導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃及方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

    人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一,很多企業(yè)相當(dāng)重視對人力資源的整體規(guī)劃,希望通過有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點,對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能部分進行引導(dǎo)性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應(yīng),是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關(guān)的職能部門以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。

    惠調(diào)艷等(2006)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ),為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù),從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補充、晉升、培訓(xùn)等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測,采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預(yù)算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓(xùn)等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學(xué)者的定義與分析,本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達成經(jīng)營目標(biāo),將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進行一系列的管理與控制,在過程當(dāng)中給與支持與協(xié)助,透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值,最終達成組織的任務(wù)?！?/p>

    二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)

    企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時,必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達成,這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定,將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景(vision)以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌?、客戶、員工、利益關(guān)系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個P包括: 哲學(xué)(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導(dǎo)方針,在指導(dǎo)方針引導(dǎo)之下,企業(yè)應(yīng)該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標(biāo)。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業(yè)外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當(dāng)中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。

    那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢?本文認為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)如下目標(biāo):

    1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

    企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài),都需要有相應(yīng)的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風(fēng)險,提出因應(yīng)方案

    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風(fēng)險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。

    3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預(yù)估,進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃

    人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡,通過規(guī)劃,管理人員努力讓適當(dāng)數(shù)量和種類的人,在適當(dāng)?shù)臅r間和適當(dāng)?shù)牡攸c,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構(gòu)成:確定組織目標(biāo)與計劃、預(yù)測人力資源需求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計劃、培訓(xùn)與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動。

    4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢

    企業(yè)對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要,其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以,集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn),從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。

    5.因應(yīng)環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善

    為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結(jié)以上的五項重點,作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。

    三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

    當(dāng)了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標(biāo)之后,需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架,并以此框架進行流程規(guī)劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)

    企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標(biāo),才能夠依據(jù)大方向進行功能性目標(biāo)以及戰(zhàn)略的展開。

    2.決定人力資源目標(biāo)

    確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標(biāo)后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)應(yīng)該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標(biāo)。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標(biāo),都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標(biāo)趨近。

    3.內(nèi)外部的環(huán)境評估

    環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素,都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓(xùn)練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項目。當(dāng)面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經(jīng)過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰(zhàn)略

    人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測,采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預(yù)算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當(dāng)中的層級相互配合,有效協(xié)助企業(yè)達成目標(biāo)。

篇2

［關(guān)鍵詞］ 人力資源；需求；企業(yè)戰(zhàn)略；整合

［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)的構(gòu)建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果

［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學(xué)校講師，研究方向：企業(yè)管理和風(fēng)險投資，廣西 柳州，545003

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導(dǎo)企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略必須彼此協(xié)調(diào)、匹配，而要實現(xiàn)兩者之間的協(xié)調(diào)與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略涉及組織總體目標(biāo)的設(shè)立和設(shè)立的背景依據(jù)，以及實現(xiàn)總體目標(biāo)的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關(guān)系到利用組織內(nèi)外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質(zhì)資源，以取得最大的經(jīng)濟效益和社會效益。

總體戰(zhàn)略規(guī)劃需要相應(yīng)的人力資源規(guī)劃作保證，才能保證落實企業(yè)的戰(zhàn)略計劃的其他任務(wù)，人力資源規(guī)劃為未來企業(yè)的總體規(guī)劃預(yù)先做好人力資源的儲備準(zhǔn)備。比如，一家企業(yè)決定進入一個新的領(lǐng)域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準(zhǔn)備補充空位的人員數(shù)量和質(zhì)量，這也是人力資源需求預(yù)測面臨的基本任務(wù)之一。需求預(yù)測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質(zhì)的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業(yè)人力資源需求預(yù)測也會影響到人力資源計劃的其他方面。

企業(yè)戰(zhàn)略對實施戰(zhàn)略的人員提出了數(shù)量和質(zhì)量上的要求，而對外部環(huán)境的研究和企業(yè)內(nèi)部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結(jié)合起來最終影響到企業(yè)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規(guī)劃的目的是為了保證實現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)所需要的人才。因此，企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)和基礎(chǔ)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇和實施都離不開企業(yè)員工的參與

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)于企業(yè)未來的規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇和實施都離不開企業(yè)員工的參與。作為企業(yè)最重要的資源――人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)起著關(guān)鍵的作用。公司企業(yè)的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結(jié)合起來，才可以創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟效益與社會效益。因此，公司組織在規(guī)劃未來的時候，必須是企業(yè)組織的戰(zhàn)略與企業(yè)的人力資源計劃很好地結(jié)合起來，不僅要考慮到現(xiàn)有的組織成員是否能滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，同時還要預(yù)測企業(yè)未來的戰(zhàn)略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓(xùn)或者招聘工作準(zhǔn)備等。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)該考慮一個關(guān)鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現(xiàn)組織的目標(biāo)，是否有足夠的人來實施組織的目標(biāo)。因此，準(zhǔn)確的人力資源需求預(yù)測有助于增強組織靈活應(yīng)變的能力，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)離不開人力資源需求預(yù)測的配合

企業(yè)的人力資源需求預(yù)測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內(nèi)，企業(yè)在某個領(lǐng)域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業(yè)內(nèi)部的具體人員只是滿足人力資源需求的執(zhí)行者而已。在企業(yè)戰(zhàn)略中，隨著企業(yè)目標(biāo)、外部因素、新技術(shù)及企業(yè)戰(zhàn)略框架等要素的變化，為進一步優(yōu)化企業(yè)的人員配備提供了良好的機會，而優(yōu)化企業(yè)人員配備必然會涉及到人員的數(shù)量、資格和能力等方面的因素。所以，企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源需求會產(chǎn)生非常大的影響，反過來，企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)又離不開適當(dāng)?shù)娜?，人力資源需求預(yù)測可以為戰(zhàn)略的實現(xiàn)尋找到適合的人員，提供有力的保證。

（三）企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)

所謂人力資源規(guī)劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預(yù)測的主要目的就是保證實現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)所需要的各種合格人才。不論企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略，都必須應(yīng)對在一定環(huán)境條件下，企業(yè)內(nèi)外部各種基本要素的變化。特別是當(dāng)前經(jīng)濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創(chuàng)新的熱潮，各國之間的分工協(xié)作越來越緊密。與此相適應(yīng)的是，企業(yè)的組織必須具備一種能夠支持創(chuàng)新的“柔性”結(jié)構(gòu)體系，以應(yīng)對各種外部日益變化的復(fù)雜因素。在當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境條件下，世界經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r和員工數(shù)量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預(yù)測要解決的主要問題之一。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求預(yù)測的整合

