、情感價(jià)值、具體型和成就取向等價(jià)值觀。

(3)制度文化的沖突。制度文化體現(xiàn)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部宏觀制度環(huán)境與內(nèi)部組織制度之中。來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的管理員工，例如外方員工，一般是在法律環(huán)境比較完善的環(huán)境中開(kāi)展經(jīng)營(yíng)與管理，通常用法律條文作為行動(dòng)依據(jù)；而中方員工，尤其是國(guó)有企業(yè)員工，習(xí)慣于按上級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)的指令行事，一切按上級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)的條文、指令、文件辦事和決策。

(4)經(jīng)營(yíng)思想與經(jīng)營(yíng)方式的沖突。在經(jīng)營(yíng)思想方面，外方多數(shù)企業(yè)注重互利、效率、市場(chǎng)應(yīng)變的思想；而中方的企業(yè)缺乏這種思想，往往較少考慮對(duì)方的獲利性。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，外方企業(yè)講求“以銷(xiāo)定產(chǎn)”，認(rèn)為行業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)是由市場(chǎng)導(dǎo)向決定的；中方企業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)沒(méi)有完全反映出市場(chǎng)的需求，而是在原有工業(yè)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后再尋找市場(chǎng)，進(jìn)行推銷(xiāo)。

(5)人力資源方面的沖突。一是在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，中方偏重于考慮企業(yè)員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷；而外方則認(rèn)為，企業(yè)員工的工資和他們所從事的企業(yè)工作性質(zhì)有關(guān)，所以，只有當(dāng)企業(yè)員工的工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，才會(huì)考慮工資的調(diào)整。二是在人才的選拔使用上。中方較注重德才兼?zhèn)洌匾暼说恼嗡刭|(zhì)、個(gè)人歷史和人際關(guān)系；而外方則把員工的能力放在首要地位，量才而用[6]。

三、跨文化企業(yè)文化沖突的形成原因

(1)民族中心主義。跨文化企業(yè)的員工易按本民族文化的觀念和標(biāo)準(zhǔn)去理解和衡量其他國(guó)家、其他民族文化中的一切，包括言行舉止、交際方式、社會(huì)習(xí)俗、管理方式及價(jià)值觀等。如果跨文化企業(yè)的管理者一直以這種觀念對(duì)待不同文化背景的員工，他們的管理行為就容易遭到忌恨與反對(duì)，有時(shí)甚至?xí)顾麄儫o(wú)法正常管理企業(yè)。

(2)文化定型觀念。主要表現(xiàn)在對(duì)于來(lái)自不同國(guó)家、不同民族的員工用同一種文化先入為主的印象來(lái)看待，忽視個(gè)性差異，缺乏溝通與交流。定型觀念使得員工不能客觀地觀察另一種文化，阻礙了不同文化背景的員工的相處，從而造成了跨文化企業(yè)的文化沖突[7]。

(3)溝通誤會(huì)。主要表現(xiàn)在溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程，但是由于許多溝通障礙，如：人們對(duì)時(shí)間、空間、事物、友誼、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等的不同認(rèn)識(shí)，造成了溝通的難度，導(dǎo)致溝通誤會(huì)，甚至演變成文化沖突。

(4)非理性反應(yīng)。管理者對(duì)待文化沖突，感情用事，不能正確處理文化沖突問(wèn)題，結(jié)果不斷地引起員工非理性的報(bào)復(fù)，造成沖突與對(duì)立加劇。

四、文化沖突處理模式研究

沖突處理的研究最早是由美國(guó)人布萊克和莫頓在1946年提出的管理方格論，他們認(rèn)為管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以從對(duì)生產(chǎn)效率的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心兩個(gè)方面來(lái)衡量[8]。沖突問(wèn)題的理論家們將管理方格的原理應(yīng)用于分析和處理人際間的沖突。應(yīng)用和發(fā)展這一理論的代表是托馬斯，他劃分出沖突處理的5種典型方式：1)競(jìng)爭(zhēng)型策略；2)回避型策略；3)妥協(xié)型策略；4)合作型策略；5)體諒型策略[9]。后來(lái)學(xué)者們對(duì)管理方格提出了批評(píng)，認(rèn)為其未能充分考慮人際沖突過(guò)程中的相互溝通問(wèn)題。到目前為止，國(guó)內(nèi)外大多數(shù)學(xué)者同意并采用加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者南希?愛(ài)德勒的觀點(diǎn)來(lái)解決跨文化企業(yè)中的文化沖突。他的觀點(diǎn)包括以下3種方案[10]：

一是凌越(Dominance)。指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而持另一種文化的員工的影響力則微乎其微。這種方式的好處是能夠在短期時(shí)間內(nèi)形成一種統(tǒng)一的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長(zhǎng)，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其員工產(chǎn)生反感，最終加劇沖突。

二是妥協(xié)(Compromise)。指兩種文化的折衷與妥協(xié)。這種情況多半發(fā)生在相似的文化間，指采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略、回避文化差異，從而做到，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異不大時(shí)，才適應(yīng)采用此法。

三是融合(Synergy)。指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種融合的、全新的組織文化。這種方案認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)，不是忽視和壓制這些文化差異。它與妥協(xié)的不同在于對(duì)待這些差異的態(tài)度不同，并能夠把不同點(diǎn)統(tǒng)一地納入組織文化內(nèi)。

五、解決跨文化企業(yè)文化沖突的對(duì)策

一是識(shí)別不同文化間的差異，發(fā)展文化認(rèn)同。按美國(guó)人類(lèi)學(xué)家愛(ài)德華?赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范[11]。正式規(guī)范差異主要指來(lái)自不同文化背景的企業(yè)員工之間在有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的價(jià)值觀念上的差異，由此引起的沖突往往不易解決。非正式規(guī)范差異是指在企業(yè)運(yùn)作中的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等方面的差異，由此引起的文化沖突可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流來(lái)克服。技術(shù)規(guī)范差異主要指各種管理制度上的差異，它可以通過(guò)技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變?？梢?jiàn)，上述這些差異所造成的沖突程度和類(lèi)型是不同的。因此，只有識(shí)別差異才能采取針對(duì)性措施予以解決。

二是進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，培養(yǎng)跨文化意識(shí)是解決文化沖突的有效途徑。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：1)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解；2)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；3)語(yǔ)言培訓(xùn)；4)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)[4]。

三是在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化。通過(guò)文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，提高公司員工對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。

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篇5

企業(yè)文化作為一種新的企業(yè)管理思想，已被廣大企業(yè)接受。企業(yè)文化是企業(yè)的核心價(jià)值觀、管理體系及創(chuàng)新能力等的具體象征。實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)高價(jià)值、高管理效率的有效措施，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏的重要手段，對(duì)于企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升具有重要意義，需要加強(qiáng)研究和建設(shè)。本文就企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的重要性及企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略對(duì)策進(jìn)行分析，以期構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更好的滿(mǎn)足其可持續(xù)發(fā)展需求。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)文化建設(shè)；作用；企業(yè)管理

企業(yè)文化是企業(yè)靈魂人物的個(gè)人魅力與領(lǐng)導(dǎo)才能的集合體表現(xiàn)，是一個(gè)組織由企業(yè)價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的特有的文化形象，是企業(yè)員工工作價(jià)值、工作素質(zhì)的完美體現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)管理的梳理、深植和提升的剛性準(zhǔn)則，更是企業(yè)管理的良好溶劑[2]。樹(shù)立良好的企業(yè)文化，能讓員工與企業(yè)組織的利益目標(biāo)達(dá)成一致，并在個(gè)人奮斗的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益價(jià)值。為員工制定出了一套積極的管理機(jī)制，從而產(chǎn)生鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，也會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

1 企業(yè)文化的定義

關(guān)于企業(yè)文化的定義不同的學(xué)者有不同的觀點(diǎn)，本文的定義來(lái)源于孫義敏的《現(xiàn)代企業(yè)管理導(dǎo)論》，認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展活動(dòng)中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、經(jīng)營(yíng)特色、行為規(guī)范和思維方式的總和。

2 企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理的作用

2.1 凝聚作用

員工的價(jià)值關(guān)是企業(yè)文化的價(jià)值觀的標(biāo)識(shí)牌，企業(yè)文化價(jià)值觀是員工價(jià)值觀的粘合劑。因此，在員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀微妙的關(guān)系下，促使著每個(gè)企業(yè)的責(zé)任感和使命感都具有獨(dú)特性和應(yīng)時(shí)性的特點(diǎn)，企業(yè)使命感是全體員工工作的目標(biāo)和方向，是企業(yè)不斷發(fā)展和前進(jìn)的動(dòng)力。

2.2 導(dǎo)向作用

企業(yè)文化能夠?qū)崿F(xiàn)員工的個(gè)人發(fā)展方向與企業(yè)戰(zhàn)略部署一致。企業(yè)價(jià)值觀的提煉和傳播是企業(yè)文化的良好作用力的表現(xiàn)，可徹底實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部來(lái)自不同環(huán)境、不同社會(huì)層人員的目標(biāo)動(dòng)向一致，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的有利措施。

2.3 約束作用

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部每個(gè)員工思想及行為的內(nèi)在參考。企業(yè)文化在樹(shù)立信念的同時(shí)又將企業(yè)成文的規(guī)章制度貫徹在每個(gè)員工身上，并向員工灌輸責(zé)任意識(shí)，危機(jī)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)是全體員工共同的企業(yè)。

2.4 監(jiān)督作用

企業(yè)文化是有形管理與無(wú)形管理相結(jié)合的企業(yè)管理手段。企業(yè)文化可從不同方面激勵(lì)員工的工作意愿，并自覺(jué)進(jìn)行業(yè)務(wù)比拼，樹(shù)立潛在的淘汰觀念，是實(shí)現(xiàn)自行省察、彼此監(jiān)督，讓每個(gè)員工以為企業(yè)多做貢獻(xiàn)、多出成績(jī)?yōu)闃s。

