導(dǎo)語：如何才能寫好一篇進(jìn)度計劃格式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

該計劃安排體現(xiàn)了施工總方案中確定的指導(dǎo)思想，統(tǒng)攬全局，準(zhǔn)確把握工程全局中的主線（即貫穿施工全過程的主要矛盾線)和重點(diǎn)，明確保工期的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一開工就環(huán)環(huán)緊抓不拖期，在可以獨(dú)立展開的各施工區(qū)段，配足資源，合理組織多工序、多工種的平行和流水作業(yè)，實現(xiàn)每一個階段的目標(biāo)，確保整個工程交工驗收總目標(biāo)的實現(xiàn)。

施工進(jìn)度計劃：

一、項目進(jìn)度計劃的編制：

項目進(jìn)度計劃是表達(dá)項目中各項工作、工序的開展順序、開始及完成時間及其相互銜接關(guān)系的計劃。通過項目進(jìn)度計劃的編制，使項目實施形成一個有機(jī)整體。進(jìn)度計劃是項目進(jìn)度控制和管理的依據(jù)。

本工程所編排的進(jìn)度計劃根據(jù)進(jìn)度知道范圍、所包含內(nèi)容、指導(dǎo)的施工時間段的不同，分為項目總體進(jìn)度計劃、分項進(jìn)度計劃和年度進(jìn)度計劃等。這些不同的進(jìn)度計劃構(gòu)成本項目的進(jìn)度計劃系統(tǒng)。

施工過程中再根據(jù)施工內(nèi)容的不斷增加，不斷完善各單項工程進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部、分項工程進(jìn)度計劃、年度進(jìn)度計劃等。并根據(jù)施工變更、現(xiàn)場內(nèi)外因素影響等不斷修正施工進(jìn)度計劃，使之能夠更好的指導(dǎo)工程按照計劃完工。

㈠編制進(jìn)度計劃的主要依據(jù)：

1、項目對工期的要求；

2、項目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件；

3、項目的外部條件；

4、項目各項工作的時間估計；

5、項目的資源供應(yīng)狀況。

㈡編制進(jìn)度計劃的基本要求：

1、運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法編制進(jìn)度計劃，以提高計劃的科學(xué)性和質(zhì)量。

2、充分落實編制進(jìn)度計劃的條件，避免過多的假定而使計劃失去指導(dǎo)作用。

3、根據(jù)本工程大型、復(fù)雜、工期長等特點(diǎn)，項目在編制總施工進(jìn)度計劃的同時，實行分期、分段編制進(jìn)度計劃的方法，對不同階段、不同時期，提出相應(yīng)的進(jìn)度計劃，以保持指導(dǎo)項目實施的前鋒作用。

4、進(jìn)度計劃應(yīng)保證項目實現(xiàn)工期目標(biāo)。

5、保證項目進(jìn)展的均衡性和連續(xù)性。

6、本工程進(jìn)度計劃與資金計劃、質(zhì)量之花等目標(biāo)相協(xié)調(diào)，計劃的編排做到既有利于工期目標(biāo)的實現(xiàn)，又有利于費(fèi)用、質(zhì)量、安全等目標(biāo)的實現(xiàn)。

㈢進(jìn)度計劃的編排：

由于本工程的重要性，項目進(jìn)度計劃的編制是在項目經(jīng)理的主持下，由項目管理人員、各職能部門、施工技術(shù)人員、項目管理專家及參與項目工作的相關(guān)人員等共同參與完成。編制過程包括下列活動：項目活動定義、活動排序、活動歷時估算、進(jìn)度計劃編制。

1、項目活動定義：

項目的每一項活動就是一個工作單元，它們有預(yù)期的歷時、成本和資源要求。成功的項目活動定義最終必須要能夠保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，所以本工程活動定義時本著從項目目標(biāo)出發(fā)，通過項目管理人員、技術(shù)人員、項目專家、各專項領(lǐng)域的專業(yè)人士共同詳細(xì)調(diào)查、系統(tǒng)分析，并參照類似項目的歷史資料才能順利實現(xiàn)。

2、項目活動排序：

項目活動定義確定了項目任務(wù)必須完成的活動后，就應(yīng)該對項目活動進(jìn)行排序了。通過活動排序識別項目活動清單中各項目活動的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各活動的先后順序進(jìn)行安排和確定的工作。

分清項目的強(qiáng)制性邏輯關(guān)系和可變邏輯關(guān)系，結(jié)合項目的實施方案、人員調(diào)配、資源供應(yīng)條件的變化，保證強(qiáng)制邏輯關(guān)系的正確安排，合理調(diào)控可變邏輯關(guān)系，將活動排序做到最科學(xué)合理，在保證進(jìn)度順利實現(xiàn)的同時兼顧項目質(zhì)量控制及資金投入。本工程項目活動的排序過程中重要考慮以下幾點(diǎn)：

⑴以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，在滿足施工進(jìn)度的前提下優(yōu)先選擇所需費(fèi)用最少的排序方案；

⑵以節(jié)約工期為目標(biāo)，選擇能有效節(jié)約工期的排序方案；

⑶優(yōu)先安排重點(diǎn)工作，持續(xù)時間長、技術(shù)復(fù)雜、難度大的工作應(yīng)該是本工程先期完成的關(guān)鍵工作；

⑷保證資源利用和供應(yīng)之間的平衡、均衡，合理利用資源；

⑸充分考慮環(huán)境、氣候、政策、項目干系各方對排序的影響。

3、項目活動歷時估算：

完成一項活動所需的時間，除了取決于活動本身所包含的任務(wù)難度和數(shù)量外，還受到其他許多外部因素的影響，如項目的假設(shè)前提和約束條件、項目資源供給等。本工程項目活動歷時估算的方法主要采用一時估算法。

4、項目進(jìn)度計劃的制定：

根據(jù)項目活動定義、項目活動排序、項目活動工期和所需資源配置，平衡編制項目進(jìn)度計劃的工作。本項目項目進(jìn)度計劃制定的主要方法有：甘特圖法、關(guān)鍵路徑法、CPM）等。

5、進(jìn)度計劃的優(yōu)化：

項目實施過程中，根據(jù)具體實施情況、項目外部環(huán)境影響等，不斷對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，使之更經(jīng)濟(jì)、高效，符合項目合同工期及質(zhì)量要求的過程。本項目進(jìn)度計劃的優(yōu)化主要通過以下幾種途徑：

⑴在不增加資源的前提下壓縮工期：

①在進(jìn)行工期優(yōu)化時，優(yōu)先考慮在保持系統(tǒng)原有資源的基礎(chǔ)上對工期進(jìn)行壓縮，如果還不能滿足要求，再考慮向系統(tǒng)增加資源。

②主要通過兩條途徑：一是不改變網(wǎng)絡(luò)計劃中各項工作的持續(xù)時間，通過改變某些活動間的邏輯關(guān)系達(dá)到壓縮總工期的目的；二是改變系統(tǒng)內(nèi)部的資源配置，削減某些非關(guān)鍵活動的資源，將削減下來的資源調(diào)集到關(guān)鍵工作中去以縮短關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，從而達(dá)到縮短工期的目的。

⑵平衡資源供應(yīng)，壓縮關(guān)鍵活動工期：

將初始網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期與合同指令工期相比較，會求出需要縮短的工期，通過壓縮關(guān)鍵路線的方法進(jìn)行多次測試計算直至符合指令工期的要求為止。

㈣具體進(jìn)度計劃的制定

1、施工進(jìn)度計劃是指導(dǎo)施工活動的關(guān)鍵文件之一。其編制的先進(jìn)性、合理性將直接影響到整個施工的全過程。

2、根據(jù)工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和建設(shè)單位工期要求情況，我們對施工進(jìn)度安排總的指導(dǎo)思想是：充分利用該工程場地條件，充分發(fā)揮項目部各專業(yè)實力強(qiáng)，機(jī)械化施工水平高的優(yōu)勢，在施工中，履行總承包綜合管理的職能，集中優(yōu)勢兵力，將龐雜的工程化整體為段落，組織全方位分段流水統(tǒng)籌法施工，大幅度提高后工序的提前插入度，消滅間歇時間，使空間占滿，在確保按期竣工的同時，達(dá)到文明工地標(biāo)準(zhǔn)，保證工程質(zhì)量優(yōu)良。

3、本工程進(jìn)度控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是地下結(jié)構(gòu)施工，工程基礎(chǔ)階段施工處于冬季施工期，對基礎(chǔ)施工非常不利，故基礎(chǔ)階段將充分利用施工作業(yè)面突擊施工，盡快回填，以消除冬季影響，全面開展施工。

二、項目進(jìn)度計劃的執(zhí)行：

項目進(jìn)度計劃在執(zhí)行過程中，必然會遇到各種阻力，在進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中，項目部將根據(jù)項目的具體情況預(yù)測、分析可能會遇到的障礙，提出消除這些障礙的措施以保證項目進(jìn)度計劃的實施。

㈠計劃執(zhí)行準(zhǔn)備：

計劃實施的準(zhǔn)備工作主要包括建立組織機(jī)構(gòu)、編制實施計劃、培訓(xùn)有關(guān)人員。

1、建立組織機(jī)構(gòu)：

⑴成立項目進(jìn)度計劃管理小組，主要負(fù)責(zé)制定實施計劃；落實計劃實施的保證措施；監(jiān)測計劃的執(zhí)行情況；分析與控制計劃執(zhí)行狀況。

⑵進(jìn)度計劃管理小組由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，由項目工程師、計劃員、各專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人具體實施，管理職責(zé)明確到個人，使工期控制和管理工作層層有人抓，環(huán)環(huán)有人管。

2、編制進(jìn)度補(bǔ)充計劃：

鑒于本工程的復(fù)雜性，所以進(jìn)度計劃的實施過程中，還應(yīng)根據(jù)實際情況對實施性計劃加以補(bǔ)充，實施計劃包括年度、季度、月度計劃等。

3、人員培訓(xùn)。

為提高計劃實施的有效性，項目部會根據(jù)每個實施階段的施工項目、施工特點(diǎn)，對項目各類人員分層次、分期培訓(xùn)，以提高項目參與者的素質(zhì)，明確進(jìn)度控制藥要點(diǎn)為進(jìn)度控制打下良好的基礎(chǔ)。

㈡建立保證措施：

項目進(jìn)度受到眾多因素的制約，因此，必須采取一系列措施，以保證項目能滿足進(jìn)度要求。

1、貫徹進(jìn)度計劃：

⑴進(jìn)度計劃的貫徹是計劃實施的第一步，也是關(guān)鍵的一步。

⑵首先檢查計劃本身是否協(xié)調(diào)一致，計劃目標(biāo)是否層層分解，互相銜接。在此基礎(chǔ)上，組成一個計劃實施的保證體系，以任務(wù)書的形式下達(dá)給項目實施者，以保證實施。

⑶二是全面交底，明確責(zé)任。在計劃實施前進(jìn)行計劃全面交底工作，使項目經(jīng)理及項目管理人員、項目作業(yè)人員明確各項計劃的目標(biāo)、任務(wù)、實施方案和措施，使管理層和作業(yè)層協(xié)調(diào)一致，將計劃變?yōu)轫椖咳藛T的自覺行動。

2、加強(qiáng)調(diào)度工作：

調(diào)度工作是實現(xiàn)項目工期目標(biāo)的重要手段。通過監(jiān)督、協(xié)調(diào)、調(diào)度會議等方式，掌握項目計劃實施情況，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，采取措施解決各種矛盾，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡，保證完成計劃和實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。

3、狠抓關(guān)鍵工作：

關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作是項目實施的主要矛盾，應(yīng)緊抓不，并采取以下措施：

⑴采取組織骨干力量、優(yōu)先提供資源等措施集中優(yōu)勢按時完成關(guān)鍵工作。

⑵對關(guān)鍵工作采用專項承包的方式，定任務(wù)、定人員、定目標(biāo)。

⑶采用新技術(shù)、新工藝。技術(shù)、工藝選擇不當(dāng)，就會嚴(yán)重影響項目進(jìn)度。采用一項好的、先進(jìn)的技術(shù)或工藝能起到事半功倍的作用。

4、保證資源的及時供應(yīng)：

圍繞本工程的施工進(jìn)度計劃，項目不還需指定相應(yīng)的物資保證計劃、材料采購計劃、資金使用計劃、人員調(diào)配計劃等，及時組織各類型資源的供應(yīng)工作，并加強(qiáng)對資源的管理。

5、加強(qiáng)組織管理工作：

根據(jù)本項目特點(diǎn)，建立項目組織和各種責(zé)任制度，將進(jìn)度計劃指標(biāo)的完成情況與項目管理人員、項目作業(yè)人員、供貨商、分包商等的利益分配結(jié)合起來，做到責(zé)、權(quán)、利一體化。

工程進(jìn)度控制：

為確保本工程按業(yè)主要求的工期竣工，針對組織實施的各個環(huán)節(jié)，各方面給予高度重視，分別從前期準(zhǔn)備、施工過程以及資金、技術(shù)、人員、組織管理、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備等方面著手制訂詳細(xì)的資源供應(yīng)保障計劃與措施，并按工程項目排定工期，實行嚴(yán)格的計劃控制，做到項目安排合理，穿插有序，以確保整個施工計劃的順利完成。

一、進(jìn)度控制的原理：

本工程以現(xiàn)代科學(xué)管理原理作為進(jìn)度控制的理論基礎(chǔ)，運(yùn)用系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、信息反饋原理、彈性原理和封閉循環(huán)原理等對施工進(jìn)度加以把握，確保工程進(jìn)度計劃的順利實現(xiàn)。

㈠系統(tǒng)原理：

系統(tǒng)原理就是用系統(tǒng)的概念來剖析和管理施工項目進(jìn)度控制活動。進(jìn)行施工項目進(jìn)度控制應(yīng)建立施工項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)、施工項目進(jìn)度組織系統(tǒng)。

1、施工項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)：

施工項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)是施工項目進(jìn)度實施和控制的依據(jù)。施工項目進(jìn)度計劃包括施工項目總進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部分項工程進(jìn)度計劃、材料計劃、勞動力計劃、季度和月（旬）作業(yè)計劃等。形成了一個進(jìn)度控制目標(biāo)按工程系統(tǒng)構(gòu)成、施工階段和部位等逐層分解，編制對象從大到小，范圍由總體到局部，層次由高到低，內(nèi)容由粗到細(xì)的完整的計劃系統(tǒng)。計劃的執(zhí)行則是由下而上，從年、月（旬）作業(yè)計劃、分項分部工程進(jìn)度計劃開始，逐級按進(jìn)度目標(biāo)控制，最終完成施工項目總進(jìn)度計劃。

2、施工項目進(jìn)度組織系統(tǒng)：

施工項目進(jìn)度組織系統(tǒng)是實現(xiàn)施工項目進(jìn)度計劃的組織保證。施工項目的各級負(fù)責(zé)人，從項目經(jīng)理、各子項目負(fù)責(zé)人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長、班組長以及有關(guān)人員組成了施工項目進(jìn)度組織系統(tǒng)。這個組織系統(tǒng)既要嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃要求、落實和完成各自的職責(zé)和任務(wù)，又要隨時檢查、分析計劃的執(zhí)行情況，在發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生偏離時，能及時采取有效措施進(jìn)行調(diào)整、解決。也就是說，施工項目進(jìn)度組織系統(tǒng)既是施工項目進(jìn)度的實施組織系統(tǒng)，又是施工項目進(jìn)度的控制組織系統(tǒng)，既要承擔(dān)計劃實施賦予的生產(chǎn)管理和施工任務(wù)，又要承擔(dān)進(jìn)度控制目標(biāo)，對進(jìn)度控制負(fù)責(zé)，這樣才能保證總進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)。

㈡動態(tài)控制原理：

施工項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)是一個隨著項目的施工進(jìn)展以及相關(guān)因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整的動態(tài)控制過程。施工項目按計劃實施，但面對不斷變化的客觀實際，施工活動的軌跡往往會產(chǎn)生偏差。當(dāng)發(fā)生實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度超前或落后時，控制系統(tǒng)就要做出應(yīng)有的反應(yīng)：分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原來計劃，使施工活動在新的起點(diǎn)上按調(diào)整后的計劃繼續(xù)運(yùn)行；當(dāng)新的干擾影響施工進(jìn)度時，新一輪調(diào)整、糾偏又開始了。施工項目進(jìn)度控制活動就這樣循環(huán)往復(fù)進(jìn)行，直至預(yù)期計劃目標(biāo)實現(xiàn)。

㈢信息反饋原理：

1、反饋是控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對信息的再輸出施加影響，起到控制作用，以達(dá)到預(yù)期目的。