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是影響人力資源規(guī)劃的重要因素，同時企業(yè)戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)又離不開人力資源需求預(yù)測的配合。企業(yè)戰(zhàn)略必須包括人力資源規(guī)劃在內(nèi)，才能夠保證落實企業(yè)戰(zhàn)略計劃的其他任務(wù)。而有效的人力資源需求預(yù)測也必須和企業(yè)戰(zhàn)略相互依賴，相互作用。一個企業(yè)可以根據(jù)不同的發(fā)展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。比如，企業(yè)為了實施一系列的兼并與收購戰(zhàn)略所制定的計劃，要根據(jù)這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業(yè)人才的需求。而別的企業(yè)則可能根據(jù)與經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)的各種增長率來制定不同的人員需求方案。

企業(yè)人力資源需求預(yù)測作為人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容，分析企業(yè)組織當(dāng)前的人員配置是否合理及未來某一段時間內(nèi)企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求狀況，預(yù)先測定企業(yè)的總體規(guī)劃來實施所需要的人員的數(shù)量和質(zhì)量。例如，如果有一家企業(yè)決定進入一個嶄新的領(lǐng)域，建立一家新的工廠，或者擴大企業(yè)的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數(shù)量和種類，這就需要人力資源需求預(yù)測的幫助，同時也會影響企業(yè)人力資源計劃其他方面的活動。

企業(yè)人力資源需求預(yù)測反過來又會影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)。人力資源需求預(yù)測的主要作用就是為企業(yè)管理者提供有用的、準(zhǔn)確的信息。預(yù)測的結(jié)果可能是一些表格、數(shù)據(jù)或者一份分析報告，這些都可以作為企業(yè)管理者進行人員招聘或者減員的參考依據(jù)。不過，在企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程中，往往預(yù)測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預(yù)測過程必須對需求不斷地進行相應(yīng)的調(diào)整，直到企業(yè)人力資源的供需達到最佳配置。

四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)

企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于一系列功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略顯得尤為重要。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，可以幫助企業(yè)利用市場機會，提升企業(yè)的內(nèi)部組織優(yōu)勢，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）人力資源管理現(xiàn)狀是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點

企業(yè)在制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時，要評估企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部勞動力市場預(yù)測未來企業(yè)的人力資源配置狀況。企業(yè)所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有一定的高度，這樣才會具有挑戰(zhàn)性，才能激發(fā)起員工的工作激情。然而，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現(xiàn)有的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略進程中，企業(yè)要進行及時總結(jié)，并根據(jù)實際的人力資源配置狀況進行動態(tài)的變化，對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整和改進。超越現(xiàn)實的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)來說毫無意義，甚至?xí)魅跗髽I(yè)員工的工作積極性。而對企業(yè)來說，過低的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略往往會失去戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，很難激發(fā)員工的潛能。

（二）人力資源管理實踐是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效途徑

企業(yè)的人力資源管理實踐要貼緊企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，通過專業(yè)化的手段和方法，為員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，以實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的強有力支撐。具體來說，企業(yè)人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐分別體現(xiàn)在戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個層面上。戰(zhàn)略層，在人力資源要素的約束條件下，企業(yè)確定自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上指定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；管理層面，企業(yè)要善于將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰(zhàn)略一致性和可操作性；操作層面，企業(yè)精心組織并實施人力資源管理活動并予以調(diào)整，以保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略最終得以實現(xiàn)。

［參考文獻］

［1］［美］斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學(xué)（第七版）［M］.北京:中國人民大學(xué)出版社,2003.

［2］［美］加里?德斯勒.人力資源管理（第六版）［M］.北京:中國人民大學(xué)出版社,1999.

篇3

關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 執(zhí)行保障

隨著信息化時代的到來和世界經(jīng)濟一體化進程，人力資源逐步成為企業(yè)各項資源中最重要、最基礎(chǔ)性的資源，成為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，因此人力資源逐漸超越了物質(zhì)和貨幣資本成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，為企業(yè)創(chuàng)造了大量的財富。

人力資源規(guī)劃在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，預(yù)測外部環(huán)境對企業(yè)的影響和未來一段時間內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展情況，并在人力資源現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上做出企業(yè)供給和需求狀況預(yù)測分析，進而為企業(yè)配置足夠數(shù)量和適當(dāng)質(zhì)量的人力資源，并輔以一系列的政策措施和規(guī)章制度從而保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展?？梢哉f，人力資源規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃等同屬于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的一部分，它將人力資源管理具體行為措施和企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)有機的連接起來。

一、人力資源規(guī)劃的重要性

1.人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對外部的機會和威脅進行綜合分析后，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢來制定的使自己取得和保持競爭優(yōu)勢的行動計劃，并且隨時根據(jù)實施過程中和實施結(jié)束后的評價和反饋來不斷做出調(diào)整并制定新戰(zhàn)略的過程。

人力資源規(guī)劃是在人力資源的保障與配置上對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而制定的輔規(guī)劃之一，它與生產(chǎn)規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃、資源規(guī)劃等企業(yè)其他方面的規(guī)劃，共同支撐起企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和宏觀定位，決定了企業(yè)什么時候需要人才，需要什么類型的人才，因此，企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略的明晰是人力資源規(guī)劃的前提;人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要也是最活躍的因素，是企業(yè)內(nèi)部力量的主體，因此，人力資源規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有著重要的支撐作用，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點和中心。同時，由于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和其所在的外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)隨之不斷進行調(diào)整，企業(yè)對人力資源的需求也是在不斷變化的過程中。因此人力資源規(guī)劃一定要跟蹤分析不斷調(diào)整的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)當(dāng)前的人力資源現(xiàn)狀，在分析預(yù)測人力資源的需求和供給后采取一系列的措施，使人員供需達到平衡，使企業(yè)具有更強的環(huán)境適應(yīng)能力和更強的競爭力。

2.人力資源規(guī)劃與人力資源管理

人力資源管理是企業(yè)的一系列人力資源政策以及圍繞其開展的各項的管理活動。企業(yè)通過制定人力資源戰(zhàn)略、招聘和甄選人員、開展員工培訓(xùn)、制定薪酬福利政策、開展安全生產(chǎn)和職業(yè)健康管理等全方位的科學(xué)管理手段，以規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等不同層面的人力資源管理活動完成對人力資源的引進、開發(fā)、使用工作，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

