導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇庫(kù)存管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）戴爾零庫(kù)存模式實(shí)施過(guò)程

1.精確預(yù)測(cè)客戶需求。戴爾利用“800-”免費(fèi)電話和全球性強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)，與客戶進(jìn)行全天候即時(shí)交流，爭(zhēng)取獲得第一手客戶需求信息。同時(shí)，客戶可以通過(guò)戴爾免費(fèi)電話或網(wǎng)絡(luò)提交訂單，提交訂單后的1分鐘內(nèi)，戴爾裝配廠的電腦控制中心就會(huì)收到訂貨信息，客戶需求信息相應(yīng)被存儲(chǔ)到戴爾信息中心。

2.分解需求信息并傳遞給配件供應(yīng)商。戴爾利用成熟的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，每20秒整合一次訂單。收到訂貨信息后，戴爾控制中心會(huì)及時(shí)將訂單分解為電子配件需求清單，然后采購(gòu)部門通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)間的信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商根據(jù)需求清單進(jìn)行配件組裝生產(chǎn)，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)供貨。與此同時(shí)，需求清單會(huì)直接轉(zhuǎn)交給第三方物流公司，第三方物流會(huì)在一小時(shí)內(nèi)配好貨物，并在20分鐘后將所需的全部零配件運(yùn)抵戴爾工廠。

3.高效的生產(chǎn)流程。戴爾工廠庫(kù)存作業(yè)效率很高，配件進(jìn)入工廠后會(huì)被分配到各條生產(chǎn)線上，流水線前端的工人通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)生成的配置清單選料，并傳送到裝配工人那里。通常一臺(tái)PC機(jī)從原料進(jìn)廠到打包離廠只需五六個(gè)小時(shí)。從理論上說(shuō)，凡是被運(yùn)到戴爾工廠的零配件都有明確的客戶，一旦裝配完成，經(jīng)過(guò)測(cè)試后，可以直接發(fā)貨，運(yùn)往最終客戶手中，而在客戶未下單之前，戴爾工廠幾乎沒(méi)有物料。這也在一定程度上解釋了戴爾為什么能做到在成品零庫(kù)存之外，配件也幾乎達(dá)到了零庫(kù)存。

（二）戴爾零庫(kù)存績(jī)效

1.存貨管理水平顯著提高。本文選取國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手———聯(lián)想和惠普作為參照對(duì)象，并分渠道對(duì)戴爾存貨管理水平進(jìn)行分析。通過(guò)分析我們可以得出，零庫(kù)存策略的實(shí)施使戴爾的存貨管理水平得到很大提升，不僅可以減少流動(dòng)資金被庫(kù)存占用的時(shí)間，降低庫(kù)存管理成本，而且有助于提高企業(yè)的資金流動(dòng)性，加速資金周轉(zhuǎn)。同時(shí)，由于存貨在流動(dòng)資產(chǎn)中所占比重較大，其流動(dòng)性將直接影響企業(yè)的流動(dòng)比率，較快的存貨周轉(zhuǎn)速度有利于增強(qiáng)戴爾整體短期償債能力及營(yíng)運(yùn)能力。綜上，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，良好的存貨管理水平使戴爾取得了巨大的成本和資金優(yōu)勢(shì)，提高了戴爾在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.營(yíng)運(yùn)資本運(yùn)營(yíng)效率顯著改善。得益于存貨周轉(zhuǎn)效率的提升和直銷模式的運(yùn)用，戴爾營(yíng)運(yùn)資金整體運(yùn)營(yíng)效率也得到了十分顯著的改善。在零庫(kù)存管理模式下，購(gòu)貨客戶需向戴爾提前付款，戴爾可以向原料供應(yīng)商延緩付款且不必通過(guò)經(jīng)銷商，直接顛倒了應(yīng)付和應(yīng)收之間的關(guān)系。利用這種逆差，每賣一臺(tái)計(jì)算機(jī)都能獲取現(xiàn)金，現(xiàn)金流量增加，無(wú)疑降低了戴爾的營(yíng)運(yùn)資金成本，從而提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)彈性。同時(shí)，逆向資金流動(dòng)幫助戴爾實(shí)現(xiàn)了零營(yíng)運(yùn)資本甚至負(fù)營(yíng)運(yùn)資本，使其可以迅速地進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施改造，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)。

二、戴爾模式對(duì)我國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的啟示

（一）加強(qiáng)存貨控制實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存

戴爾的供應(yīng)商管理庫(kù)存模式，極大地降低了庫(kù)存成本和存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，從而使戴爾擁有了極具競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)成本，加速了資金流動(dòng)。對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到存貨管理的重要性，嚴(yán)格控制在存貨上占用的資金，盡量保持低庫(kù)存，使庫(kù)存的周轉(zhuǎn)速度能夠最大限度地適應(yīng)企業(yè)基于市場(chǎng)需求變化而在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)上需求的變化，這樣才能更好地降低庫(kù)存成本，提高存貨變現(xiàn)能力及產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）以信息流調(diào)度存貨資金流

庫(kù)存觀念予以信息化詮釋是戴爾零庫(kù)存成功實(shí)施的重要因素。信息化庫(kù)存觀念下，戴爾運(yùn)用訂單信息流帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，從而減少營(yíng)運(yùn)資金由于信息流通不暢造成的沉淀和浪費(fèi)。我國(guó)企業(yè)需要借鑒國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，努力提高自身信息化技術(shù)管理水平，在整個(gè)供應(yīng)鏈上建立完善的信息系統(tǒng)和溝通平臺(tái)，為更好地獲取所需信息，加速物資和資金流動(dòng)做準(zhǔn)備。

（三）資金管理與物流管理相結(jié)合

戴爾成功實(shí)施零庫(kù)存的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，降低物流成本和流動(dòng)資金占用是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。對(duì)于實(shí)行零庫(kù)存管理的企業(yè)而言，物流是以時(shí)間消滅庫(kù)存空間，也是降低成本的主要方向。我國(guó)企業(yè)管理者應(yīng)加強(qiáng)物流管理，采用先進(jìn)技術(shù)提高物流設(shè)備技術(shù)含量，加快物流設(shè)施的更新，建立健全物流配送系統(tǒng)，并根據(jù)自身實(shí)際情況實(shí)行合理的配送制度，及時(shí)將按訂單生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品送達(dá)客戶手中，爭(zhēng)取以最低的物流成本向客戶提供最大附加值的服務(wù)，從而達(dá)到提高資金利用率、實(shí)現(xiàn)最低存貨的目標(biāo)。

（四）低成本打造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

戴爾直接經(jīng)營(yíng)模式的核心在于低成本，零庫(kù)存管理是對(duì)低成本戰(zhàn)略的有力貫徹。零庫(kù)存管理將庫(kù)存數(shù)量控制到最低，極大地降低了經(jīng)營(yíng)成本；訂單生產(chǎn)方式，將產(chǎn)品直接送往客戶手中，不僅節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出，而且使戴爾可以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格銷售產(chǎn)品，從而利于爭(zhēng)取更多的客戶和市場(chǎng)份額。通過(guò)嚴(yán)格貫徹低成本戰(zhàn)略，戴爾不僅加速了資金周轉(zhuǎn)，而且極大地提升了利潤(rùn)增值空間和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在整個(gè)價(jià)值鏈上爭(zhēng)得了更多的話語(yǔ)權(quán)，使得整合供應(yīng)鏈資源成為可能。盡可能地合理化壓縮企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，將極大提升企業(yè)的市場(chǎng)地位和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）注重風(fēng)險(xiǎn)管控

