摘要：當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道及運(yùn)營模式存在銷售人員分離、銷售產(chǎn)品區(qū)隔、客戶需求撕裂、銷售活動(dòng)分裂、薪酬政策割裂、前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂等缺陷。我國金融保險(xiǎn)業(yè)面臨綜合經(jīng)營已成定勢；國際國內(nèi)保險(xiǎn)競爭加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型；客戶需求越來越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念等新的營銷環(huán)境。鑒于這種背景，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險(xiǎn)公司營銷渠道運(yùn)營模式的創(chuàng)新選擇，為保證該模式的成功運(yùn)行，應(yīng)正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵；應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求；應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)；應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制等。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)營銷渠道，運(yùn)營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個(gè)企業(yè)來說，營銷渠道運(yùn)營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運(yùn)營模式的選擇其實(shí)就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式是至關(guān)重要的。

一、當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型

從目前來看，我國保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營銷渠道運(yùn)營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人人針對分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

經(jīng)過多年的經(jīng)營，華瑞公司的業(yè)績呈現(xiàn)告訴的增長之中，然而，面對改革開放進(jìn)程過程中的國內(nèi)外復(fù)雜迅速多變的經(jīng)濟(jì)形勢，華瑞公司內(nèi)部股東及股權(quán)不得不面臨重新分配調(diào)整的問題。在中瑞雙方和尋找新股東的過程中，慢慢地形成了華瑞公司新的資本運(yùn)營模式，下面分階段分析華瑞新的資本運(yùn)營模式。

首先，簡單陳述下華瑞公司出現(xiàn)面臨分家前出現(xiàn)的危機(jī)。

危機(jī)產(chǎn)生的原因:

一、匯率的變化造成外匯的短缺，外方股東造成損失。由于中國改革開放進(jìn)程的加快以及國際經(jīng)濟(jì)形勢的向好快速發(fā)展，造成人民幣對國際貨幣匯率的快速變化，導(dǎo)致外方股東在這個(gè)問題上出現(xiàn)了巨大的損失。1990年中瑞雙方的談判，始終找不到解決外匯的長期辦法，最后只能夠和瑞典方面談分家清算。

二、阿斯特拉公司意圖分家。作為瑞典方面的股東之一的阿斯特拉公司，在其公司的產(chǎn)品中，銷售非常不如人意，加上外匯等多方面的問題，阿斯特拉生出了伏爾加的意圖

三、華瑞生產(chǎn)的藥品在中國國內(nèi)沒銷路。在90年當(dāng)時(shí)的中國市場上，中國人的富裕程度還達(dá)不到使用外國價(jià)格昂貴的營養(yǎng)液產(chǎn)品，瑞典派出的市場調(diào)查團(tuán)隊(duì)得出的結(jié)論是，眼下中國市場上，脂肪乳最多能賣到每年25萬瓶，而且每瓶價(jià)格不能超過30元，這在當(dāng)時(shí)華瑞的期望值相差太遠(yuǎn)，市場銷路的缺乏加劇了危機(jī)的產(chǎn)生，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)直接原因。

內(nèi)容摘要：隨著手機(jī)用戶的迅速增長，手機(jī)廣告的潛力也日趨顯示出來。繼互聯(lián)網(wǎng)后更加新型實(shí)效的廣告媒體。廣告主、移動(dòng)通訊商、廣告公司等無不在窺視著這塊未被開發(fā)的金礦。就目前的手機(jī)廣告運(yùn)作而言，也有多種形式的廣告模式，然而并沒有形成一個(gè)成熟的手機(jī)廣告運(yùn)作模式。因此在行業(yè)發(fā)展之初，需要實(shí)踐的探索，更需要理論的指導(dǎo)，制定行業(yè)規(guī)范，引導(dǎo)手機(jī)廣告健康發(fā)展。本文在分析現(xiàn)有的手機(jī)廣告運(yùn)作的基礎(chǔ)上，提出一種適合手機(jī)廣告運(yùn)作的模式，以期對手機(jī)廣告的運(yùn)作具有指導(dǎo)意義。

