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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 現(xiàn)金池管理模式 應(yīng)用對(duì)策

一、現(xiàn)金池管理的相關(guān)概述

（一）現(xiàn)金池的含義

所謂現(xiàn)金池是指由企業(yè)集團(tuán)總部選定一家商業(yè)銀行設(shè)立現(xiàn)金池賬戶，每個(gè)子公司在總帳戶下設(shè)立子賬戶，并提前約定一個(gè)統(tǒng)一的透支額，通過(guò)向總部委托貸款的方式，每日在確定的時(shí)間將子公司的資金劃到現(xiàn)金池賬戶。銀行系統(tǒng)會(huì)對(duì)子公司賬戶進(jìn)行掃描，將子公司賬戶清零，如果子賬戶有結(jié)余，就將結(jié)余劃到總帳戶上，作為集團(tuán)貸款并且收取利息，如果出現(xiàn)透支，就從總帳戶上劃撥歸還，作為子公司的借款并且支付利息。實(shí)質(zhì)上，現(xiàn)金池是以資金集中管理為主線，借助商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)，對(duì)公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)作的一種管理模式。

（二）現(xiàn)金池的管理特點(diǎn)

1、極限式的零余額管理

零余額管理是指在滿足一定條件下，根據(jù)資金管理要求，進(jìn)行賬戶余額控制，盡量使?fàn)I運(yùn)資金最小化的資金管理模式，保持企業(yè)集團(tuán)最低限度的占用流動(dòng)資金。零余額管理不僅可以將企業(yè)集團(tuán)的多個(gè)賬戶的余額轉(zhuǎn)到總帳戶，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金的控制，而且這種管理將多個(gè)賬戶的余額現(xiàn)金集中起來(lái)，增強(qiáng)資金利用率。通過(guò)零余額管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)與各子公司之間的資金共享，有利于資金的集中管理，降低資金成本?，F(xiàn)金池的運(yùn)用就想是追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的“零庫(kù)存”。

2、銀行與企業(yè)間的密切合作

現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是企業(yè)集團(tuán)在商業(yè)銀行提供專業(yè)化服務(wù)的基礎(chǔ)上，實(shí)行的一種基金集中管理方式。商業(yè)銀行在集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作與資金共享的過(guò)程中起到主導(dǎo)作用，現(xiàn)金池的使用讓銀行與企業(yè)集團(tuán)建立了密切的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。銀企的密切合作，給企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心帶來(lái)了便利，有效降低了出錯(cuò)率，提高了資金的整體效率。同時(shí)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)可以使得企業(yè)集團(tuán)能夠更好的利用商業(yè)銀行所提供的資金核算、投資融資等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金的集中高效管理。

3、以委托貸款方式融通資金

現(xiàn)金池資金管理模式的運(yùn)用，使得企業(yè)集團(tuán)與子公司之間產(chǎn)生存貸款關(guān)系。就目前我國(guó)有關(guān)法律規(guī)定，企業(yè)法人之間不允許直接的資金借貸，沒(méi)有貿(mào)易背景的資金在真實(shí)賬戶間的轉(zhuǎn)移以公司間借貸處理，這是不允許的，只能通過(guò)銀行以委托貸款的方式融通資金?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)就是基于委托貸款方式建立的，而且在集團(tuán)企業(yè)與子公司融通資金時(shí)，必須支付一定的手續(xù)費(fèi)。因此，現(xiàn)金池資金管理模式運(yùn)用后，企業(yè)集團(tuán)與各子公司都存在利息的收入與利息支出。

二、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池管理模式中存在的問(wèn)題

（一）資金利用率不高，內(nèi)貸資金難以回籠

目前，很多企業(yè)集團(tuán)的資金管理存在缺陷，對(duì)子公司的資金運(yùn)作情況不實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)控，大多子公司都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自行管理內(nèi)部資金的運(yùn)作。這樣很容易導(dǎo)致各子公司之間發(fā)展的不平衡，有的子公司存有很多現(xiàn)金余額，而有的則會(huì)出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。雖然現(xiàn)金池的運(yùn)用對(duì)公司資金進(jìn)行了統(tǒng)一管理、實(shí)時(shí)監(jiān)控，并且解決了融資問(wèn)題，但對(duì)閑置資金的利用率不高，不能很好的借助剩余資金進(jìn)行投資，以獲得投資收益。另外，在子公司出現(xiàn)資金短缺時(shí)，會(huì)向集團(tuán)總部申請(qǐng)內(nèi)貸，這樣雖然及時(shí)解決了資金短缺問(wèn)題，但企業(yè)集團(tuán)面臨著內(nèi)貸資金難以回籠的危險(xiǎn)。

（二）政府相關(guān)政策具有一定的局限性

在現(xiàn)金池資金管理模式下，總公司和子公司之間的資金轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致了企業(yè)不同法人之間資金的真實(shí)轉(zhuǎn)移。根據(jù)我國(guó)目前的政策法規(guī)，以委托貸款的方式建立的現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)基本是可行的，但并非解決了所有的融資問(wèn)題。目前很多企業(yè)集團(tuán)雖采用了現(xiàn)金池管理模式，提高了資金利用率，降低了資金成本，但是這種資金集中的管理模式給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了很多風(fēng)險(xiǎn)。常見(jiàn)的一種就是產(chǎn)品交付使用過(guò)程中客戶有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在問(wèn)題，這就給客戶帶來(lái)了很大損失。

（三）存在資金運(yùn)作的安全問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)賬戶是以銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為平臺(tái)構(gòu)建的，在實(shí)際操作中，作為一種新的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，現(xiàn)金池在具有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也存在很多安全問(wèn)題。因此，要加大對(duì)資金安全問(wèn)題的關(guān)注，確保資金使用的安全。在現(xiàn)金池資金管理模式下，各子賬戶存在于集團(tuán)總賬戶下，內(nèi)部資金的往來(lái)運(yùn)作，不需要通過(guò)銀行實(shí)際交易完成。當(dāng)子公司的銀行賬戶被凍結(jié)時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部的相關(guān)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)將無(wú)法正常進(jìn)行，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了很大的影響。

三、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池資金管理模式的對(duì)策

（一）加強(qiáng)預(yù)算資金管理，合理設(shè)定內(nèi)貸資金額度

企業(yè)集團(tuán)要想有效的運(yùn)用現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，首先必須加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金的預(yù)算管理，規(guī)范監(jiān)控各子公司資金的運(yùn)作情況。對(duì)于企業(yè)資金要進(jìn)行年預(yù)算、月結(jié)算、日調(diào)整，而且資金的運(yùn)用要有合理的計(jì)劃和全面資金預(yù)算，嚴(yán)格的按照預(yù)算控制資金的流動(dòng)。另外，要合理設(shè)定內(nèi)貸資金額度，根據(jù)資金管理有關(guān)規(guī)定，通過(guò)與各個(gè)子公司的商議及其資金的預(yù)算情況，定期調(diào)整各個(gè)子公司的資金使用額度。同時(shí)，把子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與資金使用額度建立聯(lián)系，通過(guò)對(duì)現(xiàn)金利用情況進(jìn)行分析控制，嚴(yán)格把關(guān)現(xiàn)金的流入與流出，企業(yè)集團(tuán)要發(fā)揮總部的作用，不僅要對(duì)子公司的現(xiàn)金流進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，而且還要控制好集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)動(dòng)，嚴(yán)格控制資金的審批過(guò)程，控制資金的對(duì)外支付及資金的投向，形成一體化的管理控制體系，從而有效的進(jìn)行資金管理，優(yōu)化資金配置，提高企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率。

（二）完善資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，提高信息化管理水平

現(xiàn)金池資金管理模式在為企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)收益增長(zhǎng)的同時(shí)也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)金池管理將企業(yè)集團(tuán)與各子公司看成一個(gè)整體，如果某個(gè)子公司不能按時(shí)還款，將使得整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)作受到影響；如果集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有完善的內(nèi)控制度，會(huì)出現(xiàn)子公司拖欠本息的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)與子公司之間的資金運(yùn)轉(zhuǎn)不能正常進(jìn)行。因此，應(yīng)配合現(xiàn)金池管理，建立和完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制，引入銀行信貸管理機(jī)制，建立防范措施，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部資金的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。另外，由于現(xiàn)金池資金管理模式的技術(shù)含量較高，所以對(duì)企業(yè)的信息化管理水平有較高要求。首先通過(guò)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息傳遞速度。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的在線管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)分析，幫助企業(yè)集團(tuán)真實(shí)的了解子公司的資金運(yùn)作情況。另外，各銀行要建立電子支付標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)送和接受相關(guān)資金信息，加強(qiáng)對(duì)數(shù)字化管理的實(shí)施，不斷提高內(nèi)部資金信息的真實(shí)性和及時(shí)性，推進(jìn)有效的現(xiàn)金池管理業(yè)務(wù)。

（三）有效規(guī)避企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)際操作中，現(xiàn)金池資金管理作為一種新的資金管理模式，雖然可以為企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理、降低資本成本、提高資金利用效率，但也存在著很多風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。因此，要增強(qiáng)對(duì)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)，積極采取各種有效規(guī)避措施，做好客戶的安全保管工作，從而確保資金使用的安全。在現(xiàn)金池資金管理模式下，各子賬戶存在于集團(tuán)總賬戶下，內(nèi)部資金的往來(lái)運(yùn)作，不需要通過(guò)銀行實(shí)際交易完成，因此集團(tuán)總部要加強(qiáng)對(duì)資金的控制力度，健全資金管理體制，實(shí)現(xiàn)資金的安全低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。另外，企業(yè)集團(tuán)要深入子公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與資金運(yùn)作中，約束子公司在資金使用和運(yùn)作上的行為，監(jiān)督子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的執(zhí)行情況。如果子公司的銀行賬戶被凍結(jié)，集團(tuán)總部的賬戶交易等相關(guān)業(yè)務(wù)將無(wú)法正常進(jìn)行，直接給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了很大損失。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度關(guān)注所屬子公司的現(xiàn)金流動(dòng)，提高資金業(yè)務(wù)的透明度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。

（四）調(diào)整融資政策，放寬外匯管制

根據(jù)我國(guó)目前的政策法規(guī)，以委托貸款方式建立的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是可行的，但不能解決了所有的問(wèn)題?！艾F(xiàn)金池”管理模式體現(xiàn)了一種資金管理方式，在這種模式下，總公司和子公司之間的資金轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致了不同法人實(shí)體賬戶間資金的真實(shí)轉(zhuǎn)移。要想在在實(shí)踐中取得預(yù)期成果，我們應(yīng)借鑒西方國(guó)家的理念，對(duì)企業(yè)集團(tuán)施以寬松的融資政策，采用國(guó)際通行的現(xiàn)金池管理模式實(shí)現(xiàn)資金融通，將集團(tuán)內(nèi)部資金劃撥看作是一種商業(yè)行為不作嚴(yán)格限制。另外，國(guó)家政策法規(guī)應(yīng)放寬外匯管制，建議出臺(tái)外匯集中管理的相關(guān)細(xì)則，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)試點(diǎn)范圍的外匯資金集中管理，創(chuàng)造良好的外匯資金管理環(huán)境。

