導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇企業(yè)管理模式論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

基于學(xué)者們對(duì)企業(yè)生命周期理論的研究可知,盡管企業(yè)生命周期階段的劃分的方法和程度不同,但大致可以確定為企業(yè)要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和蛻變期等幾個(gè)階段,且在調(diào)查各企業(yè)的發(fā)展后,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生命周期大致遵循相同的規(guī)律,本文在此基礎(chǔ)上,將中小企業(yè)的生命周期劃分為:創(chuàng)業(yè)期、上升期、穩(wěn)定期和成熟期這樣四個(gè)階段,每個(gè)階段在管理模式上顯然有很大差別,具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。

1.1創(chuàng)業(yè)期

當(dāng)中小企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段,其自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)條件都相當(dāng)較弱,規(guī)模較小,考慮到成本及利潤(rùn)的分配,通常這一階段企業(yè)的管理采取家族式管理模式,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者通常具有一定的技術(shù)技能,經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)高度集中,經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的大事小情都親力親為;但企業(yè)的管理相對(duì)較落后,通常沒有成文的管理制度和規(guī)章流程,企業(yè)沒有規(guī)范的組織結(jié)構(gòu),員工與經(jīng)營(yíng)者之間靠簡(jiǎn)單的契約關(guān)系來(lái)維持,整個(gè)企業(yè)所有決策權(quán)都在經(jīng)營(yíng)者手中,因其簡(jiǎn)單高效,大多數(shù)的中小企業(yè)創(chuàng)立之初幾乎都采用這種模式。

1.2上升期

在創(chuàng)業(yè)期發(fā)展壯大之后,中小企業(yè)進(jìn)入企業(yè)的成長(zhǎng)上升階段,業(yè)務(wù)量直線上升,社會(huì)資本增加迅速,經(jīng)營(yíng)者開始分身乏術(shù),這時(shí)的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展必須采用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。為了使企業(yè)更加規(guī)范化,更具競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)開始逐步完善其管理模式,建立并完善企業(yè)制度,制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn),在組織結(jié)構(gòu)上開始采用分權(quán)式的結(jié)構(gòu),各級(jí)管理者各自擁有較多的決策權(quán),部門間分工合作,企業(yè)開始制訂明確的中長(zhǎng)期規(guī)劃,這些都是標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式的表現(xiàn)。

1.3穩(wěn)定期

當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模之后,各項(xiàng)制度已經(jīng)完善,經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)量處于穩(wěn)定階段,隨之而來(lái)的是企業(yè)文化的產(chǎn)生,這一階段的管理模式通常帶有文化導(dǎo)向。即將企業(yè)文化建設(shè)放在企業(yè)發(fā)展的重要位置,以樹立企業(yè)文化理念為核心,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理。在這種管理模式下,企業(yè)將以各種形式的文化活動(dòng)為載體進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,培養(yǎng)員工的文化素質(zhì),形成良好的企業(yè)文化氛圍。

1.4成熟期

進(jìn)入成熟期的企業(yè)如果沒有創(chuàng)新,很難擺脫衰亡的命運(yùn),必須通過革新才能繼續(xù)發(fā)展壯大。因此這一時(shí)期,企業(yè)的管理模式應(yīng)以創(chuàng)新為主,通過觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次發(fā)展。這一時(shí)期的管理通常以創(chuàng)造優(yōu)良的革新環(huán)境為主要任務(wù),如：專業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的提出,拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的彈性,對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化等。

2基于企業(yè)生命周期理論的中小企業(yè)管理模式的選擇

中小企業(yè)因各自的特點(diǎn)不同,其管理模式也不盡相同,隨著其所處的不同的生命周期的變化而具有一定的動(dòng)態(tài)性。如在創(chuàng)業(yè)期,集中的企業(yè)戰(zhàn)略和決策權(quán)占有很大的比重;到了上升期,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和制度及標(biāo)準(zhǔn)的管理占的比重開始加大;到了穩(wěn)定期,企業(yè)文化和員工素養(yǎng)的比重明顯加大;而到了成熟期,企業(yè)創(chuàng)新和新的發(fā)展領(lǐng)域成為管理的重點(diǎn)。但在生命周期的每個(gè)階段,企業(yè)的管理模式中的每個(gè)管理要素都不可或缺,且這些管理要素是相互關(guān)聯(lián),不可分割的,只是在不同的生命周期階段的側(cè)重點(diǎn)不同。

篇2

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

科學(xué)技術(shù)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。國(guó)家信息中心烏家培研究員認(rèn)為,從理論上說,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)就是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果;從經(jīng)濟(jì)形式上看,它是有別于游牧經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的信息經(jīng)濟(jì)或知識(shí)經(jīng)濟(jì)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),帶來(lái)了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進(jìn)行相應(yīng)的變革以適應(yīng)這種變化,而在這其中,組織結(jié)構(gòu)的變革最為明顯。

1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的要求

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,實(shí)物資本、貨幣資本以及技術(shù)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間組織形式正是著眼于實(shí)現(xiàn)資本與技術(shù)等要素的有效配置而設(shè)計(jì)的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下,人力資本以及由此產(chǎn)生的知識(shí)積累則成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來(lái)保證新的核心要素的有效配置。同時(shí),世界經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn),科技的飛速發(fā)展以及信息的指數(shù)化增長(zhǎng)也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化和進(jìn)行有效的內(nèi)部溝通。這就需要新的組織形式來(lái)與組織的發(fā)展和變化相適應(yīng)?？偟膩?lái)說,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)要求組織結(jié)構(gòu)具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結(jié)構(gòu)都是一種金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是分工明確、等級(jí)森嚴(yán)、便于控制,但是,這種組織結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下暴露出越來(lái)越多的弊端。例如:由于管理層次多導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余,進(jìn)而造成管理成本居高不下;不同機(jī)構(gòu)之間互相推諉責(zé)任,管理效率低下;組織內(nèi)部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點(diǎn),組織開始出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級(jí)和復(fù)雜性,精簡(jiǎn)了結(jié)構(gòu)層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。

1.2網(wǎng)絡(luò)化

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是企業(yè)形式集團(tuán)化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì),企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現(xiàn),這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來(lái),構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù),形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營(yíng)銷組成網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。由于企業(yè)組織架構(gòu)日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內(nèi)的橫向聯(lián)絡(luò)不斷增多,內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經(jīng)逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。不同部門、員工之間通過先進(jìn)的通訊技術(shù)進(jìn)行信息溝通和及時(shí)有效的交流,可增進(jìn)員工之間的了解,提高其學(xué)習(xí)能力,并增強(qiáng)部門之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復(fù)雜的項(xiàng)目,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.3虛擬化

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)總是力求職能部門的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結(jié)構(gòu),也不管規(guī)模大小和在某項(xiàng)功能上的優(yōu)勢(shì)如何,企業(yè)組織內(nèi)的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等都是以實(shí)體部門而存在的。這些實(shí)體組織部門作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對(duì)獨(dú)立的單元,往往難以對(duì)市場(chǎng)變化作出快速而有效的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織要想具備競(jìng)爭(zhēng)力,必須要有快速而強(qiáng)大的研發(fā)能力,有隨市場(chǎng)變化而變化的生產(chǎn)和制造能力,有廣泛而完善的銷售網(wǎng)絡(luò),有龐大的資金力量,有能夠生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢(shì)于一體的組織才具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)組織只有其中某一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)比較突出、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而其他功能則并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可僅保留企業(yè)組織中最關(guān)鍵、最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進(jìn)行彌補(bǔ),并迅速實(shí)現(xiàn)資源重組,以便在競(jìng)爭(zhēng)中最有效地對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。

1.4組織決策的分散化

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織高層幾乎擁有所有的決策權(quán)。在這種單一的決策模式下容易產(chǎn)生、低效率、結(jié)構(gòu)僵化、溝通壁壘等問題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)制定。決策的分散化能夠增強(qiáng)組織員工的參與感和責(zé)任感,從而大大提高決策的科學(xué)性和可操作性。

2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向———網(wǎng)絡(luò)組織

網(wǎng)絡(luò)組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應(yīng)性。它既適合于總組織,比如一個(gè)擁有眾多子公司和自負(fù)盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現(xiàn)在流行的項(xiàng)目組織,獨(dú)立的生產(chǎn)組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。

2.1網(wǎng)絡(luò)組織的涵義

雖然眾多學(xué)者認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性概念,企業(yè)在實(shí)踐中也有多種具體的形式,因此關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織目前還有一些不同的認(rèn)識(shí)。但我們可以給出Achrol關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)被較為普遍接受的定義:網(wǎng)絡(luò)組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體,它的運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制,而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)組織中,節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)或是它們的混合組成,每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等身份保持著互動(dòng)式聯(lián)系。如果某一項(xiàng)使命需要若干個(gè)節(jié)點(diǎn)的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會(huì)有針對(duì)性地加強(qiáng)。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)組織最主要的特點(diǎn),而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關(guān)網(wǎng)絡(luò)組織的定義,可以看出,網(wǎng)絡(luò)組織不僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一種組織形式,同時(shí)也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的含義可以從以下幾個(gè)方面理解:a.網(wǎng)絡(luò)組織是由節(jié)點(diǎn)及節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系方式與溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有相應(yīng)的決策能力,能對(duì)流經(jīng)它的信息進(jìn)行加工和處理。b.網(wǎng)絡(luò)組織有著共同的目標(biāo),網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)圍繞著共同目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn),并實(shí)現(xiàn)信息共享和溝通。c.網(wǎng)絡(luò)組織各節(jié)點(diǎn)共同遵守網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)組織依靠網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議運(yùn)行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進(jìn)入、退出,表現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)組織的柔性與邊界模糊性。d.網(wǎng)絡(luò)組織可能是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,也可能不是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,而是為了特定的目標(biāo),由人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)構(gòu)成超越節(jié)點(diǎn)的組織,組織節(jié)點(diǎn)的構(gòu)成會(huì)隨著網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作進(jìn)程、目標(biāo)完成情況進(jìn)行增減、調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網(wǎng)絡(luò)組織根據(jù)組織目標(biāo)選擇構(gòu)成節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)的核心能力、互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)及整合程度。

2.2網(wǎng)絡(luò)組織的類型

一般網(wǎng)絡(luò)組織框架允許它有不同類型和級(jí)別。從不同的角度也可以將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為三類:內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織和動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。

a.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的涵義:一面是通過減少管理層級(jí),使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng);二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果,就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體,信息流動(dòng)更快,部門間摩擦更少。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)環(huán)境下,生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問題,如何對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出及時(shí)的反應(yīng)并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應(yīng),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織,有助于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì),為顧客提供全方位、定制化的服務(wù),讓顧客完全滿意。

b.穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織。穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織是指一種以長(zhǎng)期合作關(guān)系為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織,其中每一個(gè)企業(yè)組織都是獨(dú)立的,它們通過契約與核心企業(yè)相聯(lián)結(jié)。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

c.動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織是許多企業(yè)的臨時(shí)聯(lián)盟,他們具有自己的關(guān)鍵技術(shù),通常圍繞某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或中間企業(yè)組織的關(guān)鍵技能聯(lián)成臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織,以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟表現(xiàn)出短暫和臨時(shí)的特點(diǎn),某個(gè)目標(biāo)一旦完成就會(huì)宣告解散,而為了新的機(jī)會(huì)又會(huì)重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。