通過(guò)實(shí)施零庫(kù)存，戴爾整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效雖然得到極大提升，但也面臨諸多不可避免的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在實(shí)施零庫(kù)存時(shí)，應(yīng)充分提升對(duì)零庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)，全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。為了更好地應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該做到：首先，建立健全物流配送制度，應(yīng)盡量減少不必要的配送成本；其次，注重市場(chǎng)分析，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)客戶需要，同時(shí)，為及時(shí)滿足消費(fèi)者需求，應(yīng)盡量保持合理數(shù)量的產(chǎn)成品庫(kù)存；最后，提高信息保密技術(shù)，保證信息安全，同時(shí)利用信息優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商建立健全雙向溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，并運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)分配機(jī)制與其保持穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，爭(zhēng)取形成“命運(yùn)共同體”，使上下游供應(yīng)商能夠做到及時(shí)供貨，滿足企業(yè)的物資需求，最大化地降低供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和信息泄露風(fēng)險(xiǎn)。

三、小結(jié)

篇2

(一)加強(qiáng)內(nèi)部管理

1、工作績(jī)效來(lái)控制庫(kù)存，建立庫(kù)存定額根據(jù)卷煙輔料的特點(diǎn)綜合考慮單類輔料的使用量和價(jià)值，設(shè)計(jì)合理的庫(kù)存量和庫(kù)存金額，形成庫(kù)存定額管理標(biāo)準(zhǔn)，列入供應(yīng)部門績(jī)效考核，使用量、價(jià)雙重手段控制。

2、采用ABC重點(diǎn)控制法進(jìn)行分類管理根據(jù)卷煙輔料采購(gòu)價(jià)值，月度卷煙輔料使用量，采用ABC重點(diǎn)控制法進(jìn)行分類管理。A類輔料價(jià)值最高，采用定額儲(chǔ)備，利用量和價(jià)雙重手?jǐn)酀L動(dòng)儲(chǔ)備，保證7天的需求量。B類按照批次生產(chǎn)量進(jìn)行定量?jī)?chǔ)備，只考核量的指標(biāo)，根據(jù)月度生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)補(bǔ)充或減少；C類進(jìn)行集中儲(chǔ)備，一般儲(chǔ)備量控制在一個(gè)季度的需求量，減少采購(gòu)次數(shù)。

(二)現(xiàn)代物流技術(shù)應(yīng)用

1、采用標(biāo)準(zhǔn)托盤，實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化托盤是最基本的物流器具，它是靜態(tài)貨物轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)貨物的載體，是裝卸搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)保管以及運(yùn)輸過(guò)程中均可利用的工具，與叉車配合利用，可以大幅度提高裝卸搬運(yùn)效率；用托盤堆碼貨物，可以大幅度增加倉(cāng)庫(kù)利用率；實(shí)行托盤一貫化運(yùn)輸，可以大幅度降低成本。供需雙方采用同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)托盤，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)（ISO），采用1200mm×1000mm托盤，輔料不高于1350mm，總重量不超過(guò)1000kg，包裝整齊。輔料托盤標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)管理的核心作用是優(yōu)化資源，提高倉(cāng)儲(chǔ)輔料管理效率，達(dá)到裝卸快捷、運(yùn)輸安全、提高效率、節(jié)能環(huán)保目的，建立順暢、快捷的即時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)保障體系。

2、利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提高自動(dòng)化程度，實(shí)現(xiàn)供需無(wú)縫對(duì)接入庫(kù)物聯(lián)網(wǎng)無(wú)線射頻技術(shù)（RFID）可以實(shí)現(xiàn)同時(shí)辨識(shí)讀取數(shù)多個(gè)RFID標(biāo)簽；對(duì)水、油和化學(xué)藥品等物質(zhì)具有很強(qiáng)抵抗性，不受污染干擾；可以重復(fù)讀寫(xiě)，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)量大；能夠穿透紙張、木材和塑料等非金屬或非透明的材質(zhì)，并能夠進(jìn)行穿透性通信，這些特點(diǎn)優(yōu)于條形碼、磁卡等技術(shù)，非常適合當(dāng)前煙草行業(yè)輔料物流作業(yè)頻繁，物流量大的現(xiàn)狀，具有現(xiàn)實(shí)的推廣意義。在使用標(biāo)準(zhǔn)托盤的前提下，利用無(wú)線射頻技術(shù)，托盤植入RFID電子標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)無(wú)線終端掃碼入庫(kù)，提高入庫(kù)效率。方案可以采用供需聯(lián)動(dòng)，首先，在供應(yīng)商成品庫(kù)寫(xiě)入RFID標(biāo)簽有關(guān)輔料名稱、數(shù)量等信息；其次，煙草企業(yè)在裝卸叉車上安裝無(wú)線讀寫(xiě)器，在輔料送達(dá)后卸貨過(guò)程中完成RFID標(biāo)簽讀寫(xiě)，通過(guò)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)傳輸輔料信息、垛位分配；最后，自動(dòng)完成入庫(kù)、生成報(bào)表。實(shí)現(xiàn)不停車直接入庫(kù)、自動(dòng)錄入信息生成報(bào)表，提高入庫(kù)效率的目的。

(三)加強(qiáng)外部管理

卷煙輔料進(jìn)行集中采購(gòu)，大批量采購(gòu)作為公開(kāi)招標(biāo)的談判條件，供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)比例降低采購(gòu)單價(jià)，達(dá)到降低采購(gòu)費(fèi)用目的。利用資質(zhì)認(rèn)證、供貨質(zhì)量考核、供貨周期考核等手段，選擇供貨能力強(qiáng)，企業(yè)信譽(yù)好的公司，擇優(yōu)建立供應(yīng)商隊(duì)伍。通過(guò)信息化手段供需雙方搭建信息平臺(tái)，共享供應(yīng)數(shù)據(jù)，合理控制采購(gòu)訂單進(jìn)度，避免集中到貨庫(kù)存積壓的情況。信息平臺(tái)共享物料需求計(jì)劃、采購(gòu)訂單、供貨周期、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存等數(shù)據(jù)。

二、結(jié)束語(yǔ)

篇3

1．1藥品庫(kù)房管理流程

全院藥品的采購(gòu)計(jì)劃由藥品庫(kù)房采購(gòu)員制訂，每周2次，配送企業(yè)根據(jù)計(jì)劃單發(fā)貨，將藥品統(tǒng)一發(fā)送至藥品庫(kù)房，庫(kù)管藥師驗(yàn)收后再將合格藥品根據(jù)庫(kù)位上架。各藥房負(fù)責(zé)人根據(jù)各部門的用量，每周2次向藥品庫(kù)房申請(qǐng)領(lǐng)藥，庫(kù)管根據(jù)各藥房的計(jì)劃依次發(fā)貨，藥房負(fù)責(zé)人到藥庫(kù)驗(yàn)收所發(fā)藥品，核對(duì)無(wú)誤后再將藥品領(lǐng)到藥房。根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)量的上升，每年藥品的進(jìn)貨總額也在不斷增加，見(jiàn)表1。每月相應(yīng)的藥品銷貨總額也在上升。

1．2存在的弊端

占用醫(yī)院流動(dòng)資金多:全院藥品庫(kù)存金額將近2000萬(wàn)元，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)超過(guò)15d。養(yǎng)護(hù)工作量加大:全院1000多個(gè)品規(guī)，每月要密切關(guān)注庫(kù)存藥品效期，同時(shí)要確保儲(chǔ)存溫度和相對(duì)濕度。勞動(dòng)強(qiáng)度大:配送公司每次將藥品送到藥品庫(kù)房后，庫(kù)管藥師驗(yàn)收后再根據(jù)每個(gè)藥品的分類與庫(kù)位上架。藥房負(fù)責(zé)人到藥品庫(kù)房領(lǐng)藥時(shí)，庫(kù)管藥師又要從貨架上將藥品發(fā)出，重復(fù)工作量較大。倉(cāng)儲(chǔ)面積達(dá)不到要求:根據(jù)《江蘇省醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品使用質(zhì)量管理規(guī)范》，年采購(gòu)藥品200萬(wàn)元以上的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，其每萬(wàn)元庫(kù)存藥品庫(kù)存面積，中西藥庫(kù)不低于1．5m2，中藥飲片不低于4m2。如果按藥品庫(kù)房?jī)?chǔ)備300萬(wàn)元藥品庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)面積要達(dá)到450m2以上。目前，醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，用地普遍緊張，醫(yī)院無(wú)法提供足夠的庫(kù)存面積，但如庫(kù)存控制在50萬(wàn)元之內(nèi)，庫(kù)房面積只要100m2就足夠了。賬物相符有誤差:藥房負(fù)責(zé)人領(lǐng)藥時(shí)，有時(shí)庫(kù)管發(fā)錯(cuò)，負(fù)責(zé)人如果核對(duì)未發(fā)現(xiàn)，月底盤點(diǎn)時(shí)賬物相符率不能達(dá)到100%，有時(shí)會(huì)有0．5%的誤差。采購(gòu)量與需求量不匹配:藥品采購(gòu)員制訂計(jì)劃時(shí)申請(qǐng)藥品數(shù)量無(wú)法與臨床的需求量相匹配，備多備少的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。備少了影響臨床的藥品保障供應(yīng)工作，備多了影響醫(yī)院流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)。