3 企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的措施

3.1 實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化溝通

實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的溝通是文化意義完備與共享的前提。實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化溝通的措施主要有：（1）實(shí)現(xiàn)態(tài)度溝通。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)及每位員工都應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)溝通、資料傳遞、命令執(zhí)行、對(duì)策理解做出積極主動(dòng)地態(tài)度。從溝通中獲得同種業(yè)務(wù)的不同理解方式及人文管理的不同手段，對(duì)發(fā)揮企業(yè)文化高效管理埋下伏筆。（2）完善溝通渠道。企業(yè)內(nèi)部的文化交流離不開(kāi)完善的溝通渠道。企業(yè)應(yīng)建立員工與專(zhuān)家、語(yǔ)言與肢體、指令與內(nèi)容、管理者與基層、員工與員工間的溝通模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的良好、快速、高校傳遞。（3）實(shí)現(xiàn)溝通借力。利用大眾間的人際關(guān)系、業(yè)務(wù)往來(lái)、文化指令及廣告?zhèn)髅降冗M(jìn)行間接性文化傳播，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高理念文化傳播。

3.2 貫徹企業(yè)文化意義

企業(yè)的文化是以贏利，為企業(yè)創(chuàng)造更多更大的價(jià)值為目的的管理手段。貫徹企業(yè)文化意義的措施有：（1）樹(shù)立企業(yè)文化精神。企業(yè)文化精神主要指企業(yè)內(nèi)部的管理制度、各類(lèi)口號(hào)、內(nèi)部標(biāo)語(yǔ)、企業(yè)宗旨等，是企業(yè)硬性的管理?xiàng)l例，是制約每位員工的工作框架。（2）設(shè)立企業(yè)文化物質(zhì)。企業(yè)文化物質(zhì)主要指企業(yè)的標(biāo)志、企業(yè)的名稱(chēng)、產(chǎn)品類(lèi)型、內(nèi)部設(shè)施等，是企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的形象標(biāo)志。（3）培養(yǎng)企業(yè)文化行為。企業(yè)文化行為是指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段、社會(huì)輿論方式、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方式、企業(yè)內(nèi)部互動(dòng)措施等，是企業(yè)文化指令的間接傳播措施。

3.3 氤氳企業(yè)文化氛圍

氤氳出良好的企業(yè)氛圍是感染員工工作狀態(tài)、提高生產(chǎn)力的有利措施。氤氳企業(yè)文化氛圍的措施有：（1）渲染職場(chǎng)文化氛圍。職場(chǎng)的文化包括員工的工作精神、工作執(zhí)行力及薪水操縱手段三種。將三者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，可使員工在被企業(yè)文化相容的同時(shí)又能提高自身的自我生產(chǎn)力，做到員工與企業(yè)同步。（2）強(qiáng)化企業(yè)威嚴(yán)。企業(yè)的威嚴(yán)不僅體現(xiàn)在企業(yè)的硬性管理?xiàng)l例中，也體現(xiàn)在企業(yè)的文化精神中。企業(yè)文化可在潛移默化中，莫明的給員工產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)壓力，讓員工提高工作效率，避免被企業(yè)淘汰。（3）維持企業(yè)文化。任何文化的促成與成就都需要一定的時(shí)間。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)研情況適當(dāng)?shù)臏p緩或增加員工壓力，調(diào)劑員工的工作狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏。

3.4 適應(yīng)新的企業(yè)文化

在企業(yè)文化的建設(shè)這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)建設(shè)一些制度將已有的文化建設(shè)成果規(guī)范化，然后逐步加深，使其形成員工的價(jià)值行為導(dǎo)向和制度化的規(guī)范。因?yàn)閱T工對(duì)企業(yè)文化是一個(gè)由知道、了解、認(rèn)同、接受到成為員工自身的一種習(xí)慣的過(guò)程.。在這個(gè)過(guò)程中，成文的剛性制度的約束與內(nèi)化無(wú)形的文化的柔性疏導(dǎo)雙管齊下，以克服人的“惰性”，讓企業(yè)文化和核心價(jià)值觀在企業(yè)員工的心理根深蒂固，生根發(fā)芽，開(kāi)花結(jié)果，從而使得在企業(yè)管理過(guò)程中順利貫徹企業(yè)文化。例如，企業(yè)通過(guò)完善人力資本管理制度，采取各種各樣的激勵(lì)制度，不斷激發(fā)員工的動(dòng)力、調(diào)動(dòng)員工積極性；完善各種升遷機(jī)制，使職工明白在這個(gè)企業(yè)工作，自己是有很好的發(fā)展前景的，使其圍繞企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造更大收益。

4 結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)文化是企業(yè)管理的種子。員工樹(shù)立正確的人生觀和企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)的重要成就，是企業(yè)文化的良好表現(xiàn)。企業(yè)文化給企業(yè)提供了人性管理的新思維模式及組織行為的整合方法，是企業(yè)處理內(nèi)外部業(yè)務(wù)、人際關(guān)系的尺碼。企業(yè)文化以獨(dú)特的運(yùn)行模式，顯示了企業(yè)的個(gè)性、特殊性和鮮活的生命力，也在潛移默化中塑造了員工的使命感、責(zé)任感、榮譽(yù)感及組織力。因此，企業(yè)文化作為新思維企業(yè)管理模式，值得我們深入研究與思考。

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篇6

企業(yè)文化的構(gòu)建是一個(gè)長(zhǎng)期艱苦的過(guò)程，必須逐步由低層次向高層次邁進(jìn)。探索具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化建設(shè)的路徑，發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能和規(guī)范功能，從而堅(jiān)定民營(yíng)企業(yè)抓好企業(yè)文化建設(shè)的信心，促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展。應(yīng)從以下幾個(gè)方面采取措施：

提高認(rèn)識(shí)、提升素質(zhì)

要通過(guò)學(xué)習(xí)使民營(yíng)企業(yè)充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化建設(shè)的重要性，認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的客觀要求，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動(dòng)力、行為的準(zhǔn)則、成功的核心。建設(shè)優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)企業(yè)文化的關(guān)鍵是提升民營(yíng)企業(yè)家的綜合素質(zhì)，民營(yíng)企業(yè)家首先要樹(shù)立正確的核心價(jià)值觀，自覺(jué)地開(kāi)展理念革命，從思想層面上確立“企業(yè)文化”。因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)需要企業(yè)管理者的個(gè)性彰顯，不具有企業(yè)家個(gè)人感召力的企業(yè)文化，是缺乏生命力的。這樣的企業(yè)文化難于支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這就要求企業(yè)家要與時(shí)俱進(jìn)，將老板意識(shí)升華為獨(dú)具個(gè)性特色的企業(yè)家精神。對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的研究結(jié)果表明：成功的企業(yè)無(wú)一例外的都具有持續(xù)激勵(lì)員工的道德型領(lǐng)導(dǎo)，CEO崇高的道德品質(zhì)使企業(yè)員工形成高度一致的價(jià)值觀念和共同愿景，這些共同的價(jià)值觀乃是企業(yè)文化的基石。企業(yè)家的倫理道德、個(gè)人品質(zhì)、生活方式都是培植企業(yè)文化的重要力量。

民營(yíng)企業(yè)家要努力學(xué)習(xí)企業(yè)管理相關(guān)知識(shí)，提高自身綜合素質(zhì)，把自己塑造成為真正的具有淵博知識(shí)、辯證思維、敏銳洞察力的企業(yè)家。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新求實(shí)，注重自身形象的樹(shù)立，陶冶靈魂，提高自己的綜合素質(zhì)。因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者、推動(dòng)者和模范實(shí)踐者，也是企業(yè)形象的重要組成部分。如果說(shuō)企業(yè)家文化是旗手文化，企業(yè)家的素質(zhì)和自覺(jué)程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起關(guān)鍵作用。中國(guó)文化講求“修身、齊家、治國(guó)平天下”，對(duì)于企業(yè)家而言，修身就是要使自身需具備較高的道德情操、崇高的目標(biāo)愿景，唯此才能夠帶領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)和壯大。因此，現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)家首先應(yīng)該具有高尚的道德、寬闊的胸襟、善于學(xué)習(xí)的品格和百折不撓的精神，同時(shí)要有實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)、實(shí)業(yè)利民的崇高追求。

建設(shè)具有自身特色的企業(yè)文化

創(chuàng)造具有自身特色的優(yōu)秀企業(yè)文化是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，建設(shè)企業(yè)文化要突出企業(yè)自身特點(diǎn)。首先，要在尋找企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)上，企業(yè)確立好自己的使命、追求、遠(yuǎn)景，構(gòu)架核心價(jià)值體系；企業(yè)文化的核心內(nèi)容是企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)倫理，由此演化出企業(yè)在處理與員工關(guān)系、與客戶(hù)關(guān)系、與消費(fèi)者關(guān)系、與社區(qū)關(guān)系、與政府關(guān)系等一系列規(guī)章、制度、條例甚至包括不成文的慣例、程序。這些最終影響了企業(yè)的效率以及企業(yè)的市場(chǎng)、社會(huì)形象，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響。比如榮氏家族企業(yè)之所以能百年不衰，逐漸壯大，這與榮氏企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和傳承者始終堅(jiān)持“為國(guó)堵漏卮，為民添衣食”的愿景、同時(shí)注重個(gè)人品德修養(yǎng)不無(wú)關(guān)系。其次，企業(yè)應(yīng)該在完成對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步描述未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)發(fā)展提供文化依據(jù)和內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化也是社會(huì)文化價(jià)值觀體系中的重要分支，企業(yè)在為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的同時(shí)，創(chuàng)造積極上進(jìn)的文化，引導(dǎo)社會(huì)公眾的精神追求也是其應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任?，F(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)必須牢記企業(yè)本身不僅僅是賺取利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)組織，還是一種文化載體或文化共同體，企業(yè)向社會(huì)傳遞一種價(jià)值理念。這種共同的價(jià)值理念不僅是企業(yè)組織稀缺的戰(zhàn)略性資源，更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。與此同時(shí)，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的積極向上的價(jià)值理念本身就是對(duì)我國(guó)社會(huì)主義精神文明建設(shè)一種貢獻(xiàn)。