人力資源規(guī)劃是開發(fā)和與管理人力資源的基礎(chǔ)，它對崗位管理、薪酬績效管理、培訓(xùn)管理等工作起著重要的引導(dǎo)作用。企業(yè)根據(jù)崗位分析的結(jié)果并結(jié)合對現(xiàn)有人員工作能力的分析，確定人員的需求的數(shù)量和質(zhì)量，然后根據(jù)人員供需計劃來決定招聘或解聘的人員數(shù)量，因此人力資源規(guī)劃是人員配置的基礎(chǔ)，它確定了人才招聘和人員配置的基調(diào)。企業(yè)的人員培訓(xùn)工作遵照人力資源規(guī)劃的中對人員質(zhì)量的要求展開，確保企業(yè)以最小的投入精確的獲得所需要的人員技能，員工培訓(xùn)對人員質(zhì)量的提升，又會反過來對人力資源的內(nèi)部供給產(chǎn)生影響。企業(yè)薪酬設(shè)計、績效考核工作也遵照人力資源規(guī)劃的統(tǒng)一運籌而開展，保證企業(yè)能夠有效激勵員工，提高人員工作效率，并確保留住企業(yè)需要的人才。

3.人力資源規(guī)劃與企業(yè)人員效率

人力資源規(guī)劃使員工能夠更加清楚認識到自己在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯發(fā)展方向，設(shè)計規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑，從而能夠集中精力并有所側(cè)重的去學(xué)習(xí)新知識和新技能。通過各種升遷渠道的設(shè)計，使員工能從不同的渠道得到升遷、實現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)，從而提高員工的工作積極性、工作滿意度，減少員工的流失率，并提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

二、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行

企業(yè)在經(jīng)過對外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織環(huán)境和人力資源現(xiàn)狀的調(diào)查分析之后，進行人力資源需求和供給預(yù)測、供需平衡分析，制定出企業(yè)自己的人力資源規(guī)劃，這些過程僅僅是人力資源規(guī)劃的分析和制定環(huán)節(jié)，有一個很重要的后續(xù)環(huán)節(jié)，往往被企業(yè)忽略或者說重視不足，那就是人力資源規(guī)劃管理保障措施的制定環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃如果不能夠保證實施落實則沒有任何意義。

1.人力資源規(guī)劃的執(zhí)行者

企業(yè)的人力資源可以劃分為決策層、人力資源管理部門、各部門管理層、企業(yè)員工四個層次，這四個層次的人員都是人力資源規(guī)劃的實施者，都必須充分認識到自己在人力資源規(guī)劃實施中扮演的角色和人力資源規(guī)劃實施的重要性。

企業(yè)的決策層是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的決定者，人力資源管理中所有具有重大影響力的方針政策都必須由他們決定;人力資源管理部門是企業(yè)人力資源規(guī)劃的設(shè)計制定者，也是人力資源規(guī)劃實施的監(jiān)督者，他們不僅要完成本部門的人力資源構(gòu)建工作，還必須服務(wù)于其他部門的人力資源規(guī)劃工作，及時處理規(guī)劃實施過程中出現(xiàn)的一系列溝通協(xié)調(diào)、技術(shù)支持等問題;各部門管理層是人力資源規(guī)劃的實施執(zhí)行者，需要根據(jù)人力資源管理部門的計劃開展工作，實現(xiàn)部門的人力資源規(guī)劃目標(biāo)，并積極與人力資源管理部門進行溝通配合，及時反映規(guī)劃實施中的問題以便進行實時改進;企業(yè)員工是人力資源規(guī)劃的對象，是人力資源政策的體驗者，需要在所在部門和人力資源管理部門的幫助下，認識人力資源規(guī)劃實施的必要性，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略調(diào)整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，積極參與適崗培訓(xùn)、繼續(xù)教育培訓(xùn)、執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)等各項培訓(xùn)，提高專業(yè)技術(shù)水平和管理能力。

2.人力資源規(guī)劃執(zhí)行保障措施

如前文所述，人力資源規(guī)劃對企業(yè)制定各項人力資源管理政策有十分重要的引導(dǎo)作用，企業(yè)各項人力資源管理政策都將依托于人力資源規(guī)劃而制定。人力資源規(guī)劃的實施需要將員工職業(yè)規(guī)劃、人員配備、人員的培訓(xùn)開發(fā)、績效管理等各方面與人力資源戰(zhàn)略緊密的結(jié)合起來，并輔以相應(yīng)的實施措施，包括優(yōu)化崗位管理體系、開拓人才招聘體系、發(fā)展人才培養(yǎng)體系、推進薪酬激勵機制、探索多通道職業(yè)發(fā)展機制等一系列全面的制度措施。

同時，企業(yè)也必須注意，必須從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，明確輕重緩急，采取穩(wěn)漸式的人力資源改革方案，分步實施、穩(wěn)步推進。首先完善現(xiàn)有人力資源管理構(gòu)架，夯實基礎(chǔ)工作，逐步進行各項功能的協(xié)調(diào)與整合，完善與升級。在每個職能管理模塊的構(gòu)建中，從關(guān)鍵崗位開始著手實施崗位設(shè)計、人才選拔、考核評價，薪酬激勵及培養(yǎng)發(fā)展計劃等工作，在實際操作中不斷改進和完善，并逐步向全員過渡。

其次，要認真學(xué)習(xí)和研究人力資源政策，包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策等，在實施人力資源管理改革方案的過程中，要注意風(fēng)險評價與風(fēng)險控制。

同時，需要認識到人力資源管理是所有部門和管理人員共同職責(zé)，應(yīng)該明確相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，從人力資源管理體系結(jié)構(gòu)內(nèi)部以及外部所有部門及其管理人員等多個方面促進人力資源管理工作的有效實施，以實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的總體目標(biāo)。

篇4

[關(guān)鍵詞]人力資源；規(guī)劃；現(xiàn)狀；對策措施。

人力資源規(guī)劃強調(diào)人力資源對組織目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用。因此，既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。而狹義的人力資源規(guī)劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。

以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關(guān)注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力資源，它所考慮的不是某個具體的人員，而是一類人員。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導(dǎo)。

1　人力資源規(guī)劃的含義和作用。

第一，人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經(jīng)濟有效的運用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現(xiàn)員工的目標(biāo)。

第二，人力資源規(guī)劃的作用。人力資源是企業(yè)最活躍的要素資源，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動的有效進行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標(biāo)完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標(biāo)相吻合。

2　企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題。

第一，規(guī)劃不清晰、目標(biāo)不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使人力資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標(biāo)不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。

第二，人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場發(fā)展變化，企業(yè)對市場變化的反應(yīng)比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性，造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應(yīng)。

第三，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實中，很多企業(yè)人力資源部人員習(xí)慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史，便草草制訂出該規(guī)劃，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；②缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

3　制訂和有效實施人力資源規(guī)劃的對策措施。

第一，明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標(biāo)等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。

第二，建立多維交叉體系的規(guī)劃工作機制。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的工作，需要企業(yè)全員上下協(xié)同，上至企業(yè)董事長下至普通員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，都應(yīng)為人力資源規(guī)劃建言獻策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理等協(xié)同工作，且分工負責(zé)完成的。企業(yè)決策層負責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時，與一線經(jīng)理和人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責(zé)人力資源的分析和預(yù)測，協(xié)助決策者制訂規(guī)劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規(guī)劃等；一線經(jīng)理負責(zé)人力資源的核心業(yè)務(wù)，具體包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。