3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革中的幾點(diǎn)措施

正如前文所述,網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性的概念,是未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直接轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)組織是不現(xiàn)實(shí)的,新的組織結(jié)構(gòu)畢竟要以過去的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而不可能憑空創(chuàng)造出來(lái)。不過,既然我們說網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下組織結(jié)構(gòu)變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結(jié)構(gòu)上向網(wǎng)絡(luò)組織過渡,或者說建立具備網(wǎng)絡(luò)組織的某些特征的新的組織結(jié)構(gòu)。

3.1組織層級(jí)的減少

與國(guó)外相比,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級(jí)組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當(dāng)高,所有權(quán)集中,并因此可能導(dǎo)致最低的產(chǎn)品差異性以致形成商品同構(gòu);在發(fā)生沖突時(shí),較多采用行政命令來(lái)解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應(yīng)該說,我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過貢獻(xiàn)的,但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,其弊端愈來(lái)愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),但是,減少組織層次,是我國(guó)企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化可以看出我國(guó)企業(yè)組織層級(jí)減少的趨勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)于2004年調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革。首先是統(tǒng)一了中央市場(chǎng)部,在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)一步研究識(shí)別細(xì)分客戶的需求,同時(shí)指導(dǎo)整體市場(chǎng)的工作。與此同時(shí)把原來(lái)的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個(gè)銷售大區(qū)進(jìn)一步分成了18個(gè)銷售大區(qū)。如把以前屬于華中銷售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個(gè)銷售分區(qū)重新劃分為湖北銷售大區(qū)、河南銷售大區(qū),江西銷售分區(qū)則和湖南銷售分區(qū)一起組成湘贛銷售大區(qū)。結(jié)果減少了銷售過程中的層次,使得營(yíng)銷更加貼近用戶,便于深耕習(xí)作區(qū)域市場(chǎng)。

3.2以流程為導(dǎo)向的工作團(tuán)隊(duì)的建立

在流程變革的基礎(chǔ)上,組織需要建立工作團(tuán)隊(duì),也就是將過去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭?、“網(wǎng)絡(luò)”為導(dǎo)向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個(gè)小組結(jié)合起來(lái),承擔(dān)起滿足社會(huì)需要的所有工作,各組成小組構(gòu)成了一個(gè)非中心化的聯(lián)合體網(wǎng)絡(luò),這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“”所導(dǎo)致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴(yán)格地局限于功能和層次。

當(dāng)組織職務(wù)是圍繞小組而不是個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí),結(jié)果就組成了任務(wù)團(tuán)隊(duì)?！皥F(tuán)隊(duì)”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計(jì)、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團(tuán)隊(duì)只有三種類型:第一種是網(wǎng)球雙打型的。在這種團(tuán)隊(duì)里,它必須是小型的,每一個(gè)成員必須使自己適應(yīng)隊(duì)友的個(gè)性、技能、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。第二種是足球隊(duì)型的。每一個(gè)隊(duì)員有一個(gè)固定的位置,但整個(gè)隊(duì)伍是整體移動(dòng)的(除了守門員),同時(shí),隊(duì)員們又保持各自的相對(duì)位置。第三種是棒球隊(duì)型的或者是樂隊(duì)型。每個(gè)成員都有固定的位置。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)組織將越來(lái)越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì),人們必須學(xué)會(huì)在沒有固定職務(wù)、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理,去完成任務(wù),去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3.3內(nèi)部市場(chǎng)化

從傳統(tǒng)組織到網(wǎng)絡(luò)組織的另一個(gè)途徑是內(nèi)部市場(chǎng)化,即在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,讓組織內(nèi)部的各個(gè)單元(節(jié)點(diǎn))形成自己的利潤(rùn)中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場(chǎng)環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進(jìn)行交易。如購(gòu)買原材料、產(chǎn)品或服務(wù)以及對(duì)外部單位進(jìn)行投資,以便更好地根據(jù)市場(chǎng)條件確定業(yè)務(wù)。這樣,企業(yè)組織內(nèi)部不存在壟斷,利潤(rùn)中心有從組織內(nèi)部和外部各單位購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的自由,同時(shí),這些利潤(rùn)中心也必須把他們的產(chǎn)品或服務(wù)以競(jìng)爭(zhēng)性的方式銷售給內(nèi)部或外部的單位。但是,組織內(nèi)部單元的這種市場(chǎng)化行為必須與組織的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。在這些內(nèi)部市場(chǎng)組織形式中,各個(gè)單元都需要建立自己的財(cái)務(wù)報(bào)告,以便組織對(duì)各個(gè)單元的情況進(jìn)行了解和協(xié)調(diào)。

在企業(yè)組織進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化過程中,往往會(huì)碰到的一個(gè)難題就是各個(gè)利潤(rùn)中心或各個(gè)單元難以確定互相提品或服務(wù)的價(jià)格。在這一點(diǎn)上,我們可以從海爾建立的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系來(lái)得到一些啟示。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部與商流推進(jìn)部之間的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比率作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進(jìn)部從事業(yè)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)×(1-折扣比例)。產(chǎn)品事業(yè)部與物流推進(jìn)部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進(jìn)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)×(1+折扣比例)。設(shè)備公司和產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)整合前,產(chǎn)品事業(yè)部采購(gòu)設(shè)備、維修設(shè)備所消耗的費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)、維修費(fèi)用作為基數(shù)),然后雙方協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為設(shè)備公司應(yīng)得的報(bào)酬,其它各部門之間的價(jià)格體系的建立與此類似。正是由于內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的確立,保證了海爾內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

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4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

篇3

關(guān)鍵詞：知識(shí)管理個(gè)人組織戰(zhàn)略

日本著名管理學(xué)教授LkujiroNonaka曾高度概括了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征：“在市場(chǎng)變化、科技不斷推陳出新、競(jìng)爭(zhēng)者愈來(lái)愈多及產(chǎn)品生命周期愈來(lái)愈短的環(huán)境下，成功將屬于能不斷地創(chuàng)造新知識(shí)、廣布新知識(shí)于組織當(dāng)中、并快速地吸收新科技與推出新產(chǎn)品的企業(yè)?！?/p>

“知識(shí)管理”的精髓是建立一種著眼未來(lái)、重視人力資源、不斷獲取市場(chǎng)中知識(shí)、以知識(shí)為中心戰(zhàn)略的高價(jià)值理念，使企業(yè)真正成為知識(shí)型、學(xué)習(xí)型的組織。本文著眼于個(gè)人、組織、戰(zhàn)略這三個(gè)基本要素探討知識(shí)管理，使其真正成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的第一推動(dòng)力。

個(gè)人

在知識(shí)管理中，有兩類人最為重要，一是知識(shí)工作者，他們是核心；二是管理知識(shí)工作者的領(lǐng)導(dǎo)者，他們是關(guān)鍵。

正如PeterDrucker在《在變化的世界中管理知識(shí)工作者》一文中指出的，知識(shí)工作者可能會(huì)由于情緒不佳而導(dǎo)致效率低下，而且他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得對(duì)應(yīng)的報(bào)酬。

造成知識(shí)工作者生產(chǎn)率低下的主要原因是沒有讓知識(shí)工作者真正致力于他們最應(yīng)該做的事上。他們從事的許多工作分散他們的精力，對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)沒有多大的幫助。所以讓知識(shí)工作者集中精力于他們自認(rèn)為最重要的工作上是提高他們生產(chǎn)率的關(guān)鍵一環(huán)。而管理者面對(duì)變革時(shí)，應(yīng)該掙脫過去經(jīng)驗(yàn)的束縛，有序地進(jìn)行摒棄，比如三年審議一下所有的產(chǎn)品和服務(wù)，如果目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)不具備足夠的吸引力，則應(yīng)該果斷地退出、收縮戰(zhàn)線，否則勉強(qiáng)的繼續(xù)會(huì)阻礙創(chuàng)新。

因此，知識(shí)工作者在工作時(shí)要看到工作的結(jié)果，有清晰的目標(biāo)，明確知道自己的任務(wù)和責(zé)任，自行設(shè)定目標(biāo)并有渴望能幫助別人確定行動(dòng)方向。與此相對(duì)應(yīng)的是管理者要授權(quán)而不是集權(quán)，向他們提出要求并賦予其責(zé)任，為他們?cè)O(shè)定引以為豪的目標(biāo)，確保他們有培訓(xùn)和教育的機(jī)會(huì)，合理配置人員以保證人盡其才，確保他們得到獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。總之，管理者應(yīng)該通過設(shè)定彈性目標(biāo)，鼓勵(lì)知識(shí)工作者通過其自我標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、參與、達(dá)到目標(biāo)而獲得認(rèn)可。

組織

目前人們忽視知識(shí)管理對(duì)組織層面產(chǎn)生的重要作用。同時(shí)個(gè)人行為和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)之間會(huì)在組織層面發(fā)生最劇烈的沖突和摩擦，所以需要將個(gè)人行為、組織戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)合起來(lái)以產(chǎn)生協(xié)同作用。知識(shí)具有累積效應(yīng)和時(shí)效特征，所以對(duì)組織的研究不僅要強(qiáng)調(diào)知識(shí)的獲取、發(fā)掘、傳播和運(yùn)用，更為重要的是如何進(jìn)行持續(xù)的知識(shí)創(chuàng)造。

在組織中存在兩種不同類型的知識(shí)：隱性知識(shí)和顯性知識(shí)。隱性知識(shí)具有高度的主觀性，難以規(guī)范化，不易傳播，基于長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累，具有特殊含義的一類知識(shí)。顯性知識(shí)，是可文本化的，可以用規(guī)范化和系統(tǒng)化的語(yǔ)言進(jìn)行傳播的。在企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)中，兩者是互相作用、互相轉(zhuǎn)化的。其中主要表現(xiàn)為四種模式，第一種模式稱為潛移默化，是隱性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，主要是一種觀察、模仿和實(shí)踐等個(gè)體間面對(duì)面的相互交流方式。第二種模式稱為外部明示，指用語(yǔ)言等形式將學(xué)到的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化成顯性知識(shí)，適用于之間面對(duì)面的互相交流方式。第三種模式稱為匯總組合，指顯性知識(shí)和顯性知識(shí)的組合，主要是通過信息技術(shù)，適用于之間的虛擬交流。第四種模式稱為內(nèi)部升華，指顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，員工消化、吸收新的顯性知識(shí)，并升華為個(gè)體隱性知識(shí)，從而成為組織有價(jià)值的知識(shí)資產(chǎn)。

上述四種知識(shí)轉(zhuǎn)化模式是知識(shí)創(chuàng)造的基本活動(dòng)，作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)是如何建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以聯(lián)系各個(gè)知識(shí)團(tuán)體之間的知識(shí)。所以知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織應(yīng)充分遵循“目標(biāo)，過程，人員”這一新的管理職能，關(guān)注目標(biāo)，重視人力資源，強(qiáng)調(diào)過程。

戰(zhàn)略

從知識(shí)創(chuàng)造的角度看，戰(zhàn)略的精髓在于提高組織獲取、創(chuàng)造、積累和開發(fā)知識(shí)的能力。對(duì)于一個(gè)知識(shí)型企業(yè)而言，關(guān)鍵在于通過合理運(yùn)用知識(shí)能力，使其轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