從社會(huì)責(zé)任視角推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)表現(xiàn)出的種種產(chǎn)品安全問(wèn)題已經(jīng)明確昭示著民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀正在接受企業(yè)社會(huì)責(zé)任的考驗(yàn)，基于企業(yè)社會(huì)責(zé)任視角推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)成為了民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)迫切需要。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式的取向所做的選擇，是為員工所接受的共同觀念。民營(yíng)企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)該是質(zhì)量、服務(wù)、效益的統(tǒng)一。具體為：一是要講求奉獻(xiàn)，樹(shù)立強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感；二是企業(yè)老板和下屬之間要注重溝通，達(dá)成共識(shí)；三是要樹(shù)立質(zhì)量就是企業(yè)生命的意識(shí)，“以質(zhì)量求生存”。價(jià)值觀是企業(yè)文化的內(nèi)在形式，而企業(yè)形象則是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式。企業(yè)形象主要包括：實(shí)力形象、文化形象、人才形象和品牌形象。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該在抓企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，努力規(guī)范企業(yè)行為，堅(jiān)持誠(chéng)信的原則，加大宣傳力度，為企業(yè)在社會(huì)公眾中樹(shù)立一個(gè)良好的形象，為企業(yè)的發(fā)展提供更加廣闊的空間。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)應(yīng)盡的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任和慈善責(zé)任，明確企業(yè)倫理不能和社會(huì)公眾倫理、文化價(jià)值觀念相沖突。企業(yè)必須按照“社會(huì)公眾期望的那樣”“公正的、合乎倫理的”行事，否則企業(yè)一定會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中淘汰。

向企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，形成更高層次的企業(yè)文化

家族制企業(yè)在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中占很大的比重，在管理方式上采用家族式的管理。這種家族制企業(yè)的所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者三位一體，以親友為主體，親情、友情為紐帶，沒(méi)有很多的管理層次。隨著民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，僅僅依靠家庭成員難以保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而且近親繁殖，容易造成管理層目光短淺、思路狹窄。因此，民營(yíng)企業(yè)必須克服家族式管理的弊端，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，改變業(yè)主制和合伙制的模式，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度和法人治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)。不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新。建立由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層構(gòu)成的內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)。管理制度上也要實(shí)現(xiàn)突破，把所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)，在董事會(huì)控制決策權(quán)的前提下，把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給專(zhuān)業(yè)經(jīng)理層，規(guī)范執(zhí)行企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)制，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

篇7

1電信企業(yè)文化的基本內(nèi)涵和特點(diǎn)

1.1電信企業(yè)文化的基本內(nèi)涵

所謂電信企業(yè)的企業(yè)文化，顧名思義指的就是企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式的結(jié)合體，一種優(yōu)秀的企業(yè)文化將在最大程度上提升電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)提供強(qiáng)大的前進(jìn)動(dòng)力，為企業(yè)持續(xù)、快速、健康、穩(wěn)定的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，電信企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程之中，很有必要努力的創(chuàng)建屬于自身的核心企業(yè)文化價(jià)值觀，樹(shù)立自身的企業(yè)文化價(jià)值體系。與此同時(shí)，電系企業(yè)的文化價(jià)值是對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)具體體現(xiàn)，是該電信企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間之內(nèi)，經(jīng)過(guò)電信企業(yè)內(nèi)部所有的工作人員所認(rèn)同并遵守的企業(yè)文化精神的綜合，是電信企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大環(huán)境之下，凝聚形成的代表企業(yè)精神文化的總和，是一家電信企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的文化精神的靈魂。

1.2電信企業(yè)文化的特點(diǎn)

在中國(guó)，電信企業(yè)有著自身獨(dú)特的特點(diǎn)，并形成了屬于自身的企業(yè)文化，其特點(diǎn)具體的體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，中國(guó)的電信企業(yè)文化帶著強(qiáng)勢(shì)的特點(diǎn)。這一特點(diǎn)和中國(guó)的電信企業(yè)長(zhǎng)期處于壟斷性經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方式之下是密不可分的，這種和壟斷性有著密切聯(lián)系的企業(yè)文化是不可否認(rèn)的，這也集中的體現(xiàn)在電信企業(yè)的崗位的吸引力近幾年來(lái)持續(xù)居高不下之勢(shì)；其次，中國(guó)的電信企業(yè)文化具有著共同性的特點(diǎn)。近幾年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐步提升，中國(guó)的電信企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)通信技術(shù)的先進(jìn)性和統(tǒng)一性，這也實(shí)現(xiàn)了電信企業(yè)和社會(huì)領(lǐng)域之間的共同性，加深了企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與行業(yè)之間的聯(lián)系，自然的形成了電信企業(yè)的文化共同性特點(diǎn)。

2電信企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1電信企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展成果

截至目前為止，我國(guó)的電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)都是遵循“為人民服務(wù)”的要求，一切工作過(guò)都是以實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足人民群眾的具體消費(fèi)需求為核心目的，一直遵循為人民群眾提供最優(yōu)良的服務(wù)為企業(yè)文化存在的前提。與此同時(shí)，我國(guó)的電信企業(yè)在不斷的完善企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程之中，還應(yīng)該不斷的重視對(duì)于企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的提升，經(jīng)過(guò)電信企業(yè)的不斷的努力，電信企業(yè)的服務(wù)水平取得了長(zhǎng)足的發(fā)揮與進(jìn)步，人民群眾對(duì)于電信企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量的滿(mǎn)意度也在逐步的提升。

從我國(guó)的電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展軌跡來(lái)進(jìn)行研究，不難發(fā)現(xiàn)，在電信企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程之中，電信企業(yè)始終堅(jiān)持著循序漸進(jìn)的發(fā)展方式，通過(guò)不斷加強(qiáng)企業(yè)服務(wù)水平來(lái)間接的影響電信企業(yè)內(nèi)部員工的思想意識(shí)，從企業(yè)員工的思想的最深處進(jìn)行對(duì)企業(yè)文化的培植工作，有效的幫助企業(yè)內(nèi)部員工形成正確的企業(yè)文化價(jià)值觀，逐步喚醒電信企業(yè)內(nèi)部工作人員的服務(wù)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，不斷的提升人民群眾對(duì)于電信企業(yè)服務(wù)的滿(mǎn)意度。根據(jù)國(guó)家權(quán)威雜質(zhì)《財(cái)富》的相關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，中國(guó)電信成為中中國(guó)唯一一家榮獲“世界最受尊敬企業(yè)”的企業(yè)，這也顯示中國(guó)的電信企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程之中取得了顯著的成績(jī)。

2.2電信企業(yè)文化建設(shè)仍然存在的問(wèn)題

雖然我國(guó)的電信企業(yè)在建設(shè)企業(yè)的企業(yè)文化的過(guò)程之中，取得了令人矚目的成就，但是，在其發(fā)展的過(guò)程中職，在以下幾個(gè)方面還存在不完善的地方，急需我國(guó)的電信企業(yè)予以改正：

首先，我國(guó)電信企業(yè)的文化建設(shè)仍然存在流于形式的問(wèn)題，過(guò)于重視對(duì)于企業(yè)文化的外部修飾，對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)僅僅局限在裝飾企業(yè)的外部門(mén)臉，以及在企業(yè)內(nèi)部舉辦相應(yīng)的問(wèn)題活動(dòng)，卻沒(méi)有深入的挖掘企業(yè)內(nèi)部的核心價(jià)值觀，對(duì)于企業(yè)的深層次的文化價(jià)值的總結(jié)力度也不夠，難以做到抓住企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)；

其次，我國(guó)的電信企業(yè)包含著眾多的子公司，這些子公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)也存在很多不同的地方，這就決定了這些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程之中，往往會(huì)存在比較大的差異性，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間文化價(jià)值的統(tǒng)一性。尤其是在那些地方經(jīng)濟(jì)水平差異很大的區(qū)域，就更加難以形成一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化特點(diǎn)；

最后，我國(guó)的電信企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)建的過(guò)程之中，并沒(méi)有充分的利用好企業(yè)的各層力量。具體的來(lái)說(shuō)，我國(guó)的電信企業(yè)的文化建設(shè)都是依靠電信企業(yè)的黨群機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施的，這就導(dǎo)致企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程之中往往不是企業(yè)內(nèi)部所有的員工都充分參與進(jìn)行討論的，這就導(dǎo)致電信企業(yè)的實(shí)際管理層和工作人員缺乏對(duì)電信企業(yè)文化的深入理解，也不能夠?qū)⑵髽I(yè)的文化和自身的實(shí)際工作有機(jī)的結(jié)合在一起，難以有效的發(fā)揮出企業(yè)文化價(jià)值應(yīng)有的作用。

3促進(jìn)電信企業(yè)文化建設(shè)的具體措施

3.1電信企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視電信企業(yè)文化建設(shè)的重要性

截至目前為止，在我國(guó)的電信企業(yè)的發(fā)展過(guò)程之中，一直都是以企業(yè)的技術(shù)革新為主要的發(fā)展方向，對(duì)于企業(yè)的文化的管理和革新并沒(méi)有投入足夠的重視。具體的來(lái)說(shuō)，電信企業(yè)過(guò)度重視技術(shù)管理，缺乏對(duì)文化的建設(shè)已經(jīng)成為了制約我國(guó)電信企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題之一。甚至，在電信業(yè)界之中，普遍認(rèn)為，電信企業(yè)只有具備了先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和通信技術(shù)，才能夠持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，電信企業(yè)也是一貫堅(jiān)持優(yōu)先發(fā)展技術(shù)的發(fā)展路線。這就導(dǎo)致電信企業(yè)忽略了市場(chǎng)的實(shí)際訴求，不了解人民群眾到底需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)脫離市場(chǎng)，脫離人民群眾。針對(duì)這樣的情況，就需要企業(yè)在重視技術(shù)更新的基礎(chǔ)之上，充分的重視電信企業(yè)文化建設(shè)的重要性，大力的加強(qiáng)電信企業(yè)的文化建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更好的為人民服務(wù)。

