導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)問(wèn)題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)估；融資風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）19-0120-02

一、企業(yè)并購(gòu)中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)需要大量資金，但由于中國(guó)目前資本市場(chǎng)發(fā)育還不完善，銀行等中介組織也未能在并購(gòu)中充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，使企業(yè)并購(gòu)面臨較大的融資風(fēng)險(xiǎn)。融資風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在能否及時(shí)獲得并購(gòu)資金，融資的方式是否影響企業(yè)的控制權(quán)，融資結(jié)構(gòu)對(duì)并購(gòu)企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)和償還能力的影響。比如，融資結(jié)構(gòu)包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)資本中短期債務(wù)與長(zhǎng)期債務(wù)結(jié)構(gòu)等。在以債務(wù)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，當(dāng)并購(gòu)后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí)，將可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險(xiǎn)和按期還本風(fēng)險(xiǎn)；在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，當(dāng)并購(gòu)后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí)，會(huì)使股東利益受損，從而為敵意收購(gòu)者提供機(jī)會(huì)；即使完全以自有資金支付收購(gòu)價(jià)款，也存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一旦企業(yè)的自有資金用于收購(gòu)而重新融資又出現(xiàn)困難，不但造成機(jī)會(huì)成本增加，還會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)陷阱。并購(gòu)中的財(cái)務(wù)陷阱源于在并購(gòu)過(guò)程中，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)分倚重和事前調(diào)查的疏忽。并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱(chēng)，其中一方想盡量高估資產(chǎn)與盈利預(yù)期，乃至刻意隱瞞其真實(shí)負(fù)債與或有負(fù)債的狀況，以此來(lái)達(dá)到抬高并購(gòu)價(jià)格與再融資能力的目的。若并購(gòu)方不小心踏入了財(cái)務(wù)陷阱，那么其實(shí)際承擔(dān)的并購(gòu)成本將大大高于協(xié)議支付的成本。在對(duì)資源的整合過(guò)程中，特別是對(duì)人力資源和商譽(yù)進(jìn)行整合時(shí)，會(huì)出現(xiàn)原先的評(píng)估價(jià)格高于實(shí)際價(jià)值的情況?；蛟S在此時(shí)才顯得那么“不明智”。這些額外的并購(gòu)成本將大大延緩整合的進(jìn)程，給整合工作帶來(lái)困難。同時(shí)，財(cái)務(wù)陷阱與法律陷阱往往是伴生的，這一點(diǎn)早已廣為人知。

二、企業(yè)并購(gòu)中加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)策

1.對(duì)目標(biāo)企業(yè)報(bào)表信息進(jìn)行有效控制。財(cái)務(wù)報(bào)表是對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估時(shí)的重要依據(jù)，只有建立在真實(shí)、準(zhǔn)確財(cái)務(wù)報(bào)告基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)分析，才能得出有價(jià)值的信息和結(jié)論。但目前有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表粉飾問(wèn)題、會(huì)計(jì)作假等問(wèn)題層出不窮，使得通過(guò)分析目標(biāo)企業(yè)報(bào)表信息進(jìn)而評(píng)價(jià)其價(jià)值顯得意義不大。因此，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的報(bào)表信息進(jìn)行有效的控制顯得十分必要。包括以下幾個(gè)方面：審查《利潤(rùn)表》，以防止目標(biāo)企業(yè)增報(bào)收入，低報(bào)費(fèi)用；加強(qiáng)對(duì)非經(jīng)常性項(xiàng)目收益的審查；加強(qiáng)對(duì)《資產(chǎn)負(fù)債表》的審查，防止目標(biāo)企業(yè)虛增資產(chǎn)，縮水負(fù)債。簽訂相關(guān)的法律協(xié)議，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的未盡事宜明確其相關(guān)的法律責(zé)任，對(duì)因既往事實(shí)而追加并購(gòu)成本要簽訂補(bǔ)償協(xié)議，如適當(dāng)下調(diào)并購(gòu)價(jià)格等。最后，要充分利用公司內(nèi)外的信息，包括對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告附注及重要協(xié)議的關(guān)注。

2.全面評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)。企業(yè)的資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，不僅要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，還應(yīng)當(dāng)對(duì)無(wú)形資產(chǎn)，像品牌價(jià)值、專(zhuān)利技術(shù)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，不可忽視無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，因?yàn)闊o(wú)形資產(chǎn)價(jià)值有潛在收益，往往會(huì)給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)源源不斷的遠(yuǎn)期利益。

3.降低融資風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)在確定了并購(gòu)資金需要量以后，就應(yīng)著手籌措資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購(gòu)方采用的支付方式相關(guān)，而并購(gòu)支付方式又是由并購(gòu)企業(yè)的融資能力所決定的。并購(gòu)的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大。并購(gòu)企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動(dòng)性資源、每股收益攤薄、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況，對(duì)并購(gòu)支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購(gòu)雙方的需要來(lái)取長(zhǎng)補(bǔ)短。比如公開(kāi)收購(gòu)中兩層出價(jià)模式，第一層出價(jià)時(shí)，向股東允諾以現(xiàn)金支付，第二層出價(jià)則標(biāo)明以等價(jià)的混合證券為支付方式。采用這種支付方式，一方面是出于交易規(guī)模大、買(mǎi)方支付現(xiàn)金能力有限的考慮，維護(hù)較合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕收購(gòu)后的巨大還貸壓力；另一方面是誘使目標(biāo)企業(yè)股東盡快承諾出售，從而使并購(gòu)方在第一層出價(jià)時(shí)，就達(dá)到獲取目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)的目的。

4.創(chuàng)建流動(dòng)性資產(chǎn)組合，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。支付能力是企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性的外在表現(xiàn)，而流動(dòng)性的強(qiáng)弱源于資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理安排，所以必須通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債相匹配，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理來(lái)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中較為有效的途徑是建立流動(dòng)資產(chǎn)組合，在流動(dòng)資產(chǎn)中，合理搭配現(xiàn)金、有價(jià)證券、應(yīng)收賬款、存貨等，使資產(chǎn)的流動(dòng)性與收益性同時(shí)兼顧，滿足并購(gòu)企業(yè)支付能力的同時(shí)也降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5.提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購(gòu)的根本目的。核心能力理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力不一定都能形成長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)有的、當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的一項(xiàng)能力；核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須對(duì)用戶(hù)所看重的價(jià)值起重要作用；核心能力不是其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)在獲得建立核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購(gòu)后新企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就成為關(guān)鍵問(wèn)題。

6.加快并購(gòu)后企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的整合。在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)后企業(yè)由于接管了被并購(gòu)企業(yè)的債務(wù)，同時(shí)為了籌集并購(gòu)資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負(fù)債形式，這樣可能會(huì)加重并購(gòu)后企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購(gòu)后有必要對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負(fù)債率。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)重組；財(cái)務(wù)；稅收問(wèn)題；探討

企業(yè)并購(gòu)重組作為一種資本優(yōu)化整合的有效方式，其是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大、實(shí)現(xiàn)制度改革的最直接的途徑。特別是在我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型不斷深化、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)的并購(gòu)重組活動(dòng)日趨頻繁，且形勢(shì)逐漸趨于多樣化和復(fù)雜化，促使企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中的財(cái)務(wù)及稅收管理難度增大。對(duì)此，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中形成的財(cái)務(wù)及稅收問(wèn)題予以深入的研究，對(duì)涉稅政策予以了解，通過(guò)合理、合法的避稅措施，以此降低企業(yè)重組并購(gòu)成本，對(duì)企業(yè)并購(gòu)涉稅中的風(fēng)險(xiǎn)予以有效的防控，保證企業(yè)并購(gòu)重組活動(dòng)的順利進(jìn)行。

一、并購(gòu)重組中的財(cái)務(wù)及稅收問(wèn)題

(一)各稅種各自為政的問(wèn)題

由于企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中涉及的稅種比較多，而我國(guó)各種稅種的現(xiàn)行政策文件具有明顯的各自為政特征，缺乏統(tǒng)一而完善的稅收體系，促使企業(yè)并購(gòu)重組種所涉及的各個(gè)稅種管理也存在各自為政的局面。比如說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)重組中對(duì)整體轉(zhuǎn)讓權(quán)進(jìn)行財(cái)務(wù)處理時(shí)，我國(guó)增值稅以及營(yíng)業(yè)稅對(duì)此內(nèi)容具有稅收優(yōu)惠。關(guān)于“整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)”，實(shí)際上是企業(yè)所得稅財(cái)務(wù)處理中的資產(chǎn)收購(gòu)及企業(yè)合并處理。而土地增值稅方面更是沒(méi)有對(duì)整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)的解釋。并且，由于各地稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)概念的理解和界定存在一定的差異，對(duì)稅種的處理方法也會(huì)存在的一定的差異。對(duì)此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)，應(yīng)該對(duì)此問(wèn)題予以高度的重視，注重各稅種法律法規(guī)上的差異，對(duì)稅種是否適合優(yōu)惠政策予以確定，進(jìn)而確定企業(yè)并購(gòu)重組的稅收成本。

(二)重組稅收政策的空白問(wèn)題

由于企業(yè)并購(gòu)重組的形式具有多樣化及復(fù)雜化的特點(diǎn)，促使企業(yè)并購(gòu)及重組過(guò)程中的稅務(wù)處理及稅收管理難度比較大。但是，我國(guó)政府相關(guān)部門(mén)對(duì)此方面的政策規(guī)定具有一定的滯后性，經(jīng)常使用打補(bǔ)丁式的政策出臺(tái)方式，促使企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中的稅法管理存在許多監(jiān)管空白之處。比如說(shuō)，在企業(yè)所得稅當(dāng)中，我國(guó)法律對(duì)重組的定義僅僅分為六種，并沒(méi)有對(duì)企業(yè)重組所有類(lèi)型予以覆蓋。這樣的話，其他重組類(lèi)型缺乏適用政策，而這些重組類(lèi)型該如何處理，并沒(méi)有直接規(guī)定。在對(duì)土地增值稅的規(guī)定中，其所指的“兼并”是否等同于吸收合并，還是等同于合并。在實(shí)踐操作當(dāng)中缺乏明確的可操作規(guī)定，都是由各地稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)此予以自由掌控。因此，在我國(guó)稅務(wù)管理研究當(dāng)中，對(duì)企業(yè)合并、分立中的土地增值稅收存在較大的爭(zhēng)議。企業(yè)在對(duì)并購(gòu)重組過(guò)程中的財(cái)務(wù)及稅務(wù)問(wèn)題中的政策空白區(qū)予以重視，事先與稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行溝通，提供有力的證據(jù)，以此達(dá)到降低稅務(wù)成本的目的。