在“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力”戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，知識(shí)型企業(yè)必然要最大限度地運(yùn)用其無(wú)形資產(chǎn)，如雇用受過良好教育的人員；把新員工安排到團(tuán)隊(duì)的基層，與經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工共事；重視教育和培訓(xùn)；創(chuàng)建合作性的文化；與關(guān)鍵客戶建立密切而良好的關(guān)系；最重要的是分享信息，開發(fā)產(chǎn)品，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行崗位輪換。由于知識(shí)與人、組織密不可分，由此公司擁有了無(wú)限的創(chuàng)造能力。只有這樣形成的無(wú)形資產(chǎn)才是動(dòng)態(tài)的、獨(dú)一無(wú)二的，同時(shí)遵循收益遞增的法則，因?yàn)檫@里的人是收益而非成本。這可以被看作是一種以知識(shí)為中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

在所有的企業(yè)正變得愈加信息密集化的今天，企業(yè)附加值比率提高，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力戰(zhàn)略會(huì)促進(jìn)企業(yè)逐步成為某個(gè)領(lǐng)域里的最優(yōu)者，這也是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一手段。另外，企業(yè)還必須進(jìn)行持續(xù)不斷的創(chuàng)新，同時(shí)加快創(chuàng)新的速度。在市場(chǎng)中，快速的創(chuàng)新能降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)該采用外包及整合企業(yè)內(nèi)外部各種資源等方式產(chǎn)生杠桿作用盡可能地融入市場(chǎng)，通過快速創(chuàng)新獲得額外的好處。

總之，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度推動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)，優(yōu)先配置資源，逐步提升知識(shí)創(chuàng)新環(huán)境，加速知識(shí)創(chuàng)新的步伐，提高知識(shí)的融合度，走創(chuàng)新自強(qiáng)之路。

參考資料：

篇4

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；文化特點(diǎn)；管理模式

縱觀世界各國(guó)，經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國(guó)家，均以依據(jù)自身國(guó)情需要，構(gòu)建以管理文化特點(diǎn)為主體的企業(yè)管理模式。我國(guó)在經(jīng)濟(jì)水平上相對(duì)較為落后，屬于社會(huì)主義發(fā)展的萌芽時(shí)期，企業(yè)管理形態(tài)構(gòu)建仍缺少相應(yīng)的理論與實(shí)踐基礎(chǔ)。雖然在某些企業(yè)中，已經(jīng)構(gòu)建屬于自身的企業(yè)管理模式，但由于未結(jié)合我國(guó)國(guó)情需求、企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀，使其文化管理工作存在不穩(wěn)定、矛盾沖突的狀況。對(duì)此，如何構(gòu)建我國(guó)管理文化特點(diǎn)的企業(yè)管理模式，是當(dāng)前人們首要關(guān)注的對(duì)象。

一、我國(guó)企業(yè)管理模式類型

顧名思義，企業(yè)文化管理模式是指：為凸顯經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化發(fā)展，所構(gòu)成的管理方式、管理方法融為一體的行為標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)格局的轉(zhuǎn)換，各個(gè)企業(yè)在管理模式上均呈現(xiàn)著穩(wěn)定性、發(fā)展性的特點(diǎn)，甚至在某些企業(yè)中，為彰顯自身的優(yōu)勢(shì)，通過多種企業(yè)管理模式共生的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作，如多元化管理?；诖耍挛膶?duì)我國(guó)企業(yè)管理模式的常見類型進(jìn)行分析：

（一）親情管理

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)基本以家族企業(yè)為主，通過親情化管理的方式，提升企業(yè)的凝聚力。親情管理是指：以親情為橋梁、以血緣為基準(zhǔn)，所形成的企業(yè)管理模式。由于企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的影響，親情管理模式能夠在一定程度上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，常此以往，親情管理模式的劣勢(shì)也會(huì)隨之展現(xiàn)，如人員權(quán)責(zé)分布不明確、工資薪酬不統(tǒng)一等。這種現(xiàn)象的存在，促使企業(yè)親情管理模式也逐漸呈現(xiàn)著隱退的局面。

（二）友情管理

在國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)中，往往采用朋友資金融入、技術(shù)入股的方式，創(chuàng)辦企業(yè)。在此期間，所形成的企業(yè)屬于友情企業(yè)，其管理模式也會(huì)以友情管理模式為主，即主要采用朋友情誼的方式，完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作。從整體上來(lái)看，友情管理模式和親情管理模式具有同樣的特點(diǎn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)惡化的基礎(chǔ)上，友情管理模式將不會(huì)發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，若企業(yè)仍然采用友情管理模式，則產(chǎn)生的后果將會(huì)難以想象。對(duì)此，促進(jìn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中，采用不同性質(zhì)的管理模式。

（三）責(zé)權(quán)管理

從本質(zhì)上來(lái)講，責(zé)權(quán)管理模式屬于企業(yè)理性管理模式，在責(zé)權(quán)背景下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作，能夠結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升做出貢獻(xiàn)，在此期間，責(zé)權(quán)管理模式主要具有帶動(dòng)、推動(dòng)的作用。責(zé)權(quán)管理模式在實(shí)際的運(yùn)用過程中，可將不同的企業(yè)管理工作進(jìn)行劃分，并落實(shí)于每個(gè)企業(yè)管理部門內(nèi)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)性、穩(wěn)定性發(fā)展。

二、企業(yè)管理文化的特點(diǎn)

（一）企業(yè)管理文化的含義

文化作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)與政治反映的主要形態(tài)，尤其是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，其管理文化，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)、員工素質(zhì)以及企業(yè)整體水平全面展現(xiàn)的主體。關(guān)于企業(yè)管理文化的含義最初是在1980年所提出，在《企業(yè)文化》著作中，認(rèn)為企業(yè)管理文化是指：企業(yè)價(jià)值觀、文化網(wǎng)絡(luò)等構(gòu)成的主體，對(duì)企業(yè)發(fā)展、員工素養(yǎng)水平等方面具有顯著性的優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，企業(yè)管理文化不僅是企業(yè)文化的展現(xiàn)，還是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的有效手段。

（二）企業(yè)管理文化的特點(diǎn)

首先，軟管理。1981年，《日本的管理藝術(shù)》術(shù)中，明確將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式分為7種模型，即戰(zhàn)略模型（strategy）、結(jié)構(gòu)模型（structure）、制度模型（system）、人員模型（staff）、作風(fēng)模型（style）、技能模型（skills）、目標(biāo)模型（super ordinate goals）。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，戰(zhàn)略模型、結(jié)構(gòu)模型和制度模式屬于企業(yè)硬件管理，其中主要利用規(guī)章制度、行政命令以及數(shù)據(jù)表格監(jiān)督的方式，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而人員模型和作風(fēng)模型、技能模型和目標(biāo)模型屬于企業(yè)的軟件管理是指：在企業(yè)管理中，將人作為管理的核心，加強(qiáng)員工精神凝聚力和文化素養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)互助與憂患意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)管理文化特點(diǎn)管理模式成功的優(yōu)勢(shì)。

其次，多樣性。企業(yè)管理文化的對(duì)象為：人員和財(cái)產(chǎn)、物產(chǎn)與供銷等，企業(yè)管理人員利用制度構(gòu)建和紀(jì)律規(guī)范的方式，對(duì)企業(yè)員工的職責(zé)進(jìn)行明確。在企業(yè)管理文化構(gòu)建過程中，不同的企業(yè)地域環(huán)境、社會(huì)文化均會(huì)對(duì)企業(yè)文化構(gòu)建造成影響，如齊魯文化、關(guān)東文化和閩南文化等。對(duì)此，企業(yè)管理文化具有多樣性的特點(diǎn)，應(yīng)在構(gòu)建期間，依據(jù)我國(guó)國(guó)情發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理文化建設(shè)工作。

最后，滲透性。企業(yè)文化管理模式發(fā)展期間，不僅是逐漸進(jìn)化的階段，又屬于企業(yè)文化滲透的環(huán)節(jié)。通過企業(yè)管理文化的構(gòu)建，其具有穩(wěn)定性、獨(dú)特性的特點(diǎn)，從而完成傳統(tǒng)文化繼承、遺傳的過程，其既可加快企業(yè)文化滲透的速度，還有效地拓展企業(yè)管理文化滲透空間。另外，企業(yè)管理文化，是企業(yè)管理人員、員工共同參與的自覺性、科學(xué)性管理方式，由此可知，員工既是企業(yè)管理文化的管理者，又是企業(yè)管理文化的執(zhí)行者。

三、關(guān)于我國(guó)企業(yè)管理文化定位與分析問題

現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)管理文化定位與分析的方式，因企業(yè)文化特點(diǎn)的限制，導(dǎo)致難以在有效地時(shí)間內(nèi)，完成企業(yè)管理文化構(gòu)建。但通過對(duì)臺(tái)灣企業(yè)管理模式的分析，可知中華古代文化并沒有因臺(tái)灣多殖民性質(zhì)的存在而被遺忘，而是在百年沉淀與發(fā)展過程中，成為臺(tái)灣企業(yè)管理文化構(gòu)建的核心內(nèi)容。對(duì)此，表1中以臺(tái)灣文化為例，分析中國(guó)企業(yè)管理文化、美國(guó)文化、日本文化與德國(guó)文化進(jìn)行分析、表2中闡述開放社會(huì)、封閉社會(huì)之間的傾向差距，以此為構(gòu)建我國(guó)企業(yè)管理文化奠定基礎(chǔ)。

四、適合我國(guó)管理文化特點(diǎn)的企業(yè)管理模式

我國(guó)企業(yè)管理文化模式，全球文化、民族文化共同共存的形式，其具有取長(zhǎng)補(bǔ)短、發(fā)揚(yáng)民族精神的作用，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理文化構(gòu)建的全面發(fā)展。但實(shí)際情況中，企業(yè)管理文化建設(shè)期間，應(yīng)由企業(yè)管理人員充分地對(duì)民族文化進(jìn)行理解，構(gòu)建屬于民族文化、企業(yè)管理制度共生共存的管理模式。雖然在經(jīng)濟(jì)水平、社會(huì)文化等方面，我國(guó)和西方國(guó)家存在著較大的差距，但若要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理文化模式構(gòu)建，不應(yīng)照部就搬或全部模仿，而是應(yīng)結(jié)合我國(guó)國(guó)情需要，通過對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)文化的解讀，為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)光輝之路。

（一）實(shí)用主義、技術(shù)為主

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要以技術(shù)水平為基準(zhǔn)，通過技術(shù)開發(fā)、技術(shù)儲(chǔ)備的方式，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)生存，更是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控的關(guān)鍵手段。對(duì)此，企業(yè)管理文化模式建設(shè)，應(yīng)具備“防患于未然”的特點(diǎn)，結(jié)合以人為主的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)員工技術(shù)開發(fā)與儲(chǔ)備的積極性。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防控性、效益長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，是企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)注重的態(tài)度和對(duì)象，在此背景下，促使企業(yè)管理文化呈現(xiàn)著“以防為中心”的優(yōu)勢(shì)。另外，中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，常采用投資少、風(fēng)險(xiǎn)小的技術(shù)手段，日本企業(yè)管理文化建設(shè)成功在于：以技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建屬于企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展戰(zhàn)略模式。