2實(shí)施后的藥品管理模式

2．1改進(jìn)措施

根據(jù)江蘇省醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中招標(biāo)網(wǎng)上采購(gòu)政策，財(cái)務(wù)付款方式是每隔2個(gè)月付款給配送公司，如3月底匯1月采購(gòu)的藥款，4月底匯2月進(jìn)的藥款，以此類推。這就要求每到月底，各部門在保證臨床用藥的前提下必須壓縮庫(kù)存，能在下個(gè)月初進(jìn)的藥盡量不在當(dāng)月月底進(jìn)，這樣就加快了資金周轉(zhuǎn)，降低了醫(yī)院運(yùn)行成本。大幅降低藥品庫(kù)房庫(kù)存量:藥品庫(kù)房將庫(kù)存從原來(lái)的300萬(wàn)元控制在50萬(wàn)元之內(nèi)，基本接近零庫(kù)存，主要儲(chǔ)備搶救藥品、麻精藥品、冷藏藥品及外地配送公司配送的少數(shù)藥品，根據(jù)藥品的用量及價(jià)格，常規(guī)備1～2周用量。全院每月藥品銷售3000萬(wàn)元，藥品庫(kù)房庫(kù)存量從原來(lái)占全院銷量的10%降到了1%左右。全面降低各藥房庫(kù)存量:全院各藥房藥品庫(kù)存金額從原來(lái)的1000多萬(wàn)元下降到500萬(wàn)元以內(nèi)。每個(gè)月下旬，各部門負(fù)責(zé)人申請(qǐng)計(jì)劃時(shí)必須根據(jù)實(shí)際銷量科學(xué)、合理地制訂采購(gòu)計(jì)劃。基本原則:保證臨床供應(yīng)，各藥房不能斷貨。到月底時(shí)要將庫(kù)存壓縮到最小，各藥房做好內(nèi)部調(diào)撥工作。每個(gè)月最后1天的24點(diǎn)，醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)會(huì)自動(dòng)生成進(jìn)銷存統(tǒng)計(jì)報(bào)表，以各藥房的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)。各部門根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)控制在合理的天數(shù)內(nèi)，門診患者與住院患者的醫(yī)囑執(zhí)行時(shí)間有區(qū)別，門診患者憑處方到窗口需及時(shí)發(fā)藥;病區(qū)藥房有新醫(yī)囑和長(zhǎng)期醫(yī)囑，新醫(yī)囑需及時(shí)發(fā)藥，長(zhǎng)期醫(yī)囑可隔日用藥;靜脈用藥調(diào)配中心(PIVAS)是長(zhǎng)期醫(yī)囑，可隔日用藥，所以各藥房根據(jù)各自的發(fā)藥特點(diǎn)設(shè)定周轉(zhuǎn)天數(shù)，如門診藥房由原來(lái)的15d降為7d，病區(qū)藥房由原來(lái)的10d降為5d，PIVAS由原來(lái)的7d降為3d。如硫酸氫氯吡格雷片(波立維)，零售價(jià)為137．0元，門診藥房平均每天銷售約40盒，原月底時(shí)庫(kù)存量控制在15d之內(nèi)，現(xiàn)控制在7d之內(nèi)，即不能超過(guò)280盒。

2．2改變成效

資金周轉(zhuǎn)加快:全院藥品庫(kù)存金額從原來(lái)的1500萬(wàn)元降到500萬(wàn)元左右，為醫(yī)院減少了大量的運(yùn)營(yíng)成本，流動(dòng)資金增加了1000多萬(wàn)元，提高了流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)率。隨著業(yè)務(wù)量的上升，但藥品庫(kù)存金額在減少，流動(dòng)資金金額在增加。養(yǎng)護(hù)工作量減輕:庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從原來(lái)的近20d降到5d，藥品的勤進(jìn)勤出減輕了養(yǎng)護(hù)工作。工作效率提高:各藥房負(fù)責(zé)人不必到藥庫(kù)領(lǐng)藥，直接由配送公司送貨到藥房，由藥品庫(kù)房的庫(kù)管藥師到各藥房驗(yàn)收，大大減輕了工作強(qiáng)度，節(jié)約了人力物力，同時(shí)入庫(kù)的批號(hào)效期與出庫(kù)的批號(hào)效期一一對(duì)應(yīng)，負(fù)責(zé)人記賬時(shí)只需根據(jù)驗(yàn)收單的總金額，不必一一核對(duì)明細(xì)，明顯提高了工作效率與正確率。

3討論

篇4

(一)庫(kù)存管理逐漸受到重視

庫(kù)存并非越多越好,如果庫(kù)存量超過(guò)企業(yè)承受的限度便會(huì)造成成本升高,讓被占用的資金不能發(fā)揮現(xiàn)實(shí)作用,屬于資金浪費(fèi)行為。針對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息進(jìn)行判定可知,多數(shù)企業(yè)都存在利用貸款滿足企業(yè)發(fā)展的狀況,必然需要付出相應(yīng)的利息。較為重要的是,大量的庫(kù)存積壓能夠造成企業(yè)存在的一些矛盾被隱藏,難以為決策提供必要的依據(jù)。

(二)庫(kù)存管理系統(tǒng)的缺失

企業(yè)的信息化進(jìn)程已經(jīng)發(fā)展到一定程度,能夠?qū)ζ髽I(yè)的各種事項(xiàng)處理形成較為明確的輔助作用。庫(kù)存管理系統(tǒng)能夠利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)物資庫(kù)存的科學(xué)管理,但是當(dāng)前企業(yè)對(duì)其進(jìn)行應(yīng)用較少,使得企業(yè)的庫(kù)存管理阻礙重重。此系統(tǒng)需要花費(fèi)較多成本,讓一些企業(yè)在選擇的過(guò)程中面對(duì)困難,必須針對(duì)此種情況進(jìn)行必要的分析,如果的企業(yè)規(guī)模沒(méi)有達(dá)到使用庫(kù)存管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)便可尋找更加科學(xué)的管理方式,但達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)沒(méi)有使用管理系統(tǒng)就會(huì)造成企業(yè)庫(kù)存管理效率過(guò)低。

(三)庫(kù)存管理人員工作態(tài)度不夠端正

管理人員本身的職責(zé)便是處理工作范圍內(nèi)的所有事項(xiàng),但是,一些庫(kù)存管理人員在工作的過(guò)程中存在較為明顯的懈怠現(xiàn)象,使得物資管理工作狀況較差,各種庫(kù)存并不能夠按照科學(xué)方式進(jìn)行安排。如此就會(huì)造成庫(kù)存管理人員人數(shù)可能存在過(guò)多的現(xiàn)象。同時(shí),如果庫(kù)存積壓量超過(guò)企業(yè)的承受限度,便會(huì)造成企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)此種狀況。