綜上所述，現(xiàn)金池作為一種資金管理的制度，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的資金共享，成為集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)資金集中管理、提高資金利用率的重要方法。但客觀來(lái)說(shuō)，雖然現(xiàn)金池資金管理模式存在很多優(yōu)勢(shì)，但在管理中仍存在很多問(wèn)題。我們應(yīng)積極借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，有效運(yùn)用現(xiàn)金池資金管理模式，正確處理企業(yè)集團(tuán)與銀行的關(guān)系，不斷完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制和資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)集團(tuán) 資金管理 問(wèn)題 對(duì)策

一、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理面臨的問(wèn)題及建立資金管理模式的必要性

（一）當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理面臨的問(wèn)題及因素分析

1、缺乏健全的內(nèi)部控制制度

缺乏健全的內(nèi)部控制制度，企業(yè)集團(tuán)將無(wú)法獲取真實(shí)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息，從而無(wú)法進(jìn)行有效的資金管理，保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)的資金需求和實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制。有些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控制度不健全，重大資金活動(dòng)沒(méi)有采取集體審批制度，給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這點(diǎn)在民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)尤為突出，如某些個(gè)人獨(dú)資企業(yè)集團(tuán)或者集團(tuán)的實(shí)際控制人為個(gè)人股東等，其重大資金管控?zé)o需經(jīng)過(guò)股東會(huì)集體的決議，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資金管理容易因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的決策失誤產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)造成損失。

2、資金使用狀況混亂

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展較晚，管理水平較低，在資金管理上仍然缺乏科學(xué)的管理模式，雖然很多企業(yè)集團(tuán)也有預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等制度，但在制度的制定和執(zhí)行中仍然存在不少問(wèn)題，無(wú)法依據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)際和資金需求來(lái)制定合理的預(yù)算和保證預(yù)算的執(zhí)行，導(dǎo)致資金使用狀況混亂，資金超標(biāo)浪費(fèi)和重復(fù)支出現(xiàn)象嚴(yán)重。有些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的管理者，為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或者希冀其他領(lǐng)域的高投資收益，盲目投資，導(dǎo)致企業(yè)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)亟待提高

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的多元化和多樣化對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求。財(cái)務(wù)管理人員不僅需要熟練掌握財(cái)會(huì)知識(shí)，還應(yīng)知悉公司運(yùn)營(yíng)管理流程、熟稔相關(guān)政策法規(guī)、把握產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)和了解最新的管理知識(shí)和工具等。但實(shí)際情況是，我國(guó)的財(cái)務(wù)管理人員普遍素質(zhì)水平較低，在民營(yíng)集團(tuán)中，由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)資金管理和財(cái)務(wù)管理的不重視，更加忽視了對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)和要求，很多財(cái)務(wù)管理人員只會(huì)簡(jiǎn)單的記賬核算，無(wú)法勝任企業(yè)集團(tuán)資金管理需求。

（二）建立民營(yíng)集團(tuán)資金管理模式的必要性

1、優(yōu)化集團(tuán)資金利用效率

構(gòu)建合適的資金管理模式，可以使企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部資金的管理，優(yōu)化資金利用效率，提高資金的投入產(chǎn)出比。企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)在內(nèi)部進(jìn)行資金調(diào)節(jié)和管理，合理分配資金流向和用途，最大限度的發(fā)揮資金的使用價(jià)值，減少不必須的重復(fù)支出和資金浪費(fèi)，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展節(jié)省資金，幫助企業(yè)集團(tuán)拓展業(yè)務(wù)、擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)一步做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2、降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

適當(dāng)?shù)馁Y金管理模式能夠加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金活動(dòng)的監(jiān)督，幫助企業(yè)集團(tuán)及時(shí)掌控資金的流向、用途和使用狀況，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理模式的選擇時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理體制和運(yùn)營(yíng)實(shí)際，對(duì)資金管理模式的適用性及效果進(jìn)行評(píng)估，看是否有利于集團(tuán)的財(cái)務(wù)發(fā)展需要，是否有利于防范集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的類型及對(duì)比分析

（一）集權(quán)型的資金管理模式

在集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式中，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格控制，由母公司統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，統(tǒng)一進(jìn)行資金的調(diào)配和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)資金管理決策權(quán)的高度集中統(tǒng)一。這種模式下，子公司的業(yè)務(wù)只是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和延伸，母公司可以插手子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面，甚至子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)等也會(huì)受到母公司的嚴(yán)格控制，如辦公經(jīng)費(fèi)的支出與管理、人員的薪酬福利等。子公司沒(méi)有或者只享有很少的財(cái)務(wù)自，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏自主性和靈活性，容易錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但這種資金管理模式能夠使集團(tuán)公司充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資金，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理意圖。

（二）分權(quán)型的資金管理模式

這種資金管理模式下，公司集團(tuán)將資金的管理決策權(quán)下放至各子公司，母公司只起控股的作用。子公司在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理方面享有較高的財(cái)務(wù)自，能夠獨(dú)立決定子公司自己的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、資金使用、利潤(rùn)分配和日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)支出等。母公司不再對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行直接干預(yù)，而是通過(guò)考評(píng)管理的方式進(jìn)行間接控制。這種模式下，子公司享有充分的自主性和靈活性，能夠準(zhǔn)確把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更好的適應(yīng)自身的發(fā)展要求。但是，資金管理權(quán)的過(guò)于分散也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)喪失控制、內(nèi)部資源耗費(fèi)嚴(yán)重、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)和整體財(cái)務(wù)意圖難以實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題。

（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式

資金決策權(quán)的過(guò)于集中與過(guò)于分散在對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和資金管理上都存在一定的缺陷，因此出現(xiàn)了將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種資金管理模式，盡量避免資金管理的過(guò)度集中與過(guò)于分散，保證企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司具有一定的資金管理權(quán)，在子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策和財(cái)務(wù)活動(dòng)上具有控制權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理。同時(shí)，又給予子公司一定的財(cái)務(wù)自，保證子公司經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性與靈活性，避免因母公司的過(guò)度控制而導(dǎo)致子公司缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活力。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式按照其集權(quán)、分權(quán)側(cè)重點(diǎn)的不同，又可分為集權(quán)為輔、分權(quán)為主的資金管理模式和分權(quán)為輔、集權(quán)為主的資金管理模式。但是，這種集權(quán)分權(quán)結(jié)合的資金管理模式也存在一定的弊端，首先，集權(quán)與分權(quán)的尺度難以把握，一旦掌握不好，就容易滑向一端，變成集中管理模式或分權(quán)管理模式。其次，這種模式由于母公司、子公司在一定程度上均有對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制權(quán)，容易造成管理混亂，形成多頭管理，使工作人員在執(zhí)行過(guò)程中無(wú)所適從，缺乏統(tǒng)一命令。

三、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇及構(gòu)建

（一）民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇

1、看資金管理模式能否符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展要求

企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，對(duì)資金的需求程度是不一樣的。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)處于發(fā)展的起步階段，需要大量資金完成企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)的拓展，此時(shí)宜采用集中型的資金管理模式，保證企業(yè)集團(tuán)的資金需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)向多元化發(fā)展時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)子公司的業(yè)務(wù)并不熟悉時(shí)，應(yīng)采取分權(quán)型的管理模式，使子公司有更好的成長(zhǎng)空間。

2、看資金管理模式能否有效防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)在資金管理模式的選擇上，應(yīng)側(cè)重選擇能夠防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的資金管理模式。如當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的管理層控制能力強(qiáng)、決策水平高、業(yè)務(wù)素質(zhì)精，而子公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)相對(duì)水平較低時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用集團(tuán)型的資金管理模式；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的管理層對(duì)子公司的業(yè)務(wù)并不熟悉，其決策水平不很高明的情況下，則宜采納分權(quán)型或集權(quán)為輔、分權(quán)為主的資金管理模式。

3、看資金管理模式能否與母公司、子公司的地位及重要性相匹配

每個(gè)子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位總不相同，企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)子公司的戰(zhàn)略地位決定采取的資金管理模式。對(duì)集團(tuán)公司影響較大的子公司宜采取集權(quán)型管理模式，而對(duì)集團(tuán)公司影響不大的子公司則可采取分權(quán)模式。

筆者所在的單位，是一家有二十多年經(jīng)營(yíng)歷史的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，集主題公園、豪華酒店、商務(wù)會(huì)展、高檔餐飲、休閑娛樂(lè)、房地產(chǎn)等營(yíng)運(yùn)于一體，是中國(guó)旅游行業(yè)的的龍頭集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)下屬有十幾個(gè)分公司和子公司。在資金管理模式上，筆者所在企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的發(fā)展要求和實(shí)際情況，采取了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、集權(quán)為主的資金管理模式，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中管控決策，下屬企業(yè)按照集團(tuán)統(tǒng)一決策執(zhí)行。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)也給予了分、子公司一定的財(cái)務(wù)自，在各分、子公司設(shè)立財(cái)務(wù)部，由各分、子公司自行管理，同時(shí)由總部委派各公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，實(shí)行雙重管理制。在對(duì)分、子公司的資金調(diào)度上，實(shí)行權(quán)限管理，大額資金的使用需要集團(tuán)總部進(jìn)行審批。

（二）構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的具體措施

首先，企業(yè)集團(tuán)的管理者應(yīng)提高對(duì)資金管理的重視程度，積極吸收和學(xué)習(xí)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)和企業(yè)管理知識(shí)，提高自身的管理素質(zhì)和管理水平，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人才的引進(jìn)和先進(jìn)管理工具的推廣使用。其次，應(yīng)健全企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部的控制管理和監(jiān)督。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)制定科學(xué)合理的預(yù)算管理制度，并完善資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等制度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立層次分明、邏輯嚴(yán)密的授權(quán)管理體系，加強(qiáng)授權(quán)管理。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)提高財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)水平，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和再教育力度，使財(cái)務(wù)人員具備較強(qiáng)的理財(cái)能力和專業(yè)素質(zhì)，能夠滿足企業(yè)集團(tuán)資金管理的需求。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在選擇資金管理模式時(shí)，必須結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)際和發(fā)展需求，選擇合適的資金管理模式，并通過(guò)健全制度、加強(qiáng)隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)等積極構(gòu)建相應(yīng)的資金管理模式，為民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供保障。