第三，完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時需要準(zhǔn)確、及時和相關(guān)的信息資料，如果沒有現(xiàn)代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務(wù)和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于組織進行人員的學(xué)歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準(zhǔn)確、及時獲得相關(guān)的有用信息。

第四，提高人力資源從業(yè)人員素質(zhì)。人力資源部門從為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，就需要了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、各業(yè)務(wù)部門的需求，圍繞目標(biāo)實現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能。工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。人力資源規(guī)劃是獨特的工作，對從業(yè)人員的個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。企業(yè)要通過對人力資源規(guī)劃從業(yè)人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，要培養(yǎng)他們的研究、預(yù)測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預(yù)見性，并要求這些從業(yè)人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規(guī)劃方面。

第五，優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中應(yīng)該充分注意與文化論文" target="_blank">企業(yè)文化的融合，具有符合本企業(yè)的人力資源特色，人力資源規(guī)劃的實施需要一個和諧的環(huán)境。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也是面向員工個人職業(yè)生涯設(shè)計。企業(yè)的發(fā)展和員工的愿景是互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，企業(yè)的人力資源規(guī)劃就難以有效實施，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就難以實現(xiàn)。

人力資源規(guī)劃服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)人力資源開發(fā)、管理的重要內(nèi)容，為企業(yè)發(fā)展提供了人力支持，實現(xiàn)人力資源的供需平衡和優(yōu)化配置，保持企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢，實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把人力資源規(guī)劃放在企業(yè)發(fā)展的重要位置，有針對性地解決規(guī)劃中存在的問題，制訂出科學(xué)的并且適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。

參考文獻

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論文關(guān)鍵詞：小型IT企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理

一、小型IT企業(yè)的概念

首先，界定一下“小企業(yè)”這一概念?！靶∑髽I(yè)”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏??；與此相對應(yīng)，其規(guī)模偏小，實力偏弱。小型IT企業(yè)大概可以分為：硬件、軟件銷售開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)集成、數(shù)碼技術(shù)、通信、市場營銷和IT類培訓(xùn)等幾類。IT企業(yè)的部門大致劃分為：研發(fā)部、市場部、行政部和工程部，有的企業(yè)還有產(chǎn)品部。盡管并非所有小型IT企業(yè)都做得成大企業(yè)，但只要理念正確，目標(biāo)遠大且孜孜以求，就會有機會不斷發(fā)展壯大，在經(jīng)濟大潮中找到自已的出路。

二、小型IT企業(yè)人力資源管理工作存在的問題

1．缺乏科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略

為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理問題，不少小型IT企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃，但由于在初創(chuàng)和成長期，企業(yè)有限的資源更多地是向生產(chǎn)和銷售傾斜。小型IT企業(yè)照抄照搬大企業(yè)的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，在回答“制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源”是什么時，有63％企業(yè)主認為是融資，有47％回答是產(chǎn)品銷售，有38％認為是市場開拓，只有33％的企業(yè)主認為人才和內(nèi)部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業(yè)用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資，缺乏長效、科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略。

2．用人機制有待進一步健全和規(guī)范

小型IT企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業(yè)目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”，是今天私營企業(yè)的普遍特征

3．人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低

目前，有的中小企業(yè)人事管理的職能僅承擔(dān)行政人事事務(wù)和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

IT行業(yè)中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機會。此外，小型IT企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。

三、建立小型IT企業(yè)人力資源管理三維立體模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工，負責(zé)人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，并進行相應(yīng)的協(xié)作?？偟膩碚f，決策層負責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源管理部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責(zé)崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

1．三維立體模式的第一維

在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)決策層負責(zé)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源供求預(yù)測——人力資源戰(zhàn)略決策——制定人力資源規(guī)劃方案——執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。決策層主要是解決戰(zhàn)略性問題，而此前的大量人力資源供求預(yù)測工作由人力資源管理部門和一線經(jīng)理來負責(zé)，此后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行由一線經(jīng)理來擔(dān)任。對規(guī)劃的評價則是在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，由決策層、人力資源部門和一線經(jīng)理三方共同完成。

2．三維立體模式的第二維

一線經(jīng)理負責(zé)各項人力資源管理核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理完成，招募、錄用環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供服務(wù)，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經(jīng)理共同進行。培訓(xùn)工作的基本程序是：培訓(xùn)需求評估——培訓(xùn)計劃制定——培訓(xùn)計劃實施——培訓(xùn)結(jié)果評估，其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓(xùn)需求評估，應(yīng)由一線經(jīng)理把關(guān)。同時，一線經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓(xùn)計劃和評估培訓(xùn)結(jié)果，而培訓(xùn)計劃的實施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定——考績實施(考績面談、評分等)——考績結(jié)果反饋與評估。在這里，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是考績實施和反饋，由一線經(jīng)理來執(zhí)行，并同人力資源部門一起進行考績方法與標(biāo)準(zhǔn)的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調(diào)整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。一線經(jīng)理完成以下工作：充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位；逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進行職位分析和職位評價；設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎(chǔ)上，加大薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認購。

篇6

摘要：隨著電力企業(yè)的快速發(fā)展，電力企業(yè)的人力資源管理越來越成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要支撐，在此情況下，如何結(jié)合企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計針對性的人力資源管理規(guī)劃內(nèi)容，就成為電力企業(yè)的重中之重。本文通過多年的管理實踐，采用1345的方法，探討電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的設(shè)計策略、步驟及方法。

關(guān)鍵詞 ：人力資源規(guī)劃 人才供求 管理效能

最近幾年，隨著二大電網(wǎng)企業(yè)“以客戶為中心”的營銷服務(wù)理念的逐步落實以及技術(shù)電網(wǎng)、智能電網(wǎng)建設(shè)工作的全面深入，電力企業(yè)的人力資源管理模塊已經(jīng)成為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要支撐力量，其在企業(yè)管理中的重要性就越來愈重要。2016年開始又是一個新的五年規(guī)劃，企業(yè)更應(yīng)該未雨綢繆，提前規(guī)劃未來五年企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量、素質(zhì)、人才隊伍建設(shè)、員工學(xué)習(xí)成長、績效薪酬、企業(yè)文化的具體愿景、使命、目標(biāo)、措施等，以應(yīng)對不斷增長的用電量需求、智能電網(wǎng)建設(shè)、市場交易及客戶服務(wù)等工作。

那么電力企業(yè)該如何科學(xué)設(shè)計制定未來三年、五年乃至更長久的人力資源規(guī)劃具體策略呢？筆者根據(jù)多年工作經(jīng)驗，總結(jié)出人力資源規(guī)劃1345體系，以供參考、借鑒。