（二）注重長(zhǎng)期投資風(fēng)險(xiǎn)防控

企業(yè)管理人員、員工均會(huì)投資風(fēng)險(xiǎn)存在著厭惡的心理，但為了維持企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益，可通過教條制度信賴的方式，將企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行明確，最終在企業(yè)管理人員呈現(xiàn)保守態(tài)度的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低負(fù)債和低風(fēng)險(xiǎn)性的發(fā)展。該種企業(yè)管理模式在我國(guó)私有企業(yè)中較為常見，即以自身現(xiàn)有資金為核心、以投資風(fēng)險(xiǎn)防控為主，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、信譽(yù)度，但這種管理模式也具有相應(yīng)的缺點(diǎn)，如針對(duì)金融工具的利用率相對(duì)較低、企業(yè)發(fā)展速度相對(duì)較慢、企業(yè)無(wú)法贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)等。針對(duì)此，企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)管理文化模式構(gòu)建期間，可在完善資本市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，監(jiān)理企業(yè)信息披露制度，如上市企業(yè)中對(duì)信息披露及時(shí)性、準(zhǔn)確性以及完整性的優(yōu)勢(shì)；國(guó)家政策公開性、透明性；公共信息具備及時(shí)、公共的特點(diǎn)，從而在一定程度上提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展。

（一）有序自主性結(jié)合

我國(guó)權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)為：有序性控制，如開會(huì)和企業(yè)重要儀式中，作為順序?yàn)橛勺笊鲜?、右下首；尊長(zhǎng)愛幼和尊卑有序；上知、下愚等。該種有序性制度，是國(guó)民對(duì)于有效秩序的體現(xiàn)，尊長(zhǎng)愛幼作為中國(guó)古代社會(huì)的傳統(tǒng)美德，企業(yè)應(yīng)在管理文化構(gòu)建中，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行高度重視；由于尊卑有序、上知、下愚中與當(dāng)前平等觀念向背離，更是企業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的制約因素，因此，在進(jìn)行企業(yè)管理文化模式建設(shè)期間，應(yīng)體現(xiàn)人人平等的觀念，通過企業(yè)團(tuán)隊(duì)化和智能化的發(fā)展，從根本上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）集體主義

國(guó)內(nèi)企業(yè)文化、社會(huì)文化具有集體主義的特征，即個(gè)人單向“關(guān)系網(wǎng)”的構(gòu)建，如血緣關(guān)系和親緣關(guān)系、業(yè)緣關(guān)系與學(xué)緣關(guān)系、回報(bào)關(guān)系以及報(bào)答關(guān)系等。由此，筆者認(rèn)為企業(yè)文化關(guān)系集體主體的構(gòu)建、個(gè)人關(guān)系主義形成具有相輔相成、互助互利的管理模式，最終社會(huì)科技發(fā)展、技術(shù)水平不斷強(qiáng)化的基礎(chǔ)上，為我國(guó)企業(yè)集體主義的實(shí)現(xiàn)奠定夯實(shí)基礎(chǔ)，更是我國(guó)整體社會(huì)水平提升的關(guān)鍵。

篇5

目前由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的模式較為落后，因此導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)無(wú)法持續(xù)增長(zhǎng)。因此企業(yè)要想擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，必須通過加大企業(yè)投資的方式來(lái)擴(kuò)大，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。然而大量的投資會(huì)影響企業(yè)資金的流動(dòng)性，若企業(yè)投資出現(xiàn)問題的時(shí)候，會(huì)由于拿不出資金補(bǔ)貼影響業(yè)務(wù)的開展，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)倒閉。因此，管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ綄?duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高對(duì)其重視程度。

二、缺乏高素質(zhì)的管理人才

人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式落后的主要原因之一也是因?yàn)槿瞬拧，F(xiàn)在部分企業(yè)雖然具有一定的管理人才，但由于其綜合素質(zhì)不高，缺乏創(chuàng)新思維，因此嚴(yán)重限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。其次，企業(yè)未針對(duì)人才管理項(xiàng)目制定相應(yīng)的激勵(lì)制度，從而降低了員工對(duì)工作的積極性，致使員工的潛在能力無(wú)法被挖掘出來(lái)，限制了企業(yè)的創(chuàng)新。同時(shí)，由于部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理人員綜合素質(zhì)低，工作執(zhí)行能力較弱，因此給企業(yè)的發(fā)展也帶來(lái)了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

三、如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的規(guī)范化

（一）建立經(jīng)濟(jì)管理體系和組織機(jī)構(gòu)。保證現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的基礎(chǔ)就是建立經(jīng)濟(jì)管理體系和組織。而建立經(jīng)濟(jì)管理體系和組織首先要提高經(jīng)濟(jì)管理者對(duì)管理體系的熟悉度，從而保證現(xiàn)代企業(yè)建立的經(jīng)濟(jì)管理體系涉及的內(nèi)容較為全面，制度較為合理。同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高對(duì)經(jīng)濟(jì)管理體系的重視程度，隨后通過相關(guān)的培訓(xùn)等引導(dǎo)全體員工遵守經(jīng)濟(jì)管理體系制度，充分落實(shí)經(jīng)濟(jì)管理體系的實(shí)施。其次，還應(yīng)為此設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)督部門，確保企業(yè)建立的經(jīng)濟(jì)管理體系和組織結(jié)構(gòu)都能得到徹底的貫徹落實(shí)，并且在體系實(shí)施的過程，監(jiān)督部門若發(fā)現(xiàn)體系內(nèi)容有不合理的地方，可以及時(shí)對(duì)體系進(jìn)行完善[3]。

（二）制定完善的企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)規(guī)劃。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的規(guī)范化之一要制定完善的企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)規(guī)劃，在制定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)規(guī)劃之前，要對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向和現(xiàn)狀進(jìn)行全面的了解，以便制定的目標(biāo)符合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用的同時(shí)，也可規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的模式。其次在對(duì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)制定完成之后，要對(duì)目標(biāo)的可行性與合理性進(jìn)行詳細(xì)的分析和審核，保證目標(biāo)計(jì)劃順利的開展，從而穩(wěn)固企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式，為企業(yè)贏得更多的效益。

（三）創(chuàng)建科學(xué)合理的考評(píng)體系?，F(xiàn)代企業(yè)要想獲得更多的利益，應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的管理理念，堅(jiān)持“以人為本”。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，只有保證了員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，才能全面促進(jìn)企業(yè)順利發(fā)展。因此為了保證員工在工作過程中態(tài)度積極，應(yīng)創(chuàng)建科學(xué)合理的考評(píng)體系，通過考評(píng)體系，可以對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行規(guī)范。同時(shí)通過考評(píng)體系，給予成績(jī)高的員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)，將有效提高員工對(duì)工作的熱情，提升員工的主體意識(shí)，從而促使其為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

（四）提升企業(yè)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。為了有效提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式，應(yīng)有效提高企業(yè)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。引起企業(yè)管理人員是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的資源，因此穩(wěn)固了人力資源就相當(dāng)與穩(wěn)固了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。在提升企業(yè)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)過程中企業(yè)可為管理人員安排相應(yīng)的培訓(xùn)，促進(jìn)其良好的職業(yè)素養(yǎng)的形成。同時(shí)也可管理員工進(jìn)行定期的考核，從而促使員工在生活中能夠通過自我學(xué)習(xí)，不斷提升自己的能力，進(jìn)而全面提升職業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)一步促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式創(chuàng)新的有序進(jìn)行。

（五）企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源管理。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作管理者過程中要對(duì)管理者工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)技能等進(jìn)行全方位的考核，確保經(jīng)濟(jì)管理工作者的所具備的能力符合企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)企業(yè)也要對(duì)管理者進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，提高其企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的管理的能力，并提高其對(duì)工作的重視程度。只要保證了企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源管理的有序進(jìn)行才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式規(guī)范化[4]。

（六）企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的持續(xù)改進(jìn)?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的模式規(guī)范化的主要任務(wù)之一就是當(dāng)企業(yè)發(fā)生狀況的時(shí)候，可以幫助企業(yè)盡快的走出困境。因此對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，保證其符合企業(yè)的發(fā)展，并可為企業(yè)的發(fā)展提供一個(gè)有利的保障。

四、結(jié)論

篇6

一個(gè)企業(yè)的物流管理是存在于企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)的，如原材料的采購(gòu)，產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品在供貨商到銷售商與顧客間的流動(dòng)，所以每一個(gè)企業(yè)都希望擁有一個(gè)好的物流管理模式，根據(jù)調(diào)查在現(xiàn)階段的中小企業(yè)中主要存在著以下幾種模式。

1.自營(yíng)物流模式。

自營(yíng)物流管理是指企業(yè)在公司內(nèi)部擁有一支由自身資源構(gòu)成的物流團(tuán)隊(duì)，為自身企業(yè)原材料采購(gòu)和產(chǎn)品的銷售提供物流運(yùn)輸?shù)囊环N管理模式，這種物流管理模式的好處在于能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的一體化，便于對(duì)物流運(yùn)輸活動(dòng)的統(tǒng)一管理；但是不足之處在于，自營(yíng)物流模式需要建立分散的物流組織結(jié)構(gòu)，而中小企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大，使用自營(yíng)物流模式的成本大，將會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)增加成本，制約企業(yè)的發(fā)展。

2.第三方物流模式。

第三方物流模式是指企業(yè)將物流活動(dòng)以合同形式交托給專業(yè)的物流服務(wù)行業(yè)，再利用中小企業(yè)自身的信息管理系統(tǒng)與第三方的物流服務(wù)企業(yè)保持一個(gè)密切的聯(lián)系，這樣不僅能夠?qū)Φ谌降奈锪鞣?wù)企業(yè)起一個(gè)監(jiān)督的作用，也能對(duì)自身企業(yè)的物流活動(dòng)起一個(gè)遠(yuǎn)程控制的作用。但由于許多企業(yè)都存在著一種“重自給，輕外協(xié)”的觀念，所以第三方物流的管理模式在我國(guó)中小企業(yè)中所占的比例還是比較少的，只是會(huì)一次性或者臨時(shí)性的向物流服務(wù)企業(yè)購(gòu)買物流運(yùn)輸服務(wù)，但是在民營(yíng)企業(yè)中對(duì)第三方物流的需求量較大。

3.聯(lián)合物流模式。

聯(lián)合物流模式是指在企業(yè)間形成相互信任，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同分享利益的物流伙伴關(guān)系的一種物流管理模式。中小企業(yè)利用這種物流管理模式以求達(dá)到優(yōu)勢(shì)共補(bǔ)、多向流動(dòng)的中間組織。這樣讓自營(yíng)模式的分散物流活動(dòng)形成一個(gè)規(guī)模化的物流模式；聯(lián)合物流模式能夠幫助對(duì)物流活動(dòng)成本低但物流活動(dòng)十分重要的中小企業(yè)。

二、構(gòu)建中小企業(yè)物流管理創(chuàng)新模式的途徑

我國(guó)的中小企業(yè)的數(shù)量眾多，涉及范圍廣泛，經(jīng)營(yíng)的模式也是多種多樣的，所以物流管理模式也要因企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)模式為前提而做出適當(dāng)?shù)母母?。以下主要介紹幾種如何從中小企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)而去考慮的對(duì)策，中小企業(yè)在根據(jù)自身的情況，形成適合的物流管理創(chuàng)新模式。