參考文獻(xiàn)：

篇3

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司資金管理管理模式

一、集團(tuán)公司的概念

在很多時(shí)候,集團(tuán)公司和企業(yè)集團(tuán)兩個(gè)概念沒(méi)有被明確的區(qū)分,被人們混淆使用。在這里,為了明確研究主體的概念,本文對(duì)二者進(jìn)行一下區(qū)分:應(yīng)該說(shuō),廣義上的企業(yè)集團(tuán)在概念上包含集團(tuán)公司,二者都是一系列企業(yè)事業(yè)單位的聯(lián)合,都是為了形成規(guī)模效應(yīng)形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)公司和企業(yè)集團(tuán)最重要的區(qū)別就在于集團(tuán)公司當(dāng)中經(jīng)濟(jì)體之間的聯(lián)合主要是以產(chǎn)權(quán)、股權(quán)為紐帶形成的母子公司體系,母子公司之間的關(guān)系是絕對(duì)控股或相對(duì)控股;而對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)講,經(jīng)濟(jì)體之間的聯(lián)合并不僅僅局限于產(chǎn)權(quán)、股權(quán)的紐帶,企業(yè)集團(tuán)是以實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心,以產(chǎn)權(quán)聯(lián)合為主要紐帶,并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶,將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起,具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

二、我國(guó)集團(tuán)公司資金管理模式

在我國(guó),當(dāng)前集團(tuán)公司采用的資金管理模式主要有四種:報(bào)賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。

1、報(bào)賬中心模式

這是一種高度集中的資金管理模式,集團(tuán)公司資金收支的各種權(quán)利都集中在母公司的財(cái)務(wù)部門,各個(gè)子公司通過(guò)保障中心向母公司提交子公司的財(cái)務(wù)狀況報(bào)告,提出資金需求。這種模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式和伯父?jìng)溆媒鹉Ｊ絻煞N。這種資金管理模式主要優(yōu)勢(shì)是可以對(duì)企業(yè)資金管理有一個(gè)整體性認(rèn)識(shí),對(duì)于提高資金運(yùn)作的宏觀戰(zhàn)略性,提高對(duì)子公司沉淀資金的使用效率,控制整個(gè)集團(tuán)公司的資金流量及其流向,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)收支平衡有著積極作用;但這種模式影響各子公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的積極性和靈活性,對(duì)于集團(tuán)公司資金使用效率的提高有著一定的負(fù)面影響。

2、結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)――結(jié)算中心,處理各個(gè)子公司現(xiàn)金收支和資金結(jié)算業(yè)務(wù),一般結(jié)算中心都設(shè)置在母公司財(cái)務(wù)部門當(dāng)中,作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)行使職能。結(jié)算中心的運(yùn)作原理如下:由結(jié)算中心開(kāi)設(shè)一級(jí)賬戶,各子公司開(kāi)設(shè)一級(jí)賬戶下的二級(jí)賬戶;子公司的收入都存入結(jié)算中的一級(jí)賬戶,不可私自挪用;有結(jié)算中心代表集團(tuán)公司對(duì)外籌集資金,以保證集團(tuán)公司的資金需求;依照集團(tuán)公司的戰(zhàn)略,統(tǒng)一計(jì)劃,對(duì)各子公司撥付所需資金;辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算, 計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

3、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司內(nèi)部的,管理集團(tuán)公司內(nèi)部日常資金結(jié)算,資金籌集、調(diào)撥和運(yùn)作的資金管理機(jī)構(gòu),其設(shè)置原理的指導(dǎo)思想是社會(huì)銀行部分功能內(nèi)部化,將社會(huì)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)的管理當(dāng)中。具體來(lái)講有以下幾個(gè)方面:各子公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶;發(fā)行集團(tuán)公司內(nèi)部支票和貨幣;發(fā)放內(nèi)部貸款;對(duì)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度資金,對(duì)外統(tǒng)一籌集資金;制定內(nèi)部結(jié)算制度,監(jiān)督資金運(yùn)作的合法性和合理性;建立信息反饋系統(tǒng);銀行化管理。

4、財(cái)務(wù)公司模式

在我國(guó),財(cái)務(wù)公司一般是集團(tuán)公司發(fā)展到較大規(guī)模后,由人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的集團(tuán)公司的子公司。財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu),它經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù),除抵押放款以外, 還經(jīng)營(yíng)外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù),作為集團(tuán)公司的子公司,財(cái)務(wù)公司還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的便利為集團(tuán)內(nèi)部各公司提供專業(yè)的資信服務(wù),為企業(yè)尋求高質(zhì)量的客戶和合作伙伴、投資機(jī)會(huì)提供信息;另外,對(duì)于擴(kuò)大融資范圍,拓寬融資渠道,財(cái)務(wù)公司也可以起到積極的作用,財(cái)務(wù)公司還可以將沉淀的閑置資金投放于其他項(xiàng)目,以提高集團(tuán)公司的資金使用效率。

三、集團(tuán)公司資金管理及管理模式的選擇

1、集團(tuán)公司資金管理

(1)籌資管理方面

企業(yè)資金的來(lái)源無(wú)非內(nèi)部融資和外部融資兩個(gè)方面,集團(tuán)公司也不例外。但集團(tuán)資金的融資于一般企業(yè)有很多不同。單個(gè)企業(yè)的融資規(guī)模和融資方式的選擇是基于企業(yè)自身發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)確定的,在企業(yè)發(fā)展初期或者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受到影響而低落的時(shí)期,企業(yè)難以通過(guò)內(nèi)部資金積累來(lái)獲得資金,需要通過(guò)外部融資解決資金短缺問(wèn)題。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講,其資金需求規(guī)模和融資方式的選擇不是某個(gè)企業(yè)決定的,而是綜合了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司財(cái)務(wù)狀況后做出的決策,集團(tuán)公司需要根據(jù)內(nèi)部各個(gè)公司的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)確定資金的需求規(guī)模來(lái)最終確定整個(gè)集團(tuán)的資金缺口。

如果在經(jīng)過(guò)綜合分析之后,集團(tuán)公司的資金需求僅僅存在于某幾個(gè)子公司,通過(guò)內(nèi)部調(diào)度可以滿足,根據(jù)融資順序理論,便沒(méi)有必要通過(guò)外源性融資籌集資金。但如果資金缺口通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部各公司之間的資金調(diào)度難以滿足,便需要考慮外部籌資的方式了。需要指出的是,如果各子公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性較強(qiáng),在發(fā)生資金短缺時(shí)在籌資的選擇上各自為政,那么一方面集團(tuán)公司的內(nèi)部資金調(diào)度的整體性和籌資信度高于一般企業(yè)的優(yōu)勢(shì)便得不到發(fā)揮,另一方面也容易形成各子公司之間為獲取貸款而交叉擔(dān)保的混亂局面,這對(duì)于降低集團(tuán)公司資金成本,把握整體性資本結(jié)構(gòu),以及降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面都是不利的。

(2)投資管理方面

集團(tuán)公司的投資不同于一般企業(yè)的投資,一般企業(yè)在選擇投資項(xiàng)目時(shí),如果該項(xiàng)目能夠給企業(yè)帶來(lái)正的現(xiàn)金流量,而該流量的大小和流入時(shí)間都符合企業(yè)的需要就可以實(shí)施,但對(duì)于集團(tuán)公司并不是這樣。

集團(tuán)公司的投資包括兩個(gè)方面,母公司收購(gòu)新子公司的選擇和各個(gè)子公司投資項(xiàng)目的選擇。對(duì)于母公司收購(gòu)新的子公司的選擇,集團(tuán)公司需要根據(jù)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的需求來(lái)決定,其發(fā)展戰(zhàn)略有專業(yè)化和多元化兩個(gè),專業(yè)化要求集團(tuán)公司考察收購(gòu)的子公司對(duì)于集團(tuán)專業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展能夠發(fā)揮多大作用,而多元化則主要是為了分散集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn),要求集團(tuán)公司考察欲收購(gòu)子公司的行業(yè)前景和運(yùn)行狀況。在對(duì)各個(gè)子公司投資項(xiàng)目進(jìn)行選擇時(shí),集團(tuán)公司應(yīng)該站在集團(tuán)整體的高度上對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行分析,分析主要集中在兩個(gè)方面,投資項(xiàng)目本身質(zhì)量和各投資項(xiàng)目之間的關(guān)系,其中后者設(shè)分析的重點(diǎn);如果項(xiàng)目之間是相互獨(dú)立的關(guān)系,那么項(xiàng)目實(shí)施與否的取舍就決定于項(xiàng)目本身的質(zhì)量;如果項(xiàng)目之間是互補(bǔ)的關(guān)系,可能某些項(xiàng)目單獨(dú)分析的時(shí)候?qū)ψ庸緛?lái)講并不能帶來(lái)多大的收益,對(duì)其發(fā)展也起不到多大作用,但如果和其他子公司的投資項(xiàng)目結(jié)合,可能能夠產(chǎn)生效益,對(duì)于集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也有積極的影響,此時(shí)該項(xiàng)目便是可取的;如果項(xiàng)目之間是互斥的關(guān)系,那么即使某個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)來(lái)看能夠取得收益,對(duì)于整個(gè)集團(tuán)公司來(lái)講,也是不足取的。另外,集團(tuán)公司還可發(fā)揮整體性優(yōu)勢(shì),將集團(tuán)資金集中起來(lái)投資于那些但各企業(yè)難以完成,而效益較高,對(duì)于集團(tuán)發(fā)展更為有利的項(xiàng)目。

(3)盈余分配方面

在盈余分配方面,集團(tuán)公司和一般單個(gè)企業(yè)的決策過(guò)程和原則也有很大不同。作為一般企業(yè)來(lái)講,影響其盈余分配政策的主要原因有兩個(gè),一個(gè)是企業(yè)的業(yè)績(jī),最終表現(xiàn)為企業(yè)的盈余金額的大小,另一個(gè)就是分配政策對(duì)投資者行為的影響,最終表現(xiàn)為投資者行為對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。簡(jiǎn)單的說(shuō),如果企業(yè)盈余充足,可以選擇較高的股利分配水平,留有較少的資金進(jìn)行再投資。但是如果考慮企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段,如果處于高速發(fā)展時(shí)期,而又有較好的投資機(jī)會(huì),那么較高的股利水平是不足取得,反之亦然。

對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講,它是一個(gè)母子公司體系,在選擇盈余分配政策時(shí),依然需要站在戰(zhàn)略決策的高度上,在對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)狀況和發(fā)展前景進(jìn)行的科學(xué)分析之后再進(jìn)行決策。一方面,集團(tuán)公司從全局考慮,維護(hù)整個(gè)集團(tuán)和各個(gè)子公司的聲譽(yù),在一些子公司盈余不足,投資者信心下降的時(shí)候,集團(tuán)公司可以發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢(shì),從其他子公司的盈余中調(diào)度資金保證一個(gè)較高的股利分配,保持公司良好發(fā)展的形象;另一方面,在某些子公司進(jìn)入成熟發(fā)展階段之后,盈余有一個(gè)穩(wěn)定的流入,那么便可以將股利分配維持在一個(gè)中等的水平上,將多余的資金匯集到一起,充分發(fā)揮資金的整合效應(yīng),選擇好的投資機(jī)會(huì),最大限度的使資金得到增值。