隨著科技的發(fā)展，手機(jī)不再停留在作為簡單的通訊工具，其越來越承擔(dān)著更大的信息傳播功能。經(jīng)濟(jì)水平的提高，進(jìn)一步促進(jìn)了手機(jī)的快速普及，截止到2006年6月，我國移動(dòng)用戶已經(jīng)達(dá)到4.2億，無線市話用戶達(dá)到9000萬。手機(jī)傳播信息功能的提高，以及普及迅速擴(kuò)大，為手機(jī)的商業(yè)傳播提供了廣闊的發(fā)展空間。所謂商業(yè)傳播也就是手機(jī)的附加價(jià)值——手機(jī)廣告?zhèn)鞑?。手機(jī)普及率的提高，也就意味著廣告市場中廣告對象的提高。手機(jī)廣告是繼互聯(lián)網(wǎng)廣告之后，又一巨大的廣告媒介資源，而這種廣告資源也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的四大媒體以及新興的互聯(lián)網(wǎng)廣告，并以其獨(dú)特的魅力深深地吸引著廣告主、廣告媒介、移動(dòng)通信商等。因此，手機(jī)通信的發(fā)展就孕育著無限的商機(jī)，也將成為未來廣告發(fā)展的主要媒體。以下首先從手機(jī)廣告的特點(diǎn)來探討手機(jī)廣告的運(yùn)作。

一、手機(jī)廣告價(jià)值及其存在的問題

（一）手機(jī)廣告的價(jià)值，也就是手機(jī)作為廣告?zhèn)鞑ッ浇樗鶕碛械膬?yōu)勢。就現(xiàn)實(shí)而言，手機(jī)廣告存在以下幾種傳播媒介所特有的優(yōu)勢。

其一，手機(jī)媒介具有大眾媒介性質(zhì)。手機(jī)用戶資源的巨大，2006年五月底，中國的手機(jī)用戶已達(dá)4.2億，使用手機(jī)人數(shù)已占中國總?cè)藬?shù)的30%，中國手機(jī)上網(wǎng)用戶已超過4000萬，是目前最大的廣告群體。如果能夠覆蓋所有的用戶，其受眾超過傳統(tǒng)單一媒介擁有量，且也超過了中國現(xiàn)有網(wǎng)民一億三千七百萬網(wǎng)絡(luò)媒體。

其二，手機(jī)媒介又是分眾媒介，手機(jī)用戶在申請?zhí)柎a的時(shí)候，每個(gè)用戶都填寫了自己基本信息，這種信息被通信運(yùn)營商所擁有，是巨大的商業(yè)資源。將手機(jī)用戶信息進(jìn)行綜合分析，分類處理?？梢杂行О盐障M(fèi)者消費(fèi)行為。就是這種有利條件，決定了手機(jī)廣告優(yōu)于其他任何一種廣告形式。手機(jī)廣告明確了廣告的受眾類型，這樣巨大的受眾便被分為若干個(gè)小的傳播群體，當(dāng)手機(jī)廣告?zhèn)鞑r(shí)便可以進(jìn)行有目標(biāo)，有針對性的廣告?zhèn)鞑?，減少資源的浪費(fèi)。于是便構(gòu)成了媒介的分眾傳播。傳統(tǒng)的媒介即使有分類也是粗糙，寬泛的，根本無法與這種精確的分眾傳播相提并論。

摘要：當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道及運(yùn)營模式存在銷售人員分離、銷售產(chǎn)品區(qū)隔、客戶需求撕裂、銷售活動(dòng)分裂、薪酬政策割裂、前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂等缺陷。我國金融保險(xiǎn)業(yè)面臨綜合經(jīng)營已成定勢；國際國內(nèi)保險(xiǎn)競爭加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型；客戶需求越來越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念等新的營銷環(huán)境。鑒于這種背景，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險(xiǎn)公司營銷渠道運(yùn)營模式的創(chuàng)新選擇，為保證該模式的成功運(yùn)行，應(yīng)正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵；應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求；應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)；應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制等。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)營銷渠道，運(yùn)營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個(gè)企業(yè)來說，營銷渠道運(yùn)營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運(yùn)營模式的選擇其實(shí)就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式是至關(guān)重要的。