(三)政策制定的短期性

由于稅收政策具有一定的導(dǎo)向性，且我國(guó)稅務(wù)政策的制定也會(huì)受到我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系改革的影響，經(jīng)常會(huì)與之變動(dòng)。比如，我國(guó)早期的稅收政策主要針對(duì)的是外商投資企業(yè)的資金引入和技術(shù)引進(jìn)為主，后來(lái)又鼓勵(lì)國(guó)有制企業(yè)進(jìn)行改革。接著又開(kāi)始運(yùn)用稅收政策來(lái)進(jìn)行企業(yè)資產(chǎn)股權(quán)的重組?？梢?jiàn)，我國(guó)政策會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)方針的變化而具有短期性的特點(diǎn)。再如，我國(guó)稅法對(duì)契稅重組政策的有效期限明確規(guī)定為三年，且每個(gè)三年出臺(tái)一條新的政策文件。這些政策內(nèi)容之間內(nèi)容具有明顯變化，納稅人要想完全適應(yīng)這種變化，掌握這些重組政策具有一定的難度。企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中使用稅收政策時(shí)可通過(guò)專(zhuān)門(mén)的稅務(wù)管理部門(mén)或者專(zhuān)業(yè)的稅務(wù)管理人員來(lái)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中財(cái)務(wù)及稅收問(wèn)題處理，以此避免政策使用錯(cuò)誤給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。同時(shí)，在企業(yè)土地增值稅的稅收管理中也存在此類(lèi)問(wèn)題，如：非房地產(chǎn)企業(yè)A將取得時(shí)價(jià)款800萬(wàn)的土地使用權(quán)作價(jià)投資到另一家非房地產(chǎn)企業(yè)B，一年后，由于各種原因，B企業(yè)又將該地塊協(xié)議作價(jià)為1200萬(wàn)元投資到一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)C用于商住綜合樓開(kāi)發(fā)。B企業(yè)只需按增值額400萬(wàn)元為計(jì)算應(yīng)繳納土地增值稅為120萬(wàn)元。因此，應(yīng)改變非房地產(chǎn)企業(yè)以房地產(chǎn)投資于非房地產(chǎn)企業(yè)享受暫不征收土地增值稅的優(yōu)惠政策，有利于稅收征管。由此可見(jiàn)，對(duì)于企業(yè)而言政策的制定具有短期性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況開(kāi)展稅務(wù)管理。

二、對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組涉稅風(fēng)險(xiǎn)予以有效的防范

從上述論證可知，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組中涉及的財(cái)務(wù)及稅務(wù)管理中仍存在不少問(wèn)題，給企業(yè)的財(cái)務(wù)及稅務(wù)管理者帶來(lái)處理難度。為保證企業(yè)并購(gòu)重組活動(dòng)的順利完成，企業(yè)應(yīng)對(duì)并購(gòu)重組過(guò)程中的涉稅予以有效的風(fēng)險(xiǎn)防范。

(一)不同類(lèi)型的企業(yè)并購(gòu)重組所需要應(yīng)對(duì)的稅收政策

在當(dāng)前我國(guó)《公司法》等相關(guān)法律的規(guī)定中，企業(yè)的并購(gòu)重組具有不同的類(lèi)型，比如，企業(yè)法律形式變更、企業(yè)債務(wù)重組、股權(quán)收購(gòu)、資產(chǎn)收購(gòu)、企業(yè)合并、企業(yè)分立，每一種并購(gòu)重組形式需要運(yùn)用不同的稅收政策。例如，在進(jìn)行企業(yè)法律形式變更時(shí)，企業(yè)的所得稅會(huì)發(fā)生兩種改變：一種是不涉及稅收征管實(shí)質(zhì)的變化，只是對(duì)法定代表人、注冊(cè)名稱(chēng)、公司章程和經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變，稅務(wù)管理人員可帶齊相關(guān)證件直接去稅務(wù)管理部門(mén)進(jìn)行稅務(wù)變更登記。而被更改企業(yè)的所得稅納稅事項(xiàng)，包括虧損結(jié)余、稅收優(yōu)惠等其他權(quán)益直接由變更后的企業(yè)繼承。再如在一個(gè)集團(tuán)控股下不同類(lèi)型企業(yè)之間的重組，其只改變了公司所有權(quán)的歸屬問(wèn)題，所以會(huì)對(duì)重組公司的法定代表人、注冊(cè)名稱(chēng)及等予以改變，更改后的企業(yè)所得稅由集團(tuán)公司負(fù)擔(dān)。還有一種是法律形式改變引起的稅收征管實(shí)質(zhì)變化，例如法人轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人獨(dú)立企業(yè)、合伙企業(yè)等非法人組織等，這樣應(yīng)要求企業(yè)進(jìn)行財(cái)產(chǎn)的清算、分配，以及對(duì)股東重新投資予以確定，最終成了新的企業(yè)。

(二)開(kāi)展有效的稅務(wù)籌劃工作

由于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組的形式具有多元化、復(fù)雜化的特點(diǎn)，且涉及到大量的稅收問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的并購(gòu)重組成本具有直接的影響。并且，企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)重組活動(dòng)大多是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而開(kāi)展的，其對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該積極開(kāi)展有效的稅務(wù)籌劃工作，通過(guò)科學(xué)、合理的稅務(wù)籌劃來(lái)降低企業(yè)并購(gòu)重組的稅務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或者是改革的完成。比如說(shuō)，在企業(yè)法律形式變更中的稅務(wù)籌劃構(gòu)建工作，可以利用國(guó)家稅收優(yōu)化政策的差異性來(lái)降低企業(yè)并購(gòu)重組的稅收成本，將企業(yè)地址遷移到可以享受?chē)?guó)家稅收優(yōu)惠的西部地區(qū)，以此享受更高的地方稅收財(cái)政返還率。也可以通過(guò)選擇符合我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)扶持政策的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，以此享受到高新技術(shù)企業(yè)等專(zhuān)享的優(yōu)惠政策。企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中，企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)分立來(lái)降低企業(yè)的稅收成本，促使原本使用高稅率的企業(yè)分解成兩個(gè)或者更多的新企業(yè)，運(yùn)用免稅分立來(lái)降低企業(yè)所得稅的稅收負(fù)擔(dān)，也可以通過(guò)分立來(lái)增加增值稅的進(jìn)項(xiàng)，進(jìn)而達(dá)到降低企業(yè)稅收成本的目的。

(三)對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組中的涉稅風(fēng)險(xiǎn)源予以防范

同時(shí)，企業(yè)在開(kāi)展并購(gòu)時(shí)還需要對(duì)被合并企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)查，對(duì)其稅收情況予以全面了解，特別是對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的歷史稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和未履行應(yīng)盡的納稅義務(wù)予以明確，進(jìn)而達(dá)到控制涉稅風(fēng)險(xiǎn)的目的。除此之外，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)稅務(wù)管理人員的培訓(xùn)，對(duì)國(guó)家政策導(dǎo)向和地區(qū)政策之間的差異予以實(shí)時(shí)關(guān)注，對(duì)稅收政策予以更為深入的了解，從而奠定起良好的涉稅風(fēng)控基礎(chǔ)。

篇3

【關(guān)鍵詞】并購(gòu) 企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易與重組

一、山西煤炭企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀及存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題

（一）山西大同煤礦并購(gòu)案例

2009年，山西不斷以煤炭整合、有序開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)，對(duì)中小煤礦實(shí)施整合改造，推進(jìn)企業(yè)整合。同時(shí)，鼓勵(lì)大型煤礦企業(yè)整合和上下游產(chǎn)業(yè)融合，提高產(chǎn)業(yè)集中度。但是，在企業(yè)并購(gòu)整合的過(guò)程中，會(huì)存在許多問(wèn)題，在諸多企業(yè)并購(gòu)制約因素的影響下必然給并購(gòu)重組的成功帶來(lái)一定的影響。

（1）大同煤礦集團(tuán)并購(gòu)情況。山西省對(duì)大同煤礦集團(tuán)作為兼并重組的主體資格并無(wú)限制。2009年11月，大同煤礦集團(tuán)公司煤炭產(chǎn)業(yè)重組整合目標(biāo)直指小煤礦，根據(jù)國(guó)家規(guī)定接管了部分整改后的小煤礦，集團(tuán)公司對(duì)資源整合兼并重組工作提出具體要求，一要完善組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。二是落實(shí)責(zé)任，嚴(yán)格考核。三是及早入手，深入研究。四是重點(diǎn)突出，抓好整合礦井安全和生產(chǎn)管理工作。五是積極籌措資金，保證資源整合順利推進(jìn)。六是把握大局，嚴(yán)格紀(jì)律，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，穩(wěn)步高效推進(jìn)各項(xiàng)工作。

（2）大同煤礦集團(tuán)兼并重組程序。前期準(zhǔn)備階段。煤炭企業(yè)并購(gòu)重組是企業(yè)為應(yīng)對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化所作出的能動(dòng)反應(yīng)，由社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治和企業(yè)自身的發(fā)展需要所決定。煤炭企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組，主要是為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和獲得更多的利潤(rùn)；方案設(shè)計(jì)階段。同煤集團(tuán)綜合考慮并購(gòu)重組對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)、程序、模式、支付方式、融資方式、稅務(wù)安排、會(huì)計(jì)處理等因素并按照國(guó)家相應(yīng)政策，對(duì)各種資料進(jìn)行深入分析，統(tǒng)籌考慮，設(shè)計(jì)出多種并購(gòu)重組方案，包括多種備選方案；接管與整合階段。成立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)，企業(yè)并購(gòu)重組是一項(xiàng)復(fù)雜而專(zhuān)業(yè)性極強(qiáng)的資本運(yùn)作工程，必須由專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

（3）合并結(jié)果。此次合并為吸收合并，兼并重組是成功的。2010年大同全市共有3座地方煤礦正常生產(chǎn)，截至2月底，全市地方煤礦原煤產(chǎn)量為141.74萬(wàn)噸，去年同期僅為59.82萬(wàn)噸，2011年12月31日，同煤集團(tuán)煤炭產(chǎn)量完成1.1536億噸，再次突破億噸大關(guān)，創(chuàng)歷史新高；煤炭總量實(shí)現(xiàn)1.9369億噸，位居全省五大煤業(yè)集團(tuán)之首。銷(xiāo)售收入歷史性地突破1000億元，創(chuàng)建企最好水平，標(biāo)志著同煤集團(tuán)在建設(shè)國(guó)際能源大集團(tuán)征程中實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破。

（二）山西煤炭企業(yè)在并購(gòu)中的問(wèn)題分析

（1）煤炭資源配置不合理，地方基礎(chǔ)設(shè)施不完善，煤礦企業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻低。煤炭資源是煤礦企業(yè)發(fā)展所必須的要素，但是近年來(lái)，國(guó)家對(duì)于煤炭企業(yè)的成立要求沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些煤礦企業(yè)浪費(fèi)資源，肆意開(kāi)采，甚至買(mǎi)賣(mài)資源謀取暴利，更加嚴(yán)重的是，部分地方管理部門(mén)將整塊煤田人為分割，配置給多個(gè)主體開(kāi)發(fā)，加劇了資源分散程度。個(gè)別地區(qū)對(duì)出省煤炭還征收價(jià)格調(diào)節(jié)基金，影響了煤炭銷(xiāo)售，造成煤礦企業(yè)盈利空間小。

（2）兼并小煤礦成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，影響大型煤炭企業(yè)兼并重組的積極性。煤炭行業(yè)是高危行業(yè)，大多數(shù)中小型煤礦裝備水平低、開(kāi)采工藝落后、安全生產(chǎn)基礎(chǔ)差、事故發(fā)生概率高，而大型煤礦企業(yè)又面臨著嚴(yán)格安全考核制度。如果對(duì)兼并后的小煤礦仍舊按照大礦標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，大礦將承擔(dān)很大的安全生產(chǎn)壓力，影響兼并重組的積極性。