2、施工項目進(jìn)度控制的過程實質(zhì)上就是對有關(guān)施工活動和進(jìn)度的信息不斷搜集、加工、匯總、反饋的過程。施工項目信息管理中心要對搜集的施工進(jìn)度和相關(guān)影響因素的資料進(jìn)行加工分析，由領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，向下發(fā)出指令，指導(dǎo)施工或?qū)υ媱澴龀鲂碌恼{(diào)整、部署；基層作業(yè)組織根據(jù)計劃和指令安排施工活動，并將實際進(jìn)度和遇到的問題隨時上報。

3、每天都有大量的內(nèi)外部信息、縱橫向信息流進(jìn)流出。因而必須建立健全一個施工項目進(jìn)度控制的信息網(wǎng)絡(luò)，使信息準(zhǔn)確、及時、暢通，反饋靈敏、有力，以及能正確運(yùn)用信息對施工活動有效控制，才能確保施工項目的順利實施和如期完成。

㈣彈性原理：

施工項目進(jìn)度控制中應(yīng)用彈性原理，首先表現(xiàn)在編制施工項目進(jìn)度計劃時，要考慮影響進(jìn)度的各類因素出現(xiàn)的可能性及其變化的影響程度，進(jìn)度計劃必須保持充分彈性，要有預(yù)見性；其次是在施工項目進(jìn)度控制中具有應(yīng)變性，當(dāng)遇到干擾，工期拖延時，能夠利用進(jìn)度計劃的彈性，或縮短有關(guān)工作的時間，或改變工作之間的邏輯關(guān)系，或增減施工內(nèi)容、工程量，或改進(jìn)施工工藝、方案等有效措施，對施工項目進(jìn)度計劃作出及時地相應(yīng)調(diào)整，縮短剩余計劃工期，最后達(dá)到預(yù)期的計劃目標(biāo)。

㈤封閉循環(huán)原理：

施工項目進(jìn)度控制是從編制項目施工進(jìn)度計劃開始的，由于影響因素的復(fù)雜和不確定性，在計劃實施的全過程中，需要連續(xù)跟蹤檢查，不斷地將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，如果運(yùn)行正?？衫^續(xù)執(zhí)行原計劃；如果發(fā)生偏差，應(yīng)在分析其產(chǎn)生的原因后，采取相應(yīng)的解決措施和辦法，對原進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整和修訂，然后再進(jìn)入一個新的計劃執(zhí)行過程。這個由計劃、實施、檢查、比較、分析、糾偏等環(huán)節(jié)組成的過程就形成了一個封閉循環(huán)回路。而施工項目進(jìn)度控制的全過程就是在許多這樣的封閉循環(huán)中得到有效地不斷調(diào)整、修正與糾偏，最終實現(xiàn)總目標(biāo)。

二、進(jìn)度控制的內(nèi)容：

1、項目的進(jìn)度控制就是在既定工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的進(jìn)度計劃，在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)常檢查項目實際進(jìn)度情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因及對工期的影響程度，確定必要的調(diào)整措施，更新原計劃。這一過程如此不斷地循環(huán)，直至項目完成。

2、項目實際進(jìn)度控制的目標(biāo)就是確保項目按既定工期目標(biāo)實現(xiàn)，就是在保證項目質(zhì)量并不因此增加項目實際成本的條件，適當(dāng)縮短項目工期。

3、施工項目進(jìn)度的控制可從控制“項目進(jìn)度變更原因”和“實際進(jìn)度變更”兩方面著手進(jìn)行：

引起項目進(jìn)度變更的原因有很多，其中可能性最大的是：編制的項目進(jìn)度計劃不切實際；人為因素的不利影響；設(shè)計變更因素的影響；資金、材料、設(shè)備等原因的影響；不可預(yù)見的政治、經(jīng)濟(jì)、氣候等項目外部環(huán)境等因素的影響。這些引起項目進(jìn)度變更的影響因素中，部分是項目管理者可以實施控制的（如進(jìn)度計劃的制定、人為因素的影響、資金、材料、設(shè)備的準(zhǔn)備等），部分是項目管理者不能實施控制的（如項目外部環(huán)境）。因此，對項目進(jìn)度變更的影響因素的控制要把重點(diǎn)放在可控因素上，力爭有效控制這些可控因素，為項目進(jìn)度計劃的實施創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。對不可控影響因素，要及時掌握變更信息并迅速加工利用，對項目進(jìn)度進(jìn)行適時、適度地調(diào)整，最大限度地為項目進(jìn)度營造一個適宜的外部環(huán)境。

三、進(jìn)度控制的方法：

項目進(jìn)度控制的主要方法是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃；控制是指在項目實施全過程中進(jìn)行的檢查、比較及調(diào)整；協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)參與項目的各有關(guān)單位、部門和人員之間的關(guān)系，使之有利于項目的進(jìn)展。

㈠施工進(jìn)度的分解：

1、按施工階段分解，突出控制節(jié)點(diǎn)：

以關(guān)鍵線路和次關(guān)鍵線路為線索，以計劃中心起止里程碑為控制點(diǎn)，在不同施工階段確定重點(diǎn)控制對象，制定施工細(xì)則。達(dá)到保證控制節(jié)點(diǎn)的實現(xiàn)。

2、按施工單位分解，明確分部目標(biāo)：

以總進(jìn)度為依據(jù)，明確各個單位的分包目標(biāo)，通過合同責(zé)任書落實分包責(zé)任，以分頭實現(xiàn)各自的分部目標(biāo)來確?？偰繕?biāo)的實現(xiàn)。

3、按專業(yè)工種分解，確定交接時間：

在不同專業(yè)和不同工種的任務(wù)之間，要進(jìn)行綜合平衡，并強(qiáng)調(diào)相互間的銜接配合，確定相互交接的日期，強(qiáng)化工期的嚴(yán)肅性，保證工程進(jìn)度不在本工序造成延誤。通過對各道工序完成的質(zhì)量與時間的控制達(dá)到保證各分部工程進(jìn)度的實現(xiàn)。

4、在施工中將分級編制網(wǎng)絡(luò)計劃來控制整個工程的施工：

⑴一級網(wǎng)絡(luò)計劃：根據(jù)工程總工期控制工程各階段里程碑目標(biāo)；

⑵二級網(wǎng)絡(luò)計劃：根據(jù)各階段分項工程的工期目標(biāo)控制分解成分部目標(biāo)；

⑶三級網(wǎng)絡(luò)計劃：控制指導(dǎo)每月主要工序生產(chǎn)控制月計劃和周計劃。通過對關(guān)鍵線路施工編制標(biāo)準(zhǔn)工序，建立計劃統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫，利用項目管理信息系統(tǒng)對工期進(jìn)行全方位管理。

⑷制定派生計劃：工程的進(jìn)度管理是一個綜合的系統(tǒng)工程，涵蓋了技術(shù)、資源、商務(wù)、質(zhì)量、安全等多方面因素，因此根據(jù)總控工期、階段工期和分項工程工作量制定出技術(shù)保障、商務(wù)合同、物資采購、設(shè)備定貨、勞動力資源、機(jī)械設(shè)備資源等派生計劃，是進(jìn)度管理重要組成部分，按照最遲完成或最遲準(zhǔn)備的插入時間原則，制定各類派生保障計劃，作到各項工作有章可循。

㈡施工進(jìn)度的控制：

施工進(jìn)度計劃的控制是一個循環(huán)漸進(jìn)內(nèi)的動態(tài)控制過程，施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，項目項目部要及時了解和掌握與施工進(jìn)度有關(guān)的各種信息，不斷將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)進(jìn)度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會產(chǎn)生的影響。調(diào)整有施工管理經(jīng)驗的人員擔(dān)任管理工作，并針對技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、后勤保障工作配置兩位項目副經(jīng)理主抓分項工作。

1、建立嚴(yán)格的《工序施工日記》制度，逐日詳細(xì)記錄工程進(jìn)度，質(zhì)量、設(shè)計修改、工地洽商和現(xiàn)場拆遷等問題，以及工程施工過程必須記錄的有關(guān)問題。

2、堅持每周定期召開一次，由工程施工總負(fù)責(zé)人主持，各專業(yè)工程施工負(fù)責(zé)人參加的工程施工協(xié)調(diào)會議，聽取關(guān)于工程施工進(jìn)度問題的匯報，協(xié)調(diào)工程施工外部關(guān)系，解決工程施工內(nèi)部矛盾，對其中有關(guān)施工進(jìn)度的問題，提出明確的計劃調(diào)整意見。

3、各級領(lǐng)導(dǎo)必須“干一觀二計劃三”，提前為下道工序的施工，做好人力、物力和機(jī)械設(shè)備的準(zhǔn)備，確保工程一環(huán)扣一環(huán)地緊湊施工。對于影響工程施工總進(jìn)度的關(guān)鍵項目、關(guān)鍵工序，主要領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)管理人員必須跟班作業(yè)，必要時組織有效力量，加班加點(diǎn)突破難點(diǎn)，以確保工程總進(jìn)度劃的實現(xiàn)。

4、建立完善的計劃保證體系：

建立完善的計劃保證體系是掌握施工主動權(quán)、保證工程進(jìn)度的關(guān)鍵一環(huán)。本項目的計劃控制體系將以日、周、月和總進(jìn)度控制計劃構(gòu)成工期計劃為主線，并由此產(chǎn)生出供貨商招標(biāo)和進(jìn)場計劃、材料供應(yīng)計劃、質(zhì)量檢驗和控制計劃及后勤保障等一系列計劃，并根據(jù)實際情況，隨時進(jìn)行調(diào)整、糾偏。

⑴在施工中以總工期為目標(biāo)，以階段控制計劃為保證，采取工期動態(tài)管理，使施工組織科學(xué)化、合理化，確保階段計劃按期或提前完成。

⑵實行全面計劃管理，認(rèn)真編制切實可行的工程總進(jìn)度計劃，相應(yīng)的日、周、月、階段施工作業(yè)計劃，并對每個作業(yè)班組下達(dá)生產(chǎn)計劃任務(wù)書，堅持日平衡，周調(diào)度，確保月計劃的實施，從而保證該工程總工期的實現(xiàn)。

⑶設(shè)立施工工期進(jìn)度獎與工期保證金制度。工期保證金層層分解到每個施工進(jìn)度控制點(diǎn)，然后再分解到各個作業(yè)班組，以每周生產(chǎn)計劃書為依據(jù)，對每月生產(chǎn)進(jìn)度計劃進(jìn)行考核，完成生產(chǎn)計劃班組給予獎勵，完不成計劃承擔(dān)工期保證金，并且安排其他班組施工，確保每月生產(chǎn)施工進(jìn)度按計劃完成。

⑷加強(qiáng)施工進(jìn)度計劃執(zhí)行和落實的調(diào)查：為了進(jìn)行進(jìn)度控制，在工程項目施工過程中必須定期或不定期地跟蹤檢查施工實際進(jìn)度情況，及時收集施工進(jìn)度信息，整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)，用“前鋒線”法比較實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度，對檢查的結(jié)果作出及時處理。

⑸為保證總目標(biāo)計劃的實現(xiàn)，在計劃實施過程中必須堅持計劃工作的日保周、周保月、月保年，實施過程管理。

⑹做好施工項目計劃實施調(diào)度工作：施工中的調(diào)度是組織施工中各階段、環(huán)節(jié)的相互配合，是施工進(jìn)度計劃順利實施的重要手段，其主要任務(wù)是掌握計劃實施情況，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，采取措施排除各種矛盾，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)管理，實現(xiàn)動態(tài)管理，保證完成作業(yè)計劃和實現(xiàn)總進(jìn)度目標(biāo)。

⑺項目每天組織生產(chǎn)碰頭會，匯報生產(chǎn)執(zhí)行情況和存在的問題。由項目負(fù)責(zé)人主持共同研究分析計劃提前或拖后的主要原因，及時調(diào)整人、財、物各種資源的平衡，采取相應(yīng)的防范和保證措施，調(diào)整各薄弱環(huán)節(jié)，最后做出調(diào)度決策并貫徹執(zhí)行。

⑻采用合理的方法及時調(diào)整施工進(jìn)度計劃：為保證總計劃目標(biāo)的實現(xiàn)就必須對計劃實施過程調(diào)整，具體方法采用改變某些工作之間的邏輯關(guān)系或縮短某些工作的持續(xù)時間。

5、建立健全的管理措施：

⑴推行項目法管理，建立生產(chǎn)管理體系，生產(chǎn)管理做到長計劃短安排，要有工程進(jìn)度總計劃，月計劃和周計劃。項目部每天召開生產(chǎn)例會，布置、檢查任務(wù)的落實和需解決的有關(guān)事宜。加強(qiáng)質(zhì)量管理，避免返工。使用合理模板體系，提高生產(chǎn)效率，縮短工期。采用小流水施工方法，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。編制切實可行的冬季施工方案，做好施工準(zhǔn)備工作，在條件較差的情況下，保證工程的連續(xù)施工。優(yōu)化勞動組合，保證必要的作業(yè)人數(shù)。公司及時調(diào)度人、財、物，并發(fā)揮青年突擊隊的作用。

⑵根據(jù)施工總進(jìn)度計劃，編制各時期較為詳細(xì)的實施計劃，編制日作業(yè)計劃，用來向各作業(yè)班組下達(dá)任務(wù)。每天召開一次平衡調(diào)度會，及時解決勞動力、施工材料、設(shè)備調(diào)度、成品加工品進(jìn)場計劃等問題，從而確保工程總進(jìn)度計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

⑶緊緊抓住施工網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵線路上各分項工作的施工周期，及時完成關(guān)鍵線路上的工作。對位于非關(guān)鍵線路上的工作，往往有若干機(jī)動時間即時差。在工作完成日期適當(dāng)挪動不影響計劃工期的前提下，合理利用這些時差，可以更有利地安排施工機(jī)械和勞動力的流水施工、減少窩工、提高工效。

⑷及時了解材料、設(shè)備供動態(tài)，對缺口物資要做到心中有數(shù)，并積極協(xié)調(diào)調(diào)劑，對于需外加工的構(gòu)配件，市場上緊俏的材料和配件，估計定貨、采購、加工、運(yùn)輸和進(jìn)場（庫）時間，提前編制和落實各類貨源供量計劃。如對工程進(jìn)度產(chǎn)生影響時，要提出調(diào)整局部進(jìn)度計劃和有效的補(bǔ)救措施，使總進(jìn)度計劃順利實施。

⑸精心組織、科學(xué)施工。根據(jù)劃分的施工區(qū)域，合理平衡和安排勞動力，組織各工種的穿插和搭接，組織平行流水、立體交叉作業(yè)。主體結(jié)構(gòu)分次進(jìn)行中間驗收，以利于裝飾施工及時插入。

⑹土建掃尾階段，組織混合班組，分層分區(qū)做好裝飾掃尾工作?？⒐で敖M織一次初驗，發(fā)現(xiàn)不足之處及時更改，確?？⒐を炇找淮瓮ㄟ^。術(shù)資料在掃尾工作前開始整理、匯總，并盡早提交質(zhì)檢站審核。

⑺實行彈性工作時間，主導(dǎo)工序的工種要組織必要的加班加點(diǎn)，作業(yè)班組二班輪換，延長工程整體作業(yè)時間。雙搶期間，做好工人留崗的思想工作，保證有足夠的工人上班，妥善安排施工時間，搞好后勤供工作，并在經(jīng)濟(jì)上給予一定的補(bǔ)貼，使施工不間斷地連續(xù)進(jìn)行。

施工進(jìn)度：

施工準(zhǔn)備

人員、設(shè)備進(jìn)場

搭設(shè)臨建

施工階段

測量放線

溝渠疏浚、清淤

排灌閘施工

管涵施工

生態(tài)島施工

地貌、道路恢復(fù)

水生植物種植

驗收

養(yǎng)護(hù)、補(bǔ)種

清理現(xiàn)場

篇2

【摘要】 目的 ：對引起2002年廣州登革熱的登革1型病毒分離株（71/02GZ）進(jìn)行全基因組測序和系統(tǒng)進(jìn)化分析。方法：采用C6/36細(xì)胞培養(yǎng)71/02GZ，分別采用RT-PCR，5’RACE和3’RACE擴(kuò)增基因組中編碼區(qū)序列、5’和3’末端非編碼區(qū)序列，PCR產(chǎn)物克隆到載體并測序，拼接成全基因組序列，分別基于E基因序列、E/NS1連接區(qū)240 nt、基因組中10 016 nt進(jìn)行系統(tǒng)進(jìn)化分析。結(jié)果：71/02GZ株基因組全長10 735 nt，兩端非編碼區(qū)（NCR）長度分別為94 nt和462 nt。基于E基因序列、E/NS1連接區(qū)240 nt、基因組中10 016 nt的進(jìn)化分析結(jié)果顯示71/02GZ株和2002年廣州分離株（GZ01/02，GZ/218/2002），1995年廣東分離株（GD23/95，GD01/95）、1995年廣州分離株（GZ01/95）組成一個基因型；而1999年廣東分離株（GD05/99），1997年廣東分離株（GD14/97）和1980年廣州分離株（GZ/80）屬于另一個基因型；另外，71/02GZ株同1998年印度尼西亞分離株（98901530 DF DV-1-ID）的同源性最高。結(jié)論：71/02GZ株可能是印度尼西亞輸入的。

【關(guān)鍵詞】 登革病毒；測序；系統(tǒng)進(jìn)化分析

Abstract: Objective: To perform complete genome sequencing and phylogenetic analysis of a DENV-1 isolated (71/02GZ) strain which caused dengue fever in Guangzhou during 2002. Methods: Progagate 71/02GZ in C6/36 cells， the different fragments in viral genome including 5’ terminal and 3’ terminal were amplified using RT-PCR，5’RACE and 3’RACE ；PCR product was cloned to vector and then sequenced；Based on E gene nucleotide sequence、E/NS1 junction region 240 nt，10 016 nt of the genome， the phylogenetic relationship of 71/02GZ isolates and other DENV-1 isolates were analyzed， respectively. Results: The complete genome of 71/02GZ was 10 735 nt，the 5’terminal and 3’terminal NCRs were 94 nt and 462 nt， respectively. Phylogenetic analysis， based on E gene sequence， E/NS1 junction region 240 nt， 10 016 nt of the genome， showed that GD05/99 strain， GD14/97 strain and GZ/80 strain belonged to one genotype ；71/02GZ strain， GZ01/02 strain， GZ/218/2002 strain， GD23/95 strain，GD01/95 strain and GZ01/95 were the members of another genotype. In addition，71/02GZ strain was closely related with 98901530 DF DV-1-ID strain isolated in Indonesia in 1998. Conclusion: Strain of 71/02GZ may be imported from Indonesia.