2、資金管理模式的選擇

集團(tuán)公司的籌資活動(dòng)應(yīng)該努力做到母公司統(tǒng)一規(guī)劃,靈活調(diào)度內(nèi)部資金,戰(zhàn)略性規(guī)劃對(duì)外籌資,從上述資金管理模式來(lái)看,結(jié)算中心和內(nèi)部銀行在籌資方面能夠較好的做到這一點(diǎn);集團(tuán)公司的投資管理是需要集團(tuán)公司進(jìn)行集中管理的,即統(tǒng)一決策資金的流向,統(tǒng)一決策資金的投放方式等,一切投資活動(dòng)以集團(tuán)的整體利益為出發(fā)點(diǎn)。結(jié)算中心和內(nèi)部銀行的資金管理模式也可以很好的達(dá)到這樣的目的,可以作為我們的首選方式;在收益分配的過(guò)程中,集團(tuán)公司把握的一個(gè)原則就是:盡力發(fā)揮資金的規(guī)模效益,集中優(yōu)勢(shì)力量,將資金使用到最需要它的地方去,體現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)。

那么,集團(tuán)公司應(yīng)該如何選擇資金管理模式?上述各種資金管理模式各有其優(yōu)缺點(diǎn),我們通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司資金管理的分析基本了解了集團(tuán)公司和一般企業(yè)在資金管理上的區(qū)別,集團(tuán)公司應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展階段,集團(tuán)公司資金管理的特點(diǎn)和自身財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行選擇,在發(fā)展初期,管理規(guī)范化程度不高,報(bào)賬中心可能是較好的選擇;而在具備多元化投資實(shí)力之前的初級(jí)成熟階段,結(jié)算中心是較好的選擇;考慮到信息化的發(fā)展在企業(yè)管理上的融入,結(jié)算中心和內(nèi)部銀行模式是首選,而在集團(tuán)公司發(fā)展的較高階段,為了最大范圍的發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng),財(cái)務(wù)公司模式是較為合適的。

【參考文獻(xiàn)】

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[4] 汪大江:集團(tuán)公司資金管理的實(shí)踐探索[J].會(huì)計(jì)之友(下旬刊),2009(5).

篇4

摘 要 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大，企業(yè)集團(tuán)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)對(duì)資金方面的管理，不斷提高資金管理水平和資金的使用效率，從而促進(jìn)集團(tuán)不斷健康快速的向起發(fā)展。本文對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在資金管理中所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并闡述了進(jìn)行資金管理的重要性及一些集團(tuán)資金管理的基本模式，以下將具體展開(kāi)探討。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金管理 管理模式 使用效率

一、前言

近年來(lái)，我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，不斷加強(qiáng)自身內(nèi)部的管理，在資金管理方面也有了一定的革新，從粗放式向集約式方向發(fā)展，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的合理運(yùn)用有利極大的促進(jìn)作用，有利于資金使用效率的提高，也為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展提供必要的決策依據(jù)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展十分有利。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理所面臨的問(wèn)題

（一）資金的使用效率低

在保證企業(yè)順利生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的條件下，企業(yè)集團(tuán)必須盡可能的提高資金使用效率，開(kāi)源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益最大化。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，提倡把對(duì)資金的管理作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，以資金帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)，以經(jīng)營(yíng)回饋資金，不斷發(fā)揮資金的使用效率，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行。雖然在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)都都開(kāi)展了一系列的資金管理工作，如：預(yù)算、決算、支出、回籠等，但是還是存在著許多的問(wèn)題，在資金的使用過(guò)程中，無(wú)法根據(jù)有關(guān)計(jì)劃來(lái)適時(shí)的開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，出現(xiàn)了許多不必要的費(fèi)用支出，造成預(yù)算的超標(biāo)及資金的浪費(fèi)，預(yù)算的執(zhí)行度極低，無(wú)法發(fā)揮預(yù)算的價(jià)值，資金管理也失去了原本的意義，所以資金管理措施必須依照企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，采用與之相適應(yīng)的資金管理模式。

（二）資金管理工作缺乏監(jiān)督

在企業(yè)集團(tuán)的管理高層，他們還是比較的重視整個(gè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)。但是卻缺乏具體的監(jiān)督管理措施，在很多方面缺乏管理，也沒(méi)有建立強(qiáng)有力的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，即使在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立了某些監(jiān)督管理部門，同時(shí)也制定了某些監(jiān)督管理制度，但是卻沒(méi)有充分發(fā)揮其職能優(yōu)勢(shì)，缺乏具體的實(shí)施或?qū)嵤┣房茖W(xué)，造成監(jiān)督人員無(wú)法掌握確切的資金信息，也無(wú)法對(duì)集團(tuán)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況及相關(guān)信息加以核實(shí)，不能發(fā)揮其對(duì)資金的管理及控制作用，增加了企業(yè)資金流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金信息不準(zhǔn)確

企業(yè)集團(tuán)在日常的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，在許多方面都存在著管理缺陷，導(dǎo)致最終的資金核算數(shù)據(jù)欠真實(shí)性，財(cái)務(wù)報(bào)表的相關(guān)信息也失去了應(yīng)有的參考價(jià)值。這些欠準(zhǔn)確的資金運(yùn)作信息對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展十分不利，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策也缺乏必要的數(shù)據(jù)支撐，影響著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策者對(duì)本企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略的制定，也會(huì)影響相關(guān)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督，還會(huì)影響政府的宏觀調(diào)控及指導(dǎo)。

（四）缺乏科學(xué)的管理模式

在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)都沒(méi)有建立網(wǎng)絡(luò)信息化及會(huì)計(jì)電算化等現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，相關(guān)人員無(wú)法在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面的了解，其資金信息的獲取量有限，手段也相對(duì)滯后，效果也不明顯，難以適應(yīng)當(dāng)代經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展。

三、對(duì)集團(tuán)資金管理模式進(jìn)行改善的必要性

（一）有利于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的降低

采用適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ綄?duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行管理，在對(duì)管理模式進(jìn)行選擇時(shí)，要結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)施情況，看該模式能否有利于本集團(tuán)的財(cái)務(wù)發(fā)展需要，是否有利于降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還需與自身的管理體制相結(jié)合，對(duì)某些比較有優(yōu)勢(shì)的方案加以選擇，以降低本集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）保證集團(tuán)的順利運(yùn)營(yíng)

資金是集團(tuán)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本保障，在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中有著至關(guān)重要的作用，資金管理關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)的生存及發(fā)展，可以對(duì)本集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行全面的監(jiān)督，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供必要的參考依據(jù)，保障企業(yè)集團(tuán)的持久運(yùn)營(yíng)。只有使資金得到了有效的管理，集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)才能順利進(jìn)行。

（三）提高集團(tuán)資金使用效率

加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的管理，可以將資金的使用效率發(fā)揮到最大化，減少不必要的開(kāi)支及資金浪費(fèi)，發(fā)揮資金的內(nèi)部調(diào)節(jié)功能，不斷推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展，并加強(qiáng)對(duì)資金使用狀況的監(jiān)督，減少資金的使用風(fēng)險(xiǎn)及運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，大幅度提高集團(tuán)資金的使用效率，發(fā)揮現(xiàn)有資金的最大價(jià)值。

四、常見(jiàn)的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式

（一）內(nèi)部銀行模式

在企業(yè)集團(tuán)采用內(nèi)部銀行模式，其具體實(shí)施辦法是：將某些金融機(jī)構(gòu)的管理模式引入到集團(tuán)內(nèi)部，從而在內(nèi)部建立起相關(guān)的資金管理機(jī)構(gòu)，建立一定的資金管理制度，對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行加以管理。在該種模式下集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系實(shí)質(zhì)上是一種銀企關(guān)系的模擬形式，是一種存貸關(guān)系，內(nèi)部銀行行使著存款、監(jiān)督及管理的職責(zé)。

（二）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式在具體的操作過(guò)程中，通常在集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門中建立一個(gè)具有獨(dú)立性質(zhì)的專職機(jī)構(gòu)，該專職機(jī)構(gòu)的設(shè)置是根據(jù)集團(tuán)的具體要求，對(duì)銀行的運(yùn)作形式加以借鑒，可以提供給子公司、母公司和成員企業(yè)某些資金往來(lái)業(yè)務(wù)，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督及管理。在財(cái)務(wù)部設(shè)立結(jié)算中心，該職能機(jī)構(gòu)可以獨(dú)立運(yùn)行，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的分支機(jī)構(gòu)開(kāi)展往來(lái)結(jié)算及現(xiàn)金收付等業(yè)務(wù)。運(yùn)用此種模式可以對(duì)各種有效資金加以組織，對(duì)各下屬企業(yè)的信貸業(yè)務(wù)及資金結(jié)算加以協(xié)調(diào)，但也存在著業(yè)務(wù)量較大的問(wèn)題。

（三）收、支統(tǒng)一模式

在該種模式下，企業(yè)的所有現(xiàn)金收付環(huán)節(jié)都必須在集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展，各下屬企業(yè)不能擁有自己的獨(dú)立銀行賬戶，集團(tuán)企業(yè)在銀行統(tǒng)一的開(kāi)設(shè)集團(tuán)賬戶，對(duì)現(xiàn)金的支出做統(tǒng)一的管理，在該種模式下企業(yè)集團(tuán)的資金管理統(tǒng)一集中，在國(guó)際上許多大型企業(yè)集團(tuán)都采用此種模式。在該種模式下可以對(duì)下屬企業(yè)的賬戶開(kāi)設(shè)量進(jìn)行控制，從而有利于集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的控制，有效保證了資金的運(yùn)作效率，但在該種模式下下屬企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不能得到充分的發(fā)揮，也阻礙了開(kāi)源節(jié)流的順利進(jìn)行。

（四）資金劃撥模式

資金劃撥模式其具體是指，集團(tuán)企業(yè)和下屬企業(yè)都在外部銀行進(jìn)行外部賬戶的開(kāi)設(shè)。集團(tuán)企業(yè)在銀行進(jìn)行總賬戶的開(kāi)設(shè)，下屬企業(yè)在銀行進(jìn)行子賬戶開(kāi)設(shè)，各下屬企業(yè)的銀行賬戶授權(quán)納入到集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行集中的管理。下屬企業(yè)賬戶定時(shí)向總賬戶轉(zhuǎn)入資金，各下屬企業(yè)必須對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)加以記錄，當(dāng)下屬企業(yè)需要對(duì)外進(jìn)行支出時(shí)，可以向集團(tuán)企業(yè)提出申請(qǐng)，經(jīng)集團(tuán)企業(yè)審批后，由集團(tuán)企業(yè)總賬戶將資金劃撥到企業(yè)的外部賬戶上，下屬企業(yè)再在此賬戶上進(jìn)行對(duì)外支付。在該種模式下可以對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的控制和管理，同時(shí)也給予了下屬企業(yè)一些自由的發(fā)展空間，但是集團(tuán)企業(yè)無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的所有業(yè)務(wù)加以掌握。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是一種金融組織機(jī)構(gòu)，在中國(guó)人民銀行的批準(zhǔn)下得以運(yùn)行，其不是銀行。財(cái)務(wù)公司向集團(tuán)開(kāi)展長(zhǎng)期或中期性的金融服務(wù)，其主要服務(wù)對(duì)象為集團(tuán)企業(yè)及其下屬企業(yè)，其主要服務(wù)內(nèi)容有：資金結(jié)算及金融服務(wù)。但其在不斷的發(fā)展過(guò)程中在服務(wù)內(nèi)容方面已出現(xiàn)了某些改變，近年來(lái)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)公司其服務(wù)向多樣化的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變，逐漸轉(zhuǎn)為贏利性質(zhì)。其服務(wù)范圍已擴(kuò)展到票據(jù)、擔(dān)保、股權(quán)、租賃、證券等，其業(yè)務(wù)覆蓋領(lǐng)域也越來(lái)越廣，其組織形式也越來(lái)越科學(xué)。