（3）存在地方保護(hù)主義，跨區(qū)域兼并重組難度大。由于煤礦資產(chǎn)構(gòu)成較為復(fù)雜，不同地區(qū)內(nèi)大型煤炭企業(yè)管理主體不同，難以實(shí)現(xiàn)相互間的重組整合，即使有共同的出資主體，但由于受地方利益等因素影響難以真正實(shí)現(xiàn)兼并重組。

（4）企業(yè)文化融合困難，重組后企業(yè)管理有待加強(qiáng)。隨著兼并重組的推進(jìn)，煤炭企業(yè)集團(tuán)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，一些實(shí)施兼并重組的煤炭企業(yè)面臨著各種管理問(wèn)題，部分被兼并過(guò)來(lái)的煤礦經(jīng)營(yíng)不善，管理制度不健全，企業(yè)人員素質(zhì)較低。

（三）山西煤炭企業(yè)并購(gòu)的意義

煤炭是我國(guó)的主要能源和重要工業(yè)原料，煤炭企業(yè)健康發(fā)展關(guān)系國(guó)家能源安全和經(jīng)濟(jì)安全。加快煤礦企業(yè)兼并重組已經(jīng)成為了山西煤炭行業(yè)的重中之重，并購(gòu)過(guò)程需要規(guī)范煤炭開(kāi)發(fā)秩序、保護(hù)和集約開(kāi)發(fā)煤炭資源、保障能源可靠供應(yīng)，這一行為對(duì)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高發(fā)展質(zhì)量和效益、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展起重要作用。

二、解決山西煤炭企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題的相應(yīng)對(duì)策

就結(jié)合我國(guó)的具體情況分析，在現(xiàn)有環(huán)境下企業(yè)并購(gòu)成功需注意幾個(gè)問(wèn)題：

（一）建立向優(yōu)勢(shì)企業(yè)流轉(zhuǎn)的機(jī)制

市場(chǎng)迫切要求建立嚴(yán)格的開(kāi)辦煤礦準(zhǔn)入制度，提高開(kāi)辦煤礦企業(yè)的條件，并按此機(jī)制對(duì)煤炭企業(yè)進(jìn)行篩選，對(duì)不合格企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，對(duì)于一些情況嚴(yán)重的企業(yè)應(yīng)禁止其進(jìn)入煤炭行業(yè)，這樣就可以防止煤炭企業(yè)因自身原因造成資源的浪費(fèi)。資源是國(guó)家的糧食，對(duì)于這種情況國(guó)家必須要加強(qiáng)對(duì)能源的控制力。

（二）合理安排資金支付方式、時(shí)間和數(shù)量， 降低融資成本

并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)會(huì)需要大量的資金， 所以籌措資金就成了并購(gòu)企業(yè)的首要問(wèn)題。并購(gòu)企業(yè)可以結(jié)合企業(yè)自身能力來(lái)決定正確的籌資方式，對(duì)本企業(yè)的最為有利的支付方式就是綜合證券的方法，這種方法要求對(duì)并購(gòu)支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)， 將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購(gòu)雙方的需要來(lái)取長(zhǎng)補(bǔ)短。

（三）規(guī)范并購(gòu)中的財(cái)務(wù)行為

篇4

摘 要 企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)直接的財(cái)務(wù)影響，這其中也伴隨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，比如說(shuō)最佳資本的結(jié)構(gòu)偏離，企業(yè)價(jià)值降低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增高。在企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中，怎樣控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地防范是擺在企業(yè)管理者面前重要的問(wèn)題。本文先是分析了企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題產(chǎn)生的原因，然后講解了企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式，最后根據(jù)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題產(chǎn)生的原因提出了企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的防范措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 防范方法

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)間進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)慢慢增加。并購(gòu)過(guò)程中也產(chǎn)生了一些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。要想對(duì)這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行有效地防范，就需要找到并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因。下面就先講一講企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題產(chǎn)生的原因。

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題產(chǎn)生的原因

1．未來(lái)不確定

企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程有很多的不確定因素。比如宏觀方面的國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、通貨碰撞程度、經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)動(dòng)、匯率利率變動(dòng)，微觀方面的并購(gòu)方資金狀況、并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)環(huán)境、收購(gòu)方反收購(gòu)、收購(gòu)方價(jià)格變動(dòng)等等。這些不確定因素都可以引起企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期結(jié)果發(fā)生偏離。加上企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)牽涉的領(lǐng)域有很多，例如法律、專(zhuān)有技術(shù)、財(cái)務(wù)、環(huán)境等等。這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。這些不確定因素根據(jù)收益決定的效益和成本影響的約束機(jī)制使企業(yè)的并購(gòu)結(jié)果發(fā)生偏離。不確定因素的價(jià)值增值特點(diǎn)也給企業(yè)決策者帶來(lái)價(jià)值誘惑力，使控制負(fù)偏離的動(dòng)機(jī)和追求正偏離的目的得到了強(qiáng)化。這些不確定因素也間接地影響著成本膨脹，外部的各種因素和內(nèi)部的各種因素綜合作用，使作用結(jié)果有損失的可能，這又形成了企業(yè)決策者的約束力。價(jià)值誘惑和成本約束的綜合作用導(dǎo)致了誘惑約束效應(yīng)機(jī)制。誘惑效應(yīng)比約束效應(yīng)大時(shí)，并購(gòu)預(yù)期和結(jié)果發(fā)生正偏離，完成企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)；誘惑效應(yīng)比約束效應(yīng)小時(shí)，并購(gòu)預(yù)期和結(jié)果發(fā)生負(fù)偏離，引起企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

2．信息不對(duì)稱(chēng)

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)中，信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象普遍存在，例如，并購(gòu)方經(jīng)常把目標(biāo)企業(yè)負(fù)債的多少、資產(chǎn)抵押的情況、資產(chǎn)擔(dān)保的情況、企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表是否可靠的相關(guān)信息估計(jì)不足，不能準(zhǔn)確確定出企業(yè)的盈利能力以及資產(chǎn)價(jià)值，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的發(fā)生。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)屬于上市公司時(shí)，并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)占有情況、企業(yè)富余人員、資產(chǎn)可利用價(jià)值等估計(jì)不足，在并購(gòu)進(jìn)行后不能進(jìn)行有效地整合，導(dǎo)致企業(yè)整合失敗。收購(gòu)方進(jìn)行要約收購(gòu)活動(dòng)時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的高層管理人員為了自己的個(gè)人利益而隱瞞自己企業(yè)的事實(shí)情況，使收購(gòu)方不能對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盈虧情況、負(fù)債情況、技術(shù)專(zhuān)利情況掌握不足，使收購(gòu)方在錯(cuò)誤的、失真的信息上進(jìn)行錯(cuò)誤的決策，增加了企業(yè)并購(gòu)成本，使企業(yè)并購(gòu)不能進(jìn)行。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式

1．價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)方在確定好了目標(biāo)企業(yè)后，開(kāi)始關(guān)注以持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上估算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，把這個(gè)成交的低價(jià)當(dāng)成并購(gòu)成功的基礎(chǔ)。并購(gòu)企業(yè)對(duì)未來(lái)時(shí)間的預(yù)測(cè)和自由現(xiàn)金的預(yù)測(cè)可以決定目標(biāo)企業(yè)的估計(jì)。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)不準(zhǔn)確時(shí)，就會(huì)造成企業(yè)并購(gòu)的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的大小由并購(gòu)企業(yè)的信息質(zhì)量決定，并購(gòu)企業(yè)的信息質(zhì)量由一些因素決定；一是目標(biāo)企業(yè)是否是上市公司；并購(gòu)企業(yè)屬于善意的收購(gòu)還是惡意的收購(gòu)；企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)需要的時(shí)間；目標(biāo)企業(yè)審計(jì)距離并購(gòu)的時(shí)間多少等等。由此可以看出企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)決定于信息不對(duì)稱(chēng)的程度。

2．流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)后因?yàn)閭鶆?wù)繁重，沒(méi)有短期融資的參與，導(dǎo)致了支付發(fā)生困難，這就屬于流動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)。它在利用現(xiàn)金支付時(shí)表現(xiàn)的特別明顯。因?yàn)楝F(xiàn)金支付的企業(yè)要考慮到資金的流動(dòng)，速動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，企業(yè)變現(xiàn)的能力就越強(qiáng)，越能進(jìn)行順利地資金收購(gòu)。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)也會(huì)占用大量流動(dòng)性資金，降低對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力以及調(diào)節(jié)能力，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。當(dāng)自由資金不多時(shí)，企業(yè)利用舉債，使并購(gòu)后企業(yè)負(fù)債率上升，資金安全性下降。

3．融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生的融資問(wèn)題指不能按時(shí)籌到資金，使并購(gòu)不能順利完成。怎樣利用企業(yè)內(nèi)外部資金渠道籌到資金是并購(gòu)活動(dòng)順利實(shí)施的保障。并購(gòu)需要大量的資金，這就需要綜合各種融資渠道。企業(yè)并購(gòu)屬于暫時(shí)持有，以后還打算改造出售時(shí)，需要短期大量的資金作為支持?？梢赃x擇成本低的短期借款方式，企業(yè)還本付息安排不當(dāng)時(shí)，就會(huì)造成企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。企業(yè)打算長(zhǎng)期持有，需要根據(jù)目前企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)的資金需用、資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行具體籌資計(jì)劃。

三、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的防范措施

1．改變信息不對(duì)稱(chēng)情況

企業(yè)通過(guò)改變信息不對(duì)稱(chēng)情況，通過(guò)收購(gòu)估計(jì)模型合理確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，使目標(biāo)企業(yè)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)降低。信息不對(duì)稱(chēng)會(huì)造成目標(biāo)企業(yè)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)要盡量避免惡意的收購(gòu)情況，進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)價(jià)審查。并購(gòu)方還可以讓投資銀行進(jìn)行企業(yè)的全面策劃分析，判斷審定目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)能力以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境。對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的資金流做出正確地、合理地預(yù)測(cè)分析，這樣一來(lái)，估計(jì)水平就接近于真實(shí)價(jià)值。同一目標(biāo)公司不同價(jià)值估價(jià)方法的使用，會(huì)得到不同的企業(yè)并購(gòu)價(jià)格。企業(yè)進(jìn)行價(jià)值估計(jì)的方法有很多種，例如市盈率法、賬面價(jià)值法、同業(yè)市值比較法、清算價(jià)值法、市場(chǎng)價(jià)格法以及現(xiàn)金流量法。并購(gòu)公司可以根據(jù)并購(gòu)后是否存在目標(biāo)公司、并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)掌握的信息資料來(lái)確定目標(biāo)公司的估價(jià)方法，合理地、正確地評(píng)估出目標(biāo)公司的并購(gòu)價(jià)值。