Key words: Dengue virus；sequencing；phylogenetic analysis

登革病毒（Dengue virus，DENV）為單股正鏈RNA病毒，包括4個血清型（DENV-1，2，3，4），其基因組全長約為11 kb[1]。DENV感染可以引起輕度的登革熱（Dengue fever，DF）和嚴(yán)重的登革出血熱（Dengue hemorrhagic fever，DHF）/登革休克綜合征（Dengue shock syndrome，DSS）。2002年DENV-1在廣州市區(qū)引起1 423例患者發(fā)病[2-4]。與以往相比，此次大流行具有典型的特點(diǎn)：①流行持續(xù)時間長，各年齡組都有發(fā)病患者；②疫情來勢兇猛，爆發(fā)點(diǎn)多，涉及面廣；③本次流行是歷史上在廣州市區(qū)內(nèi)發(fā)生的規(guī)模最大的一次。因此，闡明此次流行登革病毒株的可能來源對于登革的預(yù)防、控制以及疫苗的研發(fā)具有重要的指導(dǎo)意義。本研究擬采用RT-PCR，5’RACE和3’RACE等技術(shù)對本次流行時分離的一株DENV-1（71/02GZ） 進(jìn)行全序列測定，并基于全基因組序列、E基因序列和E/NS1連接區(qū)240 nt，使用Mega 4.0軟件進(jìn)行系統(tǒng)進(jìn)化分析。

1 材料和方法

1.1 病毒株

71/02GZ株于2002年自廣州1例DF患者血清中分離（采用C6/36細(xì)胞），型特異性RT-PCR檢測證實其為DENV-1。71/02GZ株凍存于液氮中。

1.2 引物設(shè)計與合成

參考DENV-1的Singapore S275/90株(GenBank Accession Number：M87512)和1998年印度尼西亞分離株(GenBank Accession Number：AB189121)，利用Primer premier 5設(shè)計擴(kuò)增編碼區(qū)的13對引物，5’非編碼區(qū)（NCR）下游引物，3’NCR上游引物，引物由Invitrogen公司合成，引物見表1。

1.3 病毒RNA的提取及逆轉(zhuǎn)錄

將71/02GZ接種到長成單層的C6/36細(xì)胞，2～3 d后，當(dāng)細(xì)胞病變（CPE）出現(xiàn)（+++）時，收集細(xì)胞及培養(yǎng)液用于提取RNA。0.2 mL病毒液加入1 mL Trizol，混勻，室溫10 min。加入氯仿0.2 mL，振動15 s，室溫10 min。 4 ℃ 12 000 次/min，離心15 min。 吸取上清，加入異丙醇0.5 mL，室溫10 min。4℃ 12 000 g/min，離心15 min。去上清，加入冷凍的75%乙醇1 mL洗滌1次。4 ℃ 7 500 g/min，離心10 min。去上懸液，空氣干燥。用DEPC處理水溶解RNA沉淀?？俁NA 5μL＋DEPC處理水34μL＋下游引物（25μmol/L）2μL。65 ℃ 55 min。加入10×Buffer 5μL，10 mmol/L dNTP 2μL，RNA酶抑制劑1μL，逆轉(zhuǎn)錄酶1μL。42 ℃ 1 h，90 ℃ 5 min。

1.4 編碼區(qū)的擴(kuò)增、克隆和測序

50μL（EX Taq酶0.25μL，10×Buffer 5μL，cDNA 5μL，20 mmol/L上游引物1μL，20 mmol/L下游引物1μL，DEPC處理水 37.75μL），94 ℃ 3 min，35個循環(huán)（94 ℃ 50 s，退火溫度 1 min，72 ℃ 1 min），72 ℃ 7 min。PCR產(chǎn)物瓊脂糖凝膠電泳，將含有目的條帶的凝膠切下，采用PCR產(chǎn)物回收試劑盒回收。 PCR回收產(chǎn)物克隆入pMD18-T載體，轉(zhuǎn)化DH5α感受態(tài)細(xì)菌，提取質(zhì)粒PCR鑒定以及酶切鑒定成功后送英韋創(chuàng)津公司測序。

1.5 5’RACE和3’RACE及測序

5’RACE和3’RACE試劑盒購自Invitrogen公司，參照說明書進(jìn)行。簡而言之，分別采用5’RACE下游引物和3’RACE上游引物結(jié)合試劑盒擴(kuò)增、純化?；厥占兓腜CR產(chǎn)物連接進(jìn)pMD18-T載體，轉(zhuǎn)化DH5 α感受態(tài)菌，鑒定成功后測序。

1.6 系統(tǒng)進(jìn)化分析

用DNAStar軟件對測定序列進(jìn)行編輯與拼接。分別基于E基因序列、E/NS1連接區(qū)240 nt和基因組中10 016 nt采用Mega 4.0軟件對71/02GZ進(jìn)行系統(tǒng)進(jìn)化分析，病毒株核苷酸序列差異小于6%定義為1個基因型。

1.6.1 基于E基因序列進(jìn)化分析：選取2002年及之前東南亞、廣東省內(nèi)分離的DENV-1株，其他國家1980、1993、1995、1997、1999和2002年分離的DENV-1病毒株?；贓基因序列進(jìn)化分析。

1.6.2 基于E/NS1連接區(qū)240 nt進(jìn)化分析：選取2002年及之前東南亞、廣東省內(nèi)分離的DENV-1株，選取其他國家1995、1997、1999和2002年分離的病毒株以及世界上較早分離的DENV-1病毒株。基于E/NS1連接區(qū)240 nt進(jìn)化分析。

1.6.3 基于基因組中10 016 nt進(jìn)化分析：選取2002年及之前世界上幾乎所有測全序的DENV-1病毒株?；诨蚪M中10 016 nt（從15-10028）進(jìn)化分析。

2 結(jié)果

2.1 測序和基因組特征

通過RT-PCR，5’RACE和3’RACE法獲得覆蓋71/02GZ株基因組全長的15個片段。將15條PCR片段插入T載體制成重組質(zhì)粒。篩選陽性重組質(zhì)粒并采用ABI公司3770測序儀對重組質(zhì)粒分別進(jìn)行測序。將測序結(jié)果拼接成全序列，提交到GenBank 數(shù)據(jù)庫，登錄號為：EF025110。71/02GZ株基因組全長10735核苷酸（nt），不含poly(A)尾。含有一個開放讀碼框，編碼3393個氨基酸。兩端各有一個NCR，長度分別為94 nt和462 nt。

2.2 系統(tǒng)進(jìn)化分析

2.2.1 基于E基因序列的進(jìn)化分析：89株DENV-1形成4個基因型。基因型Ⅰ包括1999年廣東分離株（GD05/99），1997年泰國、廣東分離株（GD14/97），1995年泰國分離株，1993年泰國分離株，1980年廣州（GZ/80）、泰國分離株，1943年日本分離株組成；基因型Ⅲ包括2002年廣州分離株（GZ01/02，GZ/218/2002），71/02GZ株和1995年廣東分離株（GD23/95，GD01/95）、廣州分離株（GZ01/95）（見圖1）。

2.2.2 基于E/NS1連接區(qū)240 nt的進(jìn)化分析：74株DENV-1分為6個基因型?；蛐虸包括1999年中國廣東株（GD05/99），1980年中國廣州株（GZ/80）；基因型II包括71/02GZ株，1995年中國廣東株（GD23/95，GD01/95）、廣州株（GZ01/95）（見圖2）。

2.2.3 基于基因組中10016 nt的進(jìn)化分析：51株DENV-1形為3個基因型?；蛐廷癜?999年中國廣東株（GD05/99），1997年中國廣東株（GD14/97），1980年中國廣州株（GZ/80）；基因型Ⅱ包括71/02GZ株，1995年中國廣東株（GD23/95，GD01/95）、廣州株（GZ01/95）（見圖3）。

3 討論

對DENV進(jìn)行系統(tǒng)進(jìn)化分析研究可為闡明DENV起源、致病機(jī)制、疫苗的研制提供線索。系統(tǒng)進(jìn)化樹的構(gòu)建，首先必須選擇目的基因片段，在DENV的研究中常用的有E基因序列、E/NS1連接區(qū)240 nt（因為它們在DENV中具高度的保守性，其變異更能反映DENV的進(jìn)化進(jìn)程）。當(dāng)然使用全基因組序列進(jìn)行系統(tǒng)進(jìn)化分析更能全面地反映DENV的進(jìn)化，但是由于全序列測定工作量較大，限制了其作為靶基因序列的廣泛應(yīng)用。其次選擇系統(tǒng)進(jìn)化樹構(gòu)建方法，目前構(gòu)建方法及其計算機(jī)分析軟件種類越來越多，但是主要有三類：簡約法、距離法和似然法[5]。距離法使用比較廣泛。對于同一型DENV，為了便于把不同地理區(qū)域分離株分離開來，研究者們引入了基因型的概念，國外研究者多以核苷酸差異大于6%作為DENV基因型的分型標(biāo)準(zhǔn)，其基本上能把不同地理區(qū)域的分離株分開[6]。

DENV在廣東地區(qū)有30年的斷續(xù)流行史。但是對于DENV的起源，目前還沒有定論。早期人們認(rèn)為DENV可能是輸入性的，曾有研究者認(rèn)為廣州市的DENV-1可能來源于菲律賓、印度尼西亞和泰國等東南亞和西太平洋國家[7]。但是，目前廣州地區(qū)存在有利于DENV流行的自然因素和社會因素，且連續(xù)數(shù)年流行一種型別DENV[8]，因此有必要探討DENV在廣州是否已經(jīng)本地化。

2002年度，廣州地區(qū)發(fā)生了DF的大規(guī)模流行（DENV-1），本次流行范圍廣，危害大。因此對本次流行時分離DENV-1株進(jìn)行測序和系統(tǒng)進(jìn)化分析，可以為探討本次DENV-1的可能來源以及為確定能代表廣東地區(qū)的DENV的參考株提供信息。在本研究中，我們對71/02GZ株測定了全序列，分別基于E基因序列、E/NS1連接區(qū)240 nt序列和基因組中10014 nt分析71/02GZ株同其他DENV-1株的進(jìn)化關(guān)系。結(jié)果顯示：對于廣東地區(qū)分離的DENV-1株，三種系統(tǒng)進(jìn)化分析結(jié)果基本一致。GZ/80株（1980年分離）、GD14/97株（1997年分離）和GD15/99株（1999年分離）位于同一個基因型內(nèi)；而71/02GZ株（2002年分離）、GZ01/02株（2002年分離）、GZ/218/2002株（2002年分離）、GD23/95株（1995年分離）、GD01/95株（1995年分離）、GZ01/95株（1995年分離）及部分東南亞國家分離株(A88，02SA079，02SA073， 02SA029， 02SA047， 02-13-1HuNIID， 95SLMC28， 99SA236， 99SA660， 02SA071， 02RBD008， AUS HAT17，ET243，98901530 DF DV-1，02-17-1HuNIID， D1/Hu/Indonessia/NIID09/2002， 02-07-1HuNIID)位于另一個基因型內(nèi)。由此可見，廣州地區(qū)二十多年來DENV-1分離株明顯分為兩個進(jìn)化群，也可以說分為兩個來源。但是，71/02GZ株在所處的基因型中與98901530 DF DV-1（1998年印度尼西亞分離株）的同源性最近，屬于其下的一個分支。據(jù)此，我們推測71/02GZ株應(yīng)該不是由廣東本地分離株進(jìn)化的結(jié)果而傾向于輸入性的。當(dāng)然，還需要測定大量的登革病毒全基因組序列以及進(jìn)化分析來證實我們的猜想。

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篇3

進(jìn)度計劃的格式在國際上并沒有統(tǒng)一的規(guī)定。FIDIC合同條款第14條“進(jìn)度計劃”里雖有四款內(nèi)容，但也都未具體說明遞交進(jìn)度計劃格式方面的要求，第14.1款只是要求承包商在收到中標(biāo)函后若干天（國際工程合同一般規(guī)定為28天）內(nèi)，按工程師合理說明的格式及深度要求遞交一份進(jìn)度計劃，以獲取工程師的同意。為此，承包商還是無法知道具體要遞交哪一種格式的計劃，因為該格式要求取決于工程師的個人情況，因人而異。有人習(xí)慣于傳統(tǒng)的、簡單直觀的格式，也有人更喜歡復(fù)雜的、有數(shù)據(jù)圖表處理功能的計劃軟件生成的格式。于是這里又引出了三個具體的問題：

首先，如果在簽約后一段時期內(nèi)，業(yè)主還沒來得及指定工程師，如埃塞某公路修復(fù)工程，項目開工較長時間后，業(yè)主還沒指定工程師，而是安排了一個臨時工程師，合同條款里沒有這一方，更沒有相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利規(guī)定，特別是該工程師就是業(yè)主的高級職員，這顯然有失其公正性和獨(dú)立性。此時，該進(jìn)度計劃的格式要求和遞交時間等問題就變得更加復(fù)雜了。

其次，雖然第14.1款指明了“工程師應(yīng)合理說明”的格式，但并沒規(guī)定在多少天內(nèi)說明該格式，承包商只能推測最遲在開工令簽發(fā)后28天之內(nèi)。如果承包商遞交的格式不能讓工程師滿意，也沒有相應(yīng)的條款來規(guī)定工程師如何要求承包商修改其格式，更沒有規(guī)定承包商可以修改幾次。第14.2款對修改計劃有規(guī)定，但這里不是對格式問題進(jìn)行修改，而是要求進(jìn)度計劃能夠正確反映施工進(jìn)度。為此，承包商只能推測，這里的計劃修改應(yīng)該包含格式的修改。

第三，如果工程師以后要求的格式與當(dāng)初承包商隨投標(biāo)文件遞交的格式不一樣，應(yīng)該如何處理？例如，投標(biāo)時承包商遞交了簡捷的甘特圖計劃表，而后來工程師要求承包商提交用P3軟件編制的進(jìn)度計劃。因為通常情況下，中標(biāo)后修改的進(jìn)度計劃是在投標(biāo)時遞交的進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上修改出來的。

所以，承包商只能從投標(biāo)文件或技術(shù)規(guī)范要求里推斷出工程師可能對計劃格式的要求，并有權(quán)以合理的費(fèi)用和格式編制該計劃，若工程師對該格式有某些特別要求從而導(dǎo)致承包商的費(fèi)用增加，則承包商有權(quán)要求追加合同價格。

二、計劃的遞交、修改與同意

如果承包商沒有按時提交進(jìn)度計劃怎么辦？本款規(guī)定了承包商在收到開工通知后28天內(nèi)將提交進(jìn)度計劃，但并沒有進(jìn)一步規(guī)定如果承包商未能在28天內(nèi)遞交進(jìn)度計劃該怎么處理。而且，若承包商沒能按該款要求遞交進(jìn)度計劃，F(xiàn)IDIC合同本身并不認(rèn)為這就構(gòu)成了承包商違約，原因是業(yè)主很難證明由于承包商沒能按時提交進(jìn)度計劃而造成其重大損失。由此看來，承包商延誤遞交進(jìn)度計劃，似乎對業(yè)主影響不會太大，業(yè)主也較難提出由此招致?lián)p失的索賠證據(jù)。