二、庫(kù)存管理中應(yīng)用存在的問(wèn)題

(一)庫(kù)存管理制度缺失

一些企業(yè)雖然制定了較為明確的管理制度,但是內(nèi)容并不全面,難以對(duì)庫(kù)存管理當(dāng)中出現(xiàn)的所有情況進(jìn)行明確應(yīng)對(duì)。比如,一些庫(kù)存管理人員利用自身職務(wù)之便在倉(cāng)庫(kù)中進(jìn)行偷盜,但是這種行為難以被發(fā)現(xiàn),被發(fā)現(xiàn)受到的處罰相對(duì)較輕,難以對(duì)其他人形成威懾力。對(duì)于那些管理較為嚴(yán)格的工作人員來(lái)講,其在獲得較佳表現(xiàn)的時(shí)候并不能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),工作積極性便會(huì)受到削弱,造成整體管理水平難以得到提升。

(二)采購(gòu)管理不規(guī)范

物資采購(gòu)對(duì)企業(yè)的庫(kù)存需求能夠產(chǎn)生重大影響,但是企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)之前并沒(méi)有對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行分析,相關(guān)的問(wèn)題也不能夠得到較佳處理。采購(gòu)之前應(yīng)該對(duì)企業(yè)剩余庫(kù)存儲(chǔ)藏量進(jìn)行判定,讓采購(gòu)方案的采購(gòu)量低于剩余倉(cāng)儲(chǔ)容量。同時(shí)還應(yīng)該對(duì)企業(yè)建設(shè)所需物資量進(jìn)行判定,讓采購(gòu)量與此相等。但是,采購(gòu)人員在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)常常忽略這些問(wèn)題,讓采購(gòu)與庫(kù)存之間出現(xiàn)偏差,這是造成庫(kù)存積壓過(guò)大的重要原因。

(三)管理人員素養(yǎng)較低

庫(kù)存管理本身便屬于具備一定專業(yè)性的工作,要求管理人員能夠?qū)}(cāng)庫(kù)中的各種現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行考量,利用自身所學(xué)的專業(yè)知識(shí)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行合理部署。針對(duì)企業(yè)庫(kù)存管理人員進(jìn)行調(diào)查可知,相當(dāng)一部分庫(kù)存管理人員來(lái)自各種行業(yè),以往并未接觸過(guò)此項(xiàng)工作,僅是經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)便開(kāi)始進(jìn)入工作崗位。如此的情況必然導(dǎo)致管理過(guò)程中出現(xiàn)一些問(wèn)題,造成管理失效的情況出現(xiàn)。

(四)庫(kù)存物品分類不清

企業(yè)活動(dòng)較為頻繁,使得庫(kù)存的變動(dòng)較多,增加了庫(kù)存管理的難度。一些企業(yè)的庫(kù)存種類相對(duì)較多,處理事項(xiàng)十分繁雜,要求工作人員能夠具備較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)中常常出現(xiàn)物品管理混亂的狀況,造成需要調(diào)用物資的時(shí)候難以尋找物資。對(duì)此種狀況進(jìn)行分析可知,必須針對(duì)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行必要的考量,將庫(kù)存分類不清的狀況進(jìn)行解決。同時(shí),由于此類工作的薪酬相對(duì)較低,使得其難以在工作的過(guò)程中具備較強(qiáng)熱情,在進(jìn)行物品分類的過(guò)程中不能夠?qū)ΜF(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行明確判定,存在的各種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題也難以得到解決。

三、改進(jìn)ABC管理法在庫(kù)存管理中的應(yīng)用對(duì)策

(一)健全庫(kù)存管理制度

庫(kù)存管理必須按照相應(yīng)制度對(duì)管理人員的行為進(jìn)行限制,讓其能夠在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中可以針對(duì)企業(yè)當(dāng)前的庫(kù)存管理情況進(jìn)行必要的規(guī)范。對(duì)現(xiàn)有的庫(kù)存管理制度進(jìn)行分析,對(duì)于其中存在漏洞進(jìn)行判定,為健全制度作出重要準(zhǔn)備。制度內(nèi)容應(yīng)該對(duì)管理人員的具體工作行為定性,對(duì)那些在管理過(guò)程中表現(xiàn)較為出色的工作人員需要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),可以從精神層面滿足此類管理人員的心理需求,比如設(shè)定相應(yīng)的職稱。還應(yīng)該在制度方面規(guī)定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),管理出色的人員能夠獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金,如此其便能對(duì)自身努力工作的意義產(chǎn)生認(rèn)知,為了能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì),其也會(huì)在工作的過(guò)程中表現(xiàn)出較高的積極性。在完成以上規(guī)定之后,還要作出相應(yīng)的懲罰措施,讓工作人員能夠體會(huì)到出現(xiàn)錯(cuò)誤便會(huì)受到懲罰。

(二)規(guī)范采購(gòu)環(huán)節(jié)

應(yīng)該成立專門的監(jiān)督小組,對(duì)采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理,尤其是在采購(gòu)開(kāi)始之前應(yīng)該搜集相關(guān)信息,確定庫(kù)存的剩余容量,防止庫(kù)存中出現(xiàn)大量堆積。還應(yīng)該對(duì)企業(yè)工程建設(shè)的物資需求信息進(jìn)行搜集,然后生成相應(yīng)的報(bào)告,將原本存在的各種現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行必要的解決,如此才能夠在采購(gòu)的過(guò)程中將采購(gòu)量控制在合理范圍內(nèi)。較為重要的是,必須要在庫(kù)存進(jìn)庫(kù)之前進(jìn)行檢查,對(duì)采購(gòu)的清單進(jìn)行核實(shí),確保采購(gòu)量能夠與庫(kù)存的現(xiàn)實(shí)容量相符合,原本存在的各種問(wèn)題也都能夠在此過(guò)程中得到較佳應(yīng)對(duì)。如果發(fā)現(xiàn)采購(gòu)量出現(xiàn)問(wèn)題必須立即上報(bào),讓上級(jí)能夠?qū)?kù)存管理中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行必要的解決。對(duì)于違反采購(gòu)規(guī)定的人員應(yīng)該進(jìn)行必要的處理,讓以后的采購(gòu)人員能夠?qū)Υ诉M(jìn)行借鑒,確保類似事件不再發(fā)生。

(三)提高工作人員素養(yǎng)

事實(shí)證明,當(dāng)前的庫(kù)存管理人員需要具備較強(qiáng)的物流管理知識(shí)。但是,企業(yè)具備此種素養(yǎng)的工作人員十分之少,企業(yè)也并未在此方面進(jìn)行必要的培訓(xùn)。應(yīng)該組織招聘具備物流管理知識(shí)的專業(yè)人才,對(duì)企業(yè)的庫(kù)存管理工作進(jìn)行科學(xué)指導(dǎo),將原本存在的各種問(wèn)題進(jìn)行必要的分析,利用ABC管理法的知識(shí)對(duì)企業(yè)的庫(kù)存進(jìn)行合理布局。還應(yīng)該組織專門培訓(xùn),讓庫(kù)存管理人員了解ABC管理法的各個(gè)環(huán)節(jié),加強(qiáng)理論知識(shí)學(xué)習(xí)。培訓(xùn)課程當(dāng)中還應(yīng)該安排ABC管理實(shí)踐課程,對(duì)其進(jìn)行必要的操作,如此管理人員便能夠在實(shí)際操作當(dāng)中積累必要的經(jīng)驗(yàn),提升自身的管理技能。

(四)將ABC庫(kù)存控制貫穿于庫(kù)存管理

企業(yè)應(yīng)該利用ABC管理法將企業(yè)庫(kù)存管理的各個(gè)環(huán)節(jié)涵蓋其中,讓企業(yè)的庫(kù)存管理能夠較好的應(yīng)對(duì)各種現(xiàn)實(shí)狀況。按照ABC分類標(biāo)準(zhǔn)可知,A類庫(kù)存每年消耗資金占總庫(kù)存的60%-80%,品種數(shù)為10-20;B類庫(kù)存每年資金消耗量為15%-40%,品種數(shù)為20-30,C類物資本身每年的資金消耗量為5%-15%,品種數(shù)為50-70。對(duì)于A類物資進(jìn)行管理可知,必須針對(duì)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行必要考量,管理好這部分庫(kù)存就可以對(duì)企業(yè)每年資金的消耗量進(jìn)行必要的控制。由此可知,企業(yè)應(yīng)該對(duì)此類物資的庫(kù)存量盡量向較低范圍進(jìn)行控制,如此便能夠釋放相應(yīng)的資金,對(duì)B類物資按照常規(guī)方式進(jìn)行處理便能夠獲得較佳效果。C類庫(kù)存本身的種類十分繁雜,但是能夠占用的資金十分有限,在對(duì)其進(jìn)行管理的過(guò)程中應(yīng)該采取與A類庫(kù)存相反的管理方式。