2．進(jìn)行流動(dòng)性資產(chǎn)的組合

篇5

并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的理論

企業(yè)兼并收購(gòu)其他企業(yè)后，可能與被并購(gòu)企業(yè)形成三種關(guān)系：一是被并購(gòu)企業(yè)法人資格喪失，成為并購(gòu)企業(yè)的下屬分公司，其經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)和技術(shù)等方面統(tǒng)一于并購(gòu)企業(yè)之下，這種并購(gòu)整合相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易，可以采用傳統(tǒng)的、并購(gòu)企業(yè)已實(shí)踐成型的管理模式；二是并購(gòu)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)，取得被并購(gòu)企業(yè)全部或是大部分的股權(quán)或資產(chǎn)，從而控股被并購(gòu)企業(yè)，與被并購(gòu)企業(yè)形成母子公司關(guān)系。這種母子公司引發(fā)的母公司對(duì)子公司的控制和管理，是整合成功與否的關(guān)鍵因素，因?yàn)槟腹九c子公司在法律意義上是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，雙方在法律上是各自獨(dú)立的、平等的，母公司只是通過(guò)資本或行政性的控制與子公司相聯(lián)系，這完全有別于企業(yè)的組織管理體系；三是并購(gòu)方僅獲得部分控制權(quán)，尚不足左右被并購(gòu)企業(yè)，由并購(gòu)方代表人進(jìn)入被并購(gòu)企業(yè)決策層，并購(gòu)方通過(guò)這一人表達(dá)自己的意圖，影響目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，這種并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理主要是通過(guò)董事會(huì)來(lái)表達(dá)和影響，經(jīng)營(yíng)管理整合的力度較弱。

目前，國(guó)外并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理可以從兩方面來(lái)說(shuō)明：

1.在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上的財(cái)務(wù)管理，并購(gòu)企業(yè)注重于如何重新規(guī)劃企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度、利用何種會(huì)計(jì)方法(成本法或權(quán)益法)對(duì)企業(yè)并購(gòu)之后的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況做出全面、綜合準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；如何統(tǒng)一核算手段、核算方法等一系列問(wèn)題。另外，并購(gòu)企業(yè)還需站在整體和全局的角度，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資金運(yùn)作、成本控制運(yùn)作等財(cái)務(wù)管理上加以調(diào)控和引導(dǎo)，以使得整個(gè)企業(yè)的利益趨向最大化。

2.在資本經(jīng)營(yíng)上的財(cái)務(wù)管理，并購(gòu)企業(yè)通過(guò)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)控股的資本運(yùn)作，在借殼上市、市場(chǎng)融資等方面進(jìn)行操作，對(duì)于經(jīng)營(yíng)狀況良好的被并購(gòu)企業(yè)提供融資、擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展空間；而對(duì)于缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、虧損嚴(yán)重的被并購(gòu)企業(yè)以“企業(yè)重建”等重整工具加以革新，通過(guò)剝離無(wú)效資產(chǎn)或注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等重組方式來(lái)改變被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)狀。

企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)被并購(gòu)企業(yè)后，兩者之間形成既是有密切產(chǎn)權(quán)關(guān)系的特殊的聯(lián)合體，又是在法律關(guān)系上彼此獨(dú)立的兩個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而反映在財(cái)務(wù)管理體制和運(yùn)行機(jī)制上也呈現(xiàn)出全新的特點(diǎn)。

對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為財(cái)務(wù)決策的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，以集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)施以相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)決策由集團(tuán)掌握，而操作性和日常性的決策可由各被并購(gòu)企業(yè)自行做出，以確保與集團(tuán)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)決策的一致性。歸納起來(lái)，集團(tuán)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容有如下幾點(diǎn)：

1.對(duì)資本金的管理

總公司的目標(biāo)是追求集團(tuán)和被并購(gòu)企業(yè)整體股東權(quán)益的最大化，希望總公司在被并購(gòu)企業(yè)的資本金的保值和增值。因此，總公司可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對(duì)被并購(gòu)企業(yè)改組、上市、增資擴(kuò)股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資本的集中、集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。這種資本經(jīng)營(yíng)的權(quán)利只能由集團(tuán)總公司而不能由被并購(gòu)企業(yè)掌握。

2.對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資金的管理及其調(diào)動(dòng)

資金是企業(yè)的血液，良好的企業(yè)運(yùn)作不僅需要有資金的支持，還需要資金流通暢順。資金的取得、使用和回收中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都可能給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。特別是規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來(lái)較多的大企業(yè)集團(tuán)，更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用效率，為集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)。另外，集團(tuán)在收購(gòu)和管理被并購(gòu)企業(yè)中，在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦?xí)容^大，為尋求管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)和加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)必要的管理力度，也有必要在集團(tuán)與被并購(gòu)企業(yè)之間、被并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間進(jìn)行資金融合、資金調(diào)控，這是集團(tuán)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)注重其內(nèi)部資金的管理，提高內(nèi)部資金使用效率，降低資金使用成本，做好內(nèi)部資金有效融通的工作。由于各個(gè)被并購(gòu)企業(yè)具有法律上的獨(dú)立性，就需要解決各公司資本流動(dòng)問(wèn)題以及采用什么樣的方式才能保證各公司間的資金循環(huán)問(wèn)題。一般的方式有兩種，即商業(yè)方式(轉(zhuǎn)移方式)和財(cái)務(wù)方式(股息分配、借款)。商業(yè)方式主要涉及關(guān)聯(lián)交易；財(cái)務(wù)方式則主要涉及企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)公司或內(nèi)部結(jié)算中心向被并購(gòu)企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款、各被并購(gòu)企業(yè)之間的相互貸款等業(yè)務(wù)。

3.對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用

一般地講，公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定，但集團(tuán)總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負(fù)債成為可能，因此，集團(tuán)如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)各并購(gòu)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)整和控制，做好事前負(fù)債資金的規(guī)劃和控制工作，是集團(tuán)的一大財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。

4.對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)控制權(quán)的落實(shí)

集團(tuán)欲對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)揮控制作用，就必須擁有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實(shí)，如：(1)最高經(jīng)營(yíng)管理者的任命權(quán)和財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派。居于并購(gòu)后控制地位的總公司，可以自己派人擔(dān)任被并購(gòu)企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)管理者和財(cái)務(wù)總監(jiān)，在得到少數(shù)股東認(rèn)同后共同管理公司。(2)對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)。(3)業(yè)務(wù)控制權(quán)：公司并購(gòu)后，不僅涉及利潤(rùn)的分享，更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷(xiāo)等的控制。許多國(guó)外公司就是通過(guò)持股方式，輸入其產(chǎn)品，借助已有的品牌或營(yíng)銷(xiāo)渠道，推出自己的產(chǎn)品，低成本地實(shí)現(xiàn)異地產(chǎn)銷(xiāo)網(wǎng)的建設(shè)。

5.對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)政策的協(xié)調(diào)

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 影響因素

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要影響因素

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)影響因素

在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，并購(gòu)?fù)獠凯h(huán)境對(duì)其影響比較大。戰(zhàn)略規(guī)劃階段主要是收集信息進(jìn)行戰(zhàn)略決策，因此企業(yè)所面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)做出并購(gòu)戰(zhàn)略決策和信息收集的質(zhì)量產(chǎn)生影響的比較重大。這三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)的主要影響因素。

（1）監(jiān)管機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。如果監(jiān)管機(jī)構(gòu)不力，則對(duì)于目標(biāo)企業(yè)所披露的財(cái)務(wù)報(bào)表的信息的可依賴(lài)性降低，使得并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，要考察目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境?？紤]行業(yè)的發(fā)展前景，同時(shí)考慮與企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)是否相背離。如果所處的行業(yè)環(huán)境不理想且與企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)不符則面臨的風(fēng)險(xiǎn)就比較大，對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響相對(duì)深遠(yuǎn)。

(二)企業(yè)并購(gòu)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)影響因素

企業(yè)并購(gòu)定價(jià)過(guò)程中，產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)主要受目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估方法選擇風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)定價(jià)談判過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)這三個(gè)方面的影響。

(1)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)，受到客觀因素和主觀因素的影響。客觀因素由于信息不對(duì)稱(chēng)使得評(píng)估過(guò)程中可能產(chǎn)生錯(cuò)誤，從而對(duì)定價(jià)產(chǎn)生影響。同時(shí)我國(guó)評(píng)估行業(yè)發(fā)展的比較短，評(píng)估體系的不健全，缺乏一系列有效的評(píng)估指標(biāo)體系，相關(guān)的規(guī)定可操作性不強(qiáng)。從而導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)存在偏差，從而對(duì)定價(jià)造成影響，進(jìn)而影響企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于評(píng)估主要依賴(lài)評(píng)估人員，所以評(píng)估人員的能力和道德直接影響對(duì)評(píng)估的質(zhì)量。由于評(píng)估企業(yè)所處的客觀環(huán)境是不斷變化的，則評(píng)估人員可能因?yàn)椴粩嘧兓那闆r而判斷失誤產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，評(píng)估人員會(huì)容易喪失應(yīng)有的獨(dú)立性和公正性原則，違反了評(píng)估法規(guī)和準(zhǔn)則的要求，從而增大了目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)評(píng)估方法選擇風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)目前對(duì)于企業(yè)價(jià)值評(píng)估主要采用成本加和法，評(píng)估方法單一，無(wú)法應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的環(huán)境變化，缺少對(duì)企業(yè)價(jià)值的定量分析揭示而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，由于技術(shù)手段的落后而無(wú)法有效降低成本、提高效益，也產(chǎn)生價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

(3)定價(jià)談判風(fēng)險(xiǎn)。談判雙方在談判過(guò)程中，由于并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱(chēng)，并購(gòu)方處于劣勢(shì)，又由于談判的過(guò)程中存在很多的不確定性因素，使得談判過(guò)程充滿著風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)企業(yè)并購(gòu)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響。

二、降低企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的建議

(一)加強(qiáng)并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)防范

(1)對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)前籌劃。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，我們先對(duì)企業(yè)的資金和組織進(jìn)行并購(gòu)前籌劃。對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行籌劃，可以為以后確定融資額的大小做好預(yù)測(cè)，同時(shí)對(duì)資金進(jìn)行籌劃可以選擇適合企業(yè)的擴(kuò)張規(guī)模，從而可以進(jìn)行合理的并購(gòu)，避免因不當(dāng)擴(kuò)張而給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前進(jìn)行組織籌劃，可以有利于選擇與自己企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的目標(biāo)企業(yè)，有利于并購(gòu)后企業(yè)達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，從而能夠減少了并購(gòu)整合階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行評(píng)估。外部環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤，它既為企業(yè)活動(dòng)提供必要的條件，同時(shí)也對(duì)企業(yè)活動(dòng)起著制約的作用。外部環(huán)境的變化，可能給企業(yè)的生存和發(fā)展提供新的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可能對(duì)企業(yè)生存造成某種不利的威脅。在并購(gòu)規(guī)劃階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該及時(shí)洞察環(huán)境的變化，一方面積極地利用外部環(huán)境變化中提供的有利機(jī)會(huì)，另一方面有效地避開(kāi)、化解環(huán)境變化可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，從而可以減少并購(gòu)過(guò)程中外部環(huán)境對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)造成的影響。