第14.1款說明了承包商在某規(guī)定的時間內(nèi)向工程師遞交進(jìn)度計劃以取得其同意，但沒有說明工程師收到該計劃（雖已按其要求的格式和深度編制）后多少天內(nèi)給予同意，本條款或其他條款更沒規(guī)定如果工程師不表態(tài)（既不說同意，也不說不同意）將會發(fā)生什么結(jié)果。特別是如果該工程已經(jīng)開工，將會出現(xiàn)不同的結(jié)局。例如，該計劃就某些施工項目需要得到工程師特別同意前，承包商是否需要與工程師協(xié)商暫停施工？ 或者承包商是否可以通知工程師該工程可能因此而被延誤或擾？

此外，如果工程師對修改后的進(jìn)度計劃仍然感到不滿意，又會有什么后果呢？FIDIC條款沒有規(guī)定（14.2款指的是施工過程中的修改），但可以推斷，承包商應(yīng)繼續(xù)修改，再遞交，直到工程師滿意為止，而此時現(xiàn)場施工既不能停工，也不能放慢。對照圖紙的審批程序，我們可以發(fā)現(xiàn)，合同條款沒有規(guī)定工程師收到承包商遞交的進(jìn)度計劃后，是以怎樣的方式表示同意的。當(dāng)然，承包商可以借助于FIDIC第1.5款向工程師索要書面批復(fù)，但工程師也會利用該款進(jìn)行反駁：第1.5款要求“批準(zhǔn)、同意將為書面的”，但并沒說“必須是書面的”。值得注意的是，本款規(guī)定工程師對進(jìn)度計劃批復(fù)用的是“同意”而不是“批準(zhǔn)”。埃塞俄比亞某公路修復(fù)工程項目便是一例，承包商遞交進(jìn)度計劃后，工程師卻沒什么“動靜”，工程倒是一直在進(jìn)行。無論是第14.1款，還是14.2款，都沒有規(guī)定一旦承包商遞交了進(jìn)度計劃（或修改后的進(jìn)度計劃）后，如果工程師沒有批復(fù)，承包商可以采取哪些措施。

同樣，如果承包商方面不愿做進(jìn)一步的修改，合同也沒有規(guī)定相應(yīng)的懲罰措施。當(dāng)然，承包商如果未能或延誤遞交切實可行的進(jìn)度計劃，則會在工期延誤索賠上使自己處于不利的位置，因為該延誤是由干擾事件引起的還是由于自己投入不足引起的，必須要有參照才能確定。同樣，承包商還將為此失去運(yùn)用下列合同條款的依據(jù)，而且難以維護(hù)自身利益，使自己處于被動地位：

第6.4款：工程師出圖延誤而不能滿足承包商的施工進(jìn)度安排；

第12.2款：外界障礙或條件干擾按原進(jìn)度計劃施工；

第20.4（g）：咨詢工程師設(shè)計不當(dāng)造成的風(fēng)險損失；

第27.1款：施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)化石或類似事件對進(jìn)度的干擾；

第31.2款：其他承包商的干擾；

第36.5款：測試的影響；

第40.2款：合同中途停工的影響；

第40.3款：業(yè)主征地延誤造成進(jìn)度落后；

第45款：變更令的影響；

第46款：進(jìn)度計劃將有助于發(fā)生索賠后的時間評估；

第59款：指定分包商的工期延誤。

此外，合同條件沒有設(shè)立對承包商不提交修正進(jìn)度計劃進(jìn)行強(qiáng)制措施的條款。所以，如果承包商不愿意修改，或遞交間隔時間過長怎么辦？如埃塞某公路項目工程，工程師幾乎每個月催承包商遞交修改的進(jìn)度計劃，但承包商就是不予理睬。對此，小浪底工程合同的解決辦法值得考慮：在合同第60款里增加一條：大意是進(jìn)度計劃遞交（或修改遞交）并得到工程師同意后，方可得到支付。

根據(jù)FIDIC合同第14.2款和/或一些特別應(yīng)用條款規(guī)定，承包商應(yīng)定期（每月或每季）向工程師提交一份適時修正的進(jìn)度計劃。工程師根據(jù)現(xiàn)場的施工進(jìn)展情況，要求承包商適時提交反映實際進(jìn)度的計劃，以便工程師及時掌握承包商投入的資源。因此，適時修正的施工進(jìn)展是工程師實施進(jìn)度控制的重要手段，也是工程師分析進(jìn)度拖延、分清施工延期責(zé)任、確定延期或趕工費(fèi)用的基礎(chǔ)。

三、進(jìn)度計劃與合同的關(guān)系

進(jìn)度計劃是否是合同文件的一部分？答案是不確定的，一般國際工程合同文件中，進(jìn)度計劃不作為其組成部分，但也有例外，這是因為：

第一，盡管在合同中明文規(guī)定承包商應(yīng)呈交進(jìn)度計劃并獲得咨詢工程師的同意，但這些資料通常不屬于合同文件。因為進(jìn)度計劃是雙方簽訂合同之后才由承包商正式編制、提交給工程師，雖然經(jīng)過了工程師同意，但它只是承包商據(jù)此實施工程的一個程序性文件，并沒有改變業(yè)主、承包商雙方在合同中的任何義務(wù)，它只是提供了一個時間參照系，業(yè)主和承包商都不受其制約。其中有幾點(diǎn)需要注意：首先，并不是在合同簽訂后所遞交的文件就不構(gòu)成合同文件，如補(bǔ)遺、承包商負(fù)責(zé)設(shè)計的圖紙等就屬于合同文件的組成部分。其次，該進(jìn)度計劃交給工程師并讓其同意，而不是讓其批準(zhǔn)。眾所周知，國際合同管理中，經(jīng)常遇到來自業(yè)主、工程師或銀行方面意義相近的批復(fù)――批準(zhǔn)，同意，不反對――但其中的區(qū)別還是有的，批準(zhǔn)比較正規(guī)、嚴(yán)格，一旦文件被批準(zhǔn)，就不會輕易改變。如果要改變，也得履行正規(guī)手續(xù)，稍有不慎，便會招致工期的延長和/或費(fèi)用增加的索賠。而同意的語氣份量就要輕微一些，履行方式也簡單一些，甚至點(diǎn)頭即可，無需書面內(nèi)容。不反對就更弱一些，其態(tài)度處于灰色地帶，這就給對方留夠了充分“再反對”的余地。所以，本款對進(jìn)度計劃的批復(fù)是“同意”而不是“批準(zhǔn)”，其目的也在于此，工程師可隨時或定期讓承包商修改、再遞交。再者，無論工程師的回復(fù)是批準(zhǔn)還是同意，都不會減輕承包商的合同責(zé)任。其實，在許多情況下，工程師給出同意后，就窮于應(yīng)付其他事務(wù)，而往往忘記了自己還有拒絕的機(jī)會。所以，有經(jīng)驗的承包商往往會充分利用這一點(diǎn)。

第二，在國際工程承包過程中，合同文件對承包商的進(jìn)度計劃和施工方法并無具體要求。因此，在國際承包合同實施過程中，工程師會設(shè)法不使自己卷入今后有可能產(chǎn)生的爭議之中。為此，在合同條款起草中，給予了工程師某些否定的權(quán)利，但從不要求工程師告訴承包商如何施工。FIDIC合同條款的總原則是承包商應(yīng)該按期完工（包括中間節(jié)點(diǎn)工期），但如何達(dá)到目標(biāo)或采取什么手段則應(yīng)由其自主做出切合實際的、比較經(jīng)濟(jì)的施工組織安排。咨詢工程師代表業(yè)主監(jiān)督工程進(jìn)度，但無權(quán)改變或干預(yù)承包商安全、均衡和準(zhǔn)時地完成合同義務(wù)。

第三，假如承包商的進(jìn)度計劃和施工方法組成了合同的一部分，那以后如果承包商掌握并準(zhǔn)備采用更好的辦法時，工程師無論同意與否都會被卷入合同問題。為此，國際合同文件組成中一般不包含承包商進(jìn)度計劃和施工方法。

第四，在FIDIC合同協(xié)議格式第2節(jié)所列合同文件的清單中也沒有進(jìn)度計劃的位置。

第五，根據(jù)FIDIC合同條款第51.1款規(guī)定，工程師有權(quán)指令改變工程任何部位的任何規(guī)定的施工順序或時間，如果進(jìn)度計劃是合同的組成部分，承包商自然被賦予了索賠的權(quán)利。

我們還可以從下面的案例得到反證：

案例一：在承包商遞交的計劃中，其完工日期比原合同文件提前。而實際情況是，承包商完工時間比計劃完工時間晚，但又比原合同文件規(guī)定的時間提前。那么這時業(yè)主會不會要求承包商支付誤期賠償金呢？答案是否定的。因為原工期是合同的一部分，是被業(yè)主接受的。而之后遞交的計劃工期只是被工程師同意而已，而這種同意的前提是原合同的存在。因此，該計劃沒有法定合同作用，因為它不是合同的一部分。

案例二：某合同原定工期29個月，并規(guī)定進(jìn)度計劃為合同組成部分。承包商簽約后，遞交了計劃，并標(biāo)明在25個月內(nèi)完工。實施中，發(fā)生爭端，承包商認(rèn)為該進(jìn)度計劃根據(jù)第14款不是合同的一部分，承包商仍可在29個月內(nèi)完工而不受25個月計劃的限制。

仲裁判定：進(jìn)度計劃是合同的一部分，因為簽約時有此附加條件；承包商應(yīng)在25個月內(nèi)完工；業(yè)主沒有提供資源及財務(wù)幫助以保證承包商在25個月內(nèi)完工的合同義務(wù)，計劃在25個月內(nèi)完工只是承包商的一廂情愿。提前完工很大程度上是為了其自身利益，如減少支出和節(jié)省管理費(fèi)。該案例的教訓(xùn)是：承包商提出縮短工期的計劃只是給自己增加了義務(wù)，但沒有明確權(quán)利，造成被動。如果想提前完工，應(yīng)將業(yè)主為確保提前完工的相關(guān)義務(wù)也寫入合同。

承包商在簽約時也不能接受將進(jìn)度計劃強(qiáng)行列入合同文件。

案例三：某業(yè)主在標(biāo)書中強(qiáng)制承包商必須滿足標(biāo)書規(guī)定的施工方法，要求投標(biāo)人在投標(biāo)時附進(jìn)度計劃和施工組織說明，在簽約時特別說明后，又將此進(jìn)度計劃和施工組織說明列入合同中。承包商簽約后，在施工中發(fā)現(xiàn)按標(biāo)書所附的施工方法和時間根本無法施工，提出要按第51.1款由工程師發(fā)出變更令后改按可行的施工方法繼續(xù)施工。

仲裁判定：由于簽約時已做特別說明并列入合同，這個進(jìn)度計劃和施工組織說明便構(gòu)成合同的一部分。因此，根據(jù)FIDIC第13.1款，只要法律和實際上可行，承包商就有義務(wù)按該計劃的進(jìn)度安排施工。

僥幸的是，經(jīng)證實標(biāo)書中原規(guī)定的施工方法確實不可行。因此，新的可行的施工方法改變了這類工作的性質(zhì)，承包商得到變更令并為此獲得補(bǔ)償。所以，對業(yè)主來說，強(qiáng)制把進(jìn)度計劃和施工組織說明列入合同文件也不見得是件好事。但也有相反的情況，請見下面案例。

案例四：小浪底水利樞紐工程某標(biāo)段國際聯(lián)營體承包商自遞交了目標(biāo)進(jìn)度計劃以后，由于一直不服工程師對廠房頂拱增加錨索變更對工期影響的評估，到1999年10月工程完工時，一共遞交了12份正式的修改施工進(jìn)度計劃，其中1997年至1998年期間有近八個月未按合同提交修改施工進(jìn)度計劃。工程師迫不得已按合同向承包商現(xiàn)場經(jīng)理發(fā)出警告，承包商才勉強(qiáng)向工程師提交了一份不滿足中間完工日期的修正進(jìn)度計劃。由于合同的通用和特別條件還沒有對承包商不提交修正進(jìn)度計劃進(jìn)行強(qiáng)制措施的條款，使得工程師在分析承包商的索賠處理中顯得被動。小浪底工程實踐進(jìn)一步表明，如何確保進(jìn)度計劃在工程師的控制之中，對業(yè)主來說一個值得商榷的問題，但承包商還是不能接受把計劃列入合同文件里。

如果承包商在施工中只是不能按原進(jìn)度計劃完成某些單項工序時，盡管咨詢工程師可以根據(jù)第63.1款提出警告，但這本身不構(gòu)成承包商的違約。承包商有權(quán)根據(jù)第8.1和8.2款合理支配實施工程所需資源及施工方法，只要能保證最終的工期即可。但是，對于分步竣工的項目，如果中間幾項有延誤，但最終卻能夠按時完工。按照美國的法律，部分工程的按時竣工對協(xié)調(diào)整個工程的進(jìn)度十分重要，所以仍然要扣除違約金。所以，承包商應(yīng)修改該條款，使其按照最后竣工日期計算，這樣可以給承包商趕工的機(jī)會。但對于大型水利電力工程項目，有些中間節(jié)點(diǎn)工期卻是至關(guān)重要，承包商必須按期達(dá)到每個中間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。比如，非關(guān)鍵線路上的浮動時間，在單一承包商施工項目上比較好處理，但在多家承包商同時施工并有穿插作業(yè)的工程項目上，浮動時間歸屬問題往往會引起爭議。請看下面例子：

案例六：1999年初，正當(dāng)業(yè)主考慮如何按期實現(xiàn)第一臺機(jī)組發(fā)電時，III標(biāo)承包商突然來函說由于5號/6號尾水洞、尾水管洞及6號發(fā)電洞在合同第二卷技術(shù)規(guī)范1.2款完工日期未做限定，因此，按照承包商的理解，這些項目的完工日期應(yīng)是III標(biāo)竣工日期2000年7月31日?？紤]已接近第一臺機(jī)組發(fā)電日期，業(yè)主對此合同問題非常重視。經(jīng)業(yè)主和工程師的檢查，問題確實如此，工程師在審查計劃時也未對這些項目的最遲完工日期進(jìn)行約束，但認(rèn)為作業(yè)承包商根據(jù)合同上下文的理解，上述項目應(yīng)該在發(fā)電之前完成。承包商不服，由此造成了合同糾紛，問題就出現(xiàn)在浮動時間歸屬問題上。

綜上所述，一般情況下，盡管在國際工程承包合同中，進(jìn)度計劃不是合同文件的組成部分，但卻規(guī)定了合同各方的義務(wù)和權(quán)利，要求合同各方遵守該計劃，按照計劃載明時間履行各自義務(wù)。下面再來分析進(jìn)度計劃在合同管理中的主要作用。

通常，在國際工程承包合同中，進(jìn)度計劃最主要的作用是工程師將根據(jù)承包商遞交的進(jìn)度計劃與現(xiàn)場實際進(jìn)度進(jìn)行對照、比較，從而監(jiān)控工程施工進(jìn)度，或根據(jù)第6條的規(guī)定安排提供圖紙、指示等；或根據(jù)第59條的規(guī)定，確定提出分包合同的時間；以及根據(jù)第46條的規(guī)定，解除承包商的義務(wù)；協(xié)調(diào)承包商與從事第31條所談項目的在現(xiàn)場作業(yè)的其他承包商的關(guān)系等。業(yè)主有些事務(wù)性工作安排也直接或間接地受此計劃影響，如業(yè)主要根據(jù)承包商按照14.3款遞交資金流要求去籌措資金，或據(jù)此進(jìn)度計劃去協(xié)調(diào)其他設(shè)備供應(yīng)商的進(jìn)度；或根據(jù)此進(jìn)度計劃解決有關(guān)征地問題。這一點(diǎn)，可在FIDIC其他條款里找到佐證。

合同條款第6.3款規(guī)定：工程師如不在合理的時間內(nèi)發(fā)出進(jìn)一步的圖紙和指令，就很可能造成進(jìn)度計劃和施工被拖延或中斷，承包人應(yīng)通知工程師并抄報業(yè)主。通知內(nèi)容應(yīng)包括所需的圖紙和指令，需要的理由及時間，以及如果拖延提供將造成怎樣的延期或進(jìn)度中斷的詳細(xì)說明。如果承包商按照合同條款第14款遞交的進(jìn)度計劃里已經(jīng)清楚地表明需要工程師頒發(fā)指令和圖紙的時間，那么該進(jìn)度計劃也就成為合同條款第1.5款規(guī)定的不折不扣的“書面通知”。