一、人力資源規(guī)劃目的

人力規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)業(yè)績的必由之路，通過人力規(guī)劃，在三方面提高組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施；提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性。具體到電力企業(yè)，主要目的在于下列幾點：

第一，規(guī)劃人力資源人員計劃。通過人力規(guī)劃一方面對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀予以分析，盤點現(xiàn)有人力資源狀況；另一方面，對未來人力資源需求做出預(yù)測，以便對電力企業(yè)人力資源的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃。

第二，促使人力資源合理運用。根據(jù)企業(yè)人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。并形成健全的人才引進、培養(yǎng)、選拔、使用、激勵人才的工作體系，形成有利于人才成長和發(fā)揮作用的制度環(huán)境和氛圍，為電力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的人力資源保障

第三，提高人力資源管理效能。通過人力規(guī)劃對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)做出分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時，在員工崗位勝任力、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、企業(yè)文化等方面制定相應(yīng)的具體措施讓人力資源效能發(fā)揮最大化。

考慮到電力企業(yè)國企的特點，在進行具體的人力資源規(guī)劃過程中，電網(wǎng)企業(yè)可以考慮134步驟，即：一個框架、三個原則、四個階段。具體內(nèi)容如下：

二、一框架

電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路，框架必須以集團公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對各級人力資源管理整體戰(zhàn)略進行解讀，對組織架構(gòu)的研究，對用人制度進行剖析，對員工隊伍進行調(diào)研等，確定電力企業(yè)未來人力資源管理的愿景、使命及具體目標(biāo)。

三、三個原則

原則一：充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，保持適當(dāng)彈性的原則。電力企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的市場環(huán)境與政策環(huán)境，人力資源規(guī)劃要充分考慮內(nèi)外環(huán)境的變化，建立適當(dāng)?shù)娜瞬艃洌⑴c人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、學(xué)習(xí)教育開發(fā)等模塊緊密接口。

原則二：以人力供應(yīng)為重點的原則。電力企業(yè)未來處于高速發(fā)展期，人力資源保障問題是人力資源規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預(yù)測、差距的分析與彌合等。通過保證對企業(yè)的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發(fā)奠定基礎(chǔ)。

原則三：促使企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則。人力資源規(guī)劃不僅要面向企業(yè)，同時也要面向員工。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。通過人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)出電力企業(yè)文化的人力資本管理理念。

四、四階段

在明晰了項目整體框架及規(guī)劃操作原則之后，電力企業(yè)應(yīng)該遵循“四個階段、五個步驟”的原則實施此項目。

1.調(diào)研診斷及人才供求分析階段

首先從電力企業(yè)員工隊伍現(xiàn)狀、人員結(jié)構(gòu)特點入手，進行現(xiàn)有人員資源稽查；其次，將以電力人才當(dāng)量為出發(fā)點，通過線性回歸分析、電力彈性系數(shù)預(yù)測分析、馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣分析等多種方法科學(xué)預(yù)測現(xiàn)實、未來、整體、各類各層人力資源的需求情況；第三，通過對電力學(xué)校、社會招聘等人員的供給分析，確定未來五年電力企業(yè)可以實現(xiàn)的人力資源結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)及員工隊伍數(shù)量、用人機制等。

2.人力資源提升與方案修訂、調(diào)整階段

通過對電力企業(yè)整體戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的解讀，確定未來五年電力企業(yè)的人力資源規(guī)劃總體愿景、使命、目標(biāo)等；并據(jù)此對目標(biāo)進行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等六大模塊在內(nèi)的人力資源提升措施及計劃，在方案初稿出臺之后，通過與電力企業(yè)的反復(fù)討論、修訂、最終形成可以下發(fā)的人力資源規(guī)劃整體方案。

五、五步驟

1.步驟一：管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷

對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)研診斷是構(gòu)建電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的開始，也是確保規(guī)劃切合電力企業(yè)客觀實際，做到規(guī)劃有理有據(jù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。具體內(nèi)容如下：

第一，采取文案研究、內(nèi)部員工訪談的形式對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行調(diào)研，進行問題的初步鑒定和問卷設(shè)計依據(jù)；確定整體規(guī)劃設(shè)計原則和思路。

第二，采取問卷調(diào)查的方式明確方案涉及內(nèi)容：電力企業(yè)現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)、人才當(dāng)量、績效管理、薪酬管理、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、基地建設(shè)、招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等。

第三，對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)有的“短板”問題進行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。

第四，進行問題的求證，從供電局、職能部門、各層級員工等角度全面了解電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，尋找電力企業(yè)與先進電力企業(yè)人力資源管理的差距，為下一步整體規(guī)劃設(shè)計的制定尋求依據(jù)。

2.步驟二：人力資源供求分析

第一，需求分析。在進行人力資源總體供求分析之前，需要對企業(yè)整體人力資源戰(zhàn)略進行解讀、定位以初步明確電力企業(yè)未來五年人力資源管理的總體方向和目標(biāo)，并在明晰電力企業(yè)人才當(dāng)量的基礎(chǔ)上進行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。

第二，供給分析。企業(yè)人力資源供給來自兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部人力資源供給。影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素：企業(yè)職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進行內(nèi)部人力資源供給分析的時候，項目組將采用馬爾代夫轉(zhuǎn)移矩陣、人員接替圖等方法，設(shè)計合理的內(nèi)部供給通道及人才供給庫。二是外部人力資源供給。通過人才市場、高校、外部人才調(diào)入、正常人員流動等，預(yù)測人力資源供給情況。

第三，結(jié)構(gòu)設(shè)計。在完成人力資源供求分析的基礎(chǔ)上，需要對電力企業(yè)未來五年的員工隊伍進行人力資源結(jié)構(gòu)設(shè)計，分為四個步驟，分別是“確定員工總數(shù)”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細分結(jié)構(gòu)”、“差異分析和處理”。

3.步驟三：人力資源提升策略制定

第一，整體定位。電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)定位，應(yīng)緊扣電力企業(yè)關(guān)于人力資源管理的整體思路，并在此基礎(chǔ)上考慮電力企業(yè)客觀實際。在項目實施過程中，建議采用頭腦風(fēng)暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎(chǔ)上，確定人力資源管理的數(shù)量、成本、效率、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)，如表1所示。