(3)對(duì)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估。任何一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)建立在對(duì)自身狀況充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上，對(duì)并購(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃也是如此。企業(yè)可以借助于波士頓矩陣分析法來(lái)衡量各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展方向、資源分配及組合狀況。只有清楚自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，才能在進(jìn)一步并購(gòu)擴(kuò)張中揚(yáng)長(zhǎng)避短、取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能在選擇行業(yè)并購(gòu)時(shí)，有的放矢不盲目跟風(fēng)。從而有效地識(shí)別并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，有效的防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)進(jìn)行并購(gòu)調(diào)研，詳盡了解目標(biāo)公司

在并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱(chēng)情況下，盡職調(diào)查對(duì)于防范并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要，應(yīng)該作為并購(gòu)簽約前甚至決策前的必經(jīng)程序。盡職調(diào)查是現(xiàn)代金融界在做投資和投行業(yè)務(wù)時(shí)所經(jīng)常采用的一個(gè)重要方法。盡職調(diào)查主要包括調(diào)查研究目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、人力資本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資本等。選擇潛在的目標(biāo)公司之前，

必須收集整理目標(biāo)公司的相關(guān)信息資料。由于目前一般采用價(jià)值要素評(píng)價(jià)體系來(lái)評(píng)估目標(biāo)公司，故應(yīng)對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值要素體系進(jìn)行調(diào)查，單純的財(cái)務(wù)調(diào)查是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但公司價(jià)值要素體系的范圍相當(dāng)廣泛，一般要組成并購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施。該團(tuán)隊(duì)不僅要有公司內(nèi)部人員，而且外聘專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)將必不可少，如律師、會(huì)計(jì)師、評(píng)估師、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、投資銀行家等。同時(shí)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息進(jìn)行詳盡的收集和分析；深入研究分析目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況信息和經(jīng)營(yíng)能力信息；并盡可能多的了解目標(biāo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的信息。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，方能確定出合理可靠的企業(yè)并購(gòu)策略，為最大限度地降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王城棟.并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估研究[D].華中科技大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008

篇7

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合 問(wèn)題 策略

所謂財(cái)務(wù)整合，是指并購(gòu)方統(tǒng)一管理與監(jiān)控被并購(gòu)方現(xiàn)有的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)，由于企業(yè)并購(gòu)的主要目的是在提高自身核心能力與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。所以，在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)緊扣該目的，不斷規(guī)范成本管理、財(cái)務(wù)管理以及風(fēng)險(xiǎn)控制流程，利用財(cái)務(wù)整合確保并購(gòu)之后企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中得到統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資活動(dòng)，將并購(gòu)的整合和協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中存在的問(wèn)題

（一）未認(rèn)識(shí)到企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性

以理論的角度上看，雖然企業(yè)在并購(gòu)之前所做的一切準(zhǔn)備與采用的并購(gòu)方式直接決定了最后并購(gòu)的成敗，但需要注意的是企業(yè)并購(gòu)之后加強(qiáng)整合管理的重要性?？v觀我國(guó)現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀，有不少并購(gòu)企業(yè)的管理層制定了全面完善的關(guān)于并購(gòu)目標(biāo)篩選、并購(gòu)實(shí)施等方面的方案，而沒(méi)有想到制定詳細(xì)的推進(jìn)并購(gòu)后整合的方案，企業(yè)并購(gòu)結(jié)束后，未認(rèn)真細(xì)致的開(kāi)展并購(gòu)后整合工作，如此一來(lái)就會(huì)導(dǎo)致原本成功率高的并購(gòu)方案由于并購(gòu)后整合的失敗而引起整體并購(gòu)不成功。

（二）并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合忽視了對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的整合

在國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效評(píng)價(jià)體系都占有重要的地位；這是因?yàn)槲覈?guó)國(guó)有企業(yè)在管理方面還有著政策規(guī)定執(zhí)行不到位的情況存在，執(zhí)行力度不夠，在評(píng)價(jià)與考核員工時(shí)缺乏一個(gè)清楚的界限，沒(méi)有詳細(xì)的區(qū)分，并且有時(shí)候評(píng)價(jià)中還帶有感彩，很難對(duì)員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)。此外，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，注重資歷，忽視能力的情況屢見(jiàn)不鮮，嚴(yán)重制約了紀(jì)律的有效執(zhí)行。

（三）企業(yè)并購(gòu)后忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)

一個(gè)較高的核心能力是企業(yè)有效運(yùn)行的前提保障，其可以提高企業(yè)利潤(rùn)與增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確保企業(yè)有好的核心能力是企業(yè)并購(gòu)的主要目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)主要是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目全部整合起來(lái)，根據(jù)相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)注重對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，這同樣是保證企業(yè)并購(gòu)后獲取理想的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中要想獲取超額的利潤(rùn)，就應(yīng)該時(shí)刻加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，但是有的國(guó)有企業(yè)并購(gòu)時(shí)存在多元化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，一味的拓展自己的生產(chǎn)，盲目追求短期利益，對(duì)資源未進(jìn)行集中有效的利用，這樣不僅不能提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且還會(huì)使得企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)造成進(jìn)一步的弱化，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)的忽視和在該方面的資金投入力度不足，不注重財(cái)務(wù)整合工作，致使企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)成功率大大降低。

（四）企業(yè)并購(gòu)后缺乏科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率，缺乏科學(xué)完善的資本結(jié)構(gòu)，致使投資人員的債務(wù)成本進(jìn)一步加劇，并且在大量的負(fù)債作用影響下造成收益經(jīng)常變動(dòng)，增大了財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，企業(yè)存在著嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有的國(guó)有企業(yè)為了探索規(guī)模經(jīng)濟(jì)快速并購(gòu)，導(dǎo)致并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合難以同步發(fā)展，這樣資產(chǎn)與負(fù)債就得不到有機(jī)的整合，削弱了資本結(jié)構(gòu)的合理性與財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)成功率低下。

二、解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的策略

當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在對(duì)并購(gòu)方式的積極探索下，獲取了有利于自身發(fā)展的并購(gòu)整合模式，實(shí)踐效果良好。然而，由于面向的市場(chǎng)還不是一個(gè)較為完善的資本市場(chǎng)，所以，企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)還缺乏一定的合理性。并且由于并購(gòu)這一方式在我國(guó)形成時(shí)間較短，相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)還不足，不可避免的存在一些問(wèn)題：

（一）充分認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性

企業(yè)并購(gòu)的目的是增值，充分利用協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)等諸多有效的方式來(lái)保證企業(yè)的增值。要想達(dá)到這一目的，企業(yè)并購(gòu)后就必須科學(xué)的整合，將并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)融為一體。但我國(guó)現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)往往會(huì)忽視并購(gòu)后的整合工作，嚴(yán)重阻礙了并購(gòu)目的的實(shí)現(xiàn)。為了真正做到增值，國(guó)有企業(yè)應(yīng)從以下幾方面著手進(jìn)行：根據(jù)原有企業(yè)中存在的各類(lèi)發(fā)展戰(zhàn)略，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)；積極開(kāi)展有效的整合工作，整合后的企業(yè)間要科學(xué)的精簡(jiǎn)與合理調(diào)整，構(gòu)建專(zhuān)門(mén)的組織機(jī)構(gòu)；加強(qiáng)文化整合，有機(jī)綜合并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、思維方式等，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)重視績(jī)效評(píng)價(jià)體系的整合

企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)加強(qiáng)全面整合，把被并購(gòu)企業(yè)納入到并購(gòu)企業(yè)的可控范圍內(nèi)，將兩者融為一體。特別要注重全面整合績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以使該體系具有較好的完整可靠性。并購(gòu)企業(yè)要以并購(gòu)整合后整體企業(yè)價(jià)值最大化為中心，以全面預(yù)算管理為抓手，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)重新建立一套與并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致且適合被并購(gòu)企業(yè)的一整套業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，其中包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即考核被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，也考核其對(duì)并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)、整合協(xié)同效應(yīng)和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的效果。

（三）增強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后的核心競(jìng)爭(zhēng)力

從核心能力理論角度上分析，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力并非就一定能產(chǎn)生永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須是企業(yè)自身獨(dú)有的，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法達(dá)到的一種能力；核心競(jìng)爭(zhēng)能力要在企業(yè)諸多的產(chǎn)品和服務(wù)上體現(xiàn)出高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購(gòu)后得到的有利于促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際需要的要素后，怎樣全面綜合所有要素以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的良好核心競(jìng)爭(zhēng)能力是目前的重點(diǎn)。當(dāng)前時(shí)期，我國(guó)不少?lài)?guó)有企業(yè)在自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提升下，開(kāi)展大量的合并工作，對(duì)資金與人才進(jìn)行了集中，以使自身實(shí)力得到全面的擴(kuò)充，不過(guò)在該過(guò)程中必須了解掌握自身的資金情況和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，利用并購(gòu)來(lái)升華這一空間。國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后要想增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就需要先做好財(cái)務(wù)資源整合工作，實(shí)際并購(gòu)時(shí)，時(shí)刻觀察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)資金進(jìn)行良好的配置與優(yōu)化，根據(jù)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)并購(gòu)后的整合與核心競(jìng)爭(zhēng)能力間具有彼此作用的關(guān)系。并購(gòu)中，企業(yè)得到了被并購(gòu)企業(yè)獨(dú)有的資源、技能和知識(shí)，也就是得到了被并購(gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)間的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是互補(bǔ)的，利用并購(gòu)整合產(chǎn)生新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，有效保證了企業(yè)并購(gòu)后整合活動(dòng)的有效性。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，若企業(yè)實(shí)際已構(gòu)建了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，那么，通過(guò)并購(gòu)就能夠獲得被并購(gòu)企業(yè)的知識(shí)和資源，并且很好的滲透原來(lái)已構(gòu)建的企業(yè)核心能力，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)與整合的有效性。因此企業(yè)并購(gòu)后必須把核心競(jìng)爭(zhēng)能力歸列到并購(gòu)企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)全程中。

（四）保證企業(yè)并購(gòu)后資產(chǎn)與負(fù)債的良好整合

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合過(guò)程中應(yīng)不斷強(qiáng)化資產(chǎn)效率與優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)具有重要意義。對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，應(yīng)綜合考慮好被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債和并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債，以確保企業(yè)并購(gòu)后的資產(chǎn)負(fù)債比率具有較高的合理性，完善資本結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)資產(chǎn)整合與負(fù)債整合，前者應(yīng)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)、回購(gòu)、出售、置換、托管、承包經(jīng)營(yíng)等各類(lèi)形式實(shí)施，后者可采用負(fù)債隨資產(chǎn)和負(fù)債轉(zhuǎn)股權(quán)等各類(lèi)形式實(shí)施。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述可知，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作屬于一項(xiàng)系統(tǒng)繁瑣的工程，涉及了大量的內(nèi)容，具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性。所以，實(shí)際整合時(shí)，必須對(duì)其具有的重要性予以高度重視，并據(jù)此通過(guò)高效完善的方式不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)并非固定不變，在確立了企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)后，財(cái)務(wù)整合要根據(jù)所處環(huán)境與實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，向最終目標(biāo)方向快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王妍.淺談企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合[J].中國(guó)商貿(mào).2009（15）：42-43

[2]王小英.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)分析[D].福州大學(xué)管理學(xué)院， 2010

[3]程日奇.企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)術(shù)初探[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2011年07期