合同條款第6.4款進(jìn)一步規(guī)定如果未能在合理時間內(nèi)發(fā)出承包商所要求的圖紙和指令，致使承包人蒙受進(jìn)度的延誤和(或)費(fèi)用的增加，則承包商有權(quán)得到相應(yīng)的補(bǔ)償。為避免將來不必要的爭執(zhí)，承包商應(yīng)該在其進(jìn)度計劃里規(guī)定，業(yè)主或工程師應(yīng)該提供圖紙、資料或指示的時間要求。同樣，業(yè)主按照合同條款第42款向承包商提供路權(quán)和現(xiàn)場，也應(yīng)該根據(jù)進(jìn)度計劃提供業(yè)主按照投標(biāo)函附錄規(guī)定的時間向承包商提供的現(xiàn)場，如果投標(biāo)函附錄中沒有規(guī)定，則依據(jù)承包商提交給業(yè)主的進(jìn)度計劃，按照施工要求的時間來提供。那么，一旦業(yè)主或工程師未能在這一時間內(nèi)提供承包商需要的圖紙、資料、指示或路權(quán)、場地，那么業(yè)主或工程師將被視為違約。當(dāng)然，這里有三個問題需要注意：

1.承包商要求業(yè)主或工程師提供圖紙、場地的時間要求，應(yīng)該合理；

2.承包商應(yīng)清楚地表明所需要提供的圖紙資料；

3.圖紙的深度要求也應(yīng)該合理。

進(jìn)度計劃是控制現(xiàn)場進(jìn)度的，如果工程未按計劃進(jìn)行，工程師要求更新計劃時，須在考慮修訂進(jìn)度計劃之前，先確定根據(jù)第44條承包商有權(quán)得到的任何工期的延長，這一點(diǎn)至關(guān)重要。此外，承包商還應(yīng)遵循第44.2款，如不遵循這一點(diǎn)，可能會在對承包商因此有權(quán)得到的任何額外付款進(jìn)行估算時使問題復(fù)雜化。

篇4

關(guān)鍵詞:工程施工;進(jìn)度管理;項目管理;進(jìn)度計劃

中圖分類號:TU721文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2009)24-0081-02

在現(xiàn)代施工項目中,對工程進(jìn)度的控制成為一項極為重要的工作,對施工進(jìn)度控制的問題的探討也顯得尤為重要。工程項目進(jìn)度除工期外,還包括工作量、資源消耗量等因素,這幾方面相互影響、相互聯(lián)系,所以必須從多角度進(jìn)行綜合控制,才能對施工進(jìn)度及項目實施狀況作出正確的評價。因此,認(rèn)真分析影響進(jìn)度控制的各種主客觀因素,不斷改進(jìn)項目施工中進(jìn)度控制的措施與方法,確保項目工期的如期實現(xiàn),對每一個施工企業(yè)來說都十分重要。下面筆者就此談一點(diǎn)粗淺的認(rèn)識。

一、影響工程施工進(jìn)度的因素

由于建設(shè)項目具有周期長、涉及單位多、受工程環(huán)境影響大等特點(diǎn),所以影響進(jìn)度的因素很多。一般來說,有以下幾方面:

(一)人為因素

項目管理是通過對人、財、物的合理調(diào)度,實現(xiàn)對工期、質(zhì)量、安全的全面控制,從而取得最大經(jīng)濟(jì)效益的過程。在這個過程中,人是最主要、最能動和影響權(quán)重最大的因素。如果項目部的配備不力,項目經(jīng)理的組織能力不強(qiáng),經(jīng)驗不足,缺少計劃、控制和協(xié)調(diào)意識,預(yù)見力和敏感性差;項目部各部門和員工之間缺少溝通和協(xié)調(diào),上下左右信息不暢,各行其是;項目部忽視或不善于與業(yè)主、監(jiān)理及周邊地方政府及外部團(tuán)體的聯(lián)系、交往,難以獲得外部的幫助和積極參與,等等,都將直接嚴(yán)重影響項目的進(jìn)度控制。一旦出現(xiàn)組織內(nèi)部人為的影響因素,常常導(dǎo)致工期無法預(yù)控。

(二)資源因素

項目施工過程中,需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進(jìn)行有效整合,使人盡其用。物盡所能,也難以保證進(jìn)度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡,必然影響項目的施工進(jìn)度。材料供應(yīng)不能滿足需要,如周轉(zhuǎn)材料不足,使可以同時展開的工序被分段實施;當(dāng)?shù)夭牧腺Y源缺乏或運(yùn)輸條件較差,導(dǎo)致主材采購供應(yīng)困難;上游設(shè)備、材料供應(yīng)商或甲方供材不能如期供貨或因質(zhì)量等問題返修誤期等,都會導(dǎo)致工期延誤。業(yè)主支付嚴(yán)重逾期,項目資金困難,自有資金不足,周轉(zhuǎn)不靈,也會嚴(yán)重影響項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn),導(dǎo)致工期延誤。

(三)環(huán)境因素

項目施工尤其是戶外工程項目的施工,對環(huán)境的依賴性很大。惡劣的環(huán)境甚至?xí)?dǎo)致項目管理的嚴(yán)重失敗。對項目施工進(jìn)度影響至關(guān)重要的環(huán)境因素是:地質(zhì)變、惡劣氣候和地方干擾。一旦出現(xiàn)上述情況,不但工期難以保證,項目施工能否繼續(xù)都成問題。

(四)技術(shù)因素

技術(shù)因素對項目實施進(jìn)度的影響:一是施工組織準(zhǔn)備不充分,策劃不細(xì)致,出現(xiàn)問題缺少應(yīng)對之策;二是項目招標(biāo)設(shè)計粗略,施工中設(shè)計變更多,變化大;三是運(yùn)用的新材料、新技術(shù)、新工藝尚未成熟,貿(mào)然采用,導(dǎo)致失控;四是低估某項關(guān)鍵工序的施工難度或費(fèi)用,導(dǎo)致自己無力去做,外包費(fèi)用又無法承受。五是初次進(jìn)入新的施工技術(shù)領(lǐng)域,對其規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、工藝、方法等不甚熟悉,難以統(tǒng)籌全局等。

二、工程施工進(jìn)度控制的主要措施

(一)編制詳盡的施工進(jìn)度計劃

在工程建設(shè)階段,工程項目管理人員需要根據(jù)項目總目標(biāo)的要求,結(jié)合項目實施技術(shù)方案對項目的實施作出詳盡的時間進(jìn)度安排及資源費(fèi)用安排來指導(dǎo)項目的實施,并且要規(guī)劃工程信息交流方式等等,編制一個切實可行的足夠細(xì)化的進(jìn)度計劃,通過進(jìn)度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強(qiáng)度上進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡,優(yōu)化進(jìn)度計劃,進(jìn)而建立目標(biāo)計劃。

(二)細(xì)化實施計劃

進(jìn)度計劃控制管理規(guī)劃工程項目的進(jìn)度控制貫穿于整個工程項目的生命周期,也就是說,從工程可行性研究、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)到竣工移交的每個階段都需要對進(jìn)度、資源、費(fèi)用進(jìn)行管理和控制。對于整個項目來說,規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)施工階段的管理和進(jìn)度控制顯得尤為重要。在進(jìn)行項目的進(jìn)度管理之前,要根據(jù)工程的規(guī)模和實際情況制定進(jìn)度計劃管理的總體規(guī)劃,選擇合適的進(jìn)度計劃管理軟件(例如目前國際上各行各業(yè)應(yīng)用較為廣泛的P3項目管理軟件),業(yè)主、監(jiān)理控制性進(jìn)度計劃的層次,承包商執(zhí)行性計劃的層次詳盡程度,進(jìn)度計劃的更新周期,進(jìn)度計劃應(yīng)包含的內(nèi)容,進(jìn)度計劃的審查,進(jìn)度計劃的表現(xiàn)形式,進(jìn)度計劃信息反饋系統(tǒng),統(tǒng)一的編碼方案等作出明確的規(guī)定,在以后的進(jìn)度管理中有章可尋。一個成功的項目在項目招投標(biāo)前就應(yīng)該充分的考慮此事,在建設(shè)過程中才能顯的有條不紊。網(wǎng)絡(luò)計劃是環(huán)環(huán)相扣,一項作業(yè)的安排會影響到其后面的作業(yè)安排。如果在計劃中不能更深入的體現(xiàn)一些工程的實際情況,那么計劃駕馭實際的能力就會大大降低,建立在這樣基礎(chǔ)上的工程進(jìn)展模型可能會對進(jìn)一步的計劃分析帶來錯誤的判斷。因此要利用P3軟件邏輯關(guān)系、資源的分配情況、施工強(qiáng)度、工作日歷等功能建立一個切合實際的工程進(jìn)展模型。在采用P3軟件進(jìn)行管理時,需要注意的是,監(jiān)理單位和業(yè)主應(yīng)當(dāng)要求承包商按照規(guī)定的格式和詳細(xì)程度來編制進(jìn)度計劃。對于大型特大型工程項目來說,由于參建單位較多,為了避免各標(biāo)所提交的總進(jìn)度計劃格式、細(xì)度上的參差不齊帶來的管理上的混亂,業(yè)主或監(jiān)理在工程開工后就應(yīng)該向承包商下發(fā)統(tǒng)一的WBS編碼和作業(yè)分類碼,并要求承包商所提交的進(jìn)度計劃應(yīng)該細(xì)化到某―個層次,也就是進(jìn)度計劃的細(xì)度要求,同時應(yīng)包括施工方法說明性文件和資源配置、施工強(qiáng)度、資金計劃等內(nèi)容。

(三)加強(qiáng)跟蹤檢查

進(jìn)度計劃的檢查在項目實施過程中是非常重要與嚴(yán)肅的事情,因為批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃是工程實施與工程協(xié)調(diào)的依據(jù),根據(jù)進(jìn)度計劃審查的權(quán)限及時間要求應(yīng)及時審查批復(fù)進(jìn)度計劃。審查時應(yīng)注意作業(yè)各工序在時間、空間上的安排是否合理,人材機(jī)資源計劃、工程量施工強(qiáng)度是否滿足要求,并根據(jù)實際情況確定進(jìn)度計劃是否可行。施工時對詳細(xì)進(jìn)度計劃的審批要根據(jù)具體情況采取分段檢查。

(四)優(yōu)化技術(shù)方案

注重信息溝通技術(shù)措施是保證進(jìn)度控制目標(biāo)實現(xiàn)的又一重要手段。要使施工進(jìn)度計劃具有科學(xué)性、合理性、準(zhǔn)確性和先進(jìn)性,首先要把好圖紙會審和設(shè)計交底關(guān);其次要優(yōu)化施工組織設(shè)計和技術(shù)方案,對諸如施工現(xiàn)場平面布置,土方開挖調(diào)配平衡,基礎(chǔ)處理施工順序以及土建與安裝、預(yù)制與吊裝等之間的相互制約關(guān)系,要認(rèn)真細(xì)化和優(yōu)化,盡量減少重復(fù)無效施工和窩工、浪工、等工現(xiàn)象;第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術(shù),用先進(jìn)裝備取代落后的裝備。保證進(jìn)度控制又一不可忽視的措施是信息溝通。

三、結(jié)語

總之,項目施工管理是一項綜合系統(tǒng)工程。在許多工程中,常常采用許多認(rèn)為有效的趕工措施,但實際效力卻達(dá)不到預(yù)期的縮短工期的效果,原因在于這些計劃是在無正常計劃期狀態(tài)下的計劃,常常是不周全的,同時缺少協(xié)調(diào),沒有將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關(guān)各方,對以前造成進(jìn)度拖延的原因認(rèn)識不清。因此,在有了新的調(diào)整措施和施工計劃之后,還要對其進(jìn)行評審,分析調(diào)整措施的效果,分析新的工期是否符合目標(biāo)要求。

參考文獻(xiàn)

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篇5

【關(guān)鍵詞】項目進(jìn)度管理；進(jìn)度計劃審批；檢查與調(diào)整

公路工程項目進(jìn)度管理是以現(xiàn)代科學(xué)管理原理作為其理論基礎(chǔ)的，主要有動態(tài)控制原理、系統(tǒng)控制原理、信息反饋原理、彈性原理、封閉循環(huán)原理、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理。這些都是公路工程項目進(jìn)度管理的原理。了解了這些原理下面介紹一下怎樣進(jìn)行具體的控制。

1 首先要了解進(jìn)度計劃的審批

第一步是進(jìn)行進(jìn)度計劃的提交，它包括總體性進(jìn)度計劃和階段性進(jìn)度計劃。在中標(biāo)通知書發(fā)出后合同規(guī)定的時間內(nèi)，承包人應(yīng)向監(jiān)理工程師書面提交以下文件：一份詳細(xì)和格式符合要求的工程總體進(jìn)度計劃及必要的各項關(guān)鍵工程的進(jìn)度計劃；一份有關(guān)全部支付的現(xiàn)金流動估算；一份有關(guān)施工方案和施工方法的總說明（即通過施工組織設(shè)計提出）這是總體性進(jìn)度計劃。那階段性進(jìn)度計劃就是在將要開工以前或在開工以合理的時間內(nèi)，承包人應(yīng)向監(jiān)理工程師提交以下文件：年、月（季）度進(jìn)度計劃及現(xiàn)金流動估算和分項（或分部）工程的進(jìn)度計劃。

第二步進(jìn)度計劃的審查要點(diǎn)：施工單位編制完進(jìn)度計劃以后，應(yīng)重點(diǎn)從以下幾個方面對進(jìn)度計劃進(jìn)行審查。

（1）工期和時間安排的合理性：它包括施工總工期的安排應(yīng)符合合同工期；各施工階段或單位蕘（包括分部、分項工程）的施工順序和時間安排與材料和設(shè)備的進(jìn)場計劃相協(xié)調(diào)；易受冰凍、低溫、炎熱、雨季等氣候影響的工程應(yīng)安排在適宜的時間，并應(yīng)采取有效的預(yù)防和保護(hù)措施；對動員、清場、假日及天氣影響的時間，應(yīng)充分考慮并留有余地。

（2）施工準(zhǔn)備的可靠性：所需主要材料和設(shè)備的運(yùn)送日期已有保證；主要骨干人員及施工隊伍的進(jìn)場工期已經(jīng)落實；施工測量、材料檢查及標(biāo)準(zhǔn)試驗的工作已經(jīng)安排；駐地建設(shè)、進(jìn)場道路及供電、供水等已經(jīng)解決或已有可靠的解決方案。

（3）計劃目標(biāo)與施工能力的適應(yīng)性：各階段或單位工程計劃完成的工程量及投資額應(yīng)與設(shè)備和人力實際狀況相適應(yīng)；各項施工方案和施工方法應(yīng)與施工經(jīng)驗和技術(shù)水平相適應(yīng)；關(guān)鍵線路上的施工力量安排應(yīng)與非關(guān)鍵線路上的施工力量安排相適應(yīng)。

2 其次進(jìn)行的是進(jìn)度計劃的檢查與調(diào)整工程

2.1 進(jìn)度計劃審查通過之后進(jìn)行進(jìn)度計劃的檢查

1）公路工程項目進(jìn)度檢查應(yīng)包括下列內(nèi)容：工作量的完成情況；工作時間的執(zhí)行情況；資源使用及進(jìn)度互配情況；上次檢查提出問題的處理情況。

2）進(jìn)度計劃檢查的方式：項目部定期地收集由承包單位提交的有關(guān)進(jìn)度報表資料；由駐地監(jiān)理人員現(xiàn)場跟蹤檢查公路工程的實際進(jìn)展情況；上次檢查提出問題的處理情況。

3）進(jìn)度計劃檢查的方法：（1）橫道圖比較法。橫道圖比較法是指將在項目實施中檢查實際進(jìn)度收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計劃的橫道線處，進(jìn)行直觀比較的方法。（2）“S”形曲線比較法?！癝”形曲線比較法與橫道圖比較法不同，它不是在編制的橫道圖進(jìn)度計劃上進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較。它是以橫坐標(biāo)表示進(jìn)度時間，以縱坐標(biāo)表示累計完成任務(wù)量，而繪制出一條按計劃時間累計完成任務(wù)理的“S”形曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務(wù)量與“S”形曲線進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比較的一種方法。（3）“香蕉”曲線比較法?！跋憬丁鼻€是由兩條以同一開始時間、同一結(jié)束時間的“S”形曲線組合而成的。其中，一條“S”形曲線是工作按最早開始時間安排進(jìn)度所繪制的“S”形曲線，簡稱ES曲線；而另一條“S”形曲線是工作按最遲開始時間安排進(jìn)度所繪制的“S”形曲線，簡稱LS曲線。除了項目的開始和結(jié)束點(diǎn)外，ES曲線在LS曲線的上方，同一時刻兩條曲線所對應(yīng)完成的工作量是不同的。在項目實施過程中，理想的狀況是任一時刻的實際進(jìn)度在這兩條曲線所包區(qū)域內(nèi)的曲線R。（4）前鋒線比較法。前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進(jìn)度前鋒線，進(jìn)行工程實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較的方法，它主要適用于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃。所謂前鋒線是指在原時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃上，從檢查時刻的時標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，用點(diǎn)劃線依此將各項工作實際進(jìn)展位置點(diǎn)連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進(jìn)度前鋒線與原進(jìn)度計劃中各工作箭線交點(diǎn)的位置來判斷工作實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，進(jìn)而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。