第二，方案設(shè)計。針對目標(biāo)定位中所涉及到的人力資源管理的各個模塊，可以考慮設(shè)計不同的具體提升措施及實現(xiàn)路徑。一是招聘與隊伍建設(shè)模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進出機制、員工隊伍建設(shè)、四好班子建設(shè)、人才梯隊建設(shè)等內(nèi)容。二是培訓(xùn)與學(xué)習(xí)模塊：主要涉及到教育培訓(xùn)需求分析、課程研發(fā)、內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)、培訓(xùn)基地、效果評估、培訓(xùn)體系設(shè)計、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)信息化平臺設(shè)計等內(nèi)容。三是企業(yè)文化管理模塊：主要涉及企業(yè)文化宣貫、深化、深耕等內(nèi)容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)、福利設(shè)計等內(nèi)容。五是績效管理模塊：主要涉及績效管理模式選擇、績效目標(biāo)制定、績效計劃分析、績效考核、績效溝通、績效申訴、績效結(jié)果運用等內(nèi)容。六是職業(yè)生涯規(guī)劃模塊：主要涉及員工職業(yè)通道設(shè)計、生涯規(guī)劃、學(xué)習(xí)路徑圖等內(nèi)容。

4.步驟四：規(guī)劃支撐保障

在電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體定位、內(nèi)容等已經(jīng)制定之后，為保證人力資源規(guī)劃工作得以有效實施，還需要對電力企業(yè)現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃管理制度、方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程進行優(yōu)化整合。

篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實施

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進行系統(tǒng)地設(shè)計與實施，以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng)，同時，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)，

2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費，因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務(wù)部門，突出強調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資。強調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益?！≡谌粘＝?jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。

三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理

實質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標(biāo)與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標(biāo)就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導(dǎo)企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關(guān)于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實施中應(yīng)遵循以下原則：

第一，動態(tài)性原則，當(dāng)企業(yè)面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施，需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時俱進，注重風(fēng)險意識，要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。

參考文獻：

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薪資支出是否已經(jīng)成了公司的負擔(dān)？人力資源部門管理人員給出的答案經(jīng)常為“是”，畢竟沒有人愿意不領(lǐng)薪水還努力工作。既然如此，要怎樣改變薪酬管理規(guī)則，才能使之成為公司的戰(zhàn)略組成部分呢？理想的解決方案就是，讓你的薪資工作人員意識到自己是公司成功不可或缺的因素，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和激情。通過這些方法，薪酬部門才能在核心業(yè)務(wù)開發(fā)中扮演主要角色。

體制改革的第一步是要評估當(dāng)前薪酬部門同公司其他雇員之間的溝通系統(tǒng)，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實事。

評估影響薪酬處理效率的環(huán)節(jié)

今天，許多雇主都發(fā)現(xiàn)無紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務(wù)等工具可讓雇員在網(wǎng)上即時查看其個人薪酬項目，如每月薪資或W2s 等等。網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節(jié)約薪酬部門用在升級檔案及回答員工問題上的時間。最終，由于人力資源部門減少了紙質(zhì)文檔，因而將減少花在每位雇員上的內(nèi)部管理成本，而薪酬部門的員工則能將更多時間投入到更具戰(zhàn)略意義的事情上。

在自助服務(wù)功能中，雇員不是唯一的受益方?，F(xiàn)在不少經(jīng)理人經(jīng)常抱怨，一旦員工情況有所變動，他們就不得不在員工資料文檔上耗費大量時間，而經(jīng)理自助服務(wù)正是可幫助職業(yè)經(jīng)理人們實現(xiàn)在線修改薪酬水準(zhǔn)，評估員工表現(xiàn)的有效工具。借助自助服務(wù)，企業(yè)的管理人員可針對常規(guī)項目設(shè)定自動化的工作流程。整個過程中只需經(jīng)理批準(zhǔn)即可。

借助自動化手段進行考勤處理

在評估過影響薪酬處理效率的環(huán)節(jié)之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質(zhì)的考勤單？手工收集考勤并計算薪酬是否耗費了人力資源部門員工大量時間和精力？

借助自動化的考勤處理，公司可簡化請假批準(zhǔn)流程，減少錯誤。自動化還可使得所有數(shù)據(jù)及時在網(wǎng)上，隨時提供報告，這將幫助經(jīng)理分析項目效果（如加班時間和地點）以便提升生產(chǎn)能力。其他的薪酬戰(zhàn)略還包括為管理層提供決策工具。通過提供分析和趨勢報告，如薪酬部門的付薪員工數(shù)量，直接打卡付薪員工數(shù)量，去年晚交稅或罰款員工數(shù)量，付薪未滿一年員工數(shù)量，人力資源部門將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。

人力資源部薪酬部門的責(zé)任

要將人力資源部門置于公司戰(zhàn)略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責(zé)任。人力資源部的薪酬部門應(yīng)該主動擔(dān)負起教育的責(zé)任――教育及培訓(xùn)公司員工了解、接受并使用新的工具和服務(wù)。現(xiàn)在，不少公司已開始采用人力資源系統(tǒng)工具分析人力資源數(shù)據(jù)，如周轉(zhuǎn)率，或者各部門、各職位、各經(jīng)理的員工輪崗數(shù)據(jù)。

這些理念是現(xiàn)代公司應(yīng)該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作水平，提升效率，提高產(chǎn)能，也許你需要應(yīng)用新的技術(shù)或產(chǎn)品。請鼓勵你的薪酬工作人員更具創(chuàng)意，掙脫傳統(tǒng)條框的束縛。并請回頭看看公司今天的薪酬處理過程，是否處理得過于分散？為什么會這樣？如果集中處理是否會提高效率？

一旦確定了愿景，就要根據(jù)愿景制定具體的規(guī)劃。最重要的是，要將規(guī)劃付諸實施，并強有力地推行一些成功商務(wù)案例，銷售你的觀點，定義目標(biāo)，并規(guī)劃如何達成目標(biāo)。另外，若是能為你和你的員工創(chuàng)造一些激勵機制，無疑將會推進戰(zhàn)略實施的進程。

對薪酬進行戰(zhàn)略規(guī)劃

由于薪酬占據(jù)公司行政費用的主要部分，因此對薪酬進行戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的當(dāng)務(wù)之急。員工認為每月定時收到正確薪酬是理所當(dāng)然的，只有薪酬經(jīng)理才知道個中繁瑣――要在每月1 號發(fā)出正確的工資，這涉及到方方面面的因素。薪酬是商務(wù)的重要組成部分，并且隱藏著經(jīng)理人和決策層還未發(fā)覺的閃光點。每天上班，不能只是打印、簽署、發(fā)送工資單，不能再讓一切停滯不前。現(xiàn)在是將薪酬處理推向一個新的高度的時候了。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；管理體系；構(gòu)建