[4]周才勝.企業(yè)并購(gòu)后的整合與管理探究[J].會(huì)計(jì)師，2011年09期

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)重組與并購(gòu) 財(cái)務(wù)問(wèn)題 解決方案

一、企業(yè)重組與并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的必要性

（一）提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，會(huì)調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，同時(shí)在對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行整合時(shí)必須將各種資源的特征進(jìn)行分析，從而進(jìn)行科學(xué)管理，充分的發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督功能，使企業(yè)資源達(dá)到優(yōu)化配置。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)中最為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)財(cái)務(wù)整合，才能使企業(yè)財(cái)務(wù)資源真正的實(shí)現(xiàn)最為優(yōu)化的資源配置，提高企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理效率，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，最終達(dá)到企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)整合，加強(qiáng)企業(yè)資金的監(jiān)督和管理，有效的降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

企業(yè)并購(gòu)實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)通過(guò)有效的方式對(duì)另一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制。通過(guò)財(cái)務(wù)整合，管理者可以根據(jù)每個(gè)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。從而追求整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。財(cái)務(wù)整合可以利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息，并對(duì)其進(jìn)行分析和處理，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。所以，想要對(duì)企業(yè)進(jìn)行真正的控制，必須對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效控制，這就決定了企業(yè)并購(gòu)時(shí)財(cái)務(wù)整合的必要性。

（三）獲得企業(yè)核心技術(shù)

每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都具有自身的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是技術(shù)，還是在管理方式上，都有自己的特征。企業(yè)為了在并購(gòu)后能夠得到穩(wěn)定發(fā)展，必須引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)作為財(cái)務(wù)管理的技術(shù)支持。所以，通過(guò)財(cái)務(wù)整合，可以對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行重新配置。使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理制度，建立新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，使用科學(xué)的會(huì)計(jì)核算方法進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而提高企業(yè)整體的規(guī)模效率。因此，通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)整合，可以獲得更加科學(xué)的企業(yè)核心技術(shù)，從而保證企業(yè)快速，穩(wěn)定發(fā)展。

二、企業(yè)重組和并購(gòu)中財(cái)務(wù)資源整合存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)整合中沒(méi)有形成核心的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

很多企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合過(guò)程中，不斷的擴(kuò)大規(guī)模，經(jīng)營(yíng)的范圍也向多元化發(fā)展，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的體制和規(guī)劃進(jìn)行財(cái)務(wù)資源配置和利用，缺乏對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的重視程度。在企業(yè)重組和并購(gòu)中，對(duì)提高企業(yè)的收入和利潤(rùn)過(guò)分追求，雖然會(huì)有一定的成效，但長(zhǎng)此以往，如果財(cái)務(wù)管理能力不能得到提高，重組雙方的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，會(huì)直接影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。另外，有些企業(yè)在重組時(shí)，將被并購(gòu)方的資金進(jìn)行透支，造成大量的資源浪費(fèi)，直接損害企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力。在當(dāng)前的企業(yè)并購(gòu)中，企業(yè)管理層不能清晰的認(rèn)識(shí)到企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制，不能從全局的觀點(diǎn)把握企業(yè)利益，使并購(gòu)方和被并購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)不能很好的發(fā)揮出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)層不能清晰的進(jìn)行企業(yè)發(fā)展定位，無(wú)法確定企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，沒(méi)有將資源利用到能夠提升企業(yè)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域中，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣，產(chǎn)品線長(zhǎng)。雖然在涉及很多領(lǐng)域，但是沒(méi)有形成具有品牌性和代表性的產(chǎn)品線，在市場(chǎng)上缺乏自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力落后。

（二）重組后財(cái)務(wù)整合沒(méi)有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組中出現(xiàn)了并購(gòu)戰(zhàn)略不明確的現(xiàn)象，常常忘了自己為什么要進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)，致使財(cái)務(wù)整合沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的深度，重組只是成為外部聯(lián)合的一種形式，重組的企業(yè)雙方在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上沒(méi)有達(dá)成一致，都是從自身的利益出發(fā)，忽視了集團(tuán)整體的利益。同時(shí)，在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，忽視了財(cái)務(wù)管理體系的整合，很多工作人員和財(cái)務(wù)崗位出現(xiàn)了重疊的現(xiàn)象，權(quán)力和責(zé)任劃分混亂，沒(méi)有形成一個(gè)健全的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體系，企業(yè)的財(cái)務(wù)制度缺乏統(tǒng)一性，財(cái)務(wù)管理辦法相互矛盾，核算方法各不相同，在管理中出現(xiàn)了很多問(wèn)題。致使企業(yè)管理層獲得的信息不準(zhǔn)確，難以作為決策的依據(jù)。另外，缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)動(dòng)制度，資金運(yùn)作不靈活，大大降低了資金的使用率。

（三）財(cái)務(wù)整合前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不到位

企業(yè)在并購(gòu)時(shí)會(huì)存在很多風(fēng)險(xiǎn)，包括信息風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。很多企業(yè)在并購(gòu)前，沒(méi)有制定一個(gè)科學(xué)的，周密的，詳實(shí)的調(diào)查計(jì)劃，由于調(diào)查中存在很多局限性，致使信息渠道受到阻礙，缺乏對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的情況進(jìn)行全方位的了解，一些目標(biāo)企業(yè)隱藏的問(wèn)題不能被發(fā)現(xiàn)，從而出現(xiàn)信息不對(duì)稱(chēng)，造成選擇并購(gòu)的對(duì)象不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。特別在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，一些企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)估值，融資方式和支付方式等方面不能做出科學(xué)的評(píng)估，致使企業(yè)在融資和資金支付等方面都面臨著很大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而讓企業(yè)面臨巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

三、企業(yè)重組與并購(gòu)財(cái)務(wù)問(wèn)題解決方案

（一）制定科學(xué)的，正確的，清晰的整合戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的重要實(shí)現(xiàn)方式就是并購(gòu)重組，是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓的重要手段。在進(jìn)行并購(gòu)重組之前，企業(yè)管理層會(huì)對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析和評(píng)估，結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展的需求，確立一個(gè)符合企業(yè)自身需要的并購(gòu)重組戰(zhàn)略并選擇與自己要求相符的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)層必須對(duì)每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行分析，考慮到這些活動(dòng)是夠?qū)ζ髽I(yè)有一處，是否能夠給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，是否能夠避免與同業(yè)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)等等。只有制定正確的，科學(xué)的，清晰的整合戰(zhàn)略，才能將資源投入到企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)中，從而促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)通過(guò)對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析和評(píng)估后，需要建立一套系統(tǒng)的符合企業(yè)雙方發(fā)展形式的經(jīng)營(yíng)模式的財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略，從而將企業(yè)間的不同進(jìn)行融合。在財(cái)務(wù)湛河戰(zhàn)略實(shí)施中，既要保證戰(zhàn)略的實(shí)施速度，同時(shí)要重視實(shí)施的質(zhì)量，減少企業(yè)在工作中出現(xiàn)矛盾和摩擦，提高財(cái)務(wù)整合在企業(yè)工作中的整體效率，從而加強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)和財(cái)務(wù)能力為主的無(wú)形財(cái)務(wù)資源的整合

企業(yè)并購(gòu)重組后，需要從業(yè)務(wù)整合和財(cái)務(wù)整合兩個(gè)方面出發(fā)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的改革。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)要素。企業(yè)如果要打造自身的競(jìng)爭(zhēng)力，必須將企業(yè)多種競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行結(jié)合，從而使企業(yè)雙方的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)資源的優(yōu)化配置。在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合時(shí)，不僅要注重對(duì)有形資源進(jìn)行整合，同時(shí)也要重視無(wú)形資源的整合。財(cái)務(wù)無(wú)形資源包括財(cái)務(wù)知識(shí)和財(cái)務(wù)能力另個(gè)方面。企業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)不僅來(lái)自于財(cái)務(wù)人員的個(gè)體，也體現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織的共同體中。財(cái)務(wù)制度，職責(zé)和業(yè)務(wù)流程是通過(guò)文字的形式體現(xiàn)出來(lái)的，這種文件屬于成文的財(cái)務(wù)知識(shí)。而財(cái)務(wù)中的工作技能和財(cái)務(wù)人員之間的關(guān)系溝通屬于不成文的財(cái)務(wù)知識(shí)。加強(qiáng)對(duì)這些知識(shí)的融合，不斷的學(xué)習(xí)外來(lái)財(cái)務(wù)知識(shí)，并科學(xué)的運(yùn)用到財(cái)務(wù)整合中，有利于促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定性發(fā)展。同時(shí)，需要對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)能力和管理能力進(jìn)行整合，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的有效性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）建立健全的企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

企業(yè)并購(gòu)中，風(fēng)險(xiǎn)是伴隨存在的。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之前，必須做出科學(xué)的，詳細(xì)的目標(biāo)企業(yè)調(diào)查計(jì)劃，特別是在企業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)估中，需要更加嚴(yán)謹(jǐn)，加強(qiáng)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)審查工作。企業(yè)必須全面搜集目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)材料，明確審查目標(biāo)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行分析，核對(duì)，確定重點(diǎn)審查對(duì)象，防止虛假賬目，未決訴訟，未決索賠等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況的評(píng)估遺漏。所以，企業(yè)必須建立健全的企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，對(duì)目標(biāo)企業(yè)各個(gè)方面進(jìn)行嚴(yán)格審查，充分發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，從而保證企業(yè)在并購(gòu)后能夠健康穩(wěn)健的發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的推動(dòng)下，企業(yè)重組和并購(gòu)成為市場(chǎng)中的一個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象。企業(yè)并購(gòu)中，財(cái)務(wù)整合是其中的一項(xiàng)基本工作，也是其中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)整合的好與壞直接關(guān)系著企業(yè)未來(lái)發(fā)展的穩(wěn)定性。因此，企業(yè)集團(tuán)管理者和決策者必須制定正確清晰的整合戰(zhàn)略，及時(shí)發(fā)現(xiàn)整合中的財(cái)務(wù)問(wèn)題并加以解決，加強(qiáng)企業(yè)重組后的企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]程培先，胡書(shū)金.重組公司的財(cái)務(wù)整合[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2013（11）

[2]陳共榮，艾志群.論企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[J].財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐，2011（05）

[3]胡玲.復(fù)星實(shí)業(yè)并購(gòu)整合策略分析[J].經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)濟(jì)管理，2014（10）

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合 意義 原則 成功要素 整合效應(yīng)

前言

全球化給世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利不僅在于擁有資源的多少，更在于是否具備在全球范圍內(nèi)整合、優(yōu)化資源配置的能力。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國(guó)著名大企業(yè)，幾乎沒(méi)有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購(gòu)發(fā)展起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司能主要依靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)?！彪S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)環(huán)境的變化，全球掀起了一股企業(yè)并購(gòu)的浪潮，隨著這股浪潮的蔓延，并購(gòu)案例所涉及的金額、規(guī)模越來(lái)越大，發(fā)生的頻率越來(lái)越高，企業(yè)并購(gòu)的目的也由以往單純的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、多角化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向整合行業(yè)市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)也不例外，并購(gòu)一直是近年來(lái)中國(guó)企業(yè)加速擴(kuò)張的主要手段。2009年，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)之間共發(fā)生了50多起并購(gòu)；2010年，鋼鐵、汽車(chē)、煤炭、水泥、有色金屬等行業(yè)發(fā)生了多起重要并購(gòu)。然而，盡管并購(gòu)交易數(shù)量和金額的迅速增長(zhǎng)并不意味著并購(gòu)取得成功。對(duì)于我們中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施并購(gòu)后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個(gè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。據(jù)相關(guān)研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，企業(yè)并購(gòu)的失敗的最主要原因之一就是忽略了并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。為此，本文將以企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合展開(kāi)論述，以期能為大家提供一些參考與借鑒。