一、當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型

從目前來看，我國保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營銷渠道運(yùn)營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人人針對分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

編者按：本文主要從財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理實(shí)施中要重點(diǎn)解決好的問題；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素；企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施進(jìn)行論述，其中，主要包括：企業(yè)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對集團(tuán)公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事、選擇和確定資金集中管理的平臺(tái)、明確財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程，并制定必要的規(guī)章制度、配備一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合、實(shí)行資金的集中管理、實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、加強(qiáng)對財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)和管理等，具體請?jiān)斠姟?/p>

[論文摘要]本文論述了財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理實(shí)施中要重點(diǎn)解決好的問題和應(yīng)考慮的因素，提出了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財(cái)務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營思想和財(cái)務(wù)管理模式。

[論文關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)集中管理；問題；因素；措施

企業(yè)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對集團(tuán)公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運(yùn)營和人員統(tǒng)一委派等方法，達(dá)到控制和減少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運(yùn)營效率、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等目的。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財(cái)務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營思想和財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算，將集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時(shí)調(diào)閱各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時(shí)生成集團(tuán)匯總合并報(bào)表，消除集團(tuán)母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán)，有效降低集團(tuán)的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達(dá)到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上；對外投資和擔(dān)保全部集中審批；逐級(jí)委派財(cái)務(wù)主管；資金實(shí)行全面預(yù)算管理；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理。但財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的管理，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率，而不是子公司財(cái)務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風(fēng)險(xiǎn)決策和承擔(dān)后果的權(quán)力，最終還是要由子公司代表集團(tuán)的股東行使決策權(quán)，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團(tuán)的決策。因此，資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個(gè)基本原則。同時(shí)，統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個(gè)基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作，但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者（子公司）承擔(dān)，其法律責(zé)任不得免除。

實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團(tuán)公司發(fā)幾個(gè)文件推行就能解決的?，F(xiàn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個(gè)人看法。

一、我國手機(jī)電視的運(yùn)營模式

從2003年開始，手機(jī)電視業(yè)務(wù)逐漸進(jìn)入我們的生活。2006年3月，中興通信在希臘主流電信運(yùn)營商Telepassport的IPTV項(xiàng)目招標(biāo)中中標(biāo)，獨(dú)享總額高達(dá)2300萬歐元的IPTV項(xiàng)目訂單。2006年9月，由中國主要電信運(yùn)營商和信息產(chǎn)品制造商發(fā)起的“移動(dòng)多媒體技術(shù)聯(lián)盟”在北京成立，該聯(lián)盟預(yù)測說，在政策、商業(yè)模式、第三代移動(dòng)通信技術(shù)和北京奧運(yùn)會(huì)等因素的推動(dòng)下，2008年中國手機(jī)電視的市場規(guī)模將達(dá)60.5億元人民幣。2007年10月，中國移動(dòng)已經(jīng)開始在北京、上海兩地試驗(yàn)手機(jī)電視業(yè)務(wù)。目前北京的手機(jī)電視網(wǎng)絡(luò)信號(hào)已經(jīng)基本覆蓋四環(huán)以內(nèi)地區(qū)，而且手機(jī)電視被列入2007年度北京市科技計(jì)劃重大項(xiàng)目，通過手機(jī)觀看電視已列為2008年北京奧運(yùn)會(huì)的服務(wù)之一。2008年4月1日，中國移動(dòng)正式在中國八大城市進(jìn)行了3G手機(jī)的放號(hào)。有專家預(yù)測，到2010年時(shí)我國的手機(jī)電視在手機(jī)用戶中的滲透率將提高到5%。屆時(shí)，我國手機(jī)電視的用戶規(guī)模將達(dá)到3100萬人左右。