四、結(jié)論

篇5

目前的世界級(jí)現(xiàn)代企業(yè)，都將庫(kù)存管理視同為庫(kù)存在整個(gè)供應(yīng)鏈的行為控制，并且將整個(gè)物流作為第三利潤(rùn)源泉。尤其是在當(dāng)今的買方市場(chǎng)大環(huán)境下，很多供應(yīng)商為贏得客戶而采取薄利的銷售策略，如何節(jié)省整個(gè)物品流動(dòng)環(huán)節(jié)的費(fèi)用，減少不必要的資金占用和浪費(fèi)，就成為整個(gè)庫(kù)存管理的根本目的。

二、庫(kù)存管理存在的主要問(wèn)題

（一）庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢

2013年，聯(lián)通華盛零售業(yè)務(wù)年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)僅為11次，遠(yuǎn)低于先進(jìn)同行年周轉(zhuǎn) 15 次，落后比例高達(dá) 36%。

（二）庫(kù)存貶值損失較大

由于手機(jī)更新速度快，產(chǎn)品周期短，以及手機(jī)行業(yè)串貨管理水平不足等原因，庫(kù)存手機(jī)均不同程度存在貶值跌價(jià)損失，企業(yè)庫(kù)存管理風(fēng)險(xiǎn)較大。

（三）存在一定部門主義障礙

日常庫(kù)存管理工作中，各單位庫(kù)存需求不完全一致，容易產(chǎn)生矛盾?？偛坎少?gòu)部門希望大量采購(gòu)，獲得最低價(jià)格，全部產(chǎn)品都想全國(guó)集中統(tǒng)一采購(gòu)，但總部集采流程長(zhǎng)，反映速度慢，無(wú)法快速滿足一線業(yè)務(wù)需求；省分銷售部門希望保持采購(gòu)靈活性，以獲得當(dāng)?shù)貜S家分部、國(guó)代商分部的資源支持；省分庫(kù)存管理部門希望保持最低庫(kù)存水平，以減少資金占用，降低庫(kù)存貶值損失；零售門店希望門店庫(kù)存豐富，不影響日常銷售。

（四）庫(kù)存管理不善

各省分公司庫(kù)存管理水平不一，缺乏一套有效庫(kù)存管理制度和監(jiān)督機(jī)制，部分庫(kù)存管理人員業(yè)務(wù)水平不高，知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致沒(méi)有合理劃定庫(kù)存管理警戒線，沒(méi)有定期清理長(zhǎng)期積壓庫(kù)存，部分手機(jī)被門店違規(guī)拆包，導(dǎo)致手機(jī)因品相差而影響銷售等諸多庫(kù)存管理問(wèn)題。

三、庫(kù)存管理提升策略

（一）ABC 分類管理策略

ABC 分類管理是按事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般。企業(yè)庫(kù)存物資種類雖然繁多，但也存在重要的“少數(shù)”和不重要的“多數(shù)”這一規(guī)律，即少數(shù)庫(kù)存占用大部分庫(kù)存資金，而大多數(shù)的庫(kù)存僅占用極小部分的資金，利用庫(kù)存與資金占用的這種規(guī)律，將庫(kù)存物資按其占用資金的多少，依次將資金占用最多的物資劃為 A類，資金占用較多的物資劃為 B 類，資金占用少的物資劃為C 類，然后針對(duì)不同等級(jí)分別制定相應(yīng)的策略。

（二）推動(dòng)門店直供模式

實(shí)現(xiàn)各級(jí)總倉(cāng)零庫(kù)存管理聯(lián)通華盛零售業(yè)務(wù)按總部、省分公司、地市分公司、門店建立 4 級(jí)庫(kù)存管理，總部集采商品要先通過(guò)總部總倉(cāng)省分公司總倉(cāng)地市分公司總倉(cāng)門店，物流鏈條較長(zhǎng)，嚴(yán)重影響物流配送效率。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，每月庫(kù)存中，有較大比例的庫(kù)存存放在總部總倉(cāng)、省分公司總倉(cāng)、地市分公司總倉(cāng)，即降低了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，又增加了存貨貶值損失風(fēng)險(xiǎn)。要提升庫(kù)存管理效益，就必須最大限度降低各級(jí)總倉(cāng)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)總倉(cāng)零庫(kù)存管理。

1、要進(jìn)一步挖掘?qū)I(yè)物流公司配送時(shí)效，優(yōu)化物流方案，改變采購(gòu)貨物先到各級(jí)總倉(cāng)，再層層分發(fā)配送模式，實(shí)現(xiàn)物流直送到門店。

2、要進(jìn)一步優(yōu)化采購(gòu)模式，嚴(yán)格按門店需求采購(gòu)。

3、進(jìn)一步提升門店作業(yè)水平，加大門店庫(kù)存周轉(zhuǎn)管理和考核力度。

（三）建立健全庫(kù)存管理內(nèi)部控制體系

首先，為規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的正常開(kāi)展，企業(yè)應(yīng)根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)和各項(xiàng)規(guī)章制度，并結(jié)合自身的實(shí)際情況和管理需要，制定一整套貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各層面、各環(huán)節(jié)的存貨內(nèi)部控制制度體系，并不斷健全和完善其內(nèi)部控制制度。其次，企業(yè)應(yīng)組織全方位的培訓(xùn)，使庫(kù)存各級(jí)管理人員除了具備必要的業(yè)務(wù)知識(shí)外，還擁有現(xiàn)代管理知識(shí)，通曉手機(jī)零售行業(yè)管理特性，不斷將現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)物流理論應(yīng)用到實(shí)際工作中，逐步實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理標(biāo)準(zhǔn)化。再次，要結(jié)合手機(jī)行業(yè)特性，進(jìn)一步細(xì)化手機(jī)串號(hào)管理，實(shí)現(xiàn)手機(jī)串號(hào)實(shí)時(shí)進(jìn)銷存管控，準(zhǔn)確掌握每臺(tái)手機(jī)庫(kù)存狀態(tài)，制定嚴(yán)格的定期庫(kù)存清理機(jī)制、門店末端庫(kù)存日清日結(jié)等系列管控手段。最后，進(jìn)一步理順公司各級(jí)管理單位績(jī)效考核體系，不應(yīng)出現(xiàn)各單位嚴(yán)重矛盾的庫(kù)存管理思路，做到相互配合、相互監(jiān)督控制，有效提升庫(kù)存管理水平。

四、小結(jié)

篇6

庫(kù)存持有成本（inventorycarryingcost）是指和所儲(chǔ)存的庫(kù)存數(shù)量相關(guān)的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。但許多公司和企業(yè)在并沒(méi)有對(duì)物流中庫(kù)存持有成本做精確的計(jì)算，而通常采用估計(jì)的方法來(lái)推算，或者采用行業(yè)的平均數(shù)據(jù)。事實(shí)上，即使是同一類型的企業(yè)，企業(yè)之間庫(kù)存持有成本的差別也是非常大的，企業(yè)要分析自己的物流系統(tǒng)存在的問(wèn)題，提高物流系統(tǒng)的績(jī)效，必須將庫(kù)存持有成本單獨(dú)進(jìn)行精確核算，才能更準(zhǔn)確的把握物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的成本狀況，在物流系統(tǒng)決策中對(duì)各部分進(jìn)行平衡，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)成本的最優(yōu)化決策。

