導(dǎo)語(yǔ)：營(yíng)銷(xiāo)人員工資設(shè)計(jì)完善一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

1企業(yè)背景介紹

E企業(yè)所在集團(tuán)為外商獨(dú)資，世界500強(qiáng)，E企業(yè)為集團(tuán)公司在華子公司，全員約4500人，營(yíng)銷(xiāo)體系人員有近1800人，F(xiàn)Y11財(cái)年銷(xiāo)售額為6O億RMB，屬產(chǎn)供研銷(xiāo)一體的高新技術(shù)行業(yè)。企業(yè)采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企業(yè)中營(yíng)銷(xiāo)單元里主要崗位人員薪酬結(jié)構(gòu)。

2薪酬構(gòu)成

企業(yè)實(shí)施全面薪酬，直接報(bào)酬有：崗位工資+津貼／補(bǔ)貼十績(jī)效獎(jiǎng)金+年度獎(jiǎng)金+股票期權(quán)，間接報(bào)酬方面除了各類(lèi)保險(xiǎn)休假之外，公司有良好完善的培訓(xùn)制度、高管福利等。需要說(shuō)明的是，長(zhǎng)期激勵(lì)在高管中效果更明顯，在E企業(yè)中高管薪酬體制長(zhǎng)期激勵(lì)也占了很大比例，而在普通員工中則以短期激勵(lì)為主。

3薪酬模型

E企業(yè)采用的是MERCER的3P模型對(duì)職位級(jí)別采取動(dòng)態(tài)的管理，每年對(duì)公司職位的價(jià)值進(jìn)行審視和評(píng)估，以保持職位價(jià)值體系的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。職位體系繼續(xù)采用了美世專(zhuān)有的國(guó)際職位評(píng)估體系(IPE)作為職位價(jià)值評(píng)估的依據(jù)。該工具對(duì)公司的職位通過(guò)4個(gè)因素，1O個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，確定職位的價(jià)值及每個(gè)職位相應(yīng)的職位級(jí)別。該工具在業(yè)內(nèi)受到廣泛的應(yīng)用和認(rèn)可。薪酬體系是以業(yè)界各職位級(jí)別的薪酬水平為主要參考基礎(chǔ)，結(jié)合公司的薪酬現(xiàn)狀及公司的薪酬理念建立起來(lái)的等級(jí)低的崗位相互間有重疊，與上下兩個(gè)級(jí)別共約有3O的交叉，越往上交叉越少，59級(jí)以上幾乎沒(méi)有交叉重疊；現(xiàn)行的薪酬制度中，對(duì)市場(chǎng)、銷(xiāo)售類(lèi)職位，以績(jī)效為導(dǎo)向，各級(jí)別崗位之間幅度跨度比較大，績(jī)點(diǎn)設(shè)置相對(duì)較少，薪酬支付方式為基薪+年度獎(jiǎng)金，固浮比在7O：3O左右。

4薪酬改革項(xiàng)目背景

由于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)與地位面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)面臨極大壓力，同時(shí)優(yōu)秀銷(xiāo)售人員流失增多。企業(yè)設(shè)計(jì)了新的薪酬激勵(lì)方案，強(qiáng)化銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)，激動(dòng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而達(dá)到推動(dòng)公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的目的?；诠境杀九c員工穩(wěn)定性考慮，基本工資部分需要維持現(xiàn)有水平。在不改變員工基本工資的前提下，進(jìn)行薪酬方案改革，焦點(diǎn)就集中在對(duì)原有年度獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行大幅調(diào)整而調(diào)整的重點(diǎn)在于引入傭金支付，強(qiáng)化高績(jī)效激勵(lì)，沉降低績(jī)效人員我們希望通過(guò)2—3年的調(diào)整，逐步實(shí)現(xiàn)全面年薪支付。

5原年度獎(jiǎng)金激勵(lì)方案介紹

年初簽訂績(jī)效目標(biāo)時(shí)，員工基本工資固定，但年度獎(jiǎng)金部分并不明確。通常會(huì)在年終時(shí)才根據(jù)績(jī)效等確定獎(jiǎng)金份額。評(píng)審流程如下：