通過檢查，能反映出目前工作的進(jìn)展情況，工作是否正常、延誤或提前，是否對整個工期有影響。如果有工作延誤或可能會造成延期，則需關(guān)注或采取措施進(jìn)行處理。

2.2 進(jìn)度計劃的調(diào)整

當(dāng)公路工程項目施工實際進(jìn)度影響到后續(xù)工作時，總工期需要對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整時，通常采用以下兩種方法：

2.2.1 改變某些工作時間的邏輯關(guān)系

當(dāng)工程項目實施中產(chǎn)生的進(jìn)度偏差影響到總工期，且有關(guān)工作的邏輯關(guān)系允許改變進(jìn)，可以改變關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系，即當(dāng)關(guān)鍵線路的實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后時，應(yīng)在尚未完成的關(guān)鍵工作中，選擇資源強(qiáng)度小或費(fèi)用低的工作縮短其持續(xù)時間，并重新計算未完成部分的時間參數(shù)，將其作為一個新計劃實施，達(dá)到縮短工期的目的。但要注意壓縮過程中關(guān)鍵線路會隨著壓縮關(guān)鍵工作而改變或增加條數(shù)。

2.2.2 縮短某些工作的持續(xù)時間

這種方法是不改變工程項目中各項工作之間的邏輯關(guān)系，而通過采取增加資源投入，提高勞動效率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進(jìn)度加快，以保證按計劃工期完成該工程項目。這些被壓縮持續(xù)時間的工作是位于關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的工作。即當(dāng)關(guān)鍵線路的實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度提前時，若不準(zhǔn)備提前工期，應(yīng)選用資源占用量大或者直接費(fèi)用高的后續(xù)關(guān)鍵工作，適當(dāng)延長其持續(xù)埋單，來降低它的資源強(qiáng)度或費(fèi)用；當(dāng)確定要提前完成計劃時，應(yīng)將計劃尚未完成的部分作為一個新計劃，重新確定關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，按新計劃實施。同時，這些工作又是其持續(xù)時間可被壓縮的工作。這種調(diào)整方法通?？梢栽诰W(wǎng)絡(luò)網(wǎng)上直接進(jìn)行。

篇6

1制定完善、科學(xué)的計劃

計劃是進(jìn)度的保證，是避免盲目施工的有效措施。一般情況下，監(jiān)理工程師要根據(jù)業(yè)主的建設(shè)工期目標(biāo)編制總體目標(biāo)計劃，并要求各承包單位編制所承擔(dān)施工標(biāo)段的總體進(jìn)度計劃。同時在此計劃的基礎(chǔ)上，橫向上分解成總體工程、單項工程、關(guān)鍵單位工程三個層次的控制計劃，以單位工程的進(jìn)度計劃保單項工程的進(jìn)度計劃，以單項工程的進(jìn)度計劃?？傮w工程的進(jìn)度計劃；在縱向上，分解成年進(jìn)度計劃、季進(jìn)度計劃和月進(jìn)度計劃，以月計劃保季計劃，以季計劃保年計劃，以年計劃保總體計劃。在各類計劃編制過程中要確定關(guān)鍵路線，設(shè)置明確的里程碑控制節(jié)點(diǎn)。

1.2計劃中的工序分解，即確定計劃中要表達(dá)的施工過程的內(nèi)容，劃分的粗細(xì)程度應(yīng)根據(jù)計劃的性質(zhì)決定，既不能太粗也不宜太細(xì)。業(yè)主的一級計劃中反映的是項目各個大項的里程碑控制點(diǎn)安排，細(xì)度較粗；監(jiān)理的二級進(jìn)度計劃是項目的總體目標(biāo)計劃，是項目實施和控制的依據(jù)，既要對承包單位的三級進(jìn)度計劃有切實的指導(dǎo)作用，又不能過于約束承包單位的計劃編制和承包單位發(fā)揮各自施工優(yōu)勢的機(jī)會，如承包單位的勞動力充足且技術(shù)熟練，施工機(jī)具充足，有類似工程施工經(jīng)驗等，因此該計劃的細(xì)度應(yīng)根據(jù)項目的性質(zhì)適度編制；三級進(jìn)度計劃是各個承包單位的分標(biāo)段總體目標(biāo)進(jìn)度計劃，細(xì)度要低于二級計劃的細(xì)度，且在可能的情況下盡量細(xì)化。

1.3計劃的分析和判斷。監(jiān)理工程師要對各承包單位的三級計劃在時間和資源（包括甲供物資）上進(jìn)行分析和判斷，看是否符合預(yù)定的條件，如設(shè)計圖紙、設(shè)備材料、工序工期、勞動力、施工機(jī)械等因素，找出計劃薄弱環(huán)節(jié)和相互矛盾的方面，及早采取措施進(jìn)行處理。同時必須強(qiáng)調(diào)指出在物資供應(yīng)、設(shè)計圖紙等因素與施工計劃無法統(tǒng)一一致時，對計劃進(jìn)行調(diào)整和修訂；對可能突破的工作必須確定施工計劃的龍頭地位，即各項工作的開展必須以確保各個里程碑控制點(diǎn)實現(xiàn)為前提，以此帶動整個項目的進(jìn)展。

1.4做好計劃的平衡工作。監(jiān)理工程師要圍繞計劃中的進(jìn)度目標(biāo)，處理好各承包單位之間、裝置與裝置之間、核心裝置與系統(tǒng)工程之間的進(jìn)度關(guān)系，使之在進(jìn)度計劃上做到相互銜接，協(xié)調(diào)一致，平衡發(fā)展。

2加強(qiáng)對進(jìn)度計劃的控制和檢查

2.1計劃執(zhí)行情況的檢查，監(jiān)理工程師要抓住以下三個方面的工作，一是抓好對計劃完成情況的檢查，正確估測完成的實際量，計算已完成計劃的百分率；二是分析比較，將已完成的百分率及已過去的時間與計劃進(jìn)行比較，每月組織召開一次計劃分析會，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，及時提出糾正偏差的措施，必要時進(jìn)行計劃的調(diào)整，以使計劃適應(yīng)變化了的新條件，以保證計劃的時效性，從而保證整個項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)；三是認(rèn)真搞好計劃的考核、工程進(jìn)度動態(tài)通報和信息反饋，為領(lǐng)導(dǎo)決策和項目宏觀管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)。

2.2施工進(jìn)度的檢查實行“三循環(huán)滾動”的控制方法，即第一循環(huán)以周保月，第二循環(huán)以月保季，第三循環(huán)以季保年。其檢查、控制程序示意圖如下：

各考核周期（周、月、季）的監(jiān)理工程師的工作內(nèi)容如下：

—統(tǒng)計考核周期（周、月、季）的完成情況與并與該考核周期計劃、上一級考核周期計劃（月、季、年）進(jìn)行比較，計算該考核周期完成百分?jǐn)?shù)；

—當(dāng)考核周期完成情況與上一級考核周期的計劃要求不吻合或發(fā)現(xiàn)有進(jìn)度拖延時，及時進(jìn)行原因分析，諸如：施工人員或施工機(jī)具不足，施工組織不恰當(dāng)；設(shè)計圖紙交付拖延或材料供應(yīng)不及時；自然或天氣的原因影響等；

—根據(jù)分析的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，并調(diào)整下一個考核周期的作業(yè)計劃，以保證上一級計劃的完成，如要求承包單位增加資源或組織突擊；催交設(shè)計及供應(yīng)；

—在該考核周期統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，匯總上一級季完成的實物工程量，提出統(tǒng)計報表。

2.3大型工業(yè)項目項目監(jiān)理部一般設(shè)有幾個監(jiān)理小組，周計劃的審查及現(xiàn)場檢查、落實和控制由監(jiān)理小組完成較好，而月、季計劃的控制納入監(jiān)理工程師控制范圍從實踐效果來看比較理想。

2.4在編制和審查各類作業(yè)計劃過程中，要嚴(yán)禁脫離上一級計劃的指導(dǎo)而主機(jī)臆斷自行編制，使計劃之間失去應(yīng)有的指導(dǎo)和保證相互作用，從而造成即使一級計劃每次考核都按量或超量完成，上一級計劃仍不能得到保證的局面，解決這一問題最好的辦法就是將三級計劃的細(xì)度分解足夠細(xì)，或采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則逐步細(xì)化，用過濾和篩選等軟件工具來制定各類作業(yè)計劃。

3督促、幫助施工單位搞好施工組織

3.1抓好施工組織設(shè)計的審核工作。進(jìn)度控制主要審核以下方面：施工總體部署及進(jìn)度安排，包括施工總部署，施工組織機(jī)構(gòu)，施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃，主要里程碑控制點(diǎn)，工程施工所需勞動力的計劃，進(jìn)度考核管理制度等。通過審查施工組織設(shè)計，要對施工總體部署作出安排，對分階段完成的建安量作出規(guī)劃，采用先進(jìn)的施工技術(shù)及施工方案，對人力、機(jī)具、材料作統(tǒng)籌計劃，監(jiān)理工程師要必須對承包單位的施工組織做到心中有數(shù)。

3.2工業(yè)項目中大型設(shè)備安裝就位是項目建設(shè)的關(guān)鍵，監(jiān)理工程師要牢牢抓緊大型設(shè)備的施工進(jìn)度，對整個項目的施工工序和作業(yè)流向合理地作出安排，合理組織項目的施工，平衡項目的施工節(jié)奏，使施工進(jìn)度平衡推進(jìn)。

3.3在工業(yè)項目工程施工中，要本著“先地下，后地上；先土建，后安裝；先超大設(shè)備、后一般設(shè)備；先主要結(jié)構(gòu)，后一般結(jié)構(gòu)；先管廊配管，后設(shè)備配管”的原則，組織平行流水、主體交叉作業(yè)，從而合理安排施工順序。確定施工順序主要考慮以下因素：

—技術(shù)因素。技術(shù)關(guān)系是技術(shù)規(guī)程約束下的各項目（專業(yè)）之間的先后順序關(guān)系，只有尊重這種關(guān)系，才能確保進(jìn)度；

—組織因素。組織關(guān)系是由于勞動力、施工機(jī)械、設(shè)備材料等因素的組織和安排而形成的各項目（專業(yè)）之間的先后施工順序，由于組織關(guān)系是可變的，必須要對其進(jìn)行優(yōu)化和適時調(diào)整；

—流水作業(yè)。是指工序之間的關(guān)系，能保證勞動力或機(jī)械連續(xù)作業(yè)，減少停歇時間，以便使施工資源均衡，施工有節(jié)奏，有良好的組織效果；

—施工順序。不同的施工順序，會導(dǎo)致不同的施工工期，因此要通過合理的排序，以得到理想的工序工期。

4施工進(jìn)度控制的組織協(xié)調(diào)

現(xiàn)場協(xié)調(diào)的主要任務(wù)是按照計劃的要求對現(xiàn)場進(jìn)行日常的、系統(tǒng)的、全面的控制，及時消除進(jìn)度計劃執(zhí)行中的各種障礙和矛盾，協(xié)調(diào)各方面的工作，進(jìn)行綜合平衡，從而保證進(jìn)度計劃的實現(xiàn)。

4.1工業(yè)項目設(shè)計圖紙很多時候不能一次到位，即存在“邊設(shè)計，邊施工”的局面，監(jiān)理工程師要根據(jù)施工進(jìn)度的安排，及時向設(shè)計部門提出各階段必須交付的專業(yè)施工圖紙及有關(guān)的設(shè)計資料，確?，F(xiàn)場所需。積極組織好設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)，根據(jù)施工進(jìn)度制定合理的設(shè)計人員現(xiàn)場服務(wù)計劃，發(fā)揮設(shè)計人員的技術(shù)優(yōu)勢，對現(xiàn)場施工技術(shù)進(jìn)行指導(dǎo)，同時迅速處理施工中出現(xiàn)的設(shè)計問題，保證施工進(jìn)度。

4.2工業(yè)項目所需的設(shè)備采購難度大，制造周期長，監(jiān)理工程師要根據(jù)施工進(jìn)度，及時向采購部門提出到貨要求，并根據(jù)供應(yīng)部門的信息向承包單位反饋供應(yīng)動態(tài)，以利于承包單位的施工部署。積極組織好制造廠技術(shù)人員的現(xiàn)場服務(wù)，充分利用制造廠的技術(shù)水平，解決施工中出現(xiàn)的安裝、調(diào)試或焊接等方面的難題。

4.3平衡好各裝置的施工進(jìn)度，按照設(shè)定的里程碑控制點(diǎn)，按系統(tǒng)進(jìn)行指揮，統(tǒng)一計劃中各“關(guān)聯(lián)點(diǎn)”的施工節(jié)奏，有效地控制裝置的施工進(jìn)度以及總體的施工進(jìn)度。

4.4除此之外，監(jiān)理工程師尚需做好以下幾項工作：

—要健全各單位的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和落實具體人員，制定工作制度，明確工作方案、工作方法、工作流程，抓好預(yù)測和預(yù)防，要抓日常、抓動態(tài)、抓傾向、抓重點(diǎn)和關(guān)鍵；

—督促檢查現(xiàn)場道路、水、電及動力使用的情況，建立良好的施工秩序；

—迅速、準(zhǔn)確的傳遞有關(guān)施工信息，溝通各方面的情況；

—做好天氣預(yù)報的收聽，以及早采取預(yù)防措施，減少氣候?qū)M(jìn)度計劃的不良影響；

—及時召開現(xiàn)場調(diào)度會或碰頭會，進(jìn)行日常進(jìn)度中問題的調(diào)節(jié)，保證問題及時解決。

4.5工業(yè)項目要保證最終里程碑控制點(diǎn)的實現(xiàn)，必須要求水、電、汽、風(fēng)等公用系統(tǒng)工程及早建成投用，以保證生產(chǎn)裝置能及時進(jìn)行單機(jī)試車和聯(lián)運(yùn)試車，因此在工業(yè)項目中要協(xié)調(diào)好必要的系統(tǒng)工程施工。

5利用合同措施控制施工進(jìn)度

5.1在合同簽約階段，監(jiān)理工程師應(yīng)協(xié)助業(yè)主制定出合同中有關(guān)進(jìn)度的條款，明確合同工期及界定工期延期或延誤的條件，規(guī)定承包單位對項目施工進(jìn)度的責(zé)任及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)條款，以減少在合同執(zhí)行中的糾紛。

5.2在合同執(zhí)行階段，嚴(yán)格按合同的條件對施工進(jìn)度進(jìn)行檢查，有效地督促承包單位按期完成各階段施工任務(wù)。嚴(yán)格進(jìn)度款撥付簽署制度，核定進(jìn)度報表中的完成情況，確保進(jìn)度款撥付數(shù)額與實際完成相吻合，既要保證承包單位的合理收益，又要防止超報、重報。

5.3嚴(yán)格合同管理，正確區(qū)分工期延誤或延期的條件和責(zé)任，合情合理地辦理工程延期申請。

5.4嚴(yán)格執(zhí)行工程合同中的進(jìn)度獎罰條件，根據(jù)設(shè)定的進(jìn)度目標(biāo)獎勵政策，當(dāng)實現(xiàn)目標(biāo)后及時兌現(xiàn)，予以鼓勵，以促進(jìn)工程的施工進(jìn)度。在施工高峰階段適時組織勞動競賽，激勵施工人員的勞動熱情；根據(jù)工程的具體進(jìn)展情況，

必要時組織一些的突擊性活動，以保證關(guān)鍵線路上的各項工程正點(diǎn)“到達(dá)”。

6加強(qiáng)技術(shù)管理，加快施工進(jìn)度

6.1及時組織好設(shè)計交底和圖紙會審，使施工人員做到事先心中有數(shù)，盡可能的消除設(shè)計缺陷，盡量減少施工過程中的設(shè)計修改，有效地保障施工的連續(xù)性。

6.2優(yōu)化施工技術(shù)方案，提高勞動生產(chǎn)率。要求承包單位應(yīng)在施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上及時編寫施工技術(shù)方案。承包單位必須按批準(zhǔn)的施工技術(shù)方案進(jìn)行施工，在實施中不得隨意改變。

6.3加深、擴(kuò)大現(xiàn)場施工金屬結(jié)構(gòu)、混凝土構(gòu)、配件及工藝管道等預(yù)制深度，以盡量減少施工現(xiàn)場的工作量，縮短現(xiàn)場施工、安裝的時間。

6.4積極推廣先進(jìn)的施工技術(shù)和施工工藝，提高施工技術(shù)水平，依靠技術(shù)進(jìn)步，加快施工進(jìn)度。積極為承包單位提供新技術(shù)信息、技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)，組織專題技術(shù)研究，攻克技術(shù)難關(guān)；協(xié)助解決技術(shù)難題，同時檢查技術(shù)培訓(xùn)、上崗人員的技術(shù)水平和實際操作能力，提高技能，以全員技術(shù)素質(zhì)保證施工進(jìn)度。