3.2電信企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)注重多元化發(fā)展

一種健康的企業(yè)文化，應(yīng)當(dāng)是包容的文化，是一種符合多元化要求的文化。具體的來(lái)說(shuō)，企業(yè)的文化一般包括核心文化和亞文化，這兩種類(lèi)型的企業(yè)文化不僅僅可以同時(shí)存在，還可以互相的促進(jìn)對(duì)方發(fā)展。具體的來(lái)說(shuō)，就是要求電信企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程之中，不僅僅要重視對(duì)企業(yè)核心文化價(jià)值的追求，還需要充分的重視亞文化的存在，并大力的宣傳建設(shè)符合企業(yè)核心利益的企業(yè)亞文化。與此同時(shí)，我國(guó)的電信企業(yè)的規(guī)模都相對(duì)來(lái)說(shuō)比較大，下轄許多的子公司，這就很容易在子公司之中形成自身獨(dú)特的亞文化。針對(duì)這樣的情況，就需要電信企業(yè)鼓勵(lì)下轄的子公司根據(jù)自身所處的實(shí)際環(huán)境，制定出符合企業(yè)發(fā)展的文化，促進(jìn)企業(yè)文化的多元化發(fā)展，更好的適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

3.3電信企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)員工的基本訴求

在電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程之中，要充分的重視企業(yè)員工的基本文化訴求。具體的來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工是電信企業(yè)的基本組成部分，所有企業(yè)員工的共同文化追求就構(gòu)成了企業(yè)的總的企業(yè)文化價(jià)值。因此，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程之中，要充分的傾聽(tīng)企業(yè)員工的基本訴求，了解企業(yè)員工的文化價(jià)值追求，充分的調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，促進(jìn)電信企業(yè)的持續(xù)快速健康發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞：高速鐵路;工程;管理

Abstract: With modern engineering division of labor is increasingly clear, the responsibilities among the various departments have become even more detail, the project in order to successfully work, in addition to a set of scientific and rational construction program, a good supporting facility, but also has a technical excellent, excellent management team, and have advanced enterprise core cultural values. I think, in order to do a good job of project management, management as a business should be conducted from three aspects.Key words: high-speed rail; engineering; management

中圖分類(lèi)號(hào)： 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）03-0020-02

一、工程管理應(yīng)著重體現(xiàn)在管理隊(duì)伍政治過(guò)硬、業(yè)務(wù)過(guò)硬、作風(fēng)過(guò)硬

（一）政治上過(guò)硬。是高素質(zhì)工程隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)。主要包括：

第一，大局意識(shí)。就是要圍繞大局，服務(wù)大局，就是 “立足工程抓工程，跳出工程抓工程”。何為大局？具體的講就是服務(wù)經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展，就是立足出高質(zhì)量的工程，服務(wù)好地方經(jīng)濟(jì)的健康快速發(fā)展。

第二，政治意識(shí)。就是要有強(qiáng)烈的政治敏銳性和較強(qiáng)的政治辨別力。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面要不折不扣、不偏不倚地執(zhí)行好國(guó)家政策、法律法規(guī)、和工程管理的相關(guān)管理規(guī)定。另一方面要能緊密結(jié)合地方實(shí)際，在法無(wú)禁止的情況下，靈活運(yùn)用政策和法律法規(guī)服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

第三，責(zé)任意識(shí)。就是要有高度的責(zé)任心和強(qiáng)烈的使命感。要有明確的責(zé)任和嚴(yán)格的責(zé)任考核及追究機(jī)制，使每項(xiàng)工作有人管，有人問(wèn)，責(zé)任落實(shí)上沒(méi)有空白點(diǎn)。

第四，服從意識(shí)。就是嚴(yán)格遵循下級(jí)服從上級(jí)的原則，對(duì)安排部署的工作堅(jiān)決貫徹，不折不扣的執(zhí)行，確保國(guó)家政策和法律法規(guī)得到全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的落實(shí)。

（二）業(yè)務(wù)上過(guò)硬。這是高素質(zhì)隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵，是履行好職能的關(guān)鍵所在。業(yè)務(wù)上過(guò)硬主要包括：

第一，掌握和熟練運(yùn)用崗位所必須的基本業(yè)務(wù)知識(shí)。這是高素質(zhì)隊(duì)伍應(yīng)具備的最基本的素能。如工程建設(shè)的相關(guān)法規(guī)，工程的流程，質(zhì)量的控制等，就要掌握和熟練運(yùn)用工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、程序、要求等。建設(shè)一系列長(zhǎng)效監(jiān)管機(jī)制等。

第二，了解和貫通相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)知識(shí)。這是高素質(zhì)隊(duì)伍為更好的履行崗位職責(zé)要掌握的基本素能。要求人員不僅要熟悉自身崗位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)，還要掌握與自身崗位職責(zé)履行相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，如會(huì)計(jì)基本知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)基本知識(shí)、計(jì)算機(jī)基本知識(shí)等。

第三，較強(qiáng)的語(yǔ)言表達(dá)和文字綜合能力。通俗地說(shuō)就是說(shuō)得出，寫(xiě)的來(lái)。較強(qiáng)的語(yǔ)言表達(dá)能力要求的是對(duì)工作不僅做好，而且能很好的講出來(lái)，要有較強(qiáng)的現(xiàn)場(chǎng)語(yǔ)言組織能力和較強(qiáng)的即興演講能力。較強(qiáng)的文字綜合能力要求是不僅能很好地講出來(lái)，而且能寫(xiě)出來(lái)，有較強(qiáng)的材料歸納、組織、分析、綜合能力。如參加一次匯報(bào)會(huì)，能根據(jù)會(huì)議時(shí)間的要求，對(duì)材料加以歸納、綜合，或擴(kuò)充，或裁剪，還能抓住材料的中心和主旨。

第四，具有應(yīng)急處置和公關(guān)協(xié)調(diào)能力。應(yīng)急處理能力要求的是面對(duì)突發(fā)事件，要沉著、冷靜、快速、有序地來(lái)處理事件，不能手忙腳亂，顧此失彼。如遇突發(fā)安全事件，就必須具備較強(qiáng)的應(yīng)急處置能力，這涉及到如何啟動(dòng)預(yù)案、如何合理調(diào)配人力、物力和財(cái)力，采取什么樣的處置措施等等。公關(guān)協(xié)調(diào)能力，作為工程監(jiān)管和行政執(zhí)法職能，要與上級(jí)主管、項(xiàng)目經(jīng)理、場(chǎng)面施工人員等打交道，這些都要求工程管理者有較強(qiáng)的公關(guān)協(xié)調(diào)能力，才能有效地處理好各方面的關(guān)系，營(yíng)造一個(gè)良好的工程監(jiān)管和執(zhí)法環(huán)境。

（三）作風(fēng)上過(guò)硬。這是高素質(zhì)隊(duì)伍建設(shè)的保障。作風(fēng)上過(guò)硬主要包括：

第一，勇?tīng)?zhēng)一流的作風(fēng)。要牢牢把握“整體工作爭(zhēng)先進(jìn)，單項(xiàng)工作爭(zhēng)第一”的宗旨，發(fā)揚(yáng)拼搏和不服輸?shù)木瘢ズ酶黜?xiàng)工作的推進(jìn)，爭(zhēng)創(chuàng)一流的業(yè)績(jī)。

第二，務(wù)實(shí)創(chuàng)新的作風(fēng)。要發(fā)揚(yáng)吃苦耐勞、任勞任怨的“老黃牛”精神，同時(shí)又能緊密結(jié)合工作實(shí)際，創(chuàng)新工作方法，創(chuàng)新工作機(jī)制，做到既腳踏實(shí)地，又開(kāi)拓創(chuàng)新。

第三，勤儉節(jié)約的作風(fēng)。要樹(shù)立過(guò)緊日子的觀念，堅(jiān)持該花的錢(qián)一分不少，不該花的錢(qián)半分不花，把錢(qián)用在關(guān)鍵處，花在刀刃上，保持工作的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、工程管理應(yīng)著重提高工程效率，降低工程成本。

一個(gè)企業(yè)要生存發(fā)展，它的最終目的是要實(shí)現(xiàn)利益的最大化。而這種利益的最大化就是來(lái)自于工程管理隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)和科學(xué)管理水平。具體來(lái)講提高工程效率，降低工程成本要做到。

（一）管理隊(duì)伍應(yīng)圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則。一支好的管理隊(duì)伍是科學(xué)觀的堅(jiān)實(shí)實(shí)踐者，科學(xué)觀就是尊重事實(shí)和客觀規(guī)律，認(rèn)真做事，創(chuàng)造性的工作。

成本控制的對(duì)象是工程項(xiàng)目，其主體則是人的管理活動(dòng)，目的是合理使用人力、物力、財(cái)力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

（1）節(jié)約原則

節(jié)約就是項(xiàng)目施工用人力、物力和財(cái)力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對(duì)不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過(guò)程控制，在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以?xún)?yōu)化施工方案，從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水平入手來(lái)達(dá)到節(jié)約。

（2）全面控制原則

全面控制原則包括兩個(gè)涵義，即全員控制和全過(guò)程控制。成本控制涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門(mén)、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制的觀念。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，項(xiàng)目成本形成的全過(guò)程，從施工準(zhǔn)備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。