分析庫(kù)存持有成本最重要的意義就在于它打破對(duì)對(duì)物流系統(tǒng)內(nèi)部很多環(huán)節(jié)成本界定主要憑借經(jīng)驗(yàn)的局面，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流各環(huán)節(jié)的成本狀況的精確分析，為企業(yè)（或供應(yīng)鏈）分析和改進(jìn)自己的物流系統(tǒng)，制訂更加科學(xué)的物流成本策略提供了可靠的依據(jù)。

庫(kù)存持有成本的組成

庫(kù)存持有成本由以下幾部分組成：

庫(kù)存投資資金成本

庫(kù)存投資的資金成本是指庫(kù)存商品占用了可以用于其他投資的資金，這種資金不管是企業(yè)內(nèi)部籌集還是從外部籌集，比如銷售股票或從銀行貸款等，對(duì)于企業(yè)而言，都因?yàn)楸３謳?kù)存而喪失了其他投資的機(jī)會(huì)，因此，應(yīng)以使用資金的機(jī)會(huì)成本（opportunitycostofcapital）來(lái)計(jì)算庫(kù)存持有成本中的資金成本。事實(shí)上，資金成本往往占持有成本的大多數(shù)。

庫(kù)存服務(wù)成本

庫(kù)存服務(wù)成本由按價(jià)計(jì)的稅金以及為維持庫(kù)存而產(chǎn)生的火災(zāi)和盜竊保險(xiǎn)組成。一般情況下，稅金隨庫(kù)存水平的不同而不同。很多地區(qū)對(duì)那些隨后向其他地區(qū)的客戶發(fā)運(yùn)的庫(kù)存免除稅收。因此公司在規(guī)劃倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，通過(guò)合適的規(guī)劃可以使這部分最小化。

庫(kù)存水平對(duì)保險(xiǎn)費(fèi)率沒(méi)有什么影響，因?yàn)橥ǔＹ?gòu)買保險(xiǎn)針對(duì)的是特定時(shí)間段的特定的產(chǎn)品價(jià)值，保險(xiǎn)費(fèi)率取決于倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施建造使用的材料、已使用的年限，以及所安裝的防火設(shè)備的類型等。

倉(cāng)儲(chǔ)空間成本

倉(cāng)儲(chǔ)空間成本不同于倉(cāng)儲(chǔ)成本，它只包括那些隨庫(kù)存數(shù)量變動(dòng)的成本。倉(cāng)儲(chǔ)空間成本通常和四類常見(jiàn)設(shè)施有關(guān)：工廠倉(cāng)庫(kù)（plantwarehouse）、公共倉(cāng)庫(kù)（publicwarehouse）、租用倉(cāng)庫(kù)（rentedorleasedwarehouse）、公司自營(yíng)或私人倉(cāng)庫(kù)（company-ownedorprivatewarehouse）。四種倉(cāng)儲(chǔ)條件下，倉(cāng)儲(chǔ)空間成本是不同的：

工廠倉(cāng)庫(kù)條件下，倉(cāng)儲(chǔ)空間成本可以忽略不記。因?yàn)槭褂霉S倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)成本并不隨庫(kù)存水平的變動(dòng)而變動(dòng)，即使有的成本是變動(dòng)的，通常也是隨著流過(guò)設(shè)施的產(chǎn)品數(shù)量而變動(dòng)，與庫(kù)存水平無(wú)關(guān)，而固定成本和配置成本也與庫(kù)存策略的制定無(wú)關(guān)。

公共倉(cāng)庫(kù)就不同于工廠倉(cāng)庫(kù)，公共倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用通?；谝迫牒鸵瞥鰝}(cāng)庫(kù)的產(chǎn)品數(shù)量（搬運(yùn)費(fèi)用）以及儲(chǔ)存的庫(kù)存數(shù)量（儲(chǔ)存費(fèi)用）來(lái)計(jì)算的。在此種條件下，搬運(yùn)費(fèi)用應(yīng)被認(rèn)為是產(chǎn)量成本，不屬于庫(kù)存持有成本。只有用于倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的費(fèi)用應(yīng)該包含在庫(kù)存持有成本中，因?yàn)樗桥c庫(kù)存水平有關(guān)的那一部分。

租用倉(cāng)庫(kù)是指通過(guò)簽約占用別人倉(cāng)庫(kù)的一段規(guī)定的使用時(shí)間。租用倉(cāng)庫(kù)數(shù)量基于合同規(guī)定期間的最大儲(chǔ)存需求而定。因此，倉(cāng)庫(kù)租用成本并不隨庫(kù)存水平的改變而頻繁波動(dòng)，盡管租用率可能會(huì)在每月或每年因新的合同的簽訂而不同，但大部分成本，如租用費(fèi)，管理者薪酬，安全成本和維修費(fèi)等，在短期內(nèi)是固定的。另外有些費(fèi)用，比如勞動(dòng)力和設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用隨產(chǎn)量的變化而變化。在合同期內(nèi)，很少有成本隨庫(kù)存數(shù)的變化而變化。因此，租用倉(cāng)庫(kù)的成本應(yīng)計(jì)入倉(cāng)儲(chǔ)成本，而不應(yīng)計(jì)入庫(kù)存持有成本。但是，如果是因?yàn)楦淖儙?kù)存水平而產(chǎn)生的倉(cāng)租，比如，因銷售旺季而須額外租用倉(cāng)庫(kù)發(fā)生的成本則要計(jì)入庫(kù)存持有成本。

庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本

庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本一般包括如下幾項(xiàng)：廢棄成本、損壞成本、損耗成本、移倉(cāng)成本。

廢棄成本是由于再也不能以正常的價(jià)格出售而必須處理掉的成本。廢棄成本是產(chǎn)品的原始成本和殘值之間的差額，或者是正常銷售價(jià)格和為了清除這種產(chǎn)品而降價(jià)銷售的價(jià)格之間的差額。損壞成本是倉(cāng)庫(kù)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中發(fā)生的產(chǎn)品損毀而喪失使用價(jià)值的那一部分產(chǎn)品成本。而在搬運(yùn)過(guò)程中發(fā)生的損壞應(yīng)被看成是一種產(chǎn)量成本，與庫(kù)存水平無(wú)關(guān)，不應(yīng)計(jì)入持有成本。

損耗成本則多是因?yàn)楸I竊造成的產(chǎn)品缺失而損失的那一部分產(chǎn)品成本。這部分也是因保持庫(kù)存而產(chǎn)生，因此應(yīng)計(jì)入持有成本。

移倉(cāng)成本是指為避免廢棄而將庫(kù)存從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)所在地運(yùn)至另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)所在地時(shí)產(chǎn)生的成本。例如，在東部銷售的好的產(chǎn)品在西部可能賣不出去。通過(guò)將產(chǎn)品運(yùn)到另一個(gè)可以銷售出去的地方可以避免廢棄成本，但會(huì)增加額外運(yùn)輸成本。通常該部分費(fèi)用應(yīng)計(jì)入持有成本，而在實(shí)際操作中一般計(jì)在運(yùn)輸費(fèi)用中，但可以通過(guò)對(duì)運(yùn)費(fèi)單賬的統(tǒng)計(jì)分析，可以將轉(zhuǎn)運(yùn)成本分離出來(lái)。