7加大對承包單位的施工進(jìn)度信息管理

7.1要求承包單位根據(jù)項目監(jiān)理部的進(jìn)度管理模式建立符合性、適宜性的進(jìn)度管理體系。

7.2承包單位的工程施工進(jìn)度計劃（三級進(jìn)度計劃）應(yīng)根據(jù)項目監(jiān)理部的施工總體進(jìn)度計劃（二級進(jìn)度計劃）和wbs編碼制定。

7.3承包單位的年、季、月進(jìn)度報表按項目監(jiān)理部統(tǒng)一制定的格式、標(biāo)準(zhǔn)上報。

7.4承包單位在工程開工前需將大型機(jī)具進(jìn)場時間及主要人力資源安排上報項目監(jiān)理部。

7.5承包單位每月根據(jù)項目監(jiān)理部的要求格式、標(biāo)準(zhǔn)上報人工時曲線、主要施工機(jī)械安排等詳細(xì)資料。

總之以上這些進(jìn)度控制的工作內(nèi)容和方法，僅是我們實踐中的一些經(jīng)驗積累和工作方法總結(jié)。一個大型工業(yè)項目進(jìn)度控制成敗的影響因素很多，其所需應(yīng)對的措施和對策也會更多，但是萬變不離其宗，只要我們監(jiān)理工程師因地、因事制宜，采取切合實際的控制方法和手段，就會使工程進(jìn)度始終處于受控狀態(tài)，從而最終圓滿地實現(xiàn)建設(shè)的工期目標(biāo)。

篇7

關(guān)鍵詞：土建工程；施工進(jìn)度；控制；管理策略

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

土建工程中工程施工進(jìn)度控制是指在既定工期內(nèi)，編寫出最佳施工進(jìn)度計劃。施工計劃執(zhí)行中，勤查實施工進(jìn)度，并比較計劃進(jìn)度，如有偏差，則立即探討出現(xiàn)的原因及對工期的影響，而采用合理的措施解決，直到工程按期竣工。

一、土建工程施工進(jìn)度控制與管理的重要性

工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)完工，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般來說，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。進(jìn)度控制是貫穿于土建工程施工全過程的控制工作。土建工程的工期、工作量、資源的消耗量等直接受進(jìn)度控制影響。土建項目能否預(yù)期完工，直接關(guān)系到整體建筑工程項目能否按期完工和交付使用，直接關(guān)系著該項目經(jīng)濟(jì)效益的形成。對土建工程的施工進(jìn)度進(jìn)行控制非常有必要，因為無故延長工期或工期控制不好，可能造成材料人工或施工管理費(fèi)用的增加，整體的施工成本隨之增加，從而造成最終投資機(jī)會的損失。

二、土建工程施工進(jìn)度控制的主要內(nèi)容

建設(shè)工程施工進(jìn)度控制工作從審核承包單位提交的施工進(jìn)度計劃開始，直至建設(shè)工程保修期滿為止，其工作內(nèi)容主要有以下幾方面。

1、編制施工進(jìn)度控制工作細(xì)則

施工進(jìn)度控制工作細(xì)則是在建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)劃的指導(dǎo)下，由項目監(jiān)理班子中進(jìn)度控制部門的監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)編制的更具有實施性和操作性的監(jiān)理業(yè)務(wù)文件。其主要內(nèi)容包括：施工進(jìn)度控制目標(biāo)分解圖；施工進(jìn)度控制的主要工作內(nèi)容和深度；進(jìn)度控制人員的職責(zé)分工；與進(jìn)度控制有關(guān)各項工作的時間安排及工作流程；進(jìn)度控制的方法（包括進(jìn)度檢查周期、數(shù)據(jù)采集方式、進(jìn)度報表格式、統(tǒng)計分析方法等）；進(jìn)度控制的具體措施（包括組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施及合同措施等）；施工進(jìn)度控制目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險分析等。

2、編制或?qū)徍耸┕みM(jìn)度計劃

為了保證建設(shè)工程的施工任務(wù)按期完成，監(jiān)理工程師必須審核承包單位提交的施工進(jìn)度計劃。當(dāng)大型建設(shè)工程，由于單位工程較多、施工工期長，且采取分期分批發(fā)包又沒有一個負(fù)責(zé)全部工程的總承包單位時，就需要監(jiān)理工程師編制施工總進(jìn)度計劃；當(dāng)建設(shè)工程由若干個承包單位平行承包時，監(jiān)理工程師也有必要編制施工總進(jìn)度計劃。當(dāng)建設(shè)工程有總承包單位時，監(jiān)理工程師只需對總承包單位提交的施工總進(jìn)度計劃進(jìn)行審核即可。而對于單位工程施工進(jìn)度計劃，監(jiān)理工程師只負(fù)責(zé)審核而不需要編制。

3、施工進(jìn)度計劃審核

施工進(jìn)度計劃審核的內(nèi)容主要有：進(jìn)度安排是否符合工程項目建設(shè)總進(jìn)度計劃中總目標(biāo)和分目標(biāo)的要求，是否符合施工合同中開工、竣工日期的規(guī)定；施工總進(jìn)度計劃中的項目是否有遺漏，分期施工是否滿足分批動用的需要和配套動用的要求；施工順序的安排是否符合施工工藝的要求。勞動力、材料、構(gòu)配件、設(shè)備及施工機(jī)具、水、電等生產(chǎn)要素的供應(yīng)計劃是否能保證施工進(jìn)度計劃的實現(xiàn)，供應(yīng)是否均衡、需求高峰期是否有足夠能力實現(xiàn)計劃供應(yīng)；對于業(yè)主負(fù)責(zé)提供的施工條件（包括資金、施工圖紙、施工場地、采供的物資等），在施工進(jìn)度計劃中安排得是否明確、合理，是否有造成因業(yè)主違約而導(dǎo)致工程延期和費(fèi)用索賠的可能存在。

4、協(xié)助承包單位實施進(jìn)度計劃

監(jiān)理工程師要隨時了解施工進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中所存在的問題，并幫助承包單位予以解決，特別是承包單位無力解決的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)問題。

三、土建工程中施工進(jìn)度的控制和管理策略

1、確定合理的符合客觀實際的工期

要對工程的施工進(jìn)度進(jìn)行有效控制和管理就是要對工程的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行一個準(zhǔn)確的工期計算，也就是讓工程師對所施工的工程項目的規(guī)模和工程量以及工程的復(fù)雜程度來對所需投入的工期和資金以及實現(xiàn)的可能性，還有相關(guān)的氣候和地質(zhì)條件進(jìn)行一個科學(xué)的分析測算，然后計算出最佳的工期。要做好對施工進(jìn)度的控制和管理，我認(rèn)為此四個方面是需要注意的重點(diǎn)：一是施工方的施工組織設(shè)計要切合實際，各項施工方案要具體，不要流于形式。管理人員與施工技術(shù)人員要制定切合實際的應(yīng)對措施；二是各項手續(xù)的審批要切合實際，對于工程施工進(jìn)度的總目標(biāo)和計劃的制定要符合當(dāng)?shù)貙嶋H；三是在對施工進(jìn)度進(jìn)行控制的過程中，還要與總的進(jìn)度計劃表進(jìn)行比較，并及時調(diào)整偏差的現(xiàn)象，出現(xiàn)實際施工與進(jìn)度不符要分析原因，制定整改意見；四是對所有參與施工的單位都要進(jìn)行施工進(jìn)度的協(xié)調(diào)溝通，確保各個單位在時間上可以達(dá)成一致。協(xié)調(diào)穩(wěn)定進(jìn)度，保質(zhì)保量進(jìn)行施工建設(shè)。

2、目標(biāo)分解并落實責(zé)任人

提前做好控制目標(biāo)的體系建立工作，并且進(jìn)行責(zé)任分工和綜合協(xié)調(diào)。對于總目標(biāo)還要進(jìn)行具體的分解，對于各個分部還要確定相應(yīng)的目標(biāo)和負(fù)責(zé)人。對于項目工程的總的進(jìn)度還要編制一個計劃表，這個計劃表根據(jù)工程的合同條款來制定的，也是對于施工進(jìn)度計劃的一個審核標(biāo)準(zhǔn)，在編制施工進(jìn)度的計劃時就要按照這個總的計劃表來確定施工和設(shè)計以及材料設(shè)備等物資供應(yīng)的進(jìn)度計劃，還要安排資金和各項資源的運(yùn)轉(zhuǎn)等。

3、進(jìn)度報告的制度化建設(shè)

對于進(jìn)度報告的制度化建設(shè)也要及時跟進(jìn)，例如，每周運(yùn)用一個恰當(dāng)?shù)臅r間建設(shè)管理方召開一個施工單位各層次管理人員例會，會上總結(jié)上階段成績與不足，分析施工過程中影響施工進(jìn)度的不利因素，根據(jù)施工進(jìn)度計劃與施工進(jìn)度橫道圖公布每周施工進(jìn)度，使得進(jìn)度信息的溝通可以暢通無阻。同時還要建立相應(yīng)的進(jìn)度計劃的審核和檢查的分析制度。在對進(jìn)度協(xié)調(diào)的會議制度的建立方面還包括了對相關(guān)地點(diǎn)和時間等的確定。在施工圖紙的審查和施工的變更管理方面也有必要建立相應(yīng)的制度，來確保在設(shè)計的交底和會審方面能夠得到及時的安排，并且在設(shè)計修改方面盡可能的減少，保證工程的施工可以連續(xù)進(jìn)行。

4、做好計量工作及時支付工程款

在施工過程中，更要做好控制措施，確保工程計量便于進(jìn)度款項可以及時得到支付。還要及時協(xié)調(diào)材料設(shè)備方面的供應(yīng)，以及施工的計劃和資金的籌備都可以有序的展開。在制定資源的需求計劃方面也要做好前期的預(yù)算準(zhǔn)備工作。監(jiān)理單位對于工程的預(yù)付款和進(jìn)度款的撥付也要及時的進(jìn)行辦理，使得資金投資可以順利投入到各個控制目標(biāo)中。還要嚴(yán)格獎懲制度，如果提前竣工要給予獎勵，若是無故拖延工期或者主觀因素造成了工期的延誤也要給予一定懲罰，或者追求其賠償責(zé)任。在合同條款的制定上也要將合同的工期以及相關(guān)的賠償條款進(jìn)行明確，使得合同管理得到強(qiáng)化。若是發(fā)生了工程設(shè)計的變更，更要對施工進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，在進(jìn)度款的撥付方面也要嚴(yán)格進(jìn)行管理。如果確實發(fā)生了工期的延誤，也要充分的考慮其發(fā)生的具體原因，進(jìn)行合理的工程延期。最后就是加強(qiáng)對工程施工進(jìn)度的風(fēng)險管理，對各種可能影響施工進(jìn)度的風(fēng)險都要做好應(yīng)對的措施。

綜上所述，提高土建工程施工進(jìn)度的控制與管理水平對工程管理的方法進(jìn)行深入的研究，制定科學(xué)的管理措施，能夠降低工程造價、減少問題，增加項目的經(jīng)濟(jì)效益，才能使土建工程的施工進(jìn)度控制與管理更上一個新的臺階。

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篇8

【關(guān)鍵詞】進(jìn)度計劃的編制；影響因素；控制措施

當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)大多資金成本很高，投資的房地產(chǎn)項目需要做到一定的形象進(jìn)度才能開盤銷售，回收資金；所以工程進(jìn)度和工程成本、質(zhì)量一樣有著至關(guān)重要的意義，工期提前就意味著節(jié)約了成本。以下從進(jìn)度計劃的編制、影響進(jìn)度的因素和進(jìn)度計劃的控制措施三方面闡述如何保證工期，控制進(jìn)度。

1 進(jìn)度計劃的編制

進(jìn)度計劃的編制要根據(jù)招標(biāo)文件、國家規(guī)范、施工現(xiàn)場實際情況，施工單位可調(diào)用的人力、物力、財力及類似工程的經(jīng)驗，按照資源合理配置、工期優(yōu)化的原則進(jìn)行編制。合理的進(jìn)度計劃應(yīng)體現(xiàn)資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建設(shè)質(zhì)量、有利于文明施工和有利于合理地縮短建設(shè)周期。

大型建設(shè)項目的進(jìn)度計劃是根據(jù)總進(jìn)度綱要的需要，將整個項目進(jìn)行按照WBS逐層分解成各個單位工程、分部分項工程、施工工序計劃的具體目標(biāo)，進(jìn)行工作編碼，然后確定工程的施工順序，列出工程項目明細(xì)表，計算各階段的工程量，確定持續(xù)時間，再對各階段的分部分項工程編寫詳細(xì)的進(jìn)度計劃，最后再整合形成切實可行的總進(jìn)度計劃，按工作編碼繪制出網(wǎng)絡(luò)計劃圖，找出關(guān)鍵路線，在編制中要全面考慮各種不利條件的限制和影響，留出一些分項工程或工序，以便穿行，充分考慮甲方的要求和工地周邊環(huán)境影響，據(jù)實考慮施工強(qiáng)度，組織機(jī)械，合理配備材料，使計劃更切實可行，在保證總工期的前提下，按費(fèi)用最低原則安排進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃系統(tǒng)是由多個相互關(guān)聯(lián)的進(jìn)度計劃組成，下圖是一個建設(shè)工程項目進(jìn)度系統(tǒng)示例：

進(jìn)度計劃制定后審查時應(yīng)注意各工序在時間、空間上安排是否合理，人材機(jī)資源計劃、工程量施工強(qiáng)度是否滿足要求，并根據(jù)實際情況確定是否可行。施工時要逐級落實責(zé)任，進(jìn)行交底，實施跟蹤，分段檢查。進(jìn)度計劃的檢查是計劃執(zhí)行情況的反饋和信息來源，是調(diào)整和分析施工進(jìn)度的依據(jù)，檢查后可以通過時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃標(biāo)出實際進(jìn)度前鋒線對實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，分析原因，找出偏差，根據(jù)實際情況及時調(diào)整進(jìn)度計劃和施工方案，以保證總工期的實現(xiàn)。只制定進(jìn)度計劃，不跟蹤檢查，不分析偏差進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)度就失去了指導(dǎo)施工的意義。調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃方法有：當(dāng)關(guān)鍵線路的實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后時，可以在尚未完成的關(guān)鍵工作中選擇資源強(qiáng)度小或費(fèi)用低的工作工作縮短其持續(xù)時間；當(dāng)關(guān)鍵線路的實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度提前，若不擬提前工期，可以選擇資源占用量大或者直接費(fèi)用高的后續(xù)關(guān)鍵工作，適當(dāng)延長其持續(xù)時間，以降低其資源強(qiáng)度或費(fèi)用，若確定提前完成計劃時，將計劃尚未完成的部分作為一個新計劃，重新確定關(guān)鍵工作的持續(xù)時間。

2 影響進(jìn)度計劃的因素

由于建筑工程是多專業(yè)交叉施工，受人、財、物、環(huán)境等諸多因素的影響，進(jìn)度是動態(tài)的常會偏離計劃。具體因素有以下幾點(diǎn)：

2.1 人為因素：施工現(xiàn)場然里資源組織復(fù)雜，有甲方、乙方、監(jiān)理、分包單位等等，專業(yè)多，施工隊伍多，按層次分有，有管理人員、技術(shù)人員、施工人員、外聘勞動隊伍。民工管理十分困難，雖然開工前對民工隊伍進(jìn)行了評價和選擇，但由于民工文化程度低，質(zhì)量安全意識差，培訓(xùn)督促工作量大，同時民工流動性大，在工程進(jìn)度上存在許多不確定性。如果項目部人力資源配備不足，項目經(jīng)理綜合能力不強(qiáng)，管理人員忽視或不善于與業(yè)主、監(jiān)理及相關(guān)地方部門聯(lián)系，難以獲得外部支持等原因，從而無法在進(jìn)度計劃控制范圍內(nèi)達(dá)到質(zhì)檢、安檢過程監(jiān)督，影響進(jìn)度。

2.2 資源因素：往往由于工程項目大，需要按事先安排的進(jìn)度計劃準(zhǔn)備充足的材料、機(jī)械、設(shè)備、流動資金，及時申報進(jìn)度款，以便合理調(diào)配，任何一項資源不足，都會窩工等待，增加成本，影響工程進(jìn)度。

2.3 技術(shù)因素：由于施工組織不充分，對設(shè)計圖紙不熟悉，低估了某項關(guān)鍵工序施工難度，對規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、工藝、方法不熟或新工藝、新技術(shù)、新材料尚未成熟，而貿(mào)然使用，都會影響工程進(jìn)度。