（3）目標(biāo)控制原則

目標(biāo)管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實(shí)。在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到部門(mén)、班組甚至個(gè)人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對(duì)責(zé)任部門(mén)（人）的業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和考評(píng)，并同其工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。

（二）尋找有效途徑，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項(xiàng)目成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

（1）采取組織措施控制工程成本。首先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項(xiàng)目經(jīng)理做他的代表人管理項(xiàng)目的工作班子，項(xiàng)目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對(duì)工程整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費(fèi)用超了，項(xiàng)目虧了責(zé)任卻不明的問(wèn)題。

（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)標(biāo)書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

（3）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過(guò)程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級(jí)質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。

（4）加強(qiáng)合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間范圍應(yīng)從合同談判開(kāi)始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過(guò)程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對(duì)方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間尋找攻的機(jī)會(huì)與守的措施。

三、工程管理應(yīng)著重體現(xiàn)企業(yè)文化核心價(jià)值和方向。

價(jià)值觀是企業(yè)文化建設(shè)的核心，表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)所期求的目標(biāo)作出的價(jià)值選擇，對(duì)自身存在意義的認(rèn)識(shí)，確定企業(yè)行為合理性原則以及指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展的價(jià)值取向等。這就要求企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化價(jià)值觀建設(shè)過(guò)程中，應(yīng)充分考慮到各種外部制度環(huán)境的特點(diǎn)必須選擇適應(yīng)社會(huì)與企業(yè)發(fā)展的價(jià)值取向，才能夠形成全體成員共同認(rèn)可的企業(yè)文化價(jià)值觀。作為我們水利水電施工企業(yè)要形成項(xiàng)目?jī)r(jià)值觀、企業(yè)價(jià)值觀，員工價(jià)值觀，要賦予員工責(zé)任，責(zé)任創(chuàng)造機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)創(chuàng)造成功。    

第一，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)生存和發(fā)展的基本理念，表達(dá)企業(yè)的基本責(zé)任和基本需求，是企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。多元價(jià)值主體的存在促使企業(yè)文化價(jià)值觀問(wèn)題產(chǎn)生，這就要求企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，必須做到“以人為本”，充分考慮員工的成長(zhǎng)需要以及價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。堅(jiān)持以人為本的價(jià)值觀是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然選擇，也是企業(yè)贏得業(yè)主、提升企業(yè)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)實(shí)需要。

篇9

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu) 文化整合 風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)構(gòu) 防范

引言

全球四大會(huì)計(jì)所之一的普華永道公布報(bào)告顯示，2011年中國(guó)大陸企業(yè)海外并購(gòu)交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量為207宗，金額達(dá)429億美元。在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)不斷增加的背景下，如何實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和盈利性，提高并購(gòu)質(zhì)量是中國(guó)海外投資企業(yè)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。據(jù)麥肯錫的研究，在過(guò)去20年，全球大型企業(yè)兼并案中，取得預(yù)期效果的比例低于50%。具體到中國(guó)，有67%的海外收購(gòu)不成功。其海外收購(gòu)的目的，比如獲得先進(jìn)的技術(shù)，大多都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的原因30%來(lái)自于并購(gòu)戰(zhàn)略失誤及對(duì)目標(biāo)企業(yè)情報(bào)調(diào)查的疏忽，17%屬于并購(gòu)具體策略不當(dāng)，而53%則來(lái)自整合風(fēng)險(xiǎn)。Coopers和Lybrand發(fā)現(xiàn)在推動(dòng)并購(gòu)成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并購(gòu)失敗的因素中，文化的不兼容則是首要原因。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的成因

（一）對(duì)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的無(wú)知

文化對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)新鮮事物，但部分企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)還停留在企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)形象等物質(zhì)層面，認(rèn)為文化是裝飾和做秀，把文化僅僅看成宣傳工具。對(duì)跨文化交際也僅僅局限于禮儀、禁忌等基本層面上。企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中更多地考慮顯性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)隱性狀態(tài)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)卻缺乏充分的意識(shí)。

（二）對(duì)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的漠視

中國(guó)經(jīng)濟(jì)自改革開(kāi)放以來(lái)獲得了高速的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展也獲得了高速的增長(zhǎng)，這種高速的增長(zhǎng)很容易給企業(yè)決策者造成自我膨脹的意識(shí)。能夠進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)一般都是國(guó)內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中養(yǎng)成了比較強(qiáng)的心理優(yōu)越感。另外，中國(guó)傳統(tǒng)意識(shí)中“成者王侯敗者寇”的零和博弈思想讓企業(yè)在海外并購(gòu)中對(duì)被并購(gòu)企業(yè)在心理上產(chǎn)生歧視思想。在上述因素的影響下，部分中國(guó)企業(yè)把自己的文化高高凌駕于被并購(gòu)方的文化之上，形成文化強(qiáng)權(quán)意識(shí)，漠視文化整合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）文化整合力普遍不強(qiáng)

文化整合力是企業(yè)在宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種文化取向、價(jià)值觀等多元文化因素進(jìn)行梳理、引導(dǎo)、整合，形成基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最大文化合力的能力。在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，中國(guó)大部分企業(yè)都能意識(shí)到文化整合的風(fēng)險(xiǎn)，但是由于經(jīng)驗(yàn)、人才、能力的短板而無(wú)法在并購(gòu)后進(jìn)行有效的文化整合，從而導(dǎo)致文化沖突泛濫，進(jìn)而極大地影響企業(yè)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的先行企業(yè)TCL集團(tuán)在并購(gòu)阿爾卡特之后因?yàn)槲幕狭Φ那啡睂?dǎo)致骨干員工的大量離職，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了嚴(yán)重消極影響。

企業(yè)海外并購(gòu)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)構(gòu)

相對(duì)于國(guó)內(nèi)并購(gòu)而言，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)具有更加復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。總體而言，結(jié)合近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的情況，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)主要由以下幾種力量綜合形成：

（一）不同的國(guó)別文化價(jià)值觀的沖突風(fēng)險(xiǎn)

世界各國(guó)的文化千差萬(wàn)別，產(chǎn)生差異的根本原因在于文化價(jià)值觀的差異。荷蘭心理學(xué)家和管理學(xué)家霍夫施泰德通過(guò)對(duì)IBM公司全球70多個(gè)國(guó)家的10萬(wàn)職員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)家之間的文化差異主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：強(qiáng)調(diào)自我的個(gè)人主義指數(shù)；強(qiáng)調(diào)權(quán)利的權(quán)利距離指數(shù)；強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性回避指數(shù)；強(qiáng)調(diào)自信和成就的男性化與女性化指數(shù)。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的區(qū)域從傳統(tǒng)的亞洲地區(qū)轉(zhuǎn)向歐美和非洲、南美等非東方文化區(qū)域，從文化的差異性來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)所面臨的國(guó)別文化價(jià)值觀差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)將日趨增加。

（二）不同的語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣、商業(yè)禁忌等商業(yè)文化差異帶來(lái)的交際風(fēng)險(xiǎn)

海外并購(gòu)涉及到完全不同的國(guó)家或地區(qū)，區(qū)域間的風(fēng)俗習(xí)慣、商業(yè)禁忌將會(huì)有顯著的差別。并購(gòu)之后，并購(gòu)雙方職員將會(huì)進(jìn)行各種形式的溝通和交流，無(wú)論是面對(duì)面交流還是網(wǎng)絡(luò)交流都會(huì)存在著語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣和商業(yè)禁忌等方面的交際風(fēng)險(xiǎn)，如果處理不當(dāng)會(huì)造成職員之間的隔閡與沖突，影響公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的效率。

（三）不同的企業(yè)文化導(dǎo)致的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之下，匯聚到一個(gè)共同的方向。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，其內(nèi)生于企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)文化的形成也受企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境的影響，因此處于不同地域和文化背景的企業(yè)在企業(yè)文化上存在著巨大的差異性。并購(gòu)活動(dòng)中的兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中已經(jīng)形成了比較成熟的企業(yè)文化，當(dāng)并購(gòu)發(fā)生后，無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方都希望在原有的企業(yè)文化環(huán)境下運(yùn)作，這樣就不可避免造成經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上的沖突。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合策略

（一）企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合模式選擇的決定因素

文化整合實(shí)際上就是并購(gòu)方與被并購(gòu)方的文化互動(dòng)和交流的過(guò)程。J.W.Berry將企業(yè)文化整合定義為“兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過(guò)程”。企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的和類(lèi)型、并購(gòu)雙方的文化的特點(diǎn)、包容性都是影響并購(gòu)后文化整合的重要因素。西方學(xué)者將企業(yè)并購(gòu)后的文化整合方式劃分為三種：吸納式、滲透式、分離式（見(jiàn)表1）?？鐕?guó)并購(gòu)的文化整合模式并沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，整合模式的選擇不僅取決于并購(gòu)企業(yè)決策者的主觀意愿，更取決于眾多客觀因素和條件。

首先，并購(gòu)企業(yè)自身文化的特點(diǎn)是文化整合模式選擇的重要因素。如果并購(gòu)企業(yè)自身的文化比較強(qiáng)勢(shì)，同時(shí)也比較優(yōu)秀的話(huà)，那么在并購(gòu)過(guò)程中往往會(huì)采取控制度比較高的文化融合模式，如吸納式或滲透式。反之，如果并購(gòu)企業(yè)自身的文化并不強(qiáng)勢(shì)，也不具有優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)采取控制度低的文化整合模式，如分離式。另外，如果并購(gòu)企業(yè)自身對(duì)組織多元文化的容忍度比較高時(shí)，滲透式或分離式文化整合模式將被較多采用。

其次，被并購(gòu)企業(yè)的文化特點(diǎn)是文化整合模式選擇的重要因素。文化整合畢竟是涉及并購(gòu)雙方文化的行為，因此被并購(gòu)企業(yè)的文化特點(diǎn)也將對(duì)文化整合模式產(chǎn)生影響。當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)的文化比較強(qiáng)勢(shì)時(shí)，采用滲透式或分離式的可能性更大，當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)的文化比較弱勢(shì)時(shí)，則吸納式的可能性更大。