一、企業(yè)人力資源工作現(xiàn)狀及存在的問題

1.在理念上仍以傳統(tǒng)人事管理觀念為主，依然把人力資源歸結(jié)為人工成本，執(zhí)行方面過于重視人力資源管理在技術(shù)上、操作上的細節(jié)和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略、員工發(fā)展、組織創(chuàng)新等方面的作用，制約企業(yè)人力資源管理職能特點的充分發(fā)揮。2.較少考慮人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間相互作用的關(guān)系，想當(dāng)然地將人力資源管理各模塊按照所謂的先后順序進行排列，既沒有用企業(yè)戰(zhàn)略把人力資源管理各模塊統(tǒng)領(lǐng)起來，同時對人力資源管理模塊之間的橫向關(guān)系考慮也過于簡單化，甚至?xí)┑羧肆Y源管理的一些關(guān)鍵部分，如員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。3.人力資源管理機構(gòu)的設(shè)置簡單，僅僅將原來的“人事部”改為“人力資源部”，具體角色仍屬于企業(yè)的一個后勤支援部門、辦事部門，基本上對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施只起到一個執(zhí)行角色，甚至是特殊人員的“安置所”。4.人力資源管理制度的制定與實施具有強制性，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為本”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現(xiàn)實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，目前許多企業(yè)對人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。

二、深入探索企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，更要成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂者之一

從戰(zhàn)略管理的角度來看，一個成熟的企業(yè)在制訂整體的戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)充分考慮人力資源方面的信息，如人才的供給狀況、勞動法規(guī)等，否則，戰(zhàn)略執(zhí)行就有失敗的可能。同時HR人員也應(yīng)努力提升和發(fā)揮自己的專業(yè)能力，深入研究行業(yè)的人才市場分布及供需狀況、勞動法規(guī)、競爭對手特別是標(biāo)桿企業(yè)的人力資源政策，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略制訂提供人力資源專業(yè)建議，成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂成員，也可以更好地成為企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。

三、結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，制訂相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)總體戰(zhàn)略包涵并需要人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略與之相配合輔助，才能有效實施，也就是說人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的分解和落實，它通過建立文化理念和行為規(guī)范為戰(zhàn)略提供支撐體系，它可以建立起戰(zhàn)略實施的激勵體系以獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現(xiàn)非凡績效，達到實現(xiàn)個人目標(biāo)、部門目標(biāo)，進而實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的多贏目的。

四、樹立內(nèi)部客戶營銷意識，為各部門提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)

新形勢下，HR部門應(yīng)有新的角色和職能定位。HR部門應(yīng)樹立內(nèi)部客戶理念，與各用人部門以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形成“供應(yīng)商”和“客戶”的關(guān)系，其產(chǎn)品就是為各部門、各分支機構(gòu)輸送的優(yōu)質(zhì)人才，服務(wù)就是為提升現(xiàn)有人員能力而采取的諸如培訓(xùn)等措施以及提供科學(xué)的薪酬與績效管理體系等事項，為“客戶”提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高“客戶”的滿意度。

五、注重員工關(guān)系管理，不斷提高員工滿意度，提升員工忠誠度，達到提升客戶滿意度

為提高員工滿意度和忠誠度，企業(yè)可以在人力資源部門設(shè)立專門的員工關(guān)系專員，從關(guān)心員工的工作、職業(yè)發(fā)展及基本生活情況入手：工作上，負責(zé)處理員工投訴，糾紛調(diào)解，與員工談心，定期進行員工滿意度調(diào)查檢驗效果等工作；員工職業(yè)發(fā)展方面注重員工的個體成長、關(guān)鍵員工的個人興趣和專長；生活上，注意關(guān)心員工的健康狀況、家庭生活狀況等。也可以直接打通員工與最高領(lǐng)導(dǎo)溝通的渠道，如可以通過網(wǎng)絡(luò)溝通機制，或者定期接待日制度，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工交流更直接，從而接受員工當(dāng)面投訴，有效解決員工問題，實現(xiàn)以事業(yè)留人、感情留人的機制。

六、建設(shè)一種鼓勵創(chuàng)新、注重績效的企業(yè)文化

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，新的員工會成為新鮮血液不斷涌入，而新進入員工的素質(zhì)也會因企業(yè)發(fā)展的需要和社會的進步越來越高，這些人一般有比較鮮明的個性，企業(yè)要想吸引、留住這些高素質(zhì)人才，就必須在建設(shè)企業(yè)文化的同時，對他們的個性、特點持一種寬容、包容的態(tài)度，達到企業(yè)鼓勵創(chuàng)新、注重績效的導(dǎo)向和文化，為企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營與快速發(fā)展鋪平道路。企業(yè)文化建設(shè)可以采取的主要方式諸如編寫修訂員工手冊、舉辦各種儀式、樹立企業(yè)典型、制定獎勵與處罰制度、發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、領(lǐng)導(dǎo)與員工面對面溝通等，實現(xiàn)文化留人的機制。

七、建立高效、完善的培訓(xùn)體系

企業(yè)應(yīng)建立一套較健全的培訓(xùn)體系，下設(shè)專門的培訓(xùn)組織、培訓(xùn)師、課程、考核等體系，制訂培訓(xùn)政策、制度和標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)方案、課程，分層級、分專業(yè)實施培訓(xùn)。同時，通過設(shè)立相應(yīng)的激勵制度和考核制度來調(diào)動所有員工特別是管理人員和技術(shù)骨干的培養(yǎng)熱情。例如，可采取一帶一、一幫一做法，可在管理人員的考核指標(biāo)中加入培養(yǎng)下級提升你能力方面的指標(biāo)并給予較高的權(quán)重，或者對于培訓(xùn)成績突出者給予較高的獎勵等。

八、建立全方位、立體化的招聘網(wǎng)絡(luò)，采用科學(xué)的甄選方法

HR應(yīng)努力為企業(yè)建立一個全方位、立體化的招聘網(wǎng)絡(luò)，以備企業(yè)不同時期對人才的不同需求。同時，要保證招聘人才的質(zhì)量，企業(yè)既要有嚴(yán)格的程序，還要有科學(xué)的方法，以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的甄選體系就是一個很有效使用的方法。勝任素質(zhì)模型是指能勝任某一崗位工作的人員所必須具備的一系列特征，對應(yīng)聘人員未來的工作績效、流動率、缺勤率、滿意度等指標(biāo)有更好的預(yù)測功能。

九、進行科學(xué)的崗位評價，建立有充分競爭力的全面的回報體系

企業(yè)設(shè)計回報體系時，不但注重外在回報，還注重內(nèi)在回報，不但注重短期回報，還注重長期回報。外在回報主要包括：薪金（工資、獎金、津貼、補貼、提成）；福利（提供食宿、托兒所、“托老所”、各種商業(yè)保險、公車等）；認股權(quán)；期權(quán)。內(nèi)在回報是一些無形的非金錢的回報，這種回報對高素質(zhì)員工的吸引力較強，良好的發(fā)展空間、公平、公正的晉升機制、輕松的工作氛圍、融洽的人際關(guān)系，對個性的尊重，職權(quán)的行使，成就感、安全感等。