隨著手機(jī)電視業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，國內(nèi)目前主要已衍生出兩種運(yùn)營模式的雛形。其一是由移動(dòng)通信部門主導(dǎo)的手機(jī)電視業(yè)務(wù)模式。移動(dòng)通信運(yùn)營商采用流媒體技術(shù)，通過在線或下載方式收看。這要求用戶的手機(jī)必須具有播放流媒體功能的操作系統(tǒng)，通常也就是智能手機(jī)。在這種模式下，移動(dòng)通信運(yùn)營商主導(dǎo)運(yùn)營平臺(tái)，廣電部門或其他節(jié)目制作公司僅作為一個(gè)內(nèi)容提供商與其合作，參與分成。如2004年5月，手機(jī)電視業(yè)務(wù)作為廣州移動(dòng)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)品牌“銀色干線”正式推出，為了豐富手機(jī)電視業(yè)務(wù)的頻道，廣州移動(dòng)還與電信增值運(yùn)營商（SP）合作，整合手機(jī)電視的內(nèi)容資源，聯(lián)合專門的SP進(jìn)行播放軟件的開發(fā)以及視頻資源的組織和優(yōu)化工作，收益按照移動(dòng)夢網(wǎng)的既定比例進(jìn)行分成。中國聯(lián)通也在2004年推出了“視訊新干線”，這是中國聯(lián)通與中央電視臺(tái)新聞?lì)l道、央視四套、央視九套以及鳳凰資訊臺(tái)等12個(gè)電視頻道聯(lián)手推出的手機(jī)視頻服務(wù)。

其二是由廣電部門主導(dǎo)的手機(jī)電視業(yè)務(wù)模式。這種模式采用數(shù)字廣播技術(shù)，這也需要專門的能看手機(jī)電視的手機(jī)，用戶通過直播方式收看。廣電部門主導(dǎo)運(yùn)營，主要負(fù)責(zé)節(jié)目制作和廣播方式的信號(hào)傳輸。移動(dòng)運(yùn)營商主要負(fù)責(zé)用戶管理和回傳網(wǎng)絡(luò)信號(hào)，還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理手持設(shè)備終端、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等產(chǎn)業(yè)方面的事情，以及手機(jī)電視的計(jì)費(fèi)等用戶管理問題。如2004年6月，上海文廣新聞傳媒集團(tuán)（SMG）成立了專門運(yùn)營手機(jī)電視的公司——上海東方龍移動(dòng)信息有限公司，負(fù)責(zé)收集電視的內(nèi)容集成和節(jié)目編輯制作、及相關(guān)的增值業(yè)務(wù)運(yùn)營、市場推廣等具體工作。2005年6月，上海東方龍與環(huán)球音樂、中影集團(tuán)、香港TVB、星美集團(tuán)等大的影視機(jī)構(gòu)達(dá)成合作關(guān)系，將電影《青紅》改造成手機(jī)版，并計(jì)劃每月推出一部手機(jī)電影或電視劇，《如果愛》、《搭錯(cuò)車》等影視大片都在手機(jī)上播出了。11月，上海文廣新聞傳媒集團(tuán)與東方明珠投資2億元成立合資公司運(yùn)營DMB手機(jī)電視項(xiàng)目，把電視節(jié)目經(jīng)過壓縮編碼之后，把信號(hào)以無限的方式傳輸?shù)接脩舻氖謾C(jī)上。

二、國外手機(jī)電視的運(yùn)營模式

國外手機(jī)電視的實(shí)現(xiàn)方式很多，由于技術(shù)成熟度、移動(dòng)運(yùn)營商之間的差別，以及各個(gè)國家在手機(jī)電視這一塊的制度和政策都不盡相同，這就決定了全球手機(jī)電視的運(yùn)營模式也多種多樣,其中運(yùn)營模式發(fā)展比較迅速而且比較成功的主要是在歐洲、美國和韓國等發(fā)達(dá)地區(qū)。