再次，并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略是影響企業(yè)并購(gòu)文化整合模式的關(guān)鍵。并購(gòu)戰(zhàn)略根據(jù)并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)可以分為垂直并購(gòu)、水平并購(gòu)和混合并購(gòu)。垂直并購(gòu)中的被并購(gòu)企業(yè)將被直接納入到企業(yè)的價(jià)值鏈中，并購(gòu)企業(yè)為了創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，就會(huì)對(duì)上下游企業(yè)進(jìn)行比較嚴(yán)格的控制，從而在文化整合中將更多采用吸納式文化整合模式。水平并購(gòu)的對(duì)象往往是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分離式文化整合模式可以豐富企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略格局，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)手段。滲透式文化整合模式可以創(chuàng)造出更好的文化，從而為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供更好的保障。

最后，被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況是選擇并購(gòu)文化整合模式的前提。企業(yè)并購(gòu)的最終目的是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)的提升，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況比較好而且被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展并無(wú)沖突時(shí)，并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)采取分離式文化整合模式來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)成本的最低化。當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不好或者被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略有沖突時(shí)，吸納式或滲透式的文化整合模式將是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行改造的主要方法。

（二）中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)文化整合的挑戰(zhàn)

中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外并購(gòu)的歷史不到20年，海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，海外并購(gòu)的成功率不高。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外并購(gòu)的文化整合模式的選擇必須立足于自身的條件和資源，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效作為文化整合的總體目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中除了要考慮上述一般企業(yè)并購(gòu)中的影響因素外，還必須考慮以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

首先，中國(guó)文化與西方文化具有顯著的差異。中國(guó)企業(yè)目前的海外并購(gòu)主要集中在歐美，歐美是西方文化的核心區(qū)域。東西方文化的差異是全方位的，從衣食住行到價(jià)值觀念都存在著顯著的差異，很多差異在根本上處于矛盾的對(duì)立狀況，如中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)對(duì)集體、對(duì)工作的絕對(duì)服從，而西方文化重視個(gè)人成功和家庭幸福。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)勤奮勞動(dòng)，而鄙視享樂(lè)，西方文化則認(rèn)為享樂(lè)才是工作的目的之一。西方國(guó)家經(jīng)過(guò)幾百年的工業(yè)化發(fā)展，已經(jīng)在工業(yè)文明的基礎(chǔ)上形成了豐富的現(xiàn)代文化體系，而中國(guó)工業(yè)化只有短短的幾十年歷史，目前還處于工業(yè)化的中級(jí)階段，正處于從農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明轉(zhuǎn)化的過(guò)渡期。這種社會(huì)文明發(fā)展階段的差異造成了東西方現(xiàn)代文化的差異。

其次，被并購(gòu)的企業(yè)對(duì)中國(guó)和中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同度不高。近代以來(lái)的長(zhǎng)期閉關(guān)鎖國(guó)造成了中國(guó)與世界的隔離，西方社會(huì)從底層民眾到精英階層對(duì)中國(guó)的認(rèn)識(shí)都比較膚淺，長(zhǎng)期貧窮落后的社會(huì)狀況形成的負(fù)面形象還沒(méi)有得到根本的扭轉(zhuǎn)。而對(duì)于中國(guó)企業(yè)，西方社會(huì)更是缺乏深入的了解和認(rèn)識(shí)，畢竟中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有形成真正世界級(jí)的知名品牌，而對(duì)中國(guó)商品價(jià)低質(zhì)次的整體印象也嚴(yán)重影響了西方對(duì)中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同度。在這種懷疑和嚴(yán)重信息不對(duì)稱(chēng)的氛圍里，被并購(gòu)企業(yè)的員工心理契約的基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變，就會(huì)導(dǎo)致違背道德的事件發(fā)生。

最后，西方國(guó)家企業(yè)的企業(yè)文化普遍比較強(qiáng)勢(shì)，而中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化普遍還不夠成熟。西方被并購(gòu)企業(yè)往往經(jīng)過(guò)了幾十年甚至上百年的發(fā)展歷程，形成了比較成熟的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化更多是在比較完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中發(fā)育而成，企業(yè)文化的市場(chǎng)適應(yīng)度和開(kāi)放性更高。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展大多經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)宏觀外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，企業(yè)運(yùn)行的宏觀市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不及西方成熟，企業(yè)文化的發(fā)展也只是近年以來(lái)才被企業(yè)所認(rèn)識(shí)和接受，企業(yè)文化的市場(chǎng)適應(yīng)性和開(kāi)放性不高。

（三）中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)文化整合的自身優(yōu)勢(shì)

上述挑戰(zhàn)將無(wú)疑增加中國(guó)海外并購(gòu)的文化整合難度，但并不意味著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合將無(wú)法實(shí)施，從長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在文化整合方面依然存在一些有利機(jī)會(huì)：

首先，中國(guó)傳統(tǒng)文化中的很多哲學(xué)思想已經(jīng)慢慢被西方社會(huì)所認(rèn)識(shí)和接受。例如工業(yè)文明的發(fā)展給人類(lèi)社會(huì)創(chuàng)造了前所未有的物質(zhì)財(cái)富，但是工業(yè)文明的發(fā)展是建立在大量消耗資源、能源和環(huán)境污染的基礎(chǔ)之上，是一種不可持續(xù)的發(fā)展模式。現(xiàn)代西方社會(huì)已經(jīng)開(kāi)始了從工業(yè)文明向生態(tài)文明的轉(zhuǎn)變，而中國(guó)傳統(tǒng)文化中的天人合一思想就是生態(tài)文明的基石，西方社會(huì)對(duì)近代工業(yè)文明的反思給中國(guó)文化在西方的傳播提供了歷史機(jī)遇，也讓西方社會(huì)對(duì)中國(guó)的了解更加全面。

其次，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期發(fā)展的成果為西方了解和認(rèn)可中國(guó)與中國(guó)企業(yè)提供了基礎(chǔ)。大部分西方民眾和企業(yè)對(duì)中國(guó)的認(rèn)同度不高是因?yàn)閷?duì)中國(guó)現(xiàn)展的狀況不了解造成的，如果給他們提供親自了解中國(guó)社會(huì)和中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)，則非常有可能改變他們心目中中國(guó)和中國(guó)企業(yè)的形象。

最后，中國(guó)企業(yè)大規(guī)模的海外并購(gòu)會(huì)形成強(qiáng)有力的集群效應(yīng)，有利于長(zhǎng)期的文化整合。近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)非常迅猛，當(dāng)大量中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)在海外并購(gòu)交易中時(shí)，整體的示范效應(yīng)會(huì)降低文化整合的難度。同時(shí)大量中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的案例無(wú)疑會(huì)增加中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累，在知識(shí)擴(kuò)散和學(xué)習(xí)機(jī)制的作用下，企業(yè)的文化整合能力將得到整體提高。

鑒于上述挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中的文化整合模式的選擇上需要采取理性和務(wù)實(shí)的態(tài)度。從短期來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)采取吸納式的文化整合將面臨著比較大的困難，尤其是當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)規(guī)模大，而且企業(yè)文化底蘊(yùn)深厚、員工自我文化認(rèn)同度高的情況更是如此。滲透式的文化整合只適用于少數(shù)國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富、企業(yè)文化強(qiáng)勢(shì)、整體實(shí)力強(qiáng)大的中國(guó)企業(yè)，分離式是短期中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的權(quán)宜之計(jì)，而對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其要避免出現(xiàn)消亡式的文化整合結(jié)果。從長(zhǎng)期來(lái)看，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需求和企業(yè)文化整合力的上升，可以逐步推行滲透式和吸納式的文化整合模式。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)防范

（一）建立跨國(guó)并購(gòu)文化，成立文化整合管理團(tuán)隊(duì)

文化整合是一項(xiàng)比較復(fù)雜和微妙的業(yè)務(wù)，因此有必要成立專(zhuān)門(mén)的文化整合管理團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施。文化整合管理團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)既包括并購(gòu)方的成員也包括被并購(gòu)方的代表，管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作涵蓋了并購(gòu)前的調(diào)研、論證、并購(gòu)中的談判、并購(gòu)后的文化整合實(shí)施的整合全過(guò)程。文化整合團(tuán)隊(duì)要對(duì)兩家企業(yè)的文化有比較深入的了解，通過(guò)對(duì)雙方企業(yè)文化的審慎調(diào)查，主要對(duì)雙方企業(yè)的價(jià)值觀、主要規(guī)則和做法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等進(jìn)行調(diào)查。管理團(tuán)隊(duì)還要比較兩家企業(yè)的文化目標(biāo)之間的差異和文化整合的主要障礙。文化整合團(tuán)隊(duì)的成員需要對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展的共同愿景達(dá)成共識(shí)，并能預(yù)見(jiàn)文化整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的沖突，并能提出相應(yīng)的沖突解決方案。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化的梳理和建設(shè)，打造強(qiáng)勢(shì)優(yōu)秀企業(yè)文化

在并購(gòu)活動(dòng)中，無(wú)論采取哪種文化整合模式，要取得好的整合效果必須具備的一個(gè)關(guān)鍵條件是并購(gòu)企業(yè)自身?yè)碛斜容^優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)文化。能夠走出國(guó)門(mén)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)都是具有自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也形成了自身的企業(yè)文化，但是企業(yè)文化的特點(diǎn)不夠鮮明。企業(yè)需要成立專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷史、未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)本企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行全面的梳理和改造，在此基礎(chǔ)之上形成系統(tǒng)的企業(yè)文化體系，并在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中顯化和強(qiáng)化，形成強(qiáng)勢(shì)的優(yōu)秀企業(yè)文化。