五、結(jié)束語(yǔ)

隨著改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，也為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的管理，不斷提高其使用效率，是當(dāng)前形勢(shì)下各企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)集團(tuán)；資金管理；管理模式

當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，由于房地產(chǎn)業(yè)迅猛增長(zhǎng)的投資以及持續(xù)攀升的房?jī)r(jià)帶來(lái)了諸多負(fù)面影響，中央及地方政府推出了各種限制性的土地與金融政策以對(duì)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)控，嚴(yán)厲的調(diào)控措施對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的管理發(fā)展提出了更高的要求。

一、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點(diǎn)

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，資金管理是房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)在資金使用和管理中存在著鮮明的行業(yè)特性，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)涉及面極廣，投資周期長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，資金回收慢等特征。具體來(lái)講：

（一）風(fēng)險(xiǎn)性

主要包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)的高負(fù)債經(jīng)營(yíng)使得面臨高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；房地產(chǎn)企業(yè)存貨占資產(chǎn)比例很高，有著經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)；近年來(lái)國(guó)家對(duì)土地政策日益嚴(yán)格規(guī)范，企業(yè)在土地的獲取，安排使用方面都收到相關(guān)政策的約束，政策風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。

（二）復(fù)雜性

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)是對(duì)建筑業(yè)、家具制造業(yè)、建筑裝飾業(yè)、機(jī)械制造業(yè)等行業(yè)影響巨大，不僅受到國(guó)家政策和城鄉(xiāng)規(guī)劃的制約，而且受經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等因素的影響，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在資金運(yùn)籌上要比其他行業(yè)復(fù)雜。

（三）特殊性

房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系表現(xiàn)為在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中要與相關(guān)單位，與上游原材料供應(yīng)商，與設(shè)計(jì)施工單位，下游的客戶都有著錯(cuò)綜復(fù)雜的資金往來(lái)，尤其是與消費(fèi)者之間的各種預(yù)收預(yù)付、應(yīng)收應(yīng)付款，與其他行業(yè)資金相比具有明顯的行業(yè)特征。預(yù)收房款是房地產(chǎn)企業(yè)另外一個(gè)重要的資金來(lái)源，但是發(fā)放的按揭貸款并不能全額使用，除此之外，商業(yè)銀行對(duì)房地產(chǎn)發(fā)放的貸款也收到國(guó)家法規(guī)的嚴(yán)格限制，這些突出表現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式

由于不同的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模、資產(chǎn)等方面存在著很大的差異，所以各個(gè)企業(yè)集團(tuán)在資金管理組織模式上也因選擇的不同而有所差異。一般來(lái)說(shuō)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要有資金結(jié)算中心、統(tǒng)收統(tǒng)支、財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行以及現(xiàn)金池模式五種。

（一）結(jié)算中心

內(nèi)部結(jié)算中心是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)需要而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，不具有獨(dú)立法人資格的獨(dú)立的資金運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，性質(zhì)類似于內(nèi)部銀行，負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務(wù)，以降低資金成本、提高資金使用效益。

結(jié)算中心按照銀行賬戶管理辦法，在銀行統(tǒng)一開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶，各成員企業(yè)取消原有銀行賬戶，在內(nèi)部結(jié)算中心開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶，集團(tuán)的所有往來(lái)款項(xiàng)都通過(guò)內(nèi)部結(jié)算中心結(jié)算；各成員企業(yè)收入款項(xiàng)直接匯到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行開(kāi)設(shè)的結(jié)算賬戶（收入戶）；支出款項(xiàng)時(shí)，各成員企業(yè)向內(nèi)部結(jié)算中心提交付款通知單，通過(guò)審批后，從收入戶撥付款項(xiàng)到內(nèi)部結(jié)算中心賬戶，辦理轉(zhuǎn)賬匯款手續(xù)。內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，向金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一申請(qǐng)貸款，各成員企業(yè)需要補(bǔ)充資金時(shí)需要通過(guò)結(jié)算中心，按照市場(chǎng)規(guī)則有償使用。各成員企業(yè)在結(jié)算中心的存款必須遵循用款自愿、自由原則，但是他人不可動(dòng)用以保證成員單位存款的安全。結(jié)算中心按照成員企業(yè)支出戶與收入戶的資金凈額依照同期同類存款利率按月或按季支付利息。

（二）.內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行主要進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部日常的資金調(diào)撥、運(yùn)籌和往來(lái)結(jié)算。內(nèi)部銀行將銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)集團(tuán)中充當(dāng)結(jié)算中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心、監(jiān)控中心。

（二）財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司必須經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立，經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，結(jié)合了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的一種形式。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的財(cái)務(wù)公司將市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)以及新型銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)資金管理當(dāng)中，依托集團(tuán)，服務(wù)集團(tuán)，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的決策權(quán)和現(xiàn)金所有權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司本質(zhì)上是集團(tuán)的利潤(rùn)和增值服務(wù)中心。

財(cái)務(wù)公司突出的作用表現(xiàn)在：

1.融資方面。財(cái)務(wù)公司可以聚合各成員企業(yè)分散閑置以及重復(fù)占用的資金，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)中資金的橫向融通與頭寸調(diào)劑，發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢(shì)。

2.投資方面。財(cái)務(wù)公司可以根據(jù)集團(tuán)總部的統(tǒng)一決策以及投資政策，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司在資金融通和信息溝通方面的優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)集團(tuán)中形成有序的資金管理系統(tǒng)，引導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)的投資，大大提高投資效率。

（四）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，所有現(xiàn)金收支活動(dòng)都通過(guò)財(cái)務(wù)部門付出，通過(guò)規(guī)范公司的資金流量、流向、流程來(lái)達(dá)到資金管理目標(biāo)的一種資金管理模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式適用于有多個(gè)獨(dú)立現(xiàn)金收支部門或分支機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)，構(gòu)建統(tǒng)收統(tǒng)支模式需要遵循以下基本原則：

①建立統(tǒng)收統(tǒng)支的內(nèi)部管理體系。

②確保可以及時(shí)、足額、安全地回籠收入資金，實(shí)現(xiàn)集中管理，降低現(xiàn)金持有成本，加速資金的周轉(zhuǎn)。

③明確劃分收入和支出資金的流動(dòng)，禁止現(xiàn)金坐支。

④結(jié)合企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)，根據(jù)預(yù)算合理安排支出，保持維持經(jīng)營(yíng)所需要的最佳現(xiàn)金余額。

（五）現(xiàn)金池模式

1.現(xiàn)金池的概念

現(xiàn)金池（cash pool）現(xiàn)金池是以資金集中管理為主線，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，對(duì)各地分（子）公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)行的一種管理模式。在合作雙方中，銀行是放款人，企業(yè)集團(tuán)和其子公司是委托貸款人和貸款人，它通過(guò)電子銀行來(lái)實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來(lái)需要逐筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一營(yíng)運(yùn)和集中管理?，F(xiàn)金池被認(rèn)為是目前最有效率的現(xiàn)金管理方式，現(xiàn)金池模式是針對(duì)多賬戶現(xiàn)金余額的集中管理，比較適合于企業(yè)集團(tuán)信息化水平高、管控能力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。

2.現(xiàn)金池在資金管理中的作用

①發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢(shì)，降低資金成本和信貸風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)對(duì)所有下屬企業(yè)資金集中管理，賬戶資金盈余的子賬戶資金在集團(tuán)集中后，通過(guò)電子銀行一攬子委托貸款協(xié)議，自動(dòng)委貸給資金短缺的子賬戶，企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)間相互之間調(diào)劑余缺，變外部融資成內(nèi)部融資，提高了集團(tuán)流動(dòng)性和基金利用率，降低融資費(fèi)用，節(jié)約了資金成本，并且規(guī)避了個(gè)別賬戶由于銀行匯兌失誤和資金不足造成的信貸風(fēng)險(xiǎn)。

②要改善企業(yè)集團(tuán)資金的流動(dòng)性

要更好的管控過(guò)剩的流動(dòng)性；要嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)的方向和時(shí)間，企業(yè)集團(tuán)總部制定完善的資金管理制度，提高資金籌劃、配置和投資決策能力。從資金預(yù)算――資金審批――自己營(yíng)運(yùn)――業(yè)務(wù)控制――風(fēng)向防范――決策支持方面，真正做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度，及時(shí)對(duì)非正常資金收支預(yù)警，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

③有效的進(jìn)行集團(tuán)集中理財(cái)，提升資金效益和企業(yè)管理水平

企業(yè)集團(tuán)總部通過(guò)現(xiàn)金池模式的資金管理，可以及時(shí)了解各成員企業(yè)賬戶現(xiàn)金流量的情況，加強(qiáng)管理，將集團(tuán)空余的資金集中起來(lái)，與銀行簽訂協(xié)定存款業(yè)務(wù)或進(jìn)行投資活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)不僅僅要管控現(xiàn)金資源及其配置，還要密切關(guān)注成員企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)能力、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域化，將現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬賢勇.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制環(huán)境問(wèn)題探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009.16.

