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一、加強對開展國有企業(yè)全面預算管理意義和重要性的認識

(一)企業(yè)開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產出資人職責，建立國有資本經營預算體系，確保國有資產出資人取得資產收益的重要措施

國家向其出資興辦的企業(yè)收取資本收益是法律賦予的天經地義的權利；國有企業(yè)向出資人上繳資產收益也是依法行事，是義不容辭的責任。

作為行使政府出資人職責的國有資產管理部門對國家出資興辦的國有企業(yè)進行管理，并不是具體體現在參與企業(yè)經營上，而是體現在對國有企業(yè)的國有資本收益收繳上。

國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產的保值增值？我認為只有靠對企業(yè)所擁有的國有資產的控制力。在企業(yè)中實行全面預算管理，就是保證對國有資產的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經濟市場化的進程，支持國有企業(yè)改制，采取了各種優(yōu)惠扶持政策，包括多年未向企業(yè)收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業(yè)對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業(yè)應向國家上繳收益，就不能接受，就要強調客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業(yè)的經營和財務狀況，保證收益的收繳；讓企業(yè)建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責，自覺接受出資人的管理。

(二)政府借助于全面預算實現對所出資企業(yè)的國有資本收益收繳，并將對企業(yè)實行預算管理作為政府宏觀調控投資方向，調整本地區(qū)產業(yè)布局，加強對國有經濟控制力的有效手段

在國有企業(yè)中，實行全面預算管理也是企業(yè)內部管理的必然需要。對企業(yè)集團來說，實行自下而上的全面預算也有利于實現對二級企業(yè)和對外投資企業(yè)的監(jiān)控，防止出現所屬企業(yè)違法違紀，違反財務會計制度，發(fā)生諸如截留收人，偷逃稅款，虛列成本，調節(jié)利潤的現象和草率決策造成的亂投資、高風險、資產流失等問題，保證企業(yè)的正常運營，健康發(fā)展，資產安全，合理收益。

(三)實行全面預算管理

有利于企業(yè)集團內部加強管理，提高企業(yè)財務管理水平，強化企業(yè)內部控制機制，通過預算管理將企業(yè)在經營生產過程中所有的收人及支出都控制在事先約定的目標之內，如有預算外、超預算事項的發(fā)生，必須提出充分、合理的理由，經集團預算管理部門審查并依預算外事項的重要程度，報集團公司領導或國資委有關部門審批后方可執(zhí)行。通過預算管理還有利于企業(yè)加強在資金管理方面的自我約束能力，增強企業(yè)創(chuàng)利能力和自我發(fā)展能力。

二、國有企業(yè)全面預算管理存在的問題

(一)預算管理忽視了對市場的調研與預測

目前，多數企業(yè)在預算編制過程中總是脫離實際，憑空想象。忽視了對市場的調研與預測，導致企業(yè)的預算指標與統(tǒng)計，財務等部門的財務指標不一致，預算指標體系不能使經濟管理部門接受。無法在企業(yè)中展開實施，形同虛設。

(二)預算目標缺乏戰(zhàn)略導向性

企業(yè)的預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應；預算與作為預算動因的非財務指標相互脫節(jié)，從而使預算徒有虛名；由于缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略思想，企業(yè)的下屬機構易形成各自為政，互相扯皮、互相掣肘的不協(xié)調現象，這一點在集團公司中表現尤為明顯。

(三)預算管理與企業(yè)的經濟活動脫節(jié)

多數國有企業(yè)在編制預算管理時以歷史經濟指標與過去的事項為基礎，卻很少對企業(yè)的經濟活動進行評估和預測分析，造成預算管理與企業(yè)的經濟活動脫節(jié)，脫離實際，缺乏科學性，合理性與客觀性，導致預算編制失效。

(四)預算管理權責不明確

預算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理范圍內，否則預算將失去控制作用。有的企業(yè)預算缺乏這種彈性或者彈性過大，就會產生預算松弛；有的企業(yè)對預算編制和調整的權利不進行劃分與制衡，尤其是對預算調整權力不加以限制，使得超預算或無預算的項目由于預算調整權的濫用而照樣開展，因此使得預算對實際行為的控制作用嚴重受損，使得預算管理效果不好。

(五)預算執(zhí)行缺乏有效的考核機制

目前，多數企業(yè)的考核落實不到位，嚴重影響了企業(yè)預算目標的實現。在企業(yè)預算管理過程中，由于企業(yè)規(guī)定對被考核單位或責任人要嚴格按考核結果對其進行績效獎懲，這時被考核單位或責任人往往過多強調客觀因素對企業(yè)活動績效的影響，而回避了主觀因素。另外，考核方在考核過程中，考核人總是帶感情色彩去對待被考核人，或者不能完全按考核激勵制度執(zhí)行，嚴重影響了績效考核的公正性，打擊了員工工作的積極性與主動性，使考核工作流于形式。

三、完善國有企業(yè)全面預算管理的改進措施

(一)加強預算編制市場調研與預測

企業(yè)要重視預算編制的市場調研與預測，以未來經濟活動事項的市場調研與預測為基礎編制企業(yè)的預算。提高企業(yè)的領導全面預算管理的意識，加強溝通與協(xié)調。企業(yè)領導必須做的事情有：一是決定預算水平，二是閱讀反饋報告，三是發(fā)生差異并有必要調整時采取矯正行動。

(二)的預算目標

強調財務預算指標的重要性，通過財務、顧客、內部作業(yè)、創(chuàng)新與學習四個各有側重又相互影響的方面的預算考評來溝通戰(zhàn)略目標和企業(yè)經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

(三)更新預算編制方法

我國實際工作中采用的預算編制方法是以增量預算或減量預算為主。這種預算方法最大的優(yōu)點就在于它的簡便、可操作性強。但是，它以歷史數據與過去的事項為編制基礎，容易造成預算的不足，甚至是資源浪費。而采用零基預算能對各個業(yè)務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質，分配預算經費，確定各費用項目的預算數，進而編制費用預算。

(四)改變確定預算基礎的方法

將上下級信息不對稱的可能性降低到最低點，提高企業(yè)預算編制的真實性和可信性。目前我國一些企業(yè)預算管理工作中還存在著“預算盈余”的問題。預算盈余是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益，在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數據，以便能較為容易地完成預算以獲得獎勵的一種行為。預算盈余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率地工作。

(五)健全績效考核機制

企業(yè)應健全績效考核機制，明確責任人的考核指標，并與績效掛鉤，責任預算的編制應貫徹可控性原則。嚴格落實考核管理機制，考核人在對被考核人的評價中要采用公平性原則，嚴格按績效獎懲制度辦理，并及時兌現。

四、總結

由于企業(yè)內外部的環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，所以企業(yè)所面臨的問題也在不斷變化著，企業(yè)的全面預算管理要想一直發(fā)揮作用，就要趕上時展的腳步，隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化。因此，對全面預算管理體系的研究不能停滯不前，要根據企業(yè)的情況不斷調整，進一步地研究，找出新的方法和措施，使企業(yè)的全面預算管理能夠充分發(fā)揮其作用。