一、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的重要意義

企業(yè)并購(gòu)之后，在財(cái)務(wù)方面必須實(shí)行一體化管理，被并購(gòu)企業(yè)必須按并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)。事實(shí)上，一般被并購(gòu)的企業(yè)，很多情況下其財(cái)務(wù)制度體系皆存在問(wèn)題。由于財(cái)務(wù)管理不善，投資收益率不高，資本結(jié)構(gòu)不合理，反映到企業(yè)綜合實(shí)力上便無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做好財(cái)務(wù)方面的整合，一方面可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費(fèi)用，降低單位成本；另一方面，財(cái)務(wù)整合也是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑，其目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立一套健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。同時(shí)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的重要意義還在于：1、其是企業(yè)完成并購(gòu)后正常運(yùn)營(yíng)的重要保障。2、其是企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的需要。3、其是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)所具有的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)"的保證。4、其是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要保障。

二、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的基本原則

（一）成本和效益原則

利潤(rùn)與效益，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)力源泉與目標(biāo)所在，其也是評(píng)判企業(yè)成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。因而企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)決策均需要將企業(yè)的成本、利潤(rùn)以及效益優(yōu)先考慮其中。那么企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合這樣重大決策上自然也不例外，即，在具體的方案規(guī)劃、實(shí)施過(guò)程中應(yīng)充分考慮企業(yè)成本與企業(yè)效益，堅(jiān)持成本與效益優(yōu)先的原則。

（二）及時(shí)性原則

企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的及時(shí)性原則是指在企業(yè)并購(gòu)雙方的各項(xiàng)協(xié)議簽訂后，并購(gòu)方應(yīng)第一時(shí)間抽調(diào)企業(yè)高級(jí)財(cái)管人員進(jìn)駐被收方企業(yè)，以盡快了解被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系，在綜合考慮并購(gòu)雙方企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)雙方的財(cái)務(wù)管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系做出及時(shí)的調(diào)整，使其保持一致，以順利完成企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合，縮短企業(yè)并購(gòu)過(guò)渡期，使得并購(gòu)后的企業(yè)更快地轉(zhuǎn)入正軌。

（三）創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。特別是在當(dāng)前日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)信息的變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略以市場(chǎng)發(fā)展要求。一般而言，企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)雙方的企業(yè)文化與管理體制或多或少都會(huì)存在一定的差異，理所當(dāng)然雙方的財(cái)管體系也會(huì)存在不同程度的差異性，因此在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，需要發(fā)揮創(chuàng)新思想對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改革創(chuàng)新，以使其能更好地符合并購(gòu)后新企業(yè)的財(cái)管體系的要求。

三、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合成功的要素

財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵之所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購(gòu)后企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成敗，但它并不是企業(yè)并購(gòu)的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)整體的發(fā)展壯大。為保證財(cái)務(wù)整合的成功還需要把握好以下幾個(gè)要素：

（一）加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合之前的財(cái)務(wù)審查工作

整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用：一是為并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析；二是通過(guò)審查可以發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問(wèn)題，以利于整合過(guò)程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購(gòu)方確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括在審查被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)程中常常能發(fā)現(xiàn)許多未透露之事、對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)科目審查、對(duì)被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債科目的審查。

（二）加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合之后的財(cái)務(wù)控制工作

企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合之前的財(cái)務(wù)審查是財(cái)務(wù)整合成功的前提條件，而整合后的財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)整合得以有效實(shí)施的根本。加強(qiáng)整合后的財(cái)務(wù)控制工作主要有以下幾個(gè)方面：1、企業(yè)并購(gòu)責(zé)任中心的控制工作的加強(qiáng)；2、財(cái)務(wù)整合完成后的成本控制工作的加強(qiáng)；3、企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮默F(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的加強(qiáng)，一旦收購(gòu)?fù)瓿?，收?gòu)者應(yīng)立即接管被收購(gòu)方的所有現(xiàn)金收入與支出，并著手建立新的支票賬戶(hù)，以此來(lái)加強(qiáng)并購(gòu)后新企業(yè)的現(xiàn)金流的控制；4、企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮娘L(fēng)險(xiǎn)控制的加強(qiáng)，其主要包括政策風(fēng)險(xiǎn)控制加強(qiáng)、籌資風(fēng)險(xiǎn)控制加強(qiáng)以及運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)控制加強(qiáng)。

并購(gòu)企業(yè)通過(guò)引入財(cái)務(wù)預(yù)算管理理念，建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行模式、管理流程、組織職能、運(yùn)行環(huán)節(jié)、人力資源配置、策略體系等，可以有效地預(yù)控并購(gòu)企業(yè)在整合期內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)，以確保并購(gòu)企業(yè)生存與發(fā)展1331。財(cái)務(wù)比率預(yù)警系統(tǒng)主要分析財(cái)務(wù)報(bào)表資料相對(duì)額，通過(guò)對(duì)各種比率的分析來(lái)診斷企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。判斷財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)可以包括銷(xiāo)售利潤(rùn)率、銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、銷(xiāo)售經(jīng)常利潤(rùn)率、當(dāng)期銷(xiāo)售純利潤(rùn)率、自由資本經(jīng)常利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售債權(quán)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付債務(wù)周轉(zhuǎn)率、自由資本構(gòu)成比率等。通過(guò)這些指標(biāo)從企業(yè)的收益性、成長(zhǎng)性、流動(dòng)性、安全性四個(gè)方面進(jìn)行綜合分析并檢查總體經(jīng)營(yíng)情況，如果這些指標(biāo)有大幅度的下降，說(shuō)明出現(xiàn)了危險(xiǎn)信號(hào)，特別是出現(xiàn)負(fù)數(shù)時(shí)更應(yīng)注意。

（三）加快財(cái)務(wù)整合以實(shí)現(xiàn)新企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

許多資料表明，并購(gòu)合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會(huì)隨之產(chǎn)生。而這些不確定性又會(huì)對(duì)員工的士氣、工作效率和客戶(hù)的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，從而必然會(huì)導(dǎo)致一定時(shí)期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷(xiāo)售額下滑、市場(chǎng)占有率減少。所以，整合步驟設(shè)計(jì)緊湊，從一開(kāi)始就計(jì)劃以迅速行動(dòng)完成整合過(guò)程是非常重要的，特別是在財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面，應(yīng)盡早做出決定，以便使新企業(yè)盡快進(jìn)入正軌，縮短并購(gòu)帶來(lái)的衰退期?？焖僬蟽?yōu)于慢速整合的原因是顯而易見(jiàn)的，收購(gòu)企業(yè)等待被收購(gòu)企業(yè)價(jià)值增值的時(shí)間越長(zhǎng)一假設(shè)通過(guò)一定形式的整合實(shí)現(xiàn)增值，其支付給被收購(gòu)企業(yè)的溢價(jià)就越顯得昂貴。假如一個(gè)收購(gòu)企業(yè)以年利率百分之十三進(jìn)行貸款用以支付60萬(wàn)元的收購(gòu)溢價(jià)，那么，該企業(yè)第一年僅需要67.8萬(wàn)百元的增量現(xiàn)金流來(lái)補(bǔ)償收購(gòu)溢價(jià)，而在第三年，則需要86.6萬(wàn)元，這18.8萬(wàn)元就是未能迅速完成并購(gòu)整合的代價(jià)。

（四）加強(qiáng)整合過(guò)程中財(cái)務(wù)信息保密工作

使財(cái)務(wù)整合計(jì)劃適得其反的事情還有財(cái)務(wù)信息的泄漏，它們會(huì)導(dǎo)致不確定因素。例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)趁企業(yè)整合的情況展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，那樣后果不堪設(shè)想。解決這些問(wèn)題的方法是盡可能避免財(cái)務(wù)信息泄漏，并且一旦發(fā)生這種情況，企業(yè)則應(yīng)準(zhǔn)備制定一份計(jì)劃周密、條理清晰的解決方案，以使損失降到最低點(diǎn)。

在此處我們特別強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)整合在企業(yè)的并購(gòu)之后的所有整合中占有重要的地位，這并不是要忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用。以財(cái)務(wù)管理為中心所強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)管理的中心地位，而決不是忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加強(qiáng)和提升了其他管理工作的作用。財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)的完成，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仍然需要企業(yè)各項(xiàng)具體管理工作的配套和生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等的有效配合。企業(yè)的其他管理工作和財(cái)務(wù)管理之間也是相互滲透的，財(cái)務(wù)管理的精準(zhǔn)特征會(huì)有力促進(jìn)其他管理部門(mén)的管理目標(biāo)的量化，使管理質(zhì)量得到提升。總之，離開(kāi)了其他管理工作的協(xié)調(diào)配套，財(cái)務(wù)管理就成為空中樓閣，沒(méi)有財(cái)務(wù)管理的調(diào)控，其他管理工作也是盲無(wú)目標(biāo)的。

四、提升企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的策略

嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)告訴我們，僅僅追求并購(gòu)的表面效應(yīng)，“捷徑”可能變成“困境”。加之目前我國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，公司治理和市場(chǎng)體系不健全，企業(yè)并購(gòu)后如果整合階段受到影響的話，并購(gòu)目的可能無(wú)法按期實(shí)現(xiàn)。為了提升企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的效應(yīng)，針對(duì)整合中出現(xiàn)的問(wèn)題，本文提出以下提升策略：

（一）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化并購(gòu)后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，就要將被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債保持合理的比例，促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)的合理化。企業(yè)應(yīng)該按照本文上述的財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容，資產(chǎn)整合遵循可用性、成本效益和協(xié)同性原則，債務(wù)整合可以采取和解或依法消除債務(wù)、債轉(zhuǎn)股、轉(zhuǎn)換債務(wù)期限等方式進(jìn)行整合，最終提高資產(chǎn)效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為企業(yè)并購(gòu)后的正常運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。

（二）理論與實(shí)踐相結(jié)合

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題是一個(gè)對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)要求比較多的復(fù)雜問(wèn)題，如果單純依靠理論知識(shí)只能從一個(gè)側(cè)面為財(cái)務(wù)整合提供一個(gè)供參考的方案，這需要并購(gòu)企業(yè)管理層兼具深厚的理論知識(shí)和嫻熟的整合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從而順利完成并購(gòu)后艱難的整合時(shí)期，特別是財(cái)務(wù)整合任務(wù)，為并購(gòu)后的企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)作創(chuàng)造條件。

（三）明確財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是做好財(cái)務(wù)工作的導(dǎo)向。并購(gòu)后要使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，那么首先應(yīng)該對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行整合，明確并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么，應(yīng)該怎么做，這樣才能在財(cái)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上安排各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作。國(guó)際著名咨詢(xún)公司麥肯錫公司做過(guò)相應(yīng)調(diào)查。結(jié)果表明，如果并購(gòu)后財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)模很大且從事不相關(guān)行業(yè)時(shí)，并購(gòu)成功的比率由 23%下降到14%，可見(jiàn)明確財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要性。

五、結(jié)語(yǔ)

總之，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一，其對(duì)企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮慕】颠\(yùn)行與發(fā)展以及企業(yè)并購(gòu)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都起著十分重要的影響。企業(yè)在具體并購(gòu)過(guò)程中對(duì)于財(cái)務(wù)的整合方面應(yīng)注重三點(diǎn)：1、企業(yè)管理層對(duì)財(cái)務(wù)整合工作應(yīng)給予充分的重視；2、需要遵循財(cái)務(wù)整合的基本原則，準(zhǔn)確的把握財(cái)務(wù)整合成功的各要素；3、采取適當(dāng)?shù)牟呗詠?lái)提升企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。這樣可以進(jìn)一步降低企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)并購(gòu)成功率。

參考文獻(xiàn)：

[1]王佳聲.并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)及操作方略[J].山東社會(huì)科學(xué)，2006，（05）

[2]潘愛(ài)玲，劉慧鳳，張娜.論企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合[J].山東大學(xué)學(xué)報(bào)，2004，（03）.