篇6

關(guān)鍵詞：結(jié)算中心 集團(tuán)資金管理 模式

資金管理在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展起到舉足輕重的作用，不同的企業(yè)對(duì)資金管理采取不同的方式，對(duì)于國(guó)內(nèi)的小型集團(tuán)公司、民營(yíng)企業(yè)大多采用統(tǒng)收統(tǒng)支、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行管理方式，結(jié)算中心模式已在中國(guó)企業(yè)中開(kāi)展多年，也有很多成熟的軟件企業(yè)開(kāi)發(fā)有結(jié)算中心資金管理模塊，而對(duì)于很多企業(yè)在實(shí)際使用和開(kāi)展結(jié)算中心資金管理的過(guò)程中，都會(huì)存在各種各樣的問(wèn)題。如何規(guī)范結(jié)算中心形式下的集團(tuán)資金管理、提高資金使用效率、降低資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，以下分別從資金管理架構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位職能分工、信息化建設(shè)、業(yè)務(wù)流程管理、預(yù)算管理、內(nèi)控建設(shè)等方面來(lái)闡述。

一、管理架構(gòu)設(shè)計(jì)

結(jié)算中心由集團(tuán)公司總部下設(shè)的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，其管理架構(gòu)設(shè)計(jì)可參照?qǐng)D1。

二、崗位職能及分工

根據(jù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，明確各崗位在資金管理中的權(quán)限和各自分工，各崗位權(quán)限分工如下：

財(cái)務(wù)總監(jiān)：全面領(lǐng)導(dǎo)和管理整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金管理工作，主要工作有資金管理體系建設(shè)與管理、資金工作的監(jiān)督與管理、資金人員管理。

資金部：是集團(tuán)企業(yè)整體資金工作的管理中心，也是結(jié)算中心形式下實(shí)現(xiàn)結(jié)算職能的一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)一安排。部門工作職能有銀行賬戶統(tǒng)一管理、內(nèi)部資金調(diào)配、對(duì)外融資、內(nèi)部往來(lái)結(jié)算、資金預(yù)算管理、資金相關(guān)業(yè)務(wù)流程制度的建設(shè)和實(shí)施。

資金部經(jīng)理負(fù)責(zé)資金部各項(xiàng)職能的實(shí)施；融資專員負(fù)責(zé)融資計(jì)劃的編制和實(shí)施，維護(hù)銀企關(guān)系；資金專員負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理、日常管理及對(duì)賬溝通；資金部出納負(fù)責(zé)賬戶管理、日常收付款管理、內(nèi)部成員單位的對(duì)賬溝通。

集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)部：進(jìn)行法人公司資金具體管理工作，主要職能有負(fù)責(zé)本公司的資金收支，編制本公司的資金預(yù)算及分析預(yù)算執(zhí)行，按照資金部的要求和指導(dǎo)，開(kāi)展其他資金管理工作。

法人公司負(fù)責(zé)本公司的資金預(yù)算管理、執(zhí)行分析；資金管理崗（可由會(huì)計(jì)人員兼任）負(fù)責(zé)本公司資金的日常管理及與結(jié)算中心的對(duì)賬溝通；法人主體的出納負(fù)責(zé)資金業(yè)務(wù)的辦理，與結(jié)算中心核對(duì)公司結(jié)算賬戶。

三、資金管理信息化建設(shè)

結(jié)算中心的管理模式需要依托財(cái)務(wù)軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況及業(yè)務(wù)性質(zhì)，來(lái)選擇適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件，在系統(tǒng)上線以前，需要與軟件公司做好充分的溝通和調(diào)研工作，以及開(kāi)發(fā)進(jìn)度的跟進(jìn)；正式上線時(shí)，做好新舊系統(tǒng)的切換準(zhǔn)備工作，新系統(tǒng)的操作培訓(xùn)，系統(tǒng)審批流程、權(quán)限的設(shè)置等。

信息系統(tǒng)日常管理，財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)做好定期備份工作，對(duì)操作用戶建立用戶管理制度，對(duì)訪問(wèn)、操作權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格控制；加強(qiáng)對(duì)服務(wù)器等硬件設(shè)備的管理，建立良好的物理環(huán)境；對(duì)網(wǎng)絡(luò)付款的，做好每筆付款復(fù)核。

信息系統(tǒng)由專門的部門或人員進(jìn)行日常管理和維護(hù)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全，防范網(wǎng)絡(luò)攻擊和病毒的侵入，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密、準(zhǔn)確和完整。

四、資金業(yè)務(wù)流程管理

結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程主要由資金結(jié)算流程、籌資流程、對(duì)賬流程、賬戶管理流程、單據(jù)傳遞流程等組成。

資金結(jié)算流程主要為法人公司委托結(jié)算中心進(jìn)行資金的收取、支付，其流程見(jiàn)圖2。

企業(yè)與基本戶所在的銀行可簽訂協(xié)議，通過(guò)結(jié)算中心審核后單據(jù)直接從財(cái)務(wù)軟件中進(jìn)行款項(xiàng)支付，同時(shí)與銀行簽訂收款歸集協(xié)議，將其他賬戶的款項(xiàng)歸集到一個(gè)賬戶中，來(lái)提高企業(yè)付款、收款效率。

賬戶管理流程：法人單位的所有對(duì)外銀行賬戶統(tǒng)一由結(jié)算中心管理，法人單位在結(jié)算中心按照幣種開(kāi)設(shè)對(duì)應(yīng)的結(jié)算賬戶。按照企業(yè)的授權(quán)，審批銀行賬戶的開(kāi)立、變更、注銷；并根據(jù)授權(quán)，審批或調(diào)整操作人員的網(wǎng)銀操作權(quán)限的設(shè)置或變更。

對(duì)賬流程：法人公司出納用法人主體在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)的結(jié)算賬戶，按日與結(jié)算中出納進(jìn)行核對(duì)，結(jié)算中心出納同時(shí)需將對(duì)應(yīng)的銀行賬戶進(jìn)行逐一核對(duì)，保證結(jié)算中心的銀行日記賬與銀行賬戶金額核對(duì)相符，同時(shí)這些銀行日記賬的發(fā)生額、余額之和與法人公司的結(jié)算賬戶核對(duì)相符。法人單位出納按月對(duì)結(jié)算賬戶編制銀行賬戶余額表；結(jié)算中心出納按月編制結(jié)算中心所有銀行賬戶的銀行余額調(diào)節(jié)表。

籌資流程：籌資業(yè)務(wù)按統(tǒng)借統(tǒng)貸模式來(lái)設(shè)置，所有的銀行貸款統(tǒng)一由結(jié)算中心向銀行辦理，其所有的貸回款項(xiàng)由結(jié)算中心統(tǒng)一管理，下級(jí)法人公司如果需要使用相應(yīng)的款項(xiàng)，則使用內(nèi)部貸款合同在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行辦理。

五、資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理制度中的重要組成部分，也是結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)籌資金安排的重要依據(jù)之一，資金預(yù)算管理的思路如下：

資金預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，年度、月度資金預(yù)算需求以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，切實(shí)體現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)資金的需求。實(shí)行“每月一期、按周滾動(dòng)”的編制方法來(lái)實(shí)現(xiàn)“以周保月、以月保年”的資金目標(biāo)。

加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和分析，實(shí)施“事前計(jì)劃、事中控制、事后監(jiān)督”的原則。對(duì)超預(yù)算的開(kāi)支，按性質(zhì)及重要性進(jìn)行分級(jí)授權(quán)管理；按日掌控資金的存量和去向，分析業(yè)務(wù)對(duì)資金需求的規(guī)律，為業(yè)務(wù)開(kāi)展的資金需求或調(diào)整提供數(shù)據(jù)支撐；按月對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，尋找差異、糾正問(wèn)題，指導(dǎo)下月工作。

設(shè)置資金預(yù)算預(yù)備費(fèi)，在預(yù)算編制和實(shí)際資金使用時(shí)，結(jié)算中心預(yù)留一定的預(yù)備費(fèi)，為預(yù)算外支出備留；預(yù)備費(fèi)的總額確定根據(jù)以往資金執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)、重大經(jīng)營(yíng)政策環(huán)境變化、市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)幅度等因素，由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)工作組審批后執(zhí)行。

六、結(jié)算中心的內(nèi)控建設(shè)

結(jié)算中心內(nèi)部控制主要是企業(yè)籌資及資金營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的控制，籌資控制的目標(biāo)是籌資規(guī)模合理、結(jié)構(gòu)最優(yōu)、風(fēng)險(xiǎn)最低；資金使用過(guò)程中的控制目標(biāo)是現(xiàn)金余額真實(shí)、使用恰當(dāng)、記錄完整。

那么，在籌資活動(dòng)中的控制措施是，首先，結(jié)合年度全面預(yù)算中的資金預(yù)算，控制融資成本，評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)，擬定籌資方案；嚴(yán)格按照企業(yè)規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金，并遵照籌資方案使用資金。

資金營(yíng)運(yùn)中的控制措施是，統(tǒng)籌各分子公司、業(yè)務(wù)單元的資金需求，切實(shí)做好采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的平衡，來(lái)提升資金營(yíng)運(yùn)效率；按預(yù)算要求組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度；嚴(yán)格資金的收支條件、程序和審批權(quán)限；按照崗位不相容職責(zé)，在資金辦理時(shí)，不得由一人辦理資金的全過(guò)程業(yè)務(wù)。

結(jié)算中心的內(nèi)部稽核，定期對(duì)資金的安全進(jìn)行檢查，每月由財(cái)務(wù)部牽頭，召集業(yè)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)等部門召開(kāi)資金分析會(huì)，來(lái)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司的資金使用，對(duì)異常情況及時(shí)采取妥善處理。

參考文獻(xiàn)：

[1]賀志東.贏在現(xiàn)金：如何做好企業(yè)現(xiàn)金流管理[M].武漢：華中科技大學(xué)出版社，2009（11）.

篇7

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金管理 模式

隨著社會(huì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理面臨著巨大的考驗(yàn)，面對(duì)現(xiàn)存的經(jīng)濟(jì)狀況，資金管理會(huì)得到越來(lái)越多的高度重視。在以往的企業(yè)資金管理方面我們不難發(fā)現(xiàn)許多不足，主要表現(xiàn)在資金管理中集中程度很低，缺少統(tǒng)一的集中管理模式的開(kāi)發(fā)和利用；沒(méi)能做到集團(tuán)資金的集中管理及籌資，各子公司之間資金分散，浪費(fèi)一定的資金資源；集團(tuán)內(nèi)部對(duì)企業(yè)機(jī)關(guān)的最近缺乏一定的監(jiān)控手段，導(dǎo)致最近流通不順暢；由于企業(yè)集團(tuán)中子公司規(guī)模和發(fā)展都具有一定的特殊性，在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理時(shí)導(dǎo)致信息不準(zhǔn)確，造成籌資結(jié)構(gòu)不合理，各級(jí)企業(yè)間存在一定的信息閉塞和權(quán)利分散；分散企業(yè)集團(tuán)資金的合力，造成匯率風(fēng)險(xiǎn)的提升……由于企業(yè)集團(tuán)資金管理方面所存在的問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致許多嚴(yán)重的企業(yè)困難，我們?nèi)绻軌驅(qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)資金管理模式進(jìn)行很好的探索，會(huì)在很大程度上加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理效力。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的意義

眾所周知，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與企業(yè)資金的管理存在這必然的聯(lián)系，這是企業(yè)集團(tuán)良好發(fā)展的前提，也是快速發(fā)展的助推力和保障。只有各企業(yè)集團(tuán)提升資金管理模式的創(chuàng)新和有效利用，通過(guò)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等手段才能夠有效提升資金監(jiān)管狀況，進(jìn)行統(tǒng)一的資金集中管理，這已經(jīng)是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)所運(yùn)用的管理模式和方法。這種管理方式可以使閑散資金集中掛，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的資金監(jiān)管，做到一目了然、實(shí)時(shí)分析、有效利用，進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)的防范。不僅如此，良好的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展可以讓企業(yè)進(jìn)行全面的資金預(yù)算和有效利用的管理，有利于制定企業(yè)良好的發(fā)展方案，從而提高資金管理合理化的同時(shí)有利于企業(yè)資金管理的科學(xué)性，降低企業(yè)集團(tuán)資金管理的無(wú)效損耗，提高資金的使用率。一個(gè)好的企業(yè)資金管理模式可以讓企業(yè)效益最大化，資金使用有效化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展科學(xué)化。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理幾種模式