1．根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況改革物流管理模式。

中小企業(yè)從傳統(tǒng)物流管理模式到現(xiàn)代創(chuàng)新的物流管模式的改變過程中，物流模式的創(chuàng)新已經(jīng)成為中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。中小企業(yè)在改革自身的物流管理模式，由于各自的情況都不相同，就要考慮企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍，企業(yè)物流管理的能力，以及企業(yè)的人力資源素質(zhì)，和企業(yè)對(duì)物流活動(dòng)的成本預(yù)算等因素，所以中小企業(yè)可以根據(jù)公司對(duì)物流成本的預(yù)算多少和物流對(duì)企業(yè)的重要程度來(lái)選擇適合自身的物流管理模式。

2.中小企業(yè)建立完整的物流管理規(guī)劃以及信息控制體系。

各中小企業(yè)在進(jìn)行物流活動(dòng)前都應(yīng)提前做出規(guī)劃，而不是只在事后做出評(píng)估；此外中小企業(yè)無(wú)論自身企業(yè)的大小都要完善本身物流管理的制度和控制體系，如果不完善中小企業(yè)的物流管理模式，整個(gè)企業(yè)的物流活動(dòng)將成一片散沙；在進(jìn)行物流活動(dòng)時(shí)出現(xiàn)意外狀況，也不能及時(shí)做出應(yīng)急措施，所以從原材料的采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)的管理到產(chǎn)品的銷售，都要建立適合企業(yè)的物流管理信息系統(tǒng)，這樣才能及時(shí)的了解物流成本和基本信息，以便對(duì)物流活動(dòng)成本進(jìn)行核實(shí)，以做出更加準(zhǔn)確規(guī)劃，降低企業(yè)成本。

3.中小企業(yè)重視對(duì)物流管理專業(yè)人才的引進(jìn)與培訓(xùn)。

在中小企業(yè)的發(fā)展中，高素質(zhì)和高技術(shù)的專業(yè)人才隊(duì)伍是十分重要的，也是提高中小企業(yè)物流管理水平和提出創(chuàng)新物流管理模式的核心。因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)的物流管理模式不同，所以對(duì)人才的需求也是不同的，中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身物流人才的需求特點(diǎn)，引進(jìn)或者通過培訓(xùn)一些專業(yè)的人才。在對(duì)員工培訓(xùn)物流專業(yè)知識(shí)時(shí)，也應(yīng)該將財(cái)務(wù)管理，信息技術(shù)，數(shù)據(jù)處理，活動(dòng)規(guī)劃等專業(yè)知識(shí)作為培訓(xùn)內(nèi)容，形成完善的企業(yè)專業(yè)物流管理團(tuán)隊(duì)。

三、總語(yǔ)

篇7

[論文摘要]本文論述了財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理實(shí)施中要重點(diǎn)解決好的問題和應(yīng)考慮的因素，提出了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財(cái)務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)思想和財(cái)務(wù)管理模式。

[論文關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)集中管理；問題；因素；措施

企業(yè)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對(duì)集團(tuán)公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運(yùn)營(yíng)和人員統(tǒng)一委派等方法，達(dá)到控制和減少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等目的。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財(cái)務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)思想和財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算，將集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時(shí)調(diào)閱各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時(shí)生成集團(tuán)匯總合并報(bào)表，消除集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán)，有效降低集團(tuán)的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達(dá)到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上；對(duì)外投資和擔(dān)保全部集中審批；逐級(jí)委派財(cái)務(wù)主管；資金實(shí)行全面預(yù)算管理；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理。但財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的管理，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率，而不是子公司財(cái)務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風(fēng)險(xiǎn)決策和承擔(dān)后果的權(quán)力，最終還是要由子公司代表集團(tuán)的股東行使決策權(quán)，來(lái)體現(xiàn)和執(zhí)行集團(tuán)的決策。因此，資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個(gè)基本原則。同時(shí)，統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個(gè)基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作，但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者（子公司）承擔(dān)，其法律責(zé)任不得免除。

實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團(tuán)公司發(fā)幾個(gè)文件推行就能解決的?，F(xiàn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個(gè)人看法。

一、財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理實(shí)施中要重點(diǎn)解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺(tái)。集團(tuán)公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心，不須經(jīng)其他政府部門審批，但在資金運(yùn)作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財(cái)務(wù)公司這種非銀行金融機(jī)構(gòu)，其資金運(yùn)作受法律保護(hù)，但與子公司同級(jí)很難行使行政權(quán)力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應(yīng)權(quán)衡利弊，選擇適合于自己的平臺(tái)。

2.明確財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程，并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應(yīng)根據(jù)建立的不同平臺(tái)來(lái)定，主要應(yīng)包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險(xiǎn)管理辦法、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算辦法、會(huì)計(jì)核算辦法、稽核和審計(jì)辦法等。

3.建立先進(jìn)、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務(wù)量大，資金運(yùn)行速度快，沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持根本無(wú)法完成資金集中管理的任務(wù)。

4.具有財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力。可以說沒有準(zhǔn)確的預(yù)算，就沒有資金的準(zhǔn)確運(yùn)營(yíng)和管理，就無(wú)法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍。集團(tuán)公司應(yīng)配備一批忠誠(chéng)、敬業(yè)、熟悉業(yè)務(wù)并具有創(chuàng)新能力的財(cái)會(huì)人才，這是財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理得以順利實(shí)施的基本保證，具體可采取集團(tuán)內(nèi)選拔和社會(huì)招聘相結(jié)合的方式來(lái)加以解決。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素

1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)多由非獨(dú)立法人及全資子公司組成，集團(tuán)只有對(duì)所屬企業(yè)具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán)，才能順利實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)度財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反，若集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的投資權(quán)、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進(jìn)行有效控制，那么財(cái)務(wù)集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立全新的財(cái)務(wù)管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對(duì)所有的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬等，同時(shí)可將眾多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理。因此，財(cái)務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員具有一定的管理水平，信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達(dá)到一定水準(zhǔn)，否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運(yùn)行效率。

3.財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭。財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮報(bào)表、憑證、交易三項(xiàng)集中，在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)，使信息直接進(jìn)入總部財(cái)務(wù)，如銷售數(shù)據(jù)采集后，通過應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達(dá)總賬系統(tǒng)，通過層層核算、處理和匯總后將財(cái)務(wù)信息集中到總部，這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財(cái)務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)化的情況下，信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實(shí)準(zhǔn)確，必須建立多層次的財(cái)務(wù)控制主體，包括分支機(jī)構(gòu)或子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度，通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對(duì)他們的積極性會(huì)有一定影響。因此，在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理時(shí)，必須注重發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，將其薪酬與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中管理的績(jī)效掛鉤。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施

1.實(shí)行資金的集中管理。資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略順利實(shí)施的保證。集團(tuán)公司首先應(yīng)對(duì)資金的流入、流出進(jìn)行控制，對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)。可在集團(tuán)總部董事會(huì)下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會(huì)可將一部分分支機(jī)構(gòu)或子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)下放到各委員會(huì)，這樣在保證集團(tuán)總部權(quán)威性的同時(shí)，與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時(shí)通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本人參與了決策過程，可保證集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司的貫徹和落實(shí)。

3.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)總部可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級(jí)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。同時(shí)，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無(wú)效時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度，如委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。

4.實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點(diǎn)。此外，為保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)處理進(jìn)行備份，隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會(huì)計(jì)憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)處理。三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實(shí)物變更記錄和財(cái)務(wù)處理。

6.統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度。為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，如授權(quán)審批制度、對(duì)外投資管理制度和擔(dān)保制度等，此外，還應(yīng)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

篇8

1.1　計(jì)量衡器性能落后，存在嚴(yán)重的超服役期現(xiàn)象

煤炭企業(yè)普遍對(duì)機(jī)械衡進(jìn)行了改革，先進(jìn)大部分使用機(jī)電結(jié)合衡，其核心的部分仍舊是在機(jī)械上，在經(jīng)過3-5年的使用之后，刀口和刀承在長(zhǎng)期的磨損中導(dǎo)致計(jì)量變量。并且一些計(jì)量衡器由于配置的打印機(jī)和儀表性能不良，傳輸數(shù)據(jù)速度慢，效率低下。加上前幾年煤炭行業(yè)不景氣使各煤炭企業(yè)減少了在衡器更新?lián)Q代方面的資金投入。到目前為止，一些煤炭企業(yè)的機(jī)電結(jié)合衡經(jīng)過10年或者以上的服役已經(jīng)超過了其使用壽命周期，衡器的性能狀況普遍較差，制約了衡器計(jì)量的準(zhǔn)確性。

1.2　計(jì)量衡器型號(hào)復(fù)雜，維修使用成本偏高問題

計(jì)量衡器使用的品牌多樣，型號(hào)繁雜，并且產(chǎn)權(quán)歸屬較為分散，大部分煤炭企業(yè)沒有設(shè)置專門的計(jì)量衡器管理部門對(duì)衡器進(jìn)行統(tǒng)一的管理協(xié)調(diào)。不同的使用單位在進(jìn)行煤炭計(jì)量衡器的新建和更新時(shí)，各自為政，更加導(dǎo)致衡器的品牌不統(tǒng)一，儀表儀器的型號(hào)存在較大的差異，這樣也給衡器的日常維修、管理、保養(yǎng)等工作帶來(lái)了更大的困難。保養(yǎng)、維修和使用的困難以及備用配件品種型號(hào)繁多等原因?qū)е吗B(yǎng)護(hù)、維修和使用成本增加，制約了煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

1.3　計(jì)量衡器維護(hù)維修人員技術(shù)水平偏低

計(jì)量衡器的使用和維修人員技術(shù)水平的高低也是影響計(jì)量衡器精確性的重要因素。由于以往的司磅計(jì)量人員對(duì)于計(jì)量衡器的新功能和新技術(shù)掌握的程度低，適應(yīng)程度慢，分散管理的模式也沒有專職的衡器維修隊(duì)伍，并且各單位使用衡器和衡器維修工作人員的專業(yè)水平參差不齊，難以及時(shí)有效的排除衡器出現(xiàn)的個(gè)性故障，業(yè)務(wù)技能提高慢。1.4　不利于“五統(tǒng)一”銷售管理制度的落實(shí)

在煤炭銷售體系中，商品煤的計(jì)量是重要的環(huán)節(jié)之一。煤炭計(jì)量衡器是銷售計(jì)量的關(guān)鍵手段。當(dāng)前對(duì)于計(jì)量衡器過于分散的管理不利于銷售“五統(tǒng)一”制度的貫徹落實(shí)。以此，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)煤炭企業(yè)計(jì)量衡器的管理，夠構(gòu)建集中統(tǒng)一的計(jì)量衡器管理模式。

2　煤炭企業(yè)衡器管理模式分析

2.1　計(jì)量衡器集中統(tǒng)一管理模式概述

本文要分析的是一種集中統(tǒng)計(jì)的三級(jí)管理模式，也就是構(gòu)建其衡器的使用部門、管理部門和維修部門之間各司其職又相互配合的制度，以保證計(jì)量衡器的有效使用、及時(shí)維修并且得到適當(dāng)?shù)谋ｐB(yǎng)，保證計(jì)量衡器的正常運(yùn)行，確保計(jì)量衡器的精度。