庫(kù)存持有成本的影響因素

庫(kù)存投資的機(jī)會(huì)成本率

影響庫(kù)存持有成本的首要因素是庫(kù)存投資的機(jī)會(huì)成本率。企業(yè)在庫(kù)存上投資的資金來(lái)源不同，其計(jì)價(jià)成本率也不同。庫(kù)存投資是以喪失其他投資機(jī)會(huì)為代價(jià)的，因此，必須以其他投資機(jī)會(huì)的回報(bào)率作為計(jì)算持有成本的依據(jù)。如果企業(yè)資金富余，可將銀行存款用于庫(kù)存投資，此種情況下銀行存款利率就是庫(kù)存投資的機(jī)會(huì)成本率；如果企業(yè)資金短缺，要通過(guò)出售股票來(lái)獲得資金對(duì)庫(kù)存進(jìn)行投資，則應(yīng)以出售股票預(yù)期的利率為庫(kù)存投資的機(jī)會(huì)成本率；如果通過(guò)銀行貸款的方式，則貸款利率為庫(kù)存投資的資金成本率。一般而言，企業(yè)資金越富余，庫(kù)存持有成本中資金成本率越低；企業(yè)資金越短缺，庫(kù)存持有成本中資金成本率越高。所以，資金富余的企業(yè)可以保持一個(gè)較高水平的庫(kù)存來(lái)滿足市場(chǎng)的需要；而資金短缺的企業(yè)，總是想辦法降低庫(kù)存水平，減少庫(kù)存對(duì)資金的占用。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也是影響庫(kù)存持有成本的重要因素之一。從理論上講，庫(kù)存持有成本與庫(kù)存周轉(zhuǎn)率成反比關(guān)系，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高，庫(kù)存占用資金的時(shí)間越短，庫(kù)存持有成本越低。但事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，不能單純的考慮庫(kù)存持有成本而采用某種庫(kù)存策略，而應(yīng)該通盤考慮整個(gè)物流系統(tǒng)，以整體成本最低來(lái)制定庫(kù)存策略。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高，對(duì)物流系統(tǒng)的要求也越高，一味的提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，可能導(dǎo)致批量成本、運(yùn)輸配送成本、缺貨成本的增加大于持有成本的減少，總的成本上升。因此，對(duì)利用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率來(lái)降低持有成本的策略只能在一定的范圍內(nèi)使用才有效。

倉(cāng)庫(kù)的類型和存貨水平的變動(dòng)情況

篇7

[摘要]指出了傳統(tǒng)庫(kù)存策略在供應(yīng)鏈環(huán)境下暴露的弊端，分析了VMI策略提出的背景及條件，介紹了VMI策略的兩個(gè)典型的應(yīng)用層面，最后指出了實(shí)施VMI策略的必備條件。

關(guān)鍵詞：VMI策略供應(yīng)鏈應(yīng)用層面必備條件

一、傳統(tǒng)庫(kù)存策略在供應(yīng)鏈環(huán)境下暴露的弊端

傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略雖然在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，但它是從本企業(yè)自身的角度進(jìn)行庫(kù)存成本最低的優(yōu)化管理，每個(gè)企業(yè)都獨(dú)自運(yùn)行，只負(fù)責(zé)自己的庫(kù)存、生產(chǎn)、分銷和采購(gòu)等活動(dòng)，成員之間的相互作用就是以訂單或現(xiàn)金形式反饋物流和信息流。圖1為傳統(tǒng)庫(kù)存控制模式下供應(yīng)鏈的運(yùn)作狀態(tài)，包括原材料供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、分銷商、零售商、顧客六個(gè)節(jié)點(diǎn)，共五個(gè)層次。

而在如今供應(yīng)鏈的環(huán)境下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈整體之間的競(jìng)爭(zhēng)。由于供應(yīng)鏈上存在的不確定性，企業(yè)為了自身利益，不惜將庫(kù)存成本的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈中上游或下游的其它企業(yè)，增加了供應(yīng)鏈體系中的整體庫(kù)存，給供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來(lái)了許多不必要的成本負(fù)擔(dān)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，傳統(tǒng)庫(kù)存管理策略暴露的問(wèn)題主要包括三大類：供應(yīng)鏈運(yùn)作問(wèn)題、信息問(wèn)題、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題。

因此，如何突破傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略的束縛，建立適合供應(yīng)鏈管理思想的有效的庫(kù)存控制方法，是供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的重要內(nèi)容之一。

二、VMI策略的提出

供應(yīng)鏈上存在著由各種不確定因素形成的庫(kù)存，供應(yīng)鏈管理模式下的庫(kù)存策略也應(yīng)隨不確定性的來(lái)源而發(fā)生變化。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過(guò)成員之間的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客戶價(jià)值，這就要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的活動(dòng)同步進(jìn)行，對(duì)庫(kù)存管理職能進(jìn)行必要的整合，以集中管理整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存，從而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本。在此背景下，一些新型的庫(kù)存管理模式便應(yīng)運(yùn)而生，供應(yīng)商管理庫(kù)存(VendorManagedInventory,VMI)便是其中一種。

VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。在VMI策略下，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同幫助供應(yīng)商制定庫(kù)存計(jì)劃，要求供應(yīng)商來(lái)參與管理客戶的庫(kù)存，供應(yīng)商擁有和管理庫(kù)存控制權(quán)，本質(zhì)上是將多級(jí)供應(yīng)鏈問(wèn)題變?yōu)閱渭?jí)庫(kù)存管理問(wèn)題。

三、VMI策略的兩個(gè)典型應(yīng)用層面

以制造型企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈有兩個(gè)典型的VMI應(yīng)用層面：一個(gè)應(yīng)用于供應(yīng)鏈上游層面，即制造商與其供應(yīng)商之間，被稱為前端VMI，與制造商的采購(gòu)物流體系有關(guān)；另一個(gè)應(yīng)用于供應(yīng)鏈下游層面，即制造商（供應(yīng)商）與分銷商之間，被稱為后端VMI，與制造商的銷售物流體系有關(guān)(如圖2所示)。

四、實(shí)施VMI策略的必備條件

1.目標(biāo)的一致性

VMI的順利實(shí)施依賴于一個(gè)共同的平臺(tái)，即供應(yīng)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有在這個(gè)平臺(tái)上，供應(yīng)商和下游企業(yè)才能很好地實(shí)現(xiàn)集成與合作，在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面共同設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。

2.利益的共享性

互利性是VMI實(shí)施的動(dòng)力源泉。VMI直接使客戶因庫(kù)存消除受益，供應(yīng)商則可能通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)整和重新分配庫(kù)存而受益。但供應(yīng)商也可能因承擔(dān)客戶的庫(kù)存成本而增加自身的管理和處理成本，這時(shí)需要實(shí)現(xiàn)VMI必須存在其他的動(dòng)因，如滿足客戶零庫(kù)存的要求、競(jìng)爭(zhēng)壓力等。

3.操作的協(xié)同性

實(shí)施VMI，要求雙方在合作時(shí)采取積極響應(yīng)得態(tài)度，以實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)(QR)，減少原材料到銷售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，最大限度的提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，努力降低因信息不暢而引起的庫(kù)存過(guò)高的狀況。

4.客戶庫(kù)存狀態(tài)的可視性

供應(yīng)商為了能隨時(shí)跟蹤調(diào)查客戶的庫(kù)存狀態(tài)，必須建立能夠?qū)嵤┨幚砗Ａ啃畔⒌淖詣?dòng)化信息系統(tǒng)和通暢的信息通道，對(duì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄，以使所有參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程的人員能夠?qū)崟r(shí)查詢到貨物的每一次位移或加工轉(zhuǎn)換，保證客戶狀態(tài)的透明。

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篇8

一、中海油物資的安全庫(kù)存與訂貨批量

安全庫(kù)存與訂貨批量是影響庫(kù)存成本的決定性因素，對(duì)安全庫(kù)存和訂貨批量的科學(xué)設(shè)計(jì)和有效管理是降低公司生產(chǎn)成本的重要手段。在物流管理文獻(xiàn)中的安全庫(kù)存和訂貨批量基本上都是基于制造業(yè)物流管理活動(dòng)來(lái)進(jìn)行定義和論述的，中海油的物流管理活動(dòng)與制造業(yè)相比有很大的差別，其安全庫(kù)存和訂貨批量的設(shè)計(jì)應(yīng)該與制造業(yè)有很大的不同。