2.4 環(huán)境因素：建筑施工多在露天環(huán)境下，施工受天氣、工程地質(zhì)、水文等自然因素不確定的影響，不但給人力、設(shè)備計劃安排帶來困難，而且給施工也增加了難度。在進(jìn)度策劃過程中，企業(yè)要收集歷史資料，盡量大規(guī)模室外施工避開雨季，冬季作業(yè)。遇到不可預(yù)見的惡劣天氣，會使工期延誤，要做好施工記錄和窩工損失，為以后工期索賠、費(fèi)用索賠提供依據(jù)。

3 進(jìn)度計劃的控制措施

進(jìn)度計劃編制完成后，需要采取措施保證實際施工按計劃進(jìn)行，保證進(jìn)度計劃的措施有：組織措施、合同措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟(jì)措施等。

3.1 組織措施 組織措施是有效控制進(jìn)度的關(guān)鍵，項目組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)設(shè)有專門的工作部門和崗位，專人負(fù)責(zé)進(jìn)度控制工作。進(jìn)度控制的主要工作環(huán)節(jié)包括進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證、編制進(jìn)度計劃、定期跟蹤進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況、采取糾偏措施及時調(diào)整進(jìn)度計劃，這些工作任務(wù)和相應(yīng)的管理職能應(yīng)在項目管理組織設(shè)計的任務(wù)分工表和管理職能分工表中落實。進(jìn)度控制工作包括了大量的組織協(xié)調(diào)工作，如果項目部配備不力，項目經(jīng)理，組織協(xié)調(diào)能力不足，缺乏經(jīng)驗和預(yù)見力，人力資源調(diào)配不足或不平衡，項目部員工之間、部門間缺乏溝通，各行其是，都會造成效率低下，問題不能及時解決。加強(qiáng)組織措施的辦法有：項目經(jīng)理部從上至下配備能力強(qiáng)、經(jīng)驗豐富的管理人員，明確各個崗位職責(zé)，建立崗位責(zé)任制，定期組織例會、專題會議布置任務(wù)，及時解決工作中的各種問題，加強(qiáng)內(nèi)部間及與外部的協(xié)調(diào)溝通。

3.2 合同措施 在合同中注明了合同期限和提前或逾期完工的獎勵或處罰措施，合同工期是施工單位完成工程的最后期限，施工方在簽約、制定進(jìn)度計劃時要充分考慮各種因素。

3.3 技術(shù)措施 施工組織方案是保證施工能達(dá)到質(zhì)量要求，能安全順利進(jìn)行的保證。在制定、審核方案時要優(yōu)先選用先進(jìn)的、成熟可行的方案，認(rèn)真優(yōu)化和細(xì)化，盡量減少重復(fù)無效施工和窩工現(xiàn)象，處理好各分部分項工程的施工順序和相互制約關(guān)系，這樣可以節(jié)約工時間和成本，在施工前要進(jìn)行圖紙會審和技術(shù)交底，嚴(yán)格按方案步驟、規(guī)范要求實施，才能達(dá)到預(yù)期質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3.4 經(jīng)濟(jì)措施 開發(fā)商和施工企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人可以在年初或項目開工時簽訂責(zé)任狀，編制好進(jìn)度計劃節(jié)點(diǎn)，然后將計劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn)和實際進(jìn)度節(jié)點(diǎn)做成對比表格，按進(jìn)度提前一天或進(jìn)行加分和減分，進(jìn)行量化，待年終或項目完成時進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總，按責(zé)任狀的獎懲辦法，進(jìn)度提前的給予獎勵，進(jìn)度推后的進(jìn)行懲罰，從項目經(jīng)理到普通職工一起兌現(xiàn)，這樣項目部從上到下每個人都有進(jìn)度控制意識，總的進(jìn)度目標(biāo)自然可以保證。

工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，互相影響。進(jìn)度過快可能影響質(zhì)量造成返工，進(jìn)度過慢又會影響工期和成本，工程管理就是要解決三者的矛盾，使之互相促進(jìn)。目標(biāo)是在保證質(zhì)量的前提下，加快進(jìn)度，降低成本。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊 勁 《工程建設(shè)進(jìn)度控制》中國建筑出版社，2002

篇9

國際設(shè)計項目具有管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、涉及多國技術(shù)規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細(xì)致嚴(yán)格、多國機(jī)構(gòu)協(xié)同工作等特點(diǎn)。1)采用國際通行的設(shè)計管理模式。國外工程設(shè)計進(jìn)度管理大多運(yùn)用以交付成果為導(dǎo)向的理念，嚴(yán)格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現(xiàn)都有對應(yīng)的價格和罰款。因此，必須具有較強(qiáng)的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴(yán)格的強(qiáng)化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內(nèi)傳統(tǒng)的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設(shè)計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設(shè)置了若干個階段設(shè)計成果審查的重要節(jié)點(diǎn)，也作為量化某一項設(shè)計任務(wù)完成程度的依據(jù)。4)設(shè)計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點(diǎn)，尤其在復(fù)雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關(guān)系較為復(fù)雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內(nèi)的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。

2進(jìn)度管理

為達(dá)到項目設(shè)計進(jìn)度管理目標(biāo)，本文重點(diǎn)研究了以下幾個方面的內(nèi)容。

2．1進(jìn)度管理流程的建立

在項目正式啟動前的準(zhǔn)備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準(zhǔn)進(jìn)度計劃等的建立，是一個反復(fù)調(diào)整的過程，要經(jīng)過公司決策層、協(xié)調(diào)層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)后的管理流程和基準(zhǔn)計劃納入項目管理體系文件，成為指導(dǎo)日常進(jìn)度管理工作的依據(jù)和操作準(zhǔn)則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預(yù)料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標(biāo)動態(tài)控制的內(nèi)涵。

2．2進(jìn)度管理的方法與工具

項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設(shè)計成果質(zhì)量和成本目標(biāo)的前提下，運(yùn)用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調(diào)動各項資源，以實現(xiàn)預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo)，并最終滿足或超出利益相關(guān)方的期望。結(jié)合項目進(jìn)度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟件等主要方法和工具。

2．2．1WBS

WBS是工程領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質(zhì)是基于項目的特點(diǎn)和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨(dú)立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。

2．2．2項目進(jìn)度計劃

1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點(diǎn)，涉及到設(shè)計費(fèi)用的支付以及設(shè)計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點(diǎn)。在合同談判階段，設(shè)計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點(diǎn)，選取有代表性的設(shè)計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時即生效。2)基準(zhǔn)進(jìn)度計劃。根據(jù)設(shè)計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和WBS的基礎(chǔ)上，通過各工作包關(guān)系和工作時間估計，詳細(xì)安排項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類似項目經(jīng)驗以及各專業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結(jié)合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負(fù)責(zé)人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”，格式見表1。在相應(yīng)工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃的建立，是整個進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費(fèi)時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預(yù)測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實施過程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負(fù)責(zé)人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點(diǎn)控制關(guān)鍵工作的時間，注意實施過程中，關(guān)鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準(zhǔn)確地修改計劃，運(yùn)用PDCA的原理進(jìn)行持續(xù)的控制。比如，當(dāng)某工作包實際進(jìn)度跟基準(zhǔn)計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時采取措施進(jìn)行控制。其實對于管理者而言，應(yīng)盡可能做到事前控制，細(xì)心觀察過程中的項目進(jìn)度執(zhí)行情況，預(yù)測可能發(fā)生的后果，才能及時地進(jìn)行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預(yù)測進(jìn)度計劃，指導(dǎo)后續(xù)工作。

2．2．3贏得值原理及S曲線

1)贏得值原理簡介。贏得值(EarnedValue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費(fèi)用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。

3工程實例

OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調(diào)蓄水池等主要設(shè)施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設(shè)管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設(shè)計內(nèi)容包括道路、管道、泵站、設(shè)備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標(biāo):工程投資2．1億美元，項目設(shè)計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設(shè)計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標(biāo)和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時間估計，利用P6軟件制定項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃以及基準(zhǔn)BCWS曲線;然后隨著設(shè)計工作的進(jìn)行，依據(jù)每周收集的實際進(jìn)度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏得值分析得到S曲線，通過與基準(zhǔn)進(jìn)度計劃與BCWS曲線的直觀對比，對當(dāng)前的進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應(yīng)的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預(yù)測進(jìn)度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導(dǎo)后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進(jìn)行過程控制，OT項目設(shè)計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預(yù)算成本，受到了業(yè)主的好評。

4結(jié)語

篇10

關(guān)鍵詞：工程進(jìn)度；管理方法；應(yīng)用

1概述

施工進(jìn)度管理是項目管理中的重要內(nèi)容之一。首先對施工的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，按施工的邏輯進(jìn)行合理安排，以反映施工順序和各階段工程面貌及完成情況，然后確定各個工序所需的時間，并根據(jù)邏輯關(guān)系繪制施工進(jìn)度計劃橫道圖或者網(wǎng)絡(luò)計劃圖。在項目實施的過程中根據(jù)該計劃對施工進(jìn)度進(jìn)行控制，采取必要的補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃。所謂進(jìn)度管理是指在項目規(guī)定的時間內(nèi)，以合同規(guī)定的進(jìn)度計劃為依據(jù)，對整個建筑工程進(jìn)行督、檢查、引導(dǎo)和糾正的一個動態(tài)管理過程，具有階段性和不均衡性。這就要求建設(shè)單位對項目各施工階段中的工作程序、工作方法、工作內(nèi)容、工作時間和銜接關(guān)系非常熟悉，同時做到根據(jù)資源優(yōu)化配置的原則和工程進(jìn)度總目標(biāo)及時有效地編制進(jìn)度計劃。

2進(jìn)度管理的積極意義

2.1保證建設(shè)工程按計劃準(zhǔn)時竣工交付使用

在建筑工程施工之前，相關(guān)企業(yè)大多就已經(jīng)根據(jù)該建設(shè)合同制定了相應(yīng)的工期，而施工單位在建設(shè)過程中通過加強(qiáng)對施工進(jìn)度的管理，則可以最大限度地保證建筑工程按期完成，避免和降低經(jīng)濟(jì)損失。

2.2控制工程建設(shè)投資成本

首先在建筑工程實施過程中加快工程的施工進(jìn)度就必須加大投資成本。其次，在加快了施工進(jìn)度的同時就有可能會影響到建筑工程的施工質(zhì)量，甚至造成不必要的返工，導(dǎo)致工期的延長與投資成本的增加。因此，成功的建筑工程進(jìn)度控制，可以有效地降低工程的投資成本。再者，提高建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)效益。建筑工程的施工是一項長期、動態(tài)、多變的過程，而在施工的過程中，有效地實施進(jìn)度管理，是證準(zhǔn)時履行合約，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展的必要條件。

3建設(shè)工程中的進(jìn)度管理應(yīng)用

3.1進(jìn)度管理方法

資源的輸入和工程的輸出以及從施工現(xiàn)場收集到的關(guān)于工程進(jìn)度情況的信息反饋，均要求以統(tǒng)一格式的報表來規(guī)范化流通、管理并存檔。在實際工作中實時對比執(zhí)行情況與原計劃的差距和異同，及時作出分段總結(jié)并第一時間制定補(bǔ)救方案付諸實施。從這里可以看出，建筑工程進(jìn)度管理方法就是以控制循環(huán)理論為指導(dǎo)把合同工期目標(biāo)層層分解，通過進(jìn)行實際值與目標(biāo)值的數(shù)據(jù)分析進(jìn)行比對，動態(tài)調(diào)整相應(yīng)的措施，協(xié)調(diào)參建單位之間的進(jìn)度關(guān)系。再次提出兩種處理方法：

3.1.1在已有計劃范圍內(nèi)修正原始需求，如重新安排建筑原材料和施工機(jī)械設(shè)備，以保證施工進(jìn)度與進(jìn)度計劃吻合。

3.2.2根據(jù)當(dāng)前的工程實施情況更新施工組織設(shè)計和施工進(jìn)度安排，重新估算每一分部分項工程所需的各種資源和時間，并重新安排施工。

3.2進(jìn)度管理措施

進(jìn)度管理最為關(guān)鍵的是如何按時間主線進(jìn)行施工工期控制，以保證在合同約定的工期內(nèi)實現(xiàn)項目目標(biāo)。

3.2.1加強(qiáng)組織管理。一般來說，任何一個建筑項目的進(jìn)度計劃在時間安排上都是相當(dāng)緊湊的，在此情況下為了實現(xiàn)工程的進(jìn)度目標(biāo)，這就要求全體施工人員從全局出發(fā)，統(tǒng)籌安排各施工階段的勞動力、材料和設(shè)備等有限的資源，使施工進(jìn)度計劃成為人人必須遵守的技術(shù)文件。

3.2.2進(jìn)度計劃的實施與經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤。通過對建筑工程項目的施工內(nèi)容和工作節(jié)點(diǎn)要求實行逐級承包負(fù)責(zé)制，使全體施工人員產(chǎn)生對建筑項目進(jìn)度控制的責(zé)任感和積極性。此外，建設(shè)單位還應(yīng)當(dāng)規(guī)定施工進(jìn)度計劃實施效果的考核標(biāo)準(zhǔn)，使各施工單位對工程完成日期、進(jìn)度要求等有具體的參考標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.3加強(qiáng)施工計劃在執(zhí)行過程中的動態(tài)管理。在建筑工程進(jìn)度管理過程中，由于人財物的供應(yīng)和自然條件等因素的影響，使得打破原進(jìn)度計劃的事情時常發(fā)生，因此，建筑工程進(jìn)度管理是對復(fù)雜的一次性項目進(jìn)行計劃、組織指導(dǎo)和控制的技術(shù)，這就對建設(shè)單位提出了非常嚴(yán)格的要求。一是從建筑工程總體施工需要出發(fā)，編制出各施工階段的施工進(jìn)度計劃，從而在總體計劃上保證項目組對整個建筑工程的施工進(jìn)度起到有效地控制作用。

3.2.4加強(qiáng)工程各分級進(jìn)度計劃控制。嚴(yán)格界定施工單位各部門的責(zé)任，依照管理的基本原則，層層制定建筑工程總體目標(biāo)、階段目標(biāo)和節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的綜合控制計劃，從而達(dá)到全方位尋找建筑工程時間與效果、目標(biāo)與資源、技術(shù)與組織的最佳結(jié)合點(diǎn)的目的。

3.2.5在各施工階段進(jìn)度計劃的指導(dǎo)下，分別繪制出月度、季度和年度施工計劃等表格，分發(fā)到各具體的施工隊或作業(yè)班組。在建筑工程實施過程中做好人、財、物使用計劃的落實工作，保證各種資源的供應(yīng)不至于影響工程進(jìn)度的順利展開。

3.2.6實行工程承包制，這樣可以有效地使各工作組在保證建筑工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上保證工期順利進(jìn)行。在建筑工程項目進(jìn)行進(jìn)度管理的過程中，一定要利用進(jìn)度計劃進(jìn)行關(guān)鍵工序的考核，并且做到獎罰分明，盡量減少或避免進(jìn)度失控現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.3進(jìn)度管理途徑與方法

3.3.1突出關(guān)鍵線路。施工單位一定要堅持把抓關(guān)鍵線路作為進(jìn)度管理的最基本途徑，并以此作為建筑工程施工過程各階段的工作重心。

3.3.2加強(qiáng)配置生產(chǎn)要素管理。合理有效地配置工作中的各生產(chǎn)要素是增加管理效能、提高施工效率的有效途徑，同時也是施工過程中各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)動態(tài)控制的核心和關(guān)鍵。在各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的動態(tài)控制中，建筑項目的管理層必須高度重視整個建筑工程系統(tǒng)內(nèi)外部條件的變化，及時有效地跟蹤施工現(xiàn)場主客觀條件的變化，并不斷預(yù)測和分析各工序的資源需要量與資源總量，做到規(guī)范資源的投入方向，并適時采取有效的調(diào)整措施，以保證工程進(jìn)度的順利實現(xiàn)。

3.3.3為了能夠?qū)ㄖこ踢M(jìn)度計劃的制定、調(diào)整和修改提供原始數(shù)據(jù)，需要嚴(yán)格工序控制。施工單位可以根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，記錄各工程階段的工程進(jìn)度，如開工時間、工作進(jìn)程和結(jié)束日期。

4結(jié)語

施工進(jìn)度控制是為了滿足合同約定工期，降低因工期延長產(chǎn)生的管理人員、材料消耗、設(shè)備租賃等增加的費(fèi)用。有利于提前投入使用創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。建筑工程在實際施工中的進(jìn)度滯后幾乎時有發(fā)生，一項工程的進(jìn)度計劃體現(xiàn)了施工單位的管理水平以及預(yù)見性地做好工序、人員、材料、設(shè)備的投入與管理的可行性、科學(xué)性。所以施工進(jìn)度計劃管理是非常重要的，有待于在未來的工程建設(shè)中進(jìn)一步深入探究。

參考文獻(xiàn)：

[1]建筑工程項目施工組織與進(jìn)度控制.機(jī)械工業(yè)出版社；第2版2007.03.