2.2　衡器集中統(tǒng)一管理模式機(jī)構(gòu)職責(zé)

（1）由煤炭集團(tuán)公司進(jìn)行衡器資產(chǎn)管理部門的指定，可以煤炭銷售部門，也可以是第三方，由指定的管理部門履行煤炭系統(tǒng)內(nèi)計(jì)量監(jiān)督管理權(quán)，并且對(duì)計(jì)量衡器績(jī)效統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)及時(shí)更新衡器，及時(shí)的維修和改造衡器，做好報(bào)廢計(jì)劃安排等。并且，由管理部門與計(jì)量執(zhí)法部門做好協(xié)調(diào)與銜接工作以及正在使用的衡器周期檢查工作，監(jiān)督檢查衡器的維護(hù)和維修工作，制定衡器使用、維修、管理的績(jī)效考核制度。

（2）進(jìn)行專職的衡器維修隊(duì)伍的建設(shè)，可以下屬于產(chǎn)權(quán)部門。由專職維修隊(duì)伍進(jìn)行衡器的維修工作，履行督促使用部門正常使用、維護(hù)和保養(yǎng)工作的職責(zé)，并且以衡器使用性能以及運(yùn)行狀態(tài)為依據(jù)進(jìn)行年度維修配件和費(fèi)用預(yù)算方案的編制。進(jìn)行維修臺(tái)賬、配件收發(fā)存臺(tái)賬的建立，并且實(shí)施考核。

（3）將銷售部門的駐礦機(jī)構(gòu)作為衡器的責(zé)任保養(yǎng)部門。當(dāng)然，其他使用單位也應(yīng)該作為衡器的責(zé)任保養(yǎng)部門。其職責(zé)是做好對(duì)衡器的日常維護(hù)和保養(yǎng)工作，對(duì)各計(jì)量衡器的使用操作人員是否根據(jù)規(guī)章制度使用衡器進(jìn)行監(jiān)督檢查。

2.3　衡器集中統(tǒng)一管理模式規(guī)章制度

（1）建立煤炭企業(yè)計(jì)量衡器更新、改造以及報(bào)廢管理制度。煤炭集團(tuán)制定管道衡器資產(chǎn)管理部門以衡器檔案為依據(jù)，結(jié)合衡器運(yùn)行的具體狀況以及煤炭企業(yè)的實(shí)際需求，有計(jì)劃、有步驟、有程序的對(duì)衡器的更新、改造和報(bào)廢進(jìn)行合理的安排。以保證計(jì)量衡器能夠及時(shí)更新，銜接有序，保證衡器的使用的精確性。對(duì)于一些在計(jì)劃安排的時(shí)間之前報(bào)廢的衡器要及時(shí)的查明報(bào)廢的原因，并且溯源追究責(zé)任人。

（2）制定衡器維修管理制度。以計(jì)量衡器的故障性質(zhì)根據(jù)，結(jié)合衡器的實(shí)際使用狀況，查明衡器維修隊(duì)排查故障的時(shí)間。另外，針對(duì)不同品牌、不同型號(hào)的計(jì)量衡器以及打印機(jī)、儀表等要分別進(jìn)行明確的操作規(guī)程的制定，構(gòu)建不同品牌和型號(hào)的衡器指導(dǎo)和培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對(duì)司磅元操作技能指導(dǎo)和培訓(xùn)。建立維修臺(tái)賬，及時(shí)的等級(jí)和標(biāo)明每一臺(tái)衡器更換的配件情況，特別是要嚴(yán)格落實(shí)崗位責(zé)任制，對(duì)沒有達(dá)到使用年限的衡器要深究其原因，追究責(zé)任人。貫徹落實(shí)衛(wèi)生一班一清掃，確保衡器的基坑沒有積水，保證計(jì)量衡器的臺(tái)面沒有積塵，確保計(jì)量衡器操作室的干凈整潔。對(duì)于計(jì)量衡器要進(jìn)行每周一次的保養(yǎng)，特別是對(duì)于易磨損的部件要進(jìn)行及時(shí)的潤(rùn)油，要保證拉桿以及限位的適度。

3　結(jié)論

篇9

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何吸引人才，留住人才，加強(qiáng)人力資源管理是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的關(guān)鍵。

一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必要性

人力資源管理就是對(duì)人力這一具有協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力的特殊資源進(jìn)行有效的開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。人力資源作為一種智力資源，它能夠給企業(yè)帶來(lái)豐厚的資本增值，是企業(yè)能夠長(zhǎng)期發(fā)展的原動(dòng)力，更是現(xiàn)代企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵因素。社會(huì)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求民營(yíng)企業(yè)人力資源管理改革和發(fā)展，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：’-外部環(huán)境變化科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展。人類科學(xué)技術(shù)的步伐從工業(yè)化時(shí)代起就在不停地前進(jìn)，以往的夢(mèng)想如今也變成了現(xiàn)實(shí)，人才結(jié)構(gòu)和人才素質(zhì)更是在不斷變化和不斷發(fā)展，企業(yè)處在前所未有的時(shí)代，不斷的學(xué)習(xí)和更新才能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。社會(huì)分工變化。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、信息技術(shù)的進(jìn)步，使人類社會(huì)變得越來(lái)越小，國(guó)際分工細(xì)化，國(guó)際之間相互依賴已經(jīng)成為了一種普遍現(xiàn)象。一個(gè)國(guó)家、甚至一個(gè)企業(yè)的人動(dòng)都可能會(huì)產(chǎn)生一系列的連鎖反應(yīng)。社會(huì)價(jià)值觀念變化。社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步促使人們的價(jià)值觀念發(fā)生變化，不但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的觀念要變化，在這樣的社會(huì)環(huán)境里還要讓年輕的一代和年長(zhǎng)的一代之間有共同的溝通點(diǎn)，企業(yè)才能在一個(gè)有著共同文化的環(huán)境里發(fā)展。#-內(nèi)部環(huán)境變化企業(yè)分工細(xì)化。現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在企業(yè)生存斗爭(zhēng)中，生產(chǎn)的社會(huì)化程度越來(lái)越高，社會(huì)利潤(rùn)的平均化導(dǎo)致了生產(chǎn)的非壟斷化，產(chǎn)品生產(chǎn)的專業(yè)化導(dǎo)致了勞動(dòng)分工的精細(xì)化，勞動(dòng)力的勝任度和勞動(dòng)技能的本論文出自提升變動(dòng)的困難程度加大了。因此，企業(yè)必須要進(jìn)行全方位的人力資源管理改革和發(fā)展。信息高度發(fā)展。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，許多以前人工完成的工作由機(jī)器來(lái)替代，以前多人做的工作現(xiàn)在只要三二個(gè)人就可以完成。這就使基層員工精簡(jiǎn)了，中層管理人員需要轉(zhuǎn)變角色，從以前的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理；高級(jí)管理人員也將越來(lái)越少?？茖W(xué)的人力資源管理勢(shì)在必行。員工素質(zhì)的提高。生產(chǎn)專業(yè)化使企業(yè)對(duì)員工的要求也越來(lái)越高。寬松的就業(yè)機(jī)制、國(guó)際分工和合作，使人才的流動(dòng)有更大的自由度。把員工視為“生財(cái)工具”的觀點(diǎn)將被歷史嘲笑，民營(yíng)企業(yè)里家族式的管理模式會(huì)越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)，專制式的管理方式將無(wú)法生存，而民主式的管理模式將得到推廣。綜上所述，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理機(jī)制改革的發(fā)展刻不容緩，這是民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的必然選擇，是民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。

二、現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的滯后性

考察民營(yíng)企業(yè)，特別是沿海開放地區(qū)中小型民營(yíng)企業(yè)，人們不難發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理嚴(yán)重滯后，以致于成了制約其把企業(yè)做大的最主要因素。滯后性主要表現(xiàn)在：’-選才機(jī)制選才者自身素質(zhì)不高。民營(yíng)企業(yè)大部分是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)家中有相當(dāng)多人本身就是農(nóng)民或一般市民，其任用的從事人事工作的人員素質(zhì)往往偏低，制約了民營(yíng)企業(yè)在選擇人才的科學(xué)性。如“要最好的，而不是考慮最合適的”人才高消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，選擇了一些不適合企業(yè)發(fā)展的人才。應(yīng)聘人員素質(zhì)不高。大部分民營(yíng)企業(yè)位于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因此企業(yè)在選擇員工時(shí)有一定的區(qū)域局限。一項(xiàng)調(diào)查顯示：江浙一帶的大學(xué)生有!"#準(zhǔn)備到國(guó)有企業(yè)、"$#準(zhǔn)備到外企、%$#期望在行政單位、只有%&#想到大型的民營(yíng)企業(yè)“試一試”，而一些中小民營(yíng)企業(yè)幾乎無(wú)人問津’!其次，由于家族式管理模式所致，家族利益、人情關(guān)等也使一些不適合企業(yè)發(fā)展的“親朋好友”進(jìn)入到企業(yè)中。社會(huì)人事體制缺陷。目前高校畢業(yè)生的人事關(guān)系制度，使許多人才難以順利進(jìn)入企業(yè)，一些大型的民營(yíng)企業(yè)還可以辦理高校畢業(yè)生的人事關(guān)系，但大部分中小企業(yè)由于沒有主管單位而無(wú)法接收畢業(yè)生，對(duì)于高層次的人才就更是無(wú)能為力。雖然政府人才機(jī)構(gòu)可以辦理人事，但手續(xù)繁多。雖然國(guó)家出臺(tái)了許多人才政策，但落到實(shí)處卻讓企業(yè)和人才都感到很難，民營(yíng)企業(yè)往往“望才莫及”。!(用才機(jī)制)%*管理制度!民營(yíng)企業(yè)決策缺乏民主，“一切聽老板的”+“老板就是老板著臉”，長(zhǎng)期的個(gè)人獨(dú)斷專行使得企業(yè)的管理沒有一個(gè)良好的民主氛圍。"決策隨意性大，不遵守企業(yè)制度的第一人往往是老板本人。#沒有健全的職能部門，或者部門健全但發(fā)揮不了作用。一些民營(yíng)企業(yè)家信奉“人好不如業(yè)毒”，同時(shí)在缺乏民主的企業(yè)文化里，老板也認(rèn)為設(shè)置那么多的職能部門，浪費(fèi)人力、財(cái)力和物力。)!*分配制度!從數(shù)量上看，不少民營(yíng)企業(yè)的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，往往不能提供與企業(yè)業(yè)績(jī)相匹配的薪酬；家族外員工報(bào)酬低，甚至還拖欠、克扣工資，導(dǎo)致員工尤其是外地人才不滿。"從結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)中各類人才的薪酬不平衡，使部分人才產(chǎn)生不受重視、不公平的感覺。#從決定機(jī)制上看，老板一人說了算，且隨意性大，缺少客觀的、全面反映的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；派發(fā)紅包的形式，淡化了薪酬與工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性之間的關(guān)系，引起員工的猜測(cè)與心理不平衡，導(dǎo)致員工偷懶與投機(jī)行為。$從法律體制上看，相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系是靠毫無(wú)法律效力的“口頭協(xié)定”維持。如，!,,"年上半年，浙江民營(yíng)企業(yè)的勞動(dòng)合同簽定率僅為-,#，其中，在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的溫州龍灣等地的勞動(dòng)合同率僅為百分之十幾。")"*使用制度!觀念偏差。民營(yíng)企業(yè)里有些人是老板用高薪聘請(qǐng)的，老板十分看重人才的“回報(bào)”，特別是近期效益。引進(jìn)的人一旦掌握了核心技術(shù)，就有了“用人要疑、疑人也用”的觀念，從而使人才普遍地有一種危機(jī)感。"資源浪費(fèi)。由于選擇人才時(shí)存在的許多問題，無(wú)法做到合適選才，出現(xiàn)了大材小用、小材大用的結(jié)果，導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)和損失。#工作單調(diào)枯燥。由于過分看重回報(bào)，所以企業(yè)工作的安排上沒有考慮員工的身心要求、設(shè)計(jì)的工作單調(diào)、呆板、枯燥，使員工感到工作乏味。"(培訓(xùn)機(jī)制據(jù)南京大學(xué)趙曙明教授等人的調(diào)查，在江蘇省%,,家企業(yè)抽樣調(diào)查表明：",#以上的企業(yè)只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)教育費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)，人年均不到%,元；!,#左右企業(yè)的教育、培訓(xùn)費(fèi)人均在%,元—",元之間；許多企業(yè)根本就沒有將人力資本投資作為企業(yè)的經(jīng)費(fèi)開支項(xiàng)目；.#以下的企業(yè)逐年增加人力資源的投資。#)%*不愿培訓(xùn)。有的民營(yíng)企業(yè)把人才方面的投入當(dāng)成是一種與資金同等的成本，只看眼前收益。有的民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)常持懷疑態(tài)度+只使用+不培養(yǎng)+往往只在引進(jìn)人才（挖人）上花錢。)!*淺層次的上崗培訓(xùn)。有一些民企的培訓(xùn)存在急功近利現(xiàn)象，認(rèn)為只要投資了+就應(yīng)當(dāng)立竿見影馬上見效益+否則就認(rèn)為投資不值得。)"*忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量。也有一些企業(yè)也認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性+投入了力、物力、財(cái)力搞培訓(xùn)+結(jié)果培訓(xùn)的整體效果并不理想。究其原因在于培訓(xùn)目標(biāo)與崗位相聯(lián)系不足，與員工的工作績(jī)效的提高聯(lián)系不足，與員工個(gè)人發(fā)展聯(lián)系不足。缺乏培訓(xùn)前的調(diào)查+缺乏培訓(xùn)的規(guī)劃+培訓(xùn)手段落后+培訓(xùn)形式單調(diào)+培訓(xùn)政策不到位等等。超級(jí)秘書網(wǎng)