安全庫(kù)存。制造業(yè)的安全庫(kù)存是可通過(guò)歷史數(shù)據(jù)求得的企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需的最小庫(kù)存量。由于中海油的大部分物資需求量是不確定的，歷史數(shù)據(jù)對(duì)今后的指導(dǎo)意義不大。而且中海油單日生產(chǎn)成本很高和安全要求又強(qiáng)，所以，按照制造業(yè)的模式設(shè)計(jì)中海油的安全庫(kù)存是不可行的。本文對(duì)中海油安全庫(kù)存的定義是：中海油的安全庫(kù)存等于最大采辦周期內(nèi)最大可能需求量。

安全庫(kù)存水平。制造業(yè)安全庫(kù)存水平定義為目前安全庫(kù)存量加上已訂購(gòu)量減去延期交貨量。對(duì)于中海油庫(kù)存管理而言，延期交貨量可視作確定性需求，如果延期交貨（出庫(kù)）日期不在其后一個(gè)訂貨周期時(shí)間內(nèi)，那么它對(duì)庫(kù)存安全不會(huì)有影響，所以，中海油的庫(kù)存水平等于目前庫(kù)存量加上已訂購(gòu)量（不含延期交貨量）。

訂貨批量。安全庫(kù)存水平是滿足公司生產(chǎn)需求的最低庫(kù)存。但受其他成本因素的影響，實(shí)際的庫(kù)存水平總要高于安全庫(kù)存水平，其經(jīng)濟(jì)訂貨批量是使生產(chǎn)總成本最低的訂貨批量。制造業(yè)由于其對(duì)物資的需求頻率基本固定的，也不考慮庫(kù)存成本，與中海油的物資管理環(huán)境決然不同，所以對(duì)中海油的物資管理是不適用的。

在中海油的物流成本中，物資采購(gòu)成本和庫(kù)存成本占絕大部分，訂貨成本只占很小的比例，并且倉(cāng)儲(chǔ)管理主要由中海油的內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司總承包，擔(dān)負(fù)生產(chǎn)準(zhǔn)備或物資采購(gòu)人員的數(shù)量不可能隨著業(yè)務(wù)的減少而即時(shí)裁減，所以，訂貨批量對(duì)中海油的訂貨成本影響很小。中海油的經(jīng)濟(jì)訂貨批量主要由采購(gòu)成本和庫(kù)存成本決定。所以本文認(rèn)為，中海油的經(jīng)濟(jì)訂貨批量是在不提高采購(gòu)價(jià)格的前提下，供貨商承諾提供的最小供貨批量。

二、中海油物資管理與控制

控制分為直接控制和間接控制。直接控制是通過(guò)采取行動(dòng)與環(huán)境取得平衡來(lái)決定工作成果的控制方式。間接控制是上級(jí)通過(guò)事后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)影響作業(yè)人員當(dāng)時(shí)行動(dòng)的控制方式，也叫影響控制。對(duì)于中海油物資管理活動(dòng)而言，由于海上石油物資管理的復(fù)雜性和上下級(jí)之間的信息不對(duì)稱，上級(jí)很難實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)物資管理活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)指導(dǎo)，更多是通過(guò)公司規(guī)章制度手段進(jìn)行間接干預(yù)。

這樣，公司的《物資管理規(guī)定》就顯得尤為重要。但是當(dāng)前的《物資管理規(guī)定》不是以成本控制為主線來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，具有明顯的生產(chǎn)主導(dǎo)性，如安全庫(kù)存和訂貨批量大小由業(yè)務(wù)部門來(lái)確定；庫(kù)存物資積壓、物資報(bào)廢處理基本上由業(yè)務(wù)部門來(lái)主導(dǎo)等。商務(wù)合同部雖然名義上是物資管理的職能部門，但在《物資管理規(guī)定》中，其賦予的職責(zé)趨向于物流服務(wù)商的管理職能，對(duì)物流質(zhì)量和成本控制沒(méi)有足夠的權(quán)限，因而缺少降低物流成本的動(dòng)力。

本文建議，《物資管理規(guī)定》以物流價(jià)值鏈為走向，以成本控制為主線，以成本驅(qū)動(dòng)因素優(yōu)化為設(shè)計(jì)原則，以科學(xué)的權(quán)責(zé)分工和績(jī)效考核體系作為控制手段來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一編制，即在《物資管理規(guī)定》中，采辦管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理以及生產(chǎn)管理中的物流活動(dòng)都屬于物資管理活動(dòng)中成本驅(qū)動(dòng)因素的一部分，公司應(yīng)該明確唯一的職能部門（本文假定為商務(wù)合同部）全面負(fù)責(zé)物流管理活動(dòng)中的質(zhì)量與控制職能。

1、物流價(jià)值鏈及成本驅(qū)動(dòng)因素。

《物資管理規(guī)定》的設(shè)計(jì)不但要有利于物流的增值活動(dòng)，還要有利于對(duì)物流成本的控制活動(dòng)。首先，可以將物流價(jià)值鏈的組成部分：采辦、采購(gòu)、外部運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、內(nèi)部運(yùn)輸及生產(chǎn)使用等具體增值活動(dòng)分解開(kāi)，然后找出并分析影響各個(gè)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素包括環(huán)境因素（剛性因素）和人為因素（可調(diào)因素），最后通過(guò)運(yùn)籌規(guī)劃確定使公司價(jià)值最大化的活動(dòng)組合。

2、權(quán)力責(zé)任分工。首先，權(quán)力和責(zé)任要統(tǒng)一，誰(shuí)對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)擁有實(shí)際決策權(quán)，誰(shuí)就對(duì)本項(xiàng)活動(dòng)的績(jī)效負(fù)責(zé)。其次，權(quán)力與責(zé)任的分配要科學(xué)，即誰(shuí)對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)擁有更多信息和效率優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就負(fù)責(zé)此項(xiàng)活動(dòng)。再次，激勵(lì)要相容，即誰(shuí)的利益與某項(xiàng)活動(dòng)的績(jī)效有沖突誰(shuí)就不能對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)擁有決策權(quán)。通過(guò)《物資管理規(guī)定》的優(yōu)化設(shè)計(jì)，將每項(xiàng)活動(dòng)的權(quán)力和責(zé)任合理地分配到具體的部門或崗位，以利于生產(chǎn)效率的提高和成本控制。

3、計(jì)劃與控制。首先，《物資管理規(guī)定》要有利于在物資管理計(jì)劃與控制中對(duì)各部門目標(biāo)變量的設(shè)定，如庫(kù)存成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、需求頻率估算與實(shí)際需求的吻合程度等等。其次，部門的目標(biāo)變量與其外部影響因素的關(guān)系易于確立，以便于建立事后評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行更科學(xué)的獨(dú)立考核，如庫(kù)存成本與采購(gòu)價(jià)格、庫(kù)存水平的關(guān)系等。最后，《物資管理規(guī)定》中要構(gòu)建部門間的聯(lián)動(dòng)績(jī)效考核關(guān)系，即公司整體績(jī)效與各部門的績(jī)效之間要掛鉤，從而達(dá)到更有效的間接控制效果。

三、建言《物資管理規(guī)定》有所修訂

1、商務(wù)合同部全面負(fù)責(zé)物資管理活動(dòng)的質(zhì)量與成本控制，其它業(yè)務(wù)部室為協(xié)助方，向商務(wù)合同部提供規(guī)范化的需求信息并配合物資管理活動(dòng)。

2、安全庫(kù)存及訂貨批量由商務(wù)合同部牽頭來(lái)確定。即各業(yè)務(wù)部門提供物資需求計(jì)劃，并注明最小提前通知期和提前通知期時(shí)間內(nèi)的最大需求量，商務(wù)合同部根據(jù)某項(xiàng)物資總的需求情況、提前通知期、訂貨周期等參數(shù)確定安全庫(kù)存和安全庫(kù)存水平；訂貨批量則在采辦過(guò)程中確定。

3、工程剩余物資由商務(wù)合同部統(tǒng)一管理，在財(cái)務(wù)賬戶計(jì)入此項(xiàng)物料成本的部門或項(xiàng)目組在一定期限內(nèi)優(yōu)先使用。