[3]湯谷良.企業(yè)改組、兼并與資產(chǎn)重組中的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)問(wèn)題研究[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社（第1版），2002.

[4]國(guó)家發(fā)改委體管所《國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組機(jī)制研究》課題組.國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的思路及模式選擇[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2008，（01）.

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范

在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，積極地面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、準(zhǔn)確地把握風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格地控制風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施成功的重要因素。

一、企業(yè)并購(gòu)概述

企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)間的兼并與收購(gòu)，在企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)中，由于兼并和收購(gòu)這兩種活動(dòng)的關(guān)系非常緊密，便統(tǒng)稱(chēng)為企業(yè)并購(gòu)。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，可以促使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，快速進(jìn)入并占領(lǐng)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，打破行業(yè)之間的壁壘，增強(qiáng)企業(yè)獲取稀缺資源的能力，縮減交易費(fèi)用，給企業(yè)帶來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)甚至壟斷優(yōu)勢(shì)。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)具有以下特征：第一，大多為境外公司并購(gòu)國(guó)有企業(yè)；第二，證券市場(chǎng)成為企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)的主要陣地；第三，跨所有制并購(gòu)活動(dòng)占比逐漸上升；第四，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)范圍逐漸拓展至境外。

二、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)并購(gòu)雖存在諸多優(yōu)勢(shì)，但要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位，必須要洞察并購(gòu)活動(dòng)中潛在的諸多風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指，企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)所產(chǎn)生的、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展不利的一系列不確定因素的總稱(chēng)。根據(jù)并購(gòu)的流程分類(lèi)，可以分為并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)。

（一）企業(yè)并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)之前往往要經(jīng)歷前期準(zhǔn)備階段，在這一階段的風(fēng)險(xiǎn)主要包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和信息風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)是否符合我國(guó)政策以及所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，是否在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中對(duì)自身角色進(jìn)行精準(zhǔn)定位，以在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)并購(gòu)的信息風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)之前，未對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行深入調(diào)查和評(píng)測(cè)，并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的信息掌握得并不真實(shí)完備，從而產(chǎn)生與目標(biāo)公司信息不對(duì)稱(chēng)的情況，信息風(fēng)險(xiǎn)容易造成并購(gòu)企業(yè)的高額并購(gòu)損失，且在并購(gòu)之后，兩企業(yè)之間的管理及機(jī)制運(yùn)行有出現(xiàn)斷裂的可能，以致于醞釀更大的危機(jī)。

（二）企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生兩種風(fēng)險(xiǎn)，即資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)方式風(fēng)險(xiǎn)。資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)即資金的籌措與支付風(fēng)險(xiǎn)，也成為融資風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)需要支付大額度的資金以完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的兼并和收購(gòu)，但介于我國(guó)貨幣政策和財(cái)政政策的不斷更新，以及一些籌資、融資方式的選擇限制，企業(yè)籌集這筆巨大的資金以完成并購(gòu)活動(dòng)的困難程度也隨之加大。并購(gòu)方式風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為企業(yè)是否對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行了清晰地界定，在收購(gòu)資產(chǎn)還是收益的問(wèn)題上是否進(jìn)行深入探討，以及是否結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行并購(gòu)方式的選擇，都將影響企業(yè)并購(gòu)之后的運(yùn)營(yíng)及損益。

（三）企業(yè)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)完成后，企業(yè)仍面臨一系列潛在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，有營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和文化風(fēng)險(xiǎn)等，統(tǒng)稱(chēng)為企業(yè)并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在并購(gòu)結(jié)束后，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制發(fā)生紊亂，并購(gòu)后的新企業(yè)績(jī)效于預(yù)期相反，企業(yè)盈利能力不斷下降，新企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的并購(gòu)預(yù)期。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)未能如期償還并購(gòu)借貸資金，導(dǎo)致新企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難等問(wèn)題。管理風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)前未能掌握完整的被并購(gòu)企業(yè)管理層信息這一遺留問(wèn)題，導(dǎo)致雙方管理者在管理、收益等方面的矛盾頻發(fā)，進(jìn)而影響企業(yè)運(yùn)行。并購(gòu)后的文化風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的不同、員工素質(zhì)的差異及企業(yè)文化的沖突等方面。

三、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策

企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)期不同，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也各不相同。企業(yè)應(yīng)仔細(xì)的甄別所處時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)，采取正確的決策并及時(shí)實(shí)施，有效地防范風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的三個(gè)時(shí)期，對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范也主要從以下三點(diǎn)入手：

（一）企業(yè)并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)防范

在企業(yè)并購(gòu)之前，應(yīng)積極了解我國(guó)的與并購(gòu)相關(guān)的政策，把握時(shí)代的趨勢(shì)和脈搏，追隨市場(chǎng)的走向，并在進(jìn)行嚴(yán)密的市場(chǎng)調(diào)查之后，Y合企業(yè)自身情況進(jìn)行市場(chǎng)定位，從而制定相關(guān)的并購(gòu)戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略大方向的正確性和領(lǐng)導(dǎo)性，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。在應(yīng)對(duì)信息風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)通過(guò)多方面的渠道，積極全面地了解被并購(gòu)企業(yè)的信息，通過(guò)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析和評(píng)測(cè)，以及聘請(qǐng)資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)測(cè)，全方位、深入了解被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)狀況、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、硬件設(shè)備、股權(quán)分配等的狀況，同時(shí)，還應(yīng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理層、員工層、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)文化等方面進(jìn)行把控，為并購(gòu)后新企業(yè)的管理和運(yùn)行提供良好的資源和環(huán)境，盡量避免因信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的企業(yè)損失。

（二）企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)防范

在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中，應(yīng)積極防范資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及并購(gòu)方式風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范其實(shí)就是企業(yè)的融資方式判斷選擇問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的資金財(cái)務(wù)狀況及被并購(gòu)企業(yè)的資金財(cái)務(wù)狀況，對(duì)雙方的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面地分析及合理評(píng)價(jià)，對(duì)各種資金籌措渠道進(jìn)行整合，同時(shí)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的融資環(huán)境進(jìn)行評(píng)測(cè)，選擇最適合企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、能夠?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)提供充足資金、最能節(jié)約企業(yè)成本、風(fēng)險(xiǎn)最小的融資方式，積極防范資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，及時(shí)辦理相關(guān)產(chǎn)權(quán)手續(xù)，在防范資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)測(cè)基礎(chǔ)上，選擇最適合企業(yè)的并購(gòu)方式，有利于降低企業(yè)的成本，合理規(guī)避并購(gòu)方式風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)產(chǎn)交接時(shí)，重視法律保護(hù)，維護(hù)企業(yè)自身的正當(dāng)權(quán)益。

（三）企業(yè)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)防范

整合風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)實(shí)施后的主要風(fēng)險(xiǎn)，其包括營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和文化風(fēng)險(xiǎn)等。

首先，針對(duì)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)在企業(yè)并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)防范基礎(chǔ)上，合理協(xié)調(diào)與被并購(gòu)企業(yè)營(yíng)運(yùn)層和管理層的矛盾和沖突，制定適合兩企業(yè)發(fā)展需要的、均可接受的營(yíng)運(yùn)模式和管理機(jī)制，提升營(yíng)運(yùn)能力和管理水平，并健全新企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)制，建立與營(yíng)運(yùn)和管理相關(guān)的評(píng)價(jià)機(jī)制和糾偏機(jī)制，總結(jié)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，同時(shí)，完善管理者的考評(píng)體系，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作懈怠者給予不同程度的懲罰，從而提升管理者的責(zé)任心和工作效率，改進(jìn)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)及管理。

其次，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)制定詳細(xì)合理的資金流量計(jì)劃表，先對(duì)企業(yè)并購(gòu)中籌措的資金進(jìn)行分還，確保企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債常規(guī)化，同時(shí)，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)資金分年、季度等進(jìn)行合理配置，既確保企業(yè)能獲得較高的收益，又能滿足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要。企業(yè)還應(yīng)建立一整套的資金流動(dòng)性指標(biāo)體系，建立資金的監(jiān)管預(yù)警機(jī)制，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管和把控，同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的技能素質(zhì)培訓(xùn)，最大限度地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

最后，文化整合風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)后極易忽視的重要問(wèn)題。并購(gòu)后的新企業(yè)如果沒(méi)有被企業(yè)全體員工認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)文化，那么在員工的日常工作中會(huì)產(chǎn)生本可以規(guī)避的矛盾和摩擦，員工的工作效率就會(huì)大大降低。企業(yè)結(jié)合被并購(gòu)企業(yè)的特點(diǎn)及員工特征，制定符合兩企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的、均認(rèn)可和接受的核心價(jià)值觀，并在此基礎(chǔ)上培育企業(yè)文化，并綜合多種宣傳方式和渠道，利用網(wǎng)絡(luò)新媒體超強(qiáng)的傳播能力、便捷性、影響力對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，加強(qiáng)企業(yè)全體員工對(duì)企業(yè)文化的理解和認(rèn)同。除此之外，企業(yè)還應(yīng)制定統(tǒng)一的員工行為規(guī)范及考評(píng)機(jī)制，撥出資金對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一的文化素質(zhì)培訓(xùn)，加強(qiáng)彼此溝通，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)和諧氛圍，培養(yǎng)協(xié)作精神和公司凝聚力，培育公司人才，利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種企業(yè)擴(kuò)張的方式，它所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)也不是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)管理者的必備技能，也是國(guó)家宏觀政策調(diào)整中應(yīng)重點(diǎn)把控的部分。企I并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)隱藏在并購(gòu)活動(dòng)的各個(gè)角落，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須要仔細(xì)勘探發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)其進(jìn)行及時(shí)有效的處理。因此，在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功及企業(yè)自身的發(fā)展都具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫長(zhǎng)峰.企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2016（7）：84-85.

[2]朱雅文.企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及防范措施[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2015（9）：98-99.