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)需要強(qiáng)有力的資金管理模式，這是直接決定企業(yè)是否良好發(fā)展的關(guān)鍵因素。在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面，現(xiàn)存的主要有三種，主要是結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司。

（一）結(jié)算中心模式

在本公司結(jié)算中心的模式中，集團(tuán)公司要下設(shè)企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心，并與下設(shè)的各成員公司在銀行中開(kāi)設(shè)資金賬戶，同時(shí)保留一定的經(jīng)營(yíng)權(quán)和資金的管理使用權(quán)利。其中，集團(tuán)下設(shè)的企業(yè)集團(tuán)資金賬戶成為一級(jí)賬戶，下設(shè)分公司的資金賬戶稱為二級(jí)賬戶。二者通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行交易，從而保證企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用順暢。但這僅限于企業(yè)集團(tuán)的日常開(kāi)銷和使用，具有一定的限定額度，超過(guò)這個(gè)數(shù)額時(shí)需要資金結(jié)算中心的審批。這種模式會(huì)隨著企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部情況發(fā)生一定的變動(dòng)，也會(huì)受到一定因素的制約。它在運(yùn)行時(shí)存在一定的不足之處，這種運(yùn)行方式在一定程度上會(huì)影響到企業(yè)集團(tuán)下設(shè)公司的發(fā)展，大額資金運(yùn)用缺乏一定的靈活性；這種集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)用方式在某種程度上會(huì)增加對(duì)下設(shè)子公司的管理難度，影響到企業(yè)資金作用的發(fā)揮。

（二）內(nèi)部銀行模式

企業(yè)集團(tuán)資金管理模式中，內(nèi)部銀行的資金管理模式是一種主要管理模式之一。它是將銀行的一些基本職能和管理方式借鑒到企業(yè)集團(tuán)管理中來(lái)，從而建立了一種企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理模式，它主要負(fù)責(zé)的是企業(yè)集團(tuán)日常的賬面往來(lái)和資金調(diào)配。主要表現(xiàn)為子公司在集團(tuán)內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，用于企業(yè)資金往來(lái)的結(jié)算渠道；內(nèi)部銀行和我們所說(shuō)社會(huì)銀行在某個(gè)層面上說(shuō)功能存在一致性，可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)際情況進(jìn)行內(nèi)部貸款的發(fā)放，籌措資金，使企業(yè)集團(tuán)資金能夠合理調(diào)度；企業(yè)集團(tuán)通過(guò)一定的結(jié)算制度，對(duì)子公司的資金進(jìn)行合理、嚴(yán)格的監(jiān)管，建立有效的信息反饋機(jī)制，保證資金流向的合法性和有效性。對(duì)著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和社會(huì)的變革，內(nèi)部銀行顯現(xiàn)了它所具有的局限性。首先表現(xiàn)在內(nèi)部銀行在組織結(jié)構(gòu)方面的集中，各子企業(yè)缺乏一定的資金靈活性，不斷受到集團(tuán)內(nèi)部各子公司成員的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；其次是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部銀行合法性不斷早到質(zhì)疑，主要針對(duì)的就是企業(yè)集團(tuán)及各子公司之間的變相借貸等是有違背國(guó)家的相關(guān)法規(guī)和政策的；最后則表現(xiàn)在內(nèi)部銀行的運(yùn)行是否有依可循，通過(guò)實(shí)踐分析，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行的運(yùn)行僅僅是依照社會(huì)銀行的一些規(guī)章制度和程序的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況在運(yùn)行，缺乏一定的剛性。面對(duì)這樣的弊端，我們應(yīng)該正確選擇企業(yè)集團(tuán)資金管理模式。

（三）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部下屬子公司的非社會(huì)銀行的一種金融機(jī)構(gòu)，它是現(xiàn)在當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)經(jīng)常用到的一種資金管理模式之一。它經(jīng)過(guò)了以往內(nèi)部銀行等資金管理模式，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定的水平后，以企業(yè)集團(tuán)的子公司出現(xiàn)，它作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)獨(dú)立的法人實(shí)體，可以有效的實(shí)現(xiàn)資金的有效整合利用，加強(qiáng)資金的監(jiān)管，同時(shí)承擔(dān)著企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行理財(cái)管理：在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行結(jié)賬、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)辦理，有效解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品的購(gòu)買、銷售等問(wèn)題；為子公司提供更加優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)；打開(kāi)了更加廣泛的資金渠道，進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的融資等等，最終目的是保證資金運(yùn)行的效益最大化，加快了資金的周轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)公司出現(xiàn)適應(yīng)了當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式的變化，它的合理性得到了其它子公司的承認(rèn)和認(rèn)可，既可以服務(wù)于集團(tuán)，又可以為各企業(yè)提供利益需求，并且通過(guò)依法納稅得到了合法性的承認(rèn)，運(yùn)行達(dá)到了規(guī)范化。

三、對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的評(píng)價(jià)和建議

企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的主要作用是對(duì)資金實(shí)現(xiàn)集中的管理和監(jiān)管，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)資金

管理模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要途徑之一。但是這種模式存在一定的弊端，這種弊端主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)資金的運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)的分離。眾所周知，資金的管理是一個(gè)財(cái)務(wù)的概念，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)只是其運(yùn)營(yíng)的一個(gè)方面，資金的運(yùn)營(yíng)和商品的流通是兩個(gè)不同部門和企業(yè)間的互不聯(lián)系個(gè)體，資金運(yùn)營(yíng)部門不負(fù)責(zé)商品的流通，商品流通部門不負(fù)責(zé)資金的運(yùn)營(yíng)。資金管理部門不能有效的掌握各子公司資金的有效利用率和資金在各個(gè)環(huán)節(jié)的回籠，只能在賬面上進(jìn)行粗略的核準(zhǔn)。相同的是，在企業(yè)集團(tuán)銷售管理方面，不能在市場(chǎng)上進(jìn)行有效資源的整合和利用，商品銷售費(fèi)用在某些方面浪費(fèi)嚴(yán)重。不僅如此，在采購(gòu)管理方面、庫(kù)房管理方面等等，由于工作的“隔離”，導(dǎo)致部分信息不能夠做到及時(shí)掌握并進(jìn)行正確的決策，往往造成不必要的損失。通過(guò)上述我們可以清晰的看到，資金的管理由于是僅僅職能方面的作用，并非是企業(yè)集團(tuán)流程的管理，從而造成無(wú)法與信息流、業(yè)務(wù)流等相關(guān)信息的整合和有效利用，造成不必要的浪費(fèi)和損失。

一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)大的有機(jī)系統(tǒng)，它的一切活動(dòng)都是這個(gè)大系統(tǒng)的一部分，他們互相聯(lián)系，不能分割。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)整體，它具有整體性、開(kāi)放性和聯(lián)系性，并長(zhǎng)期處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程。如何讓企業(yè)集團(tuán)更好的發(fā)展，就要協(xié)調(diào)好系統(tǒng)中各個(gè)部分，使之發(fā)生更大的效力，這是我們企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理的一個(gè)重中之重。 一個(gè)企業(yè)要想獲得有效的資金管理模式就要考慮到各方面的因素，就要要求企業(yè)集團(tuán)管理模式基于現(xiàn)代信息手段和網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合集團(tuán)價(jià)值鏈的最大效益，通過(guò)各方面的業(yè)務(wù)綜合，更好的對(duì)資金進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)管和利用，保證資金運(yùn)用的有效性，這應(yīng)當(dāng)使我們強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重點(diǎn)，也是我們選擇企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的一個(gè)前提。當(dāng)前，在我們的眾多理論中，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）是這個(gè)理論的一個(gè)重要概括和總結(jié)，它主要是建立在當(dāng)前信息技術(shù)上的一種管理思想，集中感應(yīng)了時(shí)代對(duì)企業(yè)合理配置資源，最大限度的創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求?；趦r(jià)值鏈的集團(tuán)公司資金管理的模式將是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。在未來(lái)的企業(yè)集團(tuán)資金管理中，這種管理方式將慢慢成為一種主要趨勢(shì)。

四、結(jié)語(yǔ)

作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，要想更好的在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的浪潮中占有一席之地，資金管理的有效性是一個(gè)重要前提。它是企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是快速發(fā)展的助推力。如何有效的監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)的資金管理，如何有效的整合企業(yè)集團(tuán)資金管理，使資金管理達(dá)到最大化和有效化，提高資金使用率，加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理水平和能力，同時(shí)降低資金成本，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，這都是企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面要考慮的重要方面。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理模式選擇和運(yùn)用，一定要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，選擇適合自身發(fā)展的資金管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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[2]羅春麗.淺議資金的集中管理.技術(shù)與市場(chǎng).2010（12）.

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；集中管理；模式

1 概述

21世紀(jì)是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的世紀(jì)，面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。在二十世紀(jì)八十年代中期以前，國(guó)外集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時(shí)期組織對(duì)下屬公司進(jìn)行事后的審計(jì)。然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，在八十年代后期開(kāi)始對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起以業(yè)務(wù)流程重組（BPR）為主要內(nèi)容的管理變革后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式?？v觀世界500強(qiáng)公司中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%，從國(guó)際上看財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為一種流行的趨勢(shì)。如在世界500強(qiáng)中通用汽車、美國(guó)微軟、IBM等都擁有實(shí)力強(qiáng)大的財(cái)務(wù)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理等。麥肯錫的一位資深董事曾經(jīng)說(shuō)：“跨國(guó)集團(tuán)與中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)相比最大的優(yōu)勢(shì)在于實(shí)現(xiàn)了集中管理，尤其是財(cái)務(wù)的集中管理。”

2 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問(wèn)題

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)看，大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。雖然近幾年我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式有了重大改善和發(fā)展，但與國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理方法、控制手段和資金運(yùn)營(yíng)等方面都存在明顯的差距和不足，這些差距和不足制約了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)向國(guó)際化邁進(jìn)的進(jìn)程。

由于許多企業(yè)缺乏必要的技術(shù)手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價(jià)。大型企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低，已經(jīng)成為我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)管理中迫切需要解決的問(wèn)題。其突出表現(xiàn)是：

2.1資金集中的程度不高

企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各個(gè)子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒(méi)有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)較大。我國(guó)集團(tuán)公司只是規(guī)定全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤(rùn)、紅利和所提折舊集中上繳，如通過(guò)在銀行開(kāi)立的結(jié)算中心控制各成員單位的資金收付，未經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司同意，銀行不對(duì)成員單位的賬戶進(jìn)行支付，但這都遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)外集團(tuán)公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。