(1)年終公司根據(jù)業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)金總包分到銷(xiāo)售管理層；

(2)HR根據(jù)獎(jiǎng)金總包，測(cè)算各職位標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金；

(3)根據(jù)下屬各部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)職位人數(shù)計(jì)算部門(mén)獎(jiǎng)金包總額；

(4)銷(xiāo)售管理層對(duì)各部門(mén)獎(jiǎng)金包進(jìn)行微調(diào)；

(5)辦事處主任根據(jù)下屬員工Sales＼OP＼綜合資金占用率等個(gè)人績(jī)效指標(biāo)完成情況及對(duì)團(tuán)隊(duì)相對(duì)貢獻(xiàn)度，確定個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)。

(6)HR根據(jù)辦事處年度組織績(jī)效(年度銷(xiāo)售與利潤(rùn)績(jī)效)、職位標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金測(cè)算辦事處實(shí)際獎(jiǎng)金包。

(7)HR根據(jù)辦事處建議，計(jì)算個(gè)人實(shí)得獎(jiǎng)金，交各級(jí)管理委員會(huì)評(píng)定。

6加速激勵(lì)方案介紹

據(jù)某知名咨詢(xún)公司調(diào)查，公司采用銷(xiāo)售激勵(lì)計(jì)劃，超過(guò)5O的公司使用加速激勵(lì)。E企業(yè)銷(xiāo)售類(lèi)崗位固浮比調(diào)整如下：新方案實(shí)施流程：

(1)財(cái)年初，由辦事處主任與員工溝通確定績(jī)效目標(biāo)，簽訂《銷(xiāo)售人員個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及評(píng)定表》。

(2)財(cái)年初，根據(jù)個(gè)人目標(biāo)績(jī)效，確定個(gè)人績(jī)效對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金、傭金。

(3)財(cái)年末，根據(jù)個(gè)人實(shí)際績(jī)效，計(jì)算對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金、傭金系數(shù)，分配份額。模型如下：可以看出，新方案拉開(kāi)了績(jī)優(yōu)人員和績(jī)差人員的收入差距，在完成基礎(chǔ)銷(xiāo)售任務(wù)后，有一個(gè)加速激勵(lì)曲線(xiàn)，最好的情況可以達(dá)到3倍激勵(lì)，更有利于吸引、激勵(lì)核心人才。

7管理啟示

E企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬模式的調(diào)整，恰恰反映了在企業(yè)不同階段對(duì)不同薪酬結(jié)構(gòu)的需求。在企業(yè)初創(chuàng)期，薪資水平低，著眼于長(zhǎng)期發(fā)展，傾向長(zhǎng)期激勵(lì)；企業(yè)成長(zhǎng)期，側(cè)重短期激勵(lì)計(jì)劃，薪資水平處于中位；企業(yè)成熟期，工資水平略高或處于市場(chǎng)高位，員工內(nèi)部薪酬差距不大，比較平均；企業(yè)改革或衰退期，則需要拉開(kāi)收入檔次，鼓勵(lì)差距，突出績(jī)優(yōu)人員。E企業(yè)目前正面臨從市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者走向衰退，企業(yè)采取了一系列變革措施，薪酬方案改革優(yōu)化自然順應(yīng)而生。新的薪酬方案下，銷(xiāo)售人員將更具明確目標(biāo)，員工收入和公司利益結(jié)合更加緊密，有利于吸引激勵(lì)和保留核心人才，獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售，拉開(kāi)績(jī)優(yōu)人員和績(jī)差人員之間的收入差距。

在E企業(yè)變革過(guò)程中，先行的薪酬改革只是冰山一角。隨之而來(lái)的必然是重建組織機(jī)構(gòu)和制度流程，破繁倡簡(jiǎn)；裁減冗員，控制人工成本，提高組織效率。作為業(yè)務(wù)合作伙伴的HR應(yīng)該思考并準(zhǔn)備調(diào)整HR政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，招聘新戰(zhàn)略所需的新型人才，加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，重塑新的企業(yè)文化。