篇10

在此背景之下，盈眾汽車于2010年啟動了與IBM的人力資源戰(zhàn)略合作項目（HRS項目）。2011年上半年，HRS項目圓滿結(jié)項，并隨之啟動了人力資源信息化建設(shè)項目（HRIT項目），目前，該項目的二期正在進行之中。

在此期間，本刊記者有幸采訪到了盈眾控股集團有限公司高級副總裁孫聘仁,盈眾控股集團有限公司人力資源部副總經(jīng)理楊明廣及IBM全球商業(yè)服務(wù)事業(yè)部大中華區(qū)副合伙人曹新宇，請他們就此項目做了深入介紹。

建立區(qū)域事業(yè)部架構(gòu)體系

隨著HRS項目的啟動，基于盈眾汽車的2018戰(zhàn)略，IBM首先在組織架構(gòu)上對其進行分析，尤其在未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略之下，組織戰(zhàn)略如何進行重新的布局；其次在管控模式、組織架構(gòu)之下，員工管理的體系基礎(chǔ)（即崗位體系和薪酬體系）如何支撐隊伍發(fā)展。為了適應(yīng)盈眾的具體情況，使方案能夠很快的無縫落地，IBM用了大量的時間對方案進行修改，并通過召開研討會等多種方式與盈眾的高管們進行溝通，聽取他們的看法和建議，對方案有進一步的修正。

基于盈眾汽車未來可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃，IBM與盈眾高管層進行了反復(fù)的溝通和探討，最終選定了建立以區(qū)域為中心的事業(yè)部的方案。對盈眾來講，在這方案設(shè)計里，總部就變成了戰(zhàn)略和服務(wù)中心，區(qū)域承擔(dān)兩個職責(zé)：一是成為發(fā)展和投資中心，可以在一定區(qū)域內(nèi)比較快速的根據(jù)市場需求的變化，根據(jù)當(dāng)?shù)氐馁Y源情況整合起來設(shè)計區(qū)域的擴張規(guī)劃，也能夠針對市場變化和需求作出快速的反應(yīng)，建立和廠家的聯(lián)系，確定規(guī)劃，等等；其二是區(qū)域事業(yè)部的中心是對門店的管理進行支持和監(jiān)控，主要的門店管理放在門店自己身上，把門店做成很實在的利潤中心，把權(quán)責(zé)下放。

這樣的設(shè)置兼顧了兩個目標(biāo)：一個目標(biāo)是在一定區(qū)域內(nèi)，大家能夠集中資源進行快速的擴張。另外，在一定區(qū)域內(nèi)對相應(yīng)的事業(yè)部門店進行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和管理。同時通過事業(yè)部的職能部門，通過集團總部的指導(dǎo)部門，主要對門店進行管理的支持，提高他們的運營效率。這樣，從整個集團來看，就形成了三個層次的發(fā)展架構(gòu)。集團總部做好戰(zhàn)略和服務(wù)中心，區(qū)域事業(yè)部做好投資和發(fā)展中心，門店作為一個利潤中心來發(fā)展。這樣就比較清晰了。

區(qū)域事業(yè)部發(fā)展模式的組織架構(gòu)體系的建立，有效支撐了盈眾的業(yè)務(wù)發(fā)展和擴張，2011年集團銷售56億，銷售汽車2.4萬多臺，遠遠高于行業(yè)的增長水平。

優(yōu)化企業(yè)人力資源管理體系

在戰(zhàn)略方向和區(qū)域事業(yè)部的組織架構(gòu)確定之后，IBM開始對盈眾集團內(nèi)部的人力資源體系進行優(yōu)化構(gòu)建。幫助理清其人力資源架構(gòu)，并做出相應(yīng)調(diào)整、規(guī)劃，使得各部門層級方式更加豐滿。部門之間相互牽制，相互支持，流程更加透明、規(guī)范，幫助企業(yè)快速擴張，從而為集團化轉(zhuǎn)型奠定堅實基礎(chǔ)。

具體的實施過程主要分為三大步驟：第一、做組織架構(gòu)的設(shè)計；第二、崗位體系的整合體系；第三、薪酬體系的設(shè)計。

在組織架構(gòu)設(shè)計方面，IBM設(shè)置了三個層級的管控模式以及相應(yīng)的組織規(guī)劃。同時在崗位體系也是針對盈眾一個集團的理念，以及未來快速發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在崗位體系上設(shè)計了崗位族群+寬帶層級的崗位圖譜的管理方式。這樣一來，無論未來盈眾發(fā)展多大，區(qū)域擴張到什么地方，都依據(jù)這樣的崗位管理體系，在這樣的基礎(chǔ)上進行管理。對人員進行這樣的分類、分層的管理。同時針對人員進行分層分類的賦薪，做到內(nèi)部的公平性和外部競爭性。另外，通過組織和崗位體系的樹立、薪酬福利的優(yōu)化，盈眾的人力資源管理體系更加合理，能有效激勵員工，有效支撐公司轉(zhuǎn)型。

2011年底，公司組織的員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示滿意度由3.51提高到3.7，敬業(yè)度由3.61提高到3.76。在廈門晚報和智聯(lián)招聘組織的最佳雇主調(diào)查中，公司被評為廈門最佳雇主。

助力提升企業(yè)員工個人能力

在HRS項目的實施過程中，IBM也沒有忽視對盈眾汽車員工個人能力的培訓(xùn)和提升。為了盡快提升員工個人能力，錘煉團隊執(zhí)行力，更新和充實團隊的管理理念。IBM在項目實施的過程中，科學(xué)合理的穿了對員工培訓(xùn)的項目。

首先，在項目開展之初就請盈眾派遣有潛力的人員參加到項目組里，在項目組中進行言傳身教。

其次，在項目過程中，無論是組織設(shè)計還是崗位薪酬設(shè)計，IBM都會集中培訓(xùn)相應(yīng)的人員讓他們掌握相應(yīng)的技能，尤其是業(yè)務(wù)經(jīng)理、店長。

第三，在項目設(shè)計過程中，不只是部門自己的想法和建議，IBM都會請相應(yīng)的高管團隊一起來討論。在討論過程中，進行理念互相的碰撞和傳遞，把大家的智慧匯集到一處。

由于盈眾汽車非常重視支持和培訓(xùn)，因此，在項目過程中，IBM又多次請內(nèi)部的一些專家和高管，為盈眾員工進行大規(guī)模的培訓(xùn)，做領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、職業(yè)管理、職業(yè)化的相關(guān)培訓(xùn)。

這樣的培訓(xùn)，不僅錘煉了團隊執(zhí)行力，同時也更新和充實團隊的管理理念。幫助職員學(xué)習(xí)專業(yè)顧問的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能，使其掌握人力資源規(guī)劃、組織設(shè)計、薪酬福利設(shè)計的方法和技能。