篇10

一、問題的提出

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)忽視出資者權(quán)益的維護(hù)，利益過分向經(jīng)營(yíng)者和職工傾斜，資本遭受嚴(yán)重侵蝕，資產(chǎn)流失驚人。長(zhǎng)此以往，企業(yè)將難以為繼。對(duì)此，許多學(xué)者進(jìn)行了深入研究，并取得突破性進(jìn)展。尤其是財(cái)務(wù)分層管理框架以及出資者財(cái)務(wù)論和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)論的提出，為上述問題的解決及企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的完善提供了新的思路和廣闊的制度空間。推動(dòng)出資者財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)理論在實(shí)踐中的具體應(yīng)用，對(duì)于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)根本職能，保證財(cái)務(wù)改革的正確方向，推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。然而，財(cái)務(wù)管理分層框架強(qiáng)調(diào)不同立場(chǎng)（出資者和經(jīng)營(yíng)者）的財(cái)務(wù)目標(biāo)和權(quán)責(zé)利關(guān)系，把企業(yè)財(cái)務(wù)分解開來(lái)，這對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式和有效的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的建立產(chǎn)生了許多困難。因此，能否把出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)化為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的有效約束，出資者如何通過經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)達(dá)到其財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及經(jīng)營(yíng)者如何在出資者的財(cái)務(wù)約束下經(jīng)營(yíng)，成為財(cái)務(wù)改革的關(guān)鍵。本文試圖對(duì)此作一探討，以求拋磚引玉。

二、維護(hù)出資者權(quán)益是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)的基石

眾所周知，公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要形式，我們不妨選取公司制企業(yè)作為分析樣本。在公司法人治理結(jié)構(gòu)中，通過多層次的關(guān)系，從激勵(lì)與監(jiān)督、權(quán)責(zé)利對(duì)等、信息的交流等方面，形成一個(gè)相互制約、有效降低成本、提高決策效率的組織體系。那么，股東（出資者）如何行使其所有權(quán)？如何保證股東目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？在實(shí)現(xiàn)股東目標(biāo)的過程中，董事會(huì)將通過何種機(jī)制來(lái)保證經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)不偏離股東目標(biāo)？如何使得經(jīng)營(yíng)者有充分的激勵(lì)機(jī)制來(lái)發(fā)揮其人力資本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)保證對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效監(jiān)督？這些問題的解決是建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)的關(guān)鍵。財(cái)力分層管理框架以及出資者財(cái)務(wù)論和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)論對(duì)這些問題提出了很好的解決思路，但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說，出資者和經(jīng)營(yíng)者不能建立兩套制度而各行其是，他們必須通過有效的財(cái)務(wù)管理模式的建立，以促進(jìn)出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。或者說，建立一種有效的財(cái)務(wù)管理模型，這種財(cái)務(wù)管理模式必須能夠把出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)化為經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)，并保證這些目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

所謂模式的建立，其實(shí)質(zhì)是有關(guān)制度的建立，建立有效的財(cái)務(wù)管理模式，就是要建立一套保證出資者與經(jīng)營(yíng)者共同實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)的制度，而要建立這套制度，必須首先找到出資者財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)所共同依賴的基石。出資者出資，是為了實(shí)現(xiàn)出資增值。經(jīng)營(yíng)者之所以能夠經(jīng)營(yíng)出資者出資，是因?yàn)橐婪ㄊ孪瘸兄Z對(duì)出資者的財(cái)產(chǎn)責(zé)任，即保證出資的保值增值。因此，出資者財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)統(tǒng)一出資者出資的保值增值，而增值又以保值為基礎(chǔ)。所以維護(hù)出資者權(quán)益，實(shí)現(xiàn)出資的保值增值，是有效的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式建立的基石，是企業(yè)財(cái)務(wù)的首要任務(wù)和職能，對(duì)于建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，具有至關(guān)重要的意義。所謂出資者權(quán)益通常指“企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)的要求權(quán)或所有權(quán)”，即出資者出資所代表的權(quán)益。維護(hù)出資者權(quán)益是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)的首要任務(wù)和職能，是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)的基石；基于出資者權(quán)益維護(hù)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，才是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的財(cái)務(wù)模式，是保證出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的載體；有效地保障出資者權(quán)益，是真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的首要標(biāo)志。

三、基于出資者權(quán)益維護(hù)的財(cái)務(wù)管理模式及其特征

基于出資者權(quán)益維護(hù)的財(cái)務(wù)管理模式，本文稱之為出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式。所謂出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式，是指企業(yè)財(cái)力提供的信息和生成信息的過程必須建立在出資者權(quán)益維護(hù)的基礎(chǔ)上，或者說是以出資者權(quán)益維護(hù)作為整個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行的主線和指導(dǎo)。其精神實(shí)質(zhì)在于：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為一個(gè)“受托責(zé)任”的法人財(cái)產(chǎn)實(shí)體，經(jīng)營(yíng)者是在為完成出資者所賦予的“受托責(zé)任”而工作，這樣出資者投入本金的維護(hù)、經(jīng)營(yíng)過程的風(fēng)險(xiǎn)控制以及通過利潤(rùn)來(lái)增長(zhǎng)出資者權(quán)益，就構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)出資者權(quán)益的最大化。甚至整個(gè)企業(yè)的管理都是圍繞“股東財(cái)富最大化（出資者權(quán)益最大化）”而展開。也就是說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，就是“維持良好的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)收益性和流動(dòng)性的統(tǒng)一，注重企業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大，來(lái)保證實(shí)現(xiàn)出資者權(quán)益的最大化”。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)在獲得凈收益前，其出資者權(quán)益必須得到充分的維護(hù)和保持，即保全出資者是確定利潤(rùn)的前提。

出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式有以下基本特征：

（一）服從或服務(wù)于資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是出資者維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式的根本任務(wù)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上看，資本運(yùn)營(yíng)泛指以資本增值為目的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，與單純生產(chǎn)型和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型對(duì)比，資本運(yùn)營(yíng)的基本特點(diǎn)是圍繞資本保值增值而進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，把資本收益作為管理的核心，以財(cái)務(wù)管理為導(dǎo)向，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理服從資本收益目標(biāo)。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)是資本存量管理、資本增量管理、資本配置管理等，供、產(chǎn)、銷管理及一般的籌資、投資管理要從屬于資本保值增值的資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理也應(yīng)以資本的保值增值為目標(biāo)，出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式正是以資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)作為根本任務(wù)的。

（二）保全出資者權(quán)益是確定收益（利潤(rùn)）的前提。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)歸根結(jié)底是為了創(chuàng)造收益（利潤(rùn)），財(cái)務(wù)管理不僅要為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的收益服務(wù)，而且必須能夠正確地計(jì)量收益。要正確地計(jì)量收益，必須以保全出資者權(quán)益為前提，劃清本利的界限。然而在現(xiàn)實(shí)操作中，由于物價(jià)變動(dòng)、經(jīng)濟(jì)生活的不確定性、主觀因素以及其他原因，往往使出資者權(quán)益不能得到有效的維護(hù)，從而導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)存在的諸多問題，甚至陷于惡性循環(huán)，嚴(yán)重阻礙了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式，要求采取一切可能的措施，保證出資者權(quán)益得以有效維護(hù)，保證收益計(jì)量的科學(xué)、準(zhǔn)確，從而保證財(cái)務(wù)管理職能的真正實(shí)現(xiàn)。

（三）以嚴(yán)格的管理制度作為該模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)發(fā)生分離。兩權(quán)分離往往存在激勵(lì)不相容、信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等等問題，尤其我國(guó)現(xiàn)階段尚未真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，這些問題表現(xiàn)的更為突出。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者以出資者的出資從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，出資者投放資本的目的是謀求資本收益最大化，而這必須通過資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能達(dá)成。但事實(shí)上，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者很可能損害出資者權(quán)益，如將資產(chǎn)據(jù)為己有或拱手送人，導(dǎo)致出資者資產(chǎn)流失?；蛘呓?jīng)營(yíng)不負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致低效或無(wú)效經(jīng)營(yíng)，使出資者資產(chǎn)發(fā)生損失。為此，出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式以建立有效的激勵(lì)機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督約束機(jī)制作為保障，從而形成了該模式的重要特征之一。

四、實(shí)行出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇

正如前文所述，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)是一個(gè)擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，決定了我國(guó)企業(yè)要樹立市場(chǎng)觀念，謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng)，努力維護(hù)出資者權(quán)益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展能力；目前嚴(yán)重困擾我國(guó)企業(yè)發(fā)展的各種現(xiàn)實(shí)問題，迫使我國(guó)企業(yè)必須采用出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式。

