導(dǎo)語：探究公司基層員工薪酬管理問題一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文關(guān)鍵詞:少數(shù)民族企業(yè)基層員工薪酬管理對策

論文摘要:企業(yè)基層員工的激勵模式和方法逐漸被管理層重視，但在企業(yè)人力資源管理中，仍然存在激勵不當(dāng)?shù)膯栴}，尤其是對于新疆少數(shù)民族企業(yè)這樣一個(gè)特殊的群體。以新疆阿爾受公司為例，分析影響新疆少數(shù)民族企業(yè)基層薪酬管理存在的問題，提出完善薪酬管理應(yīng)進(jìn)行崗位評價(jià)解決薪酬內(nèi)部一致性;確定基層員工的薪酬構(gòu)成及比例;進(jìn)行薪酬調(diào)查解決薪酬外部公平性等。

少數(shù)民族民營企業(yè)是指少數(shù)民族企業(yè)家投資建立、管理的公司制管理模式的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。少數(shù)民族企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展與少數(shù)民族消費(fèi)者的民族習(xí)俗和商標(biāo)意識的形成離不開。隨著不同商標(biāo)的出現(xiàn)、民族企業(yè)數(shù)量不斷地增加，為新疆地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了不少活力。

據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，新疆有大型清真食品企業(yè)2家，生物科技企業(yè)3家，私立少數(shù)民族醫(yī)院2所等，已初步形成了多業(yè)并舉的新格局。無論從成立時(shí)間、發(fā)展概況、企業(yè)規(guī)模還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上看，新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司是一家優(yōu)秀的、具有代表性的少數(shù)民族企業(yè)。所以，本文在寫作過程中選取新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司基層員工薪酬管理的問題，以此反映帶有共性的內(nèi)容。

在本文寫作過程中，進(jìn)行員工薪酬滿意度問卷調(diào)查，調(diào)查對象為基層員工，此次調(diào)查共發(fā)放調(diào)查問卷80份(其中:20-25歲占60%,26-29歲占17%,30-35歲占17%,35歲以上占6%)，回收有效問卷74份，調(diào)查結(jié)果基本有效。以下是結(jié)合企業(yè)資料和調(diào)查問卷數(shù)據(jù)處理結(jié)果基礎(chǔ)上提出的阿爾曼公司基層員工薪酬管理中存在的問題。

(一)薪酬總體滿意度不高

隨著社會大環(huán)境的變化，薪酬水平的高低逐漸成為衡量個(gè)人價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來看，總體來說，員工對于工資的滿意度不高:很不滿意的占17%，不滿意的占33%，一般的占21%，滿意的占15%，很滿意的占14%。

(二)薪酬缺乏內(nèi)部一致性

新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司的薪酬滿意度調(diào)查中，被調(diào)查員工在回答“你對自己努力付出與工資回報(bào)二者公平性的感受”時(shí)，有44%的人認(rèn)為不公平或非常不公平。這個(gè)問題反映了員工的自我公平感，與工作的付出相比，只有36%的員工基本感到公平。

(三)薪酬缺乏外部公平性

表現(xiàn)在企業(yè)總體薪酬水平在地區(qū)、行業(yè)內(nèi)可能處于中下水平，根據(jù)2008年人力資源專員市場月工資指導(dǎo)價(jià)位平均水平1200元，而阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司人力資源專員的月工資為1000元。生產(chǎn)班長市場指導(dǎo)價(jià)位平均價(jià)位巧元，而阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司的是1300元?；鶎訂T工的薪酬與同行業(yè)競爭對手相比缺乏競爭力，從而導(dǎo)致基層員工對薪酬管理的不滿，不利于基層員工潛能的發(fā)揮及企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差

薪酬體系不規(guī)范、透明性差是指阿爾曼公司沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是由總經(jīng)理決定，經(jīng)過十幾年的發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榧s定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知自己工作成績的優(yōu)劣如何影響當(dāng)年的大致收人。彈性差是指基層員工除非發(fā)崗位工資，否則基本工資很難發(fā)生變化，特別是沒有月度獎金的崗位的薪酬平均基本保持不變。這些都會直接導(dǎo)致公司員工積極性不強(qiáng)，無法體現(xiàn)出薪酬的激勵性。

(一)進(jìn)行崗位評價(jià)解決薪酬內(nèi)部一致性

1.方法選擇。崗位評價(jià)是在設(shè)立企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作共同付酬要素的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評價(jià)方法，按每項(xiàng)工作對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價(jià)值的過程。崗位評價(jià)的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對關(guān)系。崗位評價(jià)的結(jié)果將直接應(yīng)用在薪酬體系建立中，是劃分薪酬等級的依據(jù)，是確定職位薪酬等級的依據(jù)，是建立內(nèi)部公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