編者按：本文主要從傳統(tǒng)研發(fā)管理模式下的創(chuàng)新成本；精益研發(fā)管理模式的提出；精益研發(fā)管理模式下的開放式創(chuàng)新及其對策進(jìn)行論述。其中，主要包括：研發(fā)創(chuàng)新是一種高度專業(yè)化的活動(dòng)、全球很多大型企業(yè)一直以來大都采取傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略、思科公司采取的策略是投資于這些新創(chuàng)企業(yè)、通過收購以及產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新、美國汽車制造業(yè)成功地采用精益生產(chǎn)系統(tǒng)、傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為研發(fā)活動(dòng)關(guān)系企業(yè)核心競爭力、采取精益研發(fā)戰(zhàn)略的公司，其研發(fā)活動(dòng)的定位與功能將會(huì)發(fā)生變化、精益研發(fā)采用的是開放式創(chuàng)新（openinnovation）的態(tài)度、向全球搜尋技術(shù)創(chuàng)新來源、技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營模式有機(jī)結(jié)合、通過組織創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的有效組合等，具體請?jiān)斠姟?/p>

一、傳統(tǒng)研發(fā)管理模式下的創(chuàng)新成本

研發(fā)創(chuàng)新是一種高度專業(yè)化的活動(dòng)，關(guān)系企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，但研發(fā)需要耗費(fèi)很多資源，技術(shù)商品化時(shí)間長，失敗的風(fēng)險(xiǎn)也很高。通常研發(fā)的投資報(bào)酬很難衡量，研發(fā)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)成本很高。傳統(tǒng)上，全球很多大型企業(yè)一直以來大都采取傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略，它們主張技術(shù)創(chuàng)新必須來自于企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，創(chuàng)新成果也主要僅供企業(yè)自己使用，企業(yè)必須要牢牢掌握這些技術(shù)專利，以維持領(lǐng)先創(chuàng)新的市場地位，同時(shí)企業(yè)還要積極投入基礎(chǔ)研究，以探索未來技術(shù)發(fā)展趨勢，并積累未來產(chǎn)品所需要的核心技術(shù)能力。在這樣的觀念下，一些大企業(yè)每年投入數(shù)十億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，因此奠定了他們在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位，但研發(fā)效率與實(shí)際投資報(bào)酬其實(shí)并不是很高，很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)無法長期保持在內(nèi)部事業(yè)研發(fā)上的投資。

以美國通信制造業(yè)巨頭朗訊與思科公司的競爭為例，1996年，朗訊公司從美國電報(bào)電話公司抽資脫離后獲得了強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力，它從原來的美國電報(bào)電話公司繼承了貝爾實(shí)驗(yàn)室最大最好的部分，因此在遠(yuǎn)程通信市場，朗訊公司獲得了雄厚的研究實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢，朗訊公司把大量的資源消耗在開發(fā)新材料、高精尖的元件和系統(tǒng)上。但是，朗訊的競爭對手思科則并不采用此種內(nèi)部研發(fā)模式：它在世界范圍內(nèi)尋找合適的新創(chuàng)企業(yè)，思科公司采取的策略是投資于這些新創(chuàng)企業(yè)，或者直接收購收購這些公司。此外，思科公司還與創(chuàng)新能力非常強(qiáng)的高校和研究機(jī)構(gòu)保持著緊密的合作關(guān)系——如著名的斯坦福大學(xué)。利用這樣的模式，思科公司一直保持著較高的研發(fā)速度和數(shù)量頗豐的研發(fā)成果。相比之下，朗訊公司的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略則遇到資金與管理方面的問題。

同樣的例子還有諾基亞、施樂等公司。通過收購以及產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新，在短短的20年內(nèi)，諾基亞就從一家紙漿和膠靴制造企業(yè)成長為無線電話市場的巨頭。而與此同時(shí)，施樂公司由于財(cái)務(wù)上的問題，已從著名的成果累累的帕洛阿爾托研究中心中脫離出來，原惠普公司的惠普實(shí)驗(yàn)室也已經(jīng)被惠普和安捷倫兩家公司瓜分。