（三）加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)核心成員的教育活動(dòng)，增進(jìn)互信和了解

文化融合的前提是了解和認(rèn)同，由于國(guó)外被并購(gòu)公司和員工對(duì)中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀和并購(gòu)公司的情況不了解，很容易導(dǎo)致被并購(gòu)方的心理抵觸情緒。中國(guó)知名電信跨國(guó)公司華為公司在組織國(guó)外客戶(hù)來(lái)中國(guó)考察時(shí)，精心設(shè)計(jì)考察路線，先組織客戶(hù)參觀北京、上海、深圳，最后才帶客戶(hù)參觀華為在深圳的總部，通過(guò)這樣的安排使國(guó)外客戶(hù)對(duì)中國(guó)和華為公司都有一個(gè)從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理體驗(yàn)。中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)可以采用多種方式讓被并購(gòu)企業(yè)及其核心骨干成員了解中國(guó)和并購(gòu)企業(yè)，再通過(guò)骨干核心成員向整個(gè)公司來(lái)宣傳，可以起到比較好的公關(guān)效果。

（四）尊重和包容異國(guó)文化，加強(qiáng)員工跨文化技能的培訓(xùn)

在通常情況下，并購(gòu)雙方中被并購(gòu)方在心理上會(huì)處于比較弱勢(shì)的地位。在這種情況下，被并購(gòu)方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并購(gòu)過(guò)程中得不到應(yīng)有的尊重就很可能導(dǎo)致被并購(gòu)方的各種負(fù)面情緒的產(chǎn)生，從而影響并購(gòu)和整合過(guò)程。中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)員工，尤其是參與購(gòu)并工作和后續(xù)整合工作的員工培訓(xùn)工作，讓他們樹(shù)立平等和尊重的心態(tài)，從而也贏得被并購(gòu)公司的尊重和支持。另外，對(duì)于國(guó)家維度的文化差異，并購(gòu)企業(yè)必須通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)來(lái)提升員工在跨文化交際中的文化意識(shí)和技能，員工的國(guó)際化能力在一定程度上決定了企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)展。在培訓(xùn)過(guò)程中可以邀請(qǐng)被并購(gòu)方員工一起參與，通過(guò)雙方文化交融和培訓(xùn)，可以增進(jìn)員工的跨文化意識(shí)和技能，而且也可以促進(jìn)并購(gòu)雙方的了解和感情。

（五）立足企業(yè)現(xiàn)狀，采取循序漸進(jìn)的文化整合模式

文化整合是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，它貫穿企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，而且將在并購(gòu)后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間繼續(xù)進(jìn)行。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略過(guò)程，而并購(gòu)的文化整合也將在這個(gè)過(guò)程中逐步走向成熟。從企業(yè)整體的海外并購(gòu)戰(zhàn)略來(lái)看，在海外并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的初期為了避免過(guò)多的文化沖突，可以采取分離式的文化整合，在并購(gòu)經(jīng)營(yíng)不斷豐富、企業(yè)文化不斷加強(qiáng)的情況下，則可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要和雙方經(jīng)營(yíng)的狀況比較靈活地選擇整合模式。在并購(gòu)初期，為了維持被并購(gòu)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展可以采取相對(duì)保守的文化整合策略，隨著雙方的融合逐步深入，則可以采取比較全面的文化整合策略。

結(jié)論

文化整合的基礎(chǔ)是相互理解和溝通，只有這樣才能順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的融合。無(wú)論采取什么樣的文化整合模式，最后形成的企業(yè)文化已經(jīng)不再是兩種源文化之中的若干要素簡(jiǎn)單加和的結(jié)果，文化整合的過(guò)程一定是新的文化元素系統(tǒng)形成的過(guò)程。傳統(tǒng)的文化整合理論更多地強(qiáng)調(diào)如何通過(guò)各種方法來(lái)促進(jìn)文化之間的理解和寬容，而實(shí)際上挖掘新的文化元素或新的文化元素組成結(jié)構(gòu)，促進(jìn)雙方員工對(duì)整合后的新文化的理解和認(rèn)同同樣重要。在并購(gòu)實(shí)施的過(guò)程之中，文化整合管理團(tuán)隊(duì)需要對(duì)雙方文化整合中的沖突、融合、對(duì)立等文化情勢(shì)保持高度的敏感性，同時(shí)需要對(duì)文化整合中的新文化元素進(jìn)行及時(shí)地記錄和提煉，適度引導(dǎo)新的文化的發(fā)展方向，提高新的企業(yè)文化與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的契合程度，從而構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。靜態(tài)和機(jī)械的文化整合理念對(duì)并購(gòu)雙方的對(duì)立性強(qiáng)調(diào)過(guò)多，動(dòng)態(tài)和創(chuàng)新的文化整合理念則更能反映跨文化并購(gòu)中的實(shí)際情形，從而能更好地指導(dǎo)并購(gòu)中的文化整合。在這個(gè)過(guò)程中，如何培養(yǎng)員工，尤其是被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)整合創(chuàng)新后的企業(yè)文化的認(rèn)同感也是企業(yè)并購(gòu)文化管理團(tuán)隊(duì)必須應(yīng)對(duì)的一個(gè)重要問(wèn)題。

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篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 能力人 服務(wù)價(jià)值觀 學(xué)習(xí)創(chuàng)新

隨著影響文化的外部和內(nèi)部因素的變化，組織的文化也應(yīng)隨之發(fā)生變化。但是由于文化存在于組織中的每個(gè)個(gè)體的信仰、價(jià)值觀和規(guī)范之中，因而企業(yè)的文化創(chuàng)新是很難和緩慢的。為了有效地和高效率地運(yùn)作，組織的文化必須與組織的結(jié)構(gòu)相匹配，但是由于組織的環(huán)境和結(jié)構(gòu)能夠迅速發(fā)生變化，而組織的文化創(chuàng)新卻經(jīng)常跟不上組織環(huán)境、結(jié)構(gòu)和原則的變化步伐。因此組織文化可能會(huì)經(jīng)常妨礙組織高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。這也是為什么湯姆·彼得斯和沃特曼堅(jiān)持認(rèn)為“組織遺忘要遠(yuǎn)比組織學(xué)習(xí)更重要，美國(guó)公司必須被破壞，才能使美國(guó)生存下去。任何組織的唯一生存方法是通過(guò)不停地創(chuàng)新和變革過(guò)程經(jīng)常重新發(fā)明它自身”。企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢(shì)，是使之由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。當(dāng)前企業(yè)文化創(chuàng)新的趨勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)主要方面：

基于合作基礎(chǔ)上的雙贏價(jià)值觀

企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。它滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，支配著企業(yè)各個(gè)層次人員的思想和行為。而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出高科技和人文精神的特征，昭示著企業(yè)必須具有與之相適應(yīng)的新的企業(yè)文化價(jià)值觀，從而不斷在合作競(jìng)爭(zhēng)中獲得新知識(shí)、新信息，并不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。以企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域?yàn)槔?，基于合作的雙贏企業(yè)文化價(jià)值觀導(dǎo)致了合作營(yíng)銷(xiāo)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被廣為使用。例如在品牌方面，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)食用油的嘉里糧油公司和制造炊具的蘇泊爾公司開(kāi)展的兩大知名品牌金龍魚(yú)—蘇泊爾的聯(lián)合推廣活動(dòng)。此次聯(lián)合品牌營(yíng)銷(xiāo)的主題是“好鍋好油健康美食”，兩家公司投入費(fèi)用達(dá)到2000多萬(wàn)元，雙方計(jì)劃在市場(chǎng)和品牌推廣、銷(xiāo)售渠道共用、媒體投放等方面開(kāi)展深度的合作。兩家公司的全線產(chǎn)品都貼上金龍魚(yú)—蘇泊爾品牌在全國(guó)數(shù)千家商場(chǎng)和超市銷(xiāo)售。蘇泊爾、金龍魚(yú)的聯(lián)合推廣可在推廣時(shí)節(jié)省成本，實(shí)現(xiàn)雙方品牌資源利用的最大化，因?yàn)殡p方擁有類(lèi)似的目標(biāo)消費(fèi)群，可以借助于品牌的合作在銷(xiāo)售渠道上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

中國(guó)移動(dòng)通信公司與美國(guó)麥當(dāng)勞公司的品牌合作也體現(xiàn)出了合作營(yíng)銷(xiāo)所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于這兩家公司而言，一個(gè)是領(lǐng)先移動(dòng)通信市場(chǎng)的客戶(hù)品牌，一個(gè)是馳名全球的快餐品牌，兩個(gè)不同行業(yè)的強(qiáng)者在無(wú)線數(shù)字時(shí)代開(kāi)創(chuàng)出了全新的商務(wù)模式。從2003年11月開(kāi)始，全國(guó)560多家麥當(dāng)勞店掛出“動(dòng)感地帶”的牌子。借助于洋快餐之力，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司旗下的“動(dòng)感地帶”（MZONE）開(kāi)始新一輪“圈地運(yùn)動(dòng)”?？梢哉f(shuō)，麥當(dāng)勞的“我就喜歡“的主題和中國(guó)移動(dòng)打造的動(dòng)感地帶“我的地盤(pán)我做主”的品牌主張有著異曲同工之處，因此雙方合作的口號(hào)就是“我的地盤(pán)，我喜歡”通過(guò)品牌的強(qiáng)強(qiáng)合作，雙方的品牌知名度得到進(jìn)一步的提升，無(wú)疑會(huì)極大地增強(qiáng)雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