首先，現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)賦予了企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)必須從單純的利益最大化走向出資者權(quán)益最大化（資產(chǎn)保值增值），企業(yè)的出資者權(quán)益將成為制約企業(yè)的根本動(dòng)力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任免和是非功過的評(píng)價(jià)主要由出資者來(lái)進(jìn)行，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)將是出資者權(quán)益的維護(hù)和增長(zhǎng)。我國(guó)已經(jīng)開始推行以“國(guó)有資產(chǎn)保值增值率”為主要指標(biāo)的考核指標(biāo)體系。這就為出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施奠定了宏觀基礎(chǔ)。

其次，出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式，不僅是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，同時(shí)它反映了與企業(yè)有利害關(guān)系各方共同利益的要求。企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其生存和發(fā)展只能取決于自身再生產(chǎn)能力的維持，否則只能走向萎縮乃至破產(chǎn)，再生產(chǎn)能力的維持強(qiáng)烈要求出資者權(quán)益的保全；企業(yè)管理當(dāng)局同樣關(guān)注出資者權(quán)益維護(hù)問題，因?yàn)樵诂F(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)出資者與經(jīng)營(yíng)者之間規(guī)范的委托關(guān)系，使得企業(yè)管理當(dāng)局的管理能力、榮譽(yù)與應(yīng)得報(bào)酬將維系于企業(yè)生存與發(fā)展，這就促使他們重視出資者權(quán)益維護(hù)，以便確保自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)出資者投資辦企業(yè)，其根本目的在于擴(kuò)大所擁有的財(cái)富，而其中最為起碼的要求則是保證其出資的安全與完整，因而他們是其權(quán)益維護(hù)的最大支持者；債權(quán)人向企業(yè)提供信用，勢(shì)必要求企業(yè)擁有足夠的償債能力，足夠的償債能力源自于企業(yè)足夠的出資者權(quán)益；國(guó)家（政府）更要求出資者權(quán)益維護(hù)，企業(yè)全面堅(jiān)持和貫徹出資者權(quán)益維護(hù)原則，保證其自身的長(zhǎng)期生存與發(fā)展能力，這樣國(guó)家將在諸多方面受益，因?yàn)槠髽I(yè)確保了長(zhǎng)期生存與發(fā)展能力，自然就為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定與繁榮打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而且為國(guó)家中長(zhǎng)期發(fā)展培植了資源，有助于解決就業(yè)問題。

五、出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)造

（一）樹立牢固的資本運(yùn)營(yíng)觀念，保證資本保值增值的正確考核。借鑒我國(guó)國(guó)有資資本保值增值考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)資本保值增值進(jìn)行考核。我國(guó)國(guó)有資本主要考核指標(biāo)如下：

國(guó)有資本保值增值率=期末所有者權(quán)益/期初所有者權(quán)益×100

如果國(guó)有資產(chǎn)保值增值率＞=1，則實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本的保值增值；

如果國(guó)有資本保值增值率＜1，則意味著國(guó)有資本受到侵蝕。

可以看出，考察國(guó)有資本的保值增值，采用期初、期末所有者權(quán)益對(duì)比的方法，說明考察資本保值增值，重點(diǎn)在于考察出資者權(quán)益的增減。因此，建立出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式，首先就要樹立這種資本運(yùn)營(yíng)觀念，強(qiáng)調(diào)出資者權(quán)益的維護(hù)和保持，進(jìn)行科學(xué)的資本運(yùn)營(yíng)，保證資本保值增殖目標(biāo)的真正實(shí)現(xiàn)。

（二）建立科學(xué)的收益（利潤(rùn)）觀念，建立健全定期資產(chǎn)評(píng)估制度。前已指出，出資者權(quán)益在會(huì)計(jì)賬冊(cè)中以資產(chǎn)負(fù)債表上資產(chǎn)總額和負(fù)債總額的差數(shù)來(lái)表現(xiàn)。資產(chǎn)負(fù)債表借方的資產(chǎn)可以看作“正資產(chǎn)”，貸方負(fù)債可以看作“負(fù)資產(chǎn)”，即擔(dān)負(fù)的經(jīng)濟(jì)義務(wù)或責(zé)任，出資者權(quán)益則以凈資產(chǎn)表現(xiàn)。各類企業(yè)的出資者，其持有的利益不是資產(chǎn)總額，而是凈資產(chǎn)的期末余額。出資者權(quán)益維護(hù)理論創(chuàng)立伊始便與收益密切相關(guān)。收益，它代表的是某一主體在一定期間內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的凈成果。從會(huì)計(jì)文獻(xiàn)來(lái)看，一般都將收益（利潤(rùn)）定義為收入和費(fèi)用之間的差額。但在界定其具體內(nèi)容時(shí)，存在兩種不同的觀點(diǎn)，一是本期營(yíng)業(yè)觀，將當(dāng)期的收入減去為實(shí)現(xiàn)這些收入所發(fā)生的費(fèi)用（成本）即為收益。用公式表示如下：

AI[t2]=R[t2]—C[t]

其中，AI[t2]表示第二期的會(huì)計(jì)收益；

R[t2]表示第二期的收入；

C[t]表示第二期的費(fèi)用（成本）。

另一觀點(diǎn)是總括收益觀，即期末凈資產(chǎn)減去期初凈資產(chǎn)的差額。公式為：

AI[t2]-NA[t2]—NA[t1]+D[t2]

其中，NA[t2]表示第二期期末的凈資產(chǎn)；

NA[t1]表示第二期期末的凈資產(chǎn)；

D[t2]表示第二期的資本分配（股利）。

按照出資者權(quán)益維護(hù)理論的要求，收益的定義應(yīng)當(dāng)采用總括收益觀，即收益應(yīng)被定義成企業(yè)凈資產(chǎn)的增值，換言之，只有在凈資產(chǎn)保值基礎(chǔ)上的增值才能被看成是真正的收益。這一定義較之本期營(yíng)業(yè)觀下的“以收抵支的差額”或“一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)成果的貨幣表現(xiàn)”的說法當(dāng)然要科學(xué)的多，它真正揭示了收益的本質(zhì)，同時(shí)也為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是確認(rèn)和計(jì)量收入、費(fèi)用、資產(chǎn)、負(fù)債指明了方向。建立出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式，堅(jiān)持總括收益觀實(shí)乃必要。其實(shí)，相比而言，說總括收益觀更為科學(xué)，還因?yàn)樗哂懈鼜V泛的應(yīng)用前景，如它能更好地用于金融資產(chǎn)的計(jì)量。因此，應(yīng)建立健全定期資產(chǎn)評(píng)估制度。在評(píng)估中應(yīng)以資產(chǎn)的現(xiàn)時(shí)成本為計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，特別應(yīng)重視以資抵債后的資產(chǎn)凈值，并以此計(jì)算當(dāng)期收益，超過這一程度的利潤(rùn)分配意味著對(duì)出資者權(quán)益的侵耗，應(yīng)采取果斷措施加以制止。

（三）全面貫徹資本保全原則。物價(jià)變動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的伴隨現(xiàn)象，持續(xù)劇烈的物價(jià)變動(dòng)使出資者權(quán)益的保全面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式要求全面貫徹資本保全理論。在該種模式下，出資者權(quán)益的保全是確定收益的前提。任何一項(xiàng)權(quán)益都有資產(chǎn)相對(duì)應(yīng)，出資者權(quán)益用凈資產(chǎn)表示，凈資產(chǎn)的計(jì)量即為出資者權(quán)益的計(jì)量。構(gòu)成會(huì)計(jì)計(jì)量模式的因素有三：計(jì)量對(duì)象、計(jì)量屬性和計(jì)量單位。計(jì)量因素的各種組合產(chǎn)生了不同的會(huì)計(jì)計(jì)量模式。不同的計(jì)量模式，出資者權(quán)益的量度和收益的確定都有區(qū)別，因而就產(chǎn)生了保全出資者權(quán)益的幾種觀點(diǎn)，主要包括出資者權(quán)益的貨幣資本保全觀、出資者權(quán)益的穩(wěn)值貨幣保全觀和出資者權(quán)益的實(shí)物保全觀三種，各種出資者權(quán)益保全觀都規(guī)定了各自的資本保全要求。要正確分析各種出資者權(quán)益保全觀的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際情況選用合理的方法保全出資者權(quán)益，防止補(bǔ)償不足，全面實(shí)現(xiàn)資本保全。具體地說，物價(jià)變動(dòng)輕微時(shí)期，財(cái)務(wù)核算的原則和方法的選擇應(yīng)有所偏重，以便基本解決成本的補(bǔ)償問題；當(dāng)物價(jià)變動(dòng)達(dá)到一定幅度之后，應(yīng)該綜合采用出資者權(quán)益保全措施，以便追求全面的資本維護(hù)。

（四）創(chuàng)造條件，促進(jìn)謹(jǐn)慎性原則充分應(yīng)用的。出資者權(quán)益維護(hù)型的財(cái)務(wù)管理模式，要求企業(yè)在獲得凈利前必須使其資本得到充分維護(hù)，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)運(yùn)作中，就要求必須在認(rèn)真遵守權(quán)責(zé)發(fā)生制和配比原則的同時(shí)，全面推行謹(jǐn)慎性原則。謹(jǐn)慎性原則，又稱穩(wěn)健性原則，是指企業(yè)為了克服市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)固有的不確定性給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的種種風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)某一經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)在會(huì)計(jì)上有兩種或兩種以上的方法可供選擇，并且每一種方法都具有相同的理論上和邏輯上的正確性時(shí)，通常選擇避免高估資產(chǎn)和收益與低估負(fù)債的會(huì)計(jì)方法，謹(jǐn)慎性原則是會(huì)計(jì)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展的結(jié)果。1992—1993年的我國(guó)會(huì)計(jì)改革中部分地引入了謹(jǐn)慎性原則，開始允許采用存貨的后進(jìn)先出法、應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備、固定資產(chǎn)加速折舊等方法來(lái)強(qiáng)化資本維護(hù)，確為我國(guó)會(huì)計(jì)的一大進(jìn)步。但是我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度中謹(jǐn)慎性原則的應(yīng)用程度還偏低，距離出資者權(quán)益維護(hù)的要求和客觀需要還存在不足。筆者認(rèn)為，應(yīng)進(jìn)一步創(chuàng)造條件，充分應(yīng)用謹(jǐn)慎性原則，并建議采取以下具體措施：（1）對(duì)有價(jià)證券和存貨采用“成本與市價(jià)孰低”規(guī)則進(jìn)行計(jì)價(jià)；（2）將快速折舊法和直線折舊法均作為企業(yè)選擇折舊方法的備選方案，并盡可能縮短折舊年限；（3）允許企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)采用“賬齡分析法”計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；（4）遞延資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)的攤銷應(yīng)盡可能縮短攤銷年限；（5）對(duì)企業(yè)發(fā)生的產(chǎn)品維修擔(dān)保、法律訴訟等或有負(fù)債進(jìn)行揭示；（6）審慎地確定支出補(bǔ)償內(nèi)容與額度、合理劃分期間費(fèi)用與制造成本；（7）收入的確認(rèn)要嚴(yán)格核查其應(yīng)具備的各項(xiàng)條件或標(biāo)準(zhǔn)。