當(dāng)今的研發(fā)創(chuàng)新環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，知識(shí)型員工具有高度的流動(dòng)性，支持創(chuàng)新活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)資金規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，技術(shù)交易市場活躍，投資者對于企業(yè)研發(fā)效率與研發(fā)投資報(bào)酬的要求更是不斷增高。2000年底的美國經(jīng)濟(jì)下滑，顯示了資源過度投入科技研發(fā)的泡沫化后果，尤其在通信與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)所投入的技術(shù)創(chuàng)新，大都未能為這些企業(yè)帶來實(shí)際的利潤。因此，如何使研發(fā)投資能在較短的時(shí)間內(nèi)獲得回收，如何使研發(fā)投資為企業(yè)創(chuàng)造顯著的回報(bào)，將是未來以科技創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

摘要：當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道及運(yùn)營模式存在銷售人員分離、銷售產(chǎn)品區(qū)隔、客戶需求撕裂、銷售活動(dòng)分裂、薪酬政策割裂、前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂等缺陷。我國金融保險(xiǎn)業(yè)面臨綜合經(jīng)營已成定勢；國際國內(nèi)保險(xiǎn)競爭加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型；客戶需求越來越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念等新的營銷環(huán)境。鑒于這種背景，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險(xiǎn)公司營銷渠道運(yùn)營模式的創(chuàng)新選擇，為保證該模式的成功運(yùn)行，應(yīng)正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵；應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求；應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)；應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制等。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)營銷渠道，運(yùn)營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個(gè)企業(yè)來說，營銷渠道運(yùn)營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運(yùn)營模式的選擇其實(shí)就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式是至關(guān)重要的。

一、當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型

從目前來看，我國保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營銷渠道運(yùn)營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人人針對分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

內(nèi)容摘要:現(xiàn)代物流對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用日益突出。本文從我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)品物流的發(fā)展現(xiàn)狀入手,認(rèn)為農(nóng)產(chǎn)品物流組織網(wǎng)絡(luò)模式對于提高農(nóng)產(chǎn)品物流經(jīng)營的效率、促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展意義重大。

關(guān)鍵詞:農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)產(chǎn)品物流物流組織網(wǎng)絡(luò)

農(nóng)業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代物流業(yè)在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中,尤其在農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營中起到重要的作用。加快農(nóng)產(chǎn)品物流業(yè)發(fā)展,提高農(nóng)產(chǎn)品物流的效率和效益,將是堅(jiān)持不懈地推進(jìn)農(nóng)村改革和制度創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一。

-

我國農(nóng)產(chǎn)品物流發(fā)展中的問題

農(nóng)產(chǎn)品物流市場發(fā)展水平低。由于我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn),農(nóng)產(chǎn)品物流市場發(fā)展水平較低,難以滿足農(nóng)產(chǎn)品物流的需求。市場規(guī)模小、經(jīng)營分散、功能不健全等因素制約了農(nóng)產(chǎn)品物流交易的效率,難以有效降低農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營的成本,影響經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)有農(nóng)產(chǎn)品物流市場已不能適應(yīng)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的要求。

1手機(jī)電視的個(gè)性特征

1.1手機(jī)電視是傳統(tǒng)信息接收方式的一種補(bǔ)充

手機(jī)電視是傳統(tǒng)信息接收方式的一種補(bǔ)充，它彌補(bǔ)了社會(huì)人群的信息接收結(jié)構(gòu)。當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)信息的社會(huì)，只要身處其中，人就需要信息。人們可以從多種途徑獲取信息，但是有時(shí)可能會(huì)因?yàn)檫@樣那樣的原因，導(dǎo)致我們想要的信息沒有及時(shí)看到或聽到，這種時(shí)候手機(jī)電視就可以在一定程度上彌補(bǔ)這種缺陷。

1.2交互性和娛樂性

手機(jī)電視的出現(xiàn)將會(huì)是電視的一個(gè)革命，單純的廣播式將會(huì)被互動(dòng)式所取代，用戶從被動(dòng)的接受轉(zhuǎn)變成主動(dòng)的收取和選擇，可以非常方便地進(jìn)行視頻節(jié)目的定制和互動(dòng)操作。

2手機(jī)電視的運(yùn)營模式