常用的崗位評價(jià)方法主要有四種，分量化的方法:簡單排序法、分類法;非量化的方法:要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等。對于不同的企業(yè)。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，人力資源管理的成熟化水平選擇不同的職位評價(jià)方法。

因?yàn)橄率鲈?，建議阿爾曼公司選擇使用分類法對公司的職位進(jìn)行評價(jià)。第一，崗位評價(jià)的目的是為了解決薪酬問題，而薪酬問題的核心是解決內(nèi)部公平性問題。第二，公司屬于中小企業(yè)，員工總數(shù)15人，職位結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜。如果選用要素計(jì)點(diǎn)法和要素比較法，不但需要請專家，而且設(shè)計(jì)時(shí)間很長，消耗大量人力，不符合經(jīng)濟(jì)的原則。第三，崗位數(shù)量相對較少，而且崗位的層次比較清晰，可以明確界定出基層管理人員、職能服務(wù)人員、一線操作人員和三個(gè)層級。

2.崗位評價(jià)操作步驟。選用不同的崗位評價(jià)方法相應(yīng)的需遵循不同的操作步驟。如前所述新疆阿爾曼公司選用分類法。其操作步驟為:開展崗位排序評價(jià)之前準(zhǔn)備好崗位說明書，使得對崗位的分類排序能夠建立在一個(gè)比較客觀的基礎(chǔ)上;成立崗位評價(jià)委員會。通常對崗位的排序是需要根據(jù)多個(gè)評價(jià)者的意見進(jìn)行匯總整合;將阿爾曼公司的基層崗位分成三類，再將每類職務(wù)分為若干等級，等級數(shù)的多少取決于崗位的多少、工作性質(zhì)的復(fù)雜程度等確定崗位評價(jià)的考慮因素;制定等級標(biāo)準(zhǔn)。從每類職務(wù)中，挑選代表性職務(wù)，并對該職務(wù)的主要職責(zé)和規(guī)格進(jìn)行描述，評價(jià)者各自檢視分類的結(jié)果，對其中不合理的地方進(jìn)行調(diào)整;最后綜合評價(jià)委員會得出最終的分類結(jié)果。

(二)確定基層員工的薪酬構(gòu)成及各部分所占的比例

在崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上重新設(shè)定基層員工的薪酬構(gòu)成。

1.基層管理人員、職能服務(wù)人員。在企業(yè)，基層管理人員和生產(chǎn)輔助人員實(shí)行由崗位工資和績效工資組成的薪酬構(gòu)成。具體構(gòu)成如下:薪酬=崗位工資+績效工資+補(bǔ)貼+獎金，各部分所占比例見表1。

2.一線操作工人。前面分析時(shí)提到阿爾曼公司一線操作工人的薪酬不夠合理，缺乏激勵，影響生產(chǎn)效率。為了改變這種現(xiàn)狀，建議調(diào)整一線操作工人薪酬的構(gòu)成，改善原有的計(jì)件工資。將一線操作工人薪酬構(gòu)成調(diào)整如下:薪酬二基本工資+績效工資+計(jì)件工資十補(bǔ)貼+獎金。如表2。

(三)進(jìn)行薪酬調(diào)查解決薪酬外部公平性

薪酬調(diào)在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。有必要時(shí)請咨詢公司作相關(guān)調(diào)查。公司在進(jìn)行薪酬調(diào)查的對象選擇時(shí)，一般是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。在職位等級一工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線。從薪酬調(diào)查步驟表上可以直觀地反映本公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。后再作出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)組織在快速變革中的反應(yīng)。

通過薪酬調(diào)查，可以將公司不同崗位的內(nèi)部薪酬水平與外部薪酬水平進(jìn)行對比，可分析薪酬外部競爭性的高低。如對前阿爾曼公司進(jìn)行分析，得出阿爾曼公司內(nèi)部基層員工薪酬水平與市場薪酬水平對比，結(jié)果顯示本公司的平均薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平。通過這些措施，有利于公司迅速做出反應(yīng)以應(yīng)對市場上競爭對手的薪酬變化，更好的吸引人才，留住人才，縮小人力成本的支出，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的效果。

(四)采用更加靈活的福利類型

低薪只是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。如新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司對基層員工實(shí)施的福利有法定福利，而除此之外的企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)以及員工服務(wù)福利沒有涉及到，企業(yè)應(yīng)考慮到基層員工的生活壓力、發(fā)展空間受限等特點(diǎn)給與一定的員工服務(wù)福利。