基于人文精神基礎(chǔ)的“能力人”觀

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式建立在機(jī)械式的基礎(chǔ)上，這種觀點(diǎn)將員工視為企業(yè)的機(jī)器零件，忽視了人的自主精神、創(chuàng)造潛力和責(zé)任感。除此之外，在高科技的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多企業(yè)過(guò)于偏重于高科技的作用而忽視了人文精神的作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)于知識(shí)員工的重視，人的主體價(jià)值在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用日益凸顯，自主管理模式應(yīng)運(yùn)而生，這又導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)管理的普遍使用。當(dāng)調(diào)動(dòng)人的積極性成為企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容時(shí)，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)現(xiàn)在放棄了等級(jí)森嚴(yán)、分工明細(xì)的老傳統(tǒng)轉(zhuǎn)而實(shí)行類(lèi)似于日本企業(yè)中的質(zhì)量管理小組那樣的團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)一起工作的方式已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)的基本方法。通用電氣公司、波音公司、福特汽車(chē)公司等企業(yè)表明它們的業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟮某潭壬蟻?lái)自團(tuán)隊(duì)精神。這種精神的作用有：加強(qiáng)雇員的參與與經(jīng)營(yíng)管理，使有產(chǎn)權(quán)感的員工持股計(jì)劃以提高員工的歸屬感和責(zé)任心；對(duì)客戶(hù)更加熱情和使客戶(hù)滿(mǎn)意；努力為公司出謀劃策來(lái)降低成本和提高質(zhì)量?！冻錾墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)》一書(shū)的作者蒙泰貝格認(rèn)為，任何團(tuán)隊(duì)的優(yōu)異成績(jī)都來(lái)自其成員的自信和自尊。這也說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)中人本管理的重要性。這種管理模式充分尊重人的價(jià)值，注重發(fā)揮每一個(gè)人的自主精神、創(chuàng)造潛力和工作責(zé)任感，在企業(yè)中形成一種強(qiáng)烈的價(jià)值認(rèn)同感和巨大的凝聚力，從根本上激發(fā)員工的積極性。

在西方企業(yè)的第一代管理理論中，是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的物本管理。西方管理理論的第二代是以“社會(huì)人”為基礎(chǔ)和前提的人本管理，而在當(dāng)今企業(yè)管理活動(dòng)中，“能力人”的提出反映出了當(dāng)代企業(yè)在應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來(lái)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)中的管理理論上的變革，是西方管理理論的發(fā)展新趨勢(shì)。在企業(yè)中人們對(duì)物質(zhì)方面的興趣開(kāi)始淡薄，而對(duì)人的創(chuàng)造力的關(guān)注開(kāi)始日益關(guān)注。作為人的最高需要的自我實(shí)現(xiàn)（按照人的興趣、能力能從工作中取得成就）正成為人們追求的重要目標(biāo)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)來(lái)臨的時(shí)代里，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力挖掘出人的潛力，將人塑造成“能力人”，人的創(chuàng)造力和智力將在21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中起著主導(dǎo)的作用，所以現(xiàn)代的美國(guó)企業(yè)對(duì)包含著人的創(chuàng)新能力的人力資本十分重視，大力開(kāi)發(fā)人力資源，充分調(diào)動(dòng)人的智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力，營(yíng)造一個(gè)能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，這種做法的實(shí)質(zhì)就是實(shí)行以能力人為基礎(chǔ)和前提的能本管理，即以人的能力為本的管理。

基于質(zhì)量基礎(chǔ)的服務(wù)價(jià)值觀

轉(zhuǎn)貼于

美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默在其著作《競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)》中對(duì)現(xiàn)有的公司做了一個(gè)分類(lèi)，他們認(rèn)為在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的公司有三類(lèi)：第一類(lèi)公司是把顧客引向他們未發(fā)現(xiàn)之處的公司；第二類(lèi)公司是聆聽(tīng)了顧客的意見(jiàn)之后，對(duì)顧客明確表達(dá)出來(lái)的需求作出反應(yīng)；第三類(lèi)公司是引導(dǎo)顧客走向想去之處但不知該去何方的公司。也可以這樣理解，第一類(lèi)公司是滿(mǎn)足顧客未發(fā)現(xiàn)需求的公司，第二類(lèi)公司則致力于滿(mǎn)足顧客表面需求的公司，而第三類(lèi)公司則是那些滿(mǎn)足顧客潛在需求并創(chuàng)造顧客價(jià)值的公司。與此相關(guān)的三種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略是競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)上的領(lǐng)先地位。企業(yè)可以通過(guò)豐富顧客價(jià)值來(lái)整合顧客的價(jià)值鏈，從而擴(kuò)大自身在顧客價(jià)值鏈上的份額，為最終贏得顧客的忠誠(chéng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。豐富顧客價(jià)值，不僅意味著以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足顧客在某一時(shí)點(diǎn)上的需求，這是一種過(guò)程式的顧客需求的滿(mǎn)足，它更意味著以某種產(chǎn)品為平臺(tái)的一整套解決方案的提出，以此來(lái)滿(mǎn)足顧客未發(fā)現(xiàn)的需求。這是一種過(guò)程式的顧客需求的滿(mǎn)足，將會(huì)為顧客贏得高度忠誠(chéng)的顧客，而一整套方案的解決又要求企業(yè)具有某種知識(shí)上的領(lǐng)先地位，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)、開(kāi)發(fā)顧客未曾發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的需求。美國(guó)企業(yè)決策有限公司的創(chuàng)始人之一的阿德里安·J·斯萊沃茨基學(xué)者認(rèn)為，價(jià)值會(huì)從陳舊的經(jīng)營(yíng)策略向新的模式轉(zhuǎn)移，以便更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的最大需求，當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)策略與消費(fèi)者需求偏好的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)機(jī)制被打破時(shí)，價(jià)值就會(huì)開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)移。在美國(guó)的IT制造企業(yè)中這一點(diǎn)表現(xiàn)得比較突出，從1984年到1994年，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）和數(shù)字設(shè)備公司（DEC）損失了550億美元的市場(chǎng)價(jià)值，與此同時(shí)微軟公司（MICROSOFT）和英特爾公司（INTEL）的市場(chǎng)價(jià)值卻增加了800億美元。 從整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)看，單純做硬件的企業(yè)的價(jià)值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服務(wù)的企業(yè)的價(jià)值則愈來(lái)愈大（如圖1所示），而這又是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展相一致。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，以知識(shí)為基礎(chǔ)的知識(shí)服務(wù)將會(huì)為顧客帶來(lái)更大的價(jià)值。 　美國(guó)IBM公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最為典型。IBM公司憑借自己在IT領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，以IT產(chǎn)品為平臺(tái)為顧客提供維修和服務(wù)、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)以及基于ERP、CRM等平臺(tái)的培訓(xùn)，大大增加了IBM公司在顧客價(jià)值鏈上的重要性，同時(shí)也獲得了客觀的利益。據(jù)IBM公司公布的2001年第二季度業(yè)績(jī)顯示，其服務(wù)收入已經(jīng)占到其營(yíng)業(yè)收入的40%，達(dá)到80億美元。2002年，IBM公司對(duì)外宣布同意以35億美元的價(jià)格收購(gòu)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所旗下的普華永道咨詢(xún)公司，這更是向業(yè)界表明了IBM從硬件制造廠商向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定決心，美國(guó)華爾街的分析師Gartner認(rèn)為這次收購(gòu)將增加IBM的服務(wù)能力。在IBM公司的帶動(dòng)下國(guó)際知名的IT企業(yè)都開(kāi)始把服務(wù)當(dāng)作自己業(yè)務(wù)中極為重要的一部分。世界IT行業(yè)的另一個(gè)巨頭惠普公司的咨詢(xún)事業(yè)部—惠普咨詢(xún)?cè)?001年的前6個(gè)月的時(shí)間里其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時(shí)增加了2000多個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)以加強(qiáng)其在服務(wù)方面的力量。澳的斯電梯公司在其50億美元的收入中有2/3來(lái)自服務(wù)及維修保養(yǎng)，因?yàn)檐浖刂频碾娞荼壤鲜降碾姍C(jī)型電梯可靠性強(qiáng)得多。施樂(lè)公司在1992年重組商務(wù)部，以占據(jù)商務(wù)復(fù)印中心這塊日益增長(zhǎng)的外購(gòu)市場(chǎng)。

由此可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)由重質(zhì)量效益的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式向既重質(zhì)量效益更重服務(wù)效益的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，是新經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新提出的一個(gè)新的要求，也是企業(yè)文化創(chuàng)新的一個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)。

基于知識(shí)和素質(zhì)基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀

企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵是企業(yè)家基于知識(shí)和素質(zhì)基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)創(chuàng)新。一方面，從企業(yè)家的角度來(lái)看，企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵是企業(yè)家素質(zhì)的創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，即知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)導(dǎo)致了對(duì)企業(yè)家的素質(zhì)提出了更高的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)家完成從專(zhuān)家型的領(lǐng)導(dǎo)向綜合創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，企業(yè)家不僅需要古今中外多樣化科技文化知識(shí)的綜合更需要因?yàn)槠髽I(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的對(duì)各國(guó)生活習(xí)慣和民風(fēng)習(xí)俗的綜合性了解和把握。一個(gè)企業(yè)家只有具備了融通古今中外科技知識(shí)和人文知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)與民風(fēng)民俗，善于應(yīng)對(duì)各種市場(chǎng)變化的實(shí)踐智慧，才能具備不斷創(chuàng)新的實(shí)力，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。另一方面，從企業(yè)普通員工的角度來(lái)看，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新形式下，如果一個(gè)企業(yè)的員工素質(zhì)狀況仍然停留在泛泛的知識(shí)文化水平的提高和技術(shù)技能的培養(yǎng)層面上，則無(wú)法形成人力資源能力上的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不僅使企業(yè)面臨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而且將使高科技和高知識(shí)成為企業(yè)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)面前保持持續(xù)和快速的發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)職工素質(zhì)創(chuàng)新，打造富有主動(dòng)性、創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)企業(yè)創(chuàng)新主體。

參考文獻(xiàn)：

1.服務(wù)市場(chǎng)引力強(qiáng)大.IT企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型（N）.中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2002.8.12