2.2籌資管理不完善

由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)未做到將整個(gè)集團(tuán)的資金缺口集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，而是采用集團(tuán)總部對(duì)各集團(tuán)單位的籌資計(jì)劃進(jìn)行審批，再由各集團(tuán)單位在批準(zhǔn)的籌資額度內(nèi)向指定的對(duì)象自行籌資的方式，這樣完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來(lái)的成本節(jié)約的好處。部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大。

2.3集團(tuán)資金調(diào)度不暢通

由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)集中管理控制的內(nèi)部資金具有監(jiān)控能力，有些子公司在小集團(tuán)利益思想驅(qū)使下，只將少部分資金歸入集團(tuán)公司集中管理，或?qū)瘓F(tuán)公司資金調(diào)度推遲執(zhí)行或不全額執(zhí)行，造成集團(tuán)公司資金調(diào)度不暢通。

2.4籌資結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)集團(tuán)籌資必須從整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模、投資數(shù)量出發(fā)，科學(xué)地確定資金籌集規(guī)模。但子公司用款的時(shí)限、數(shù)量及還款計(jì)劃與集團(tuán)公司借入資金的時(shí)限、數(shù)量及還款計(jì)劃不完全相同，致使集團(tuán)公司籌資規(guī)模過(guò)大，集團(tuán)公司占用大量資金，加大集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，有時(shí)籌資不夠，影響子公司用款。

2.5內(nèi)部借貸管理薄弱，集團(tuán)內(nèi)部拖欠本息嚴(yán)重

集團(tuán)對(duì)子公司放款，很少進(jìn)行嚴(yán)密論證，對(duì)其借款用途、效益、還款保障等不加以控制，造成集團(tuán)公司借出資金投資沒(méi)有效益，而子公司也認(rèn)為集團(tuán)公司借款可以不按照協(xié)議及時(shí)還款，經(jīng)常拖欠集團(tuán)公司借款本息。由于集團(tuán)公司沒(méi)有強(qiáng)制回收措施，內(nèi)部拖欠本息越來(lái)越嚴(yán)重，致使集團(tuán)公司資金不能正常周轉(zhuǎn)。

2.6集團(tuán)公司規(guī)模龐大，容易造成各級(jí)企業(yè)的投資權(quán)分散

分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問(wèn)題，不能形成企業(yè)總體的合力。同時(shí)，由于相當(dāng)部分投資決策者缺乏專業(yè)知識(shí)，更使分散的投資權(quán)成為集團(tuán)公司資金管理上的大漏洞，一方面在投資中被騙走資金，轉(zhuǎn)移利潤(rùn)，另一方面，由于投資帶來(lái)的亂擔(dān)保也一度成為集團(tuán)公司資金“血液”流失的窟窿。

2.7從規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)角度看

由于外匯不能在集團(tuán)內(nèi)部各用匯單位之間進(jìn)行調(diào)劑使用，整個(gè)集團(tuán)須承擔(dān)很高的匯率風(fēng)險(xiǎn)，而且各成員單位之間用匯不平衡，頻繁向銀行進(jìn)行結(jié)匯、購(gòu)匯也給集團(tuán)整體造成高額匯差損失。與多家銀行的無(wú)序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán)，匯總費(fèi)用過(guò)高。

3 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的意義

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問(wèn)題。各企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段，進(jìn)行資金的集中管理，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有如下意義：

3.1有利于有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系監(jiān)管最直接的體現(xiàn)是資金監(jiān)管。在傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的資金監(jiān)管主要表現(xiàn)為事前核算、事后監(jiān)管。資金中間流程松散，無(wú)法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的資金監(jiān)管。因此，為有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須對(duì)集團(tuán)的資金做到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，而動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)就是基于網(wǎng)絡(luò)辦公的財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)行資金狀況的實(shí)時(shí)分析，參照最新的科學(xué)指標(biāo)體系，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，從而實(shí)現(xiàn)資金集約化管理。

3.2有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理

資金的預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，實(shí)行資金集中管理有利于企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算的制定和實(shí)施。

3.3有利于提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性

資金管理涉及到各方面的利益，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的中樞，如果公司總部不能在資金管理上集中必要的權(quán)力，就很難從整體上處理好內(nèi)外部的關(guān)系，特別是無(wú)法對(duì)各成員企業(yè)實(shí)施有效的控制，也就難以實(shí)現(xiàn)資金的整合效應(yīng)。通過(guò)實(shí)施資金集中管理制度，實(shí)行高度集中的財(cái)務(wù)管理，可提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性。

3.4有利于降低財(cái)務(wù)管理成本

目前企業(yè)集團(tuán)在資金管理上大多出現(xiàn)過(guò)度分權(quán)，集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，造成核心企業(yè)管理不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和籌資活動(dòng)，增加了財(cái)務(wù)管理成本。實(shí)行資金集中管理后，一方面，有利于盤活資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結(jié)算后，可調(diào)劑一部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。

4 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式與評(píng)價(jià)

我國(guó)集團(tuán)公司逐漸認(rèn)識(shí)到資金管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，集團(tuán)公司常用的資金管理模式有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司三種管理模式。

4.1資金管理的基本模式

不管哪種管理模式都有其存在的意義和價(jià)值，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。各集團(tuán)公司在對(duì)其選擇時(shí)，主要根據(jù)自身的特點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展要求而酌情考慮。

（1）結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常在集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立，是具體辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金限額，必須將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的賬戶，由結(jié)算中心集中管理各分公司的現(xiàn)金收入，不得擅自挪用。結(jié)算中心通過(guò)核定各分公司日常備用的貨幣資金，統(tǒng)一撥付各分公司因業(yè)務(wù)需要而所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。為確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來(lái)結(jié)算，以減少資金沉淀，提高資金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的賬號(hào)（通常是二級(jí)賬號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，因此，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金完全集中到集團(tuán)總部，而是關(guān)于資金流動(dòng)、投資和融資等決策過(guò)程的集中化，各分公司依然擁有較大的資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。轉(zhuǎn)貼于

（2）內(nèi)部銀行模式。它是企業(yè)集團(tuán)下屬子公司常用的資金集中管理模式。內(nèi)部銀行是較結(jié)算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。與結(jié)算中心不同的是：它把一種模擬的銀企關(guān)系引入集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，實(shí)行銀行化管理，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。使內(nèi)部銀行成為結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。

在這種控制模式下，雖然各成員公司在財(cái)務(wù)上擁有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各成員公司享有資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。但要求每個(gè)成員公司都必須在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過(guò)內(nèi)部銀行辦理往來(lái)結(jié)算，各成員公司一般不直接對(duì)外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算。而且內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。另外，各成員公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，并根據(jù)集團(tuán)公司為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合其實(shí)際需要發(fā)放貸款，進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行還定期或不定期將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。

（3）財(cái)務(wù)公司模式。它是企業(yè)集團(tuán)總部常用的資金集中管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是專門從事集團(tuán)公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，作為集團(tuán)的子公司設(shè)立。它是大型企業(yè)集團(tuán)或跨國(guó)公司投資設(shè)立的一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。

與前幾種模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)資金的整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，可以通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來(lái)加速資金周轉(zhuǎn)；通過(guò)融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷等方面的問(wèn)題；通過(guò)對(duì)集團(tuán)其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方面的金融服務(wù)。而且財(cái)務(wù)公司具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道，充當(dāng)集團(tuán)的融資中心，同時(shí)還可扮演投資中心的角色，利用集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化。財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集團(tuán)其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。由于經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)，因此它行使銀行的部分職能。集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)管理中，使集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，擁有資金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，同時(shí)集團(tuán)又通過(guò)財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司進(jìn)行資金控制。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行更帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不如財(cái)務(wù)公司資金控制模式。

4.2對(duì)資金管理基本模式的評(píng)價(jià)

企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本模式是實(shí)現(xiàn)資金集約管理的最重要、最基礎(chǔ)的階段。但這種模式存在的嚴(yán)重缺陷是企業(yè)資金流程與業(yè)務(wù)流程的脫節(jié)。資金管理只是一個(gè)財(cái)務(wù)概念，而不是集團(tuán)全局概念：管資金的不管物料流動(dòng)，組織營(yíng)銷的不管資金回籠，資金管理中心對(duì)各子公司的資金使用效率和占用金額無(wú)法從業(yè)務(wù)流程的客觀環(huán)境中了解和掌握，只能憑經(jīng)驗(yàn)核定資金限額和考核業(yè)績(jī)。在銷售管理上，市場(chǎng)資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費(fèi)用投入巨大而無(wú)效。在采購(gòu)管理上，不能滿足企業(yè)采購(gòu)需求，存貨成本居高不下。在庫(kù)存管理方面，物流流轉(zhuǎn)不暢，商品不能及時(shí)送達(dá)客戶，物料不能及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)，缺貨與庫(kù)存積壓現(xiàn)象并存。在信息流動(dòng)上不能到達(dá)及時(shí)充分共享，企業(yè)中“信息孤島”林立，如銷售部門不能及時(shí)掌握可用庫(kù)存信息，不能及時(shí)了解銷售定單處理情況，不能及時(shí)掌握市場(chǎng)銷售情況、可用庫(kù)存情況，無(wú)法確定合理的安全庫(kù)存量。同時(shí)集團(tuán)公司也不能及時(shí)了解子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，不能實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流轉(zhuǎn)情況，無(wú)法形成科學(xué)的決策。上述問(wèn)題的根本癥結(jié)在于：這種資金管理仍然是基于職能的管理，而非基于流程的管理，無(wú)法適應(yīng)資金流與業(yè)務(wù)流、信息流整合的需要。

系統(tǒng)學(xué)派認(rèn)為：企業(yè)的一切活動(dòng)構(gòu)成了一個(gè)大系統(tǒng)，是由各個(gè)互相聯(lián)系的部分組成，要有整體性、聯(lián)系性、開(kāi)放性、層次性，并可將開(kāi)放系統(tǒng)看作一個(gè)轉(zhuǎn)換模式，即這個(gè)組織由：輸入—轉(zhuǎn)換—輸出三個(gè)部分組成，并始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。如何協(xié)調(diào)此系統(tǒng)中的子系統(tǒng)、該系統(tǒng)與外部系統(tǒng)之間的關(guān)系，使之更加有效的發(fā)揮作用，成為企業(yè)管理活動(dòng)的重點(diǎn)。當(dāng)今企業(yè)管理的一大特點(diǎn)是：充分利用企業(yè)所擁有的一切資源，最大效率的發(fā)揮作用，強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源在系統(tǒng)中的有效配置。這里所說(shuō)的系統(tǒng)包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈的大系統(tǒng)。因此，要求企業(yè)集團(tuán)資金管理模式要面向價(jià)值鏈管理，利用現(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，密切結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)行從源頭管理，通過(guò)遠(yuǎn)程管理、在線管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的動(dòng)態(tài)管理、對(duì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程管理和資金流、業(yè)務(wù)流、信息流和價(jià)值流的集成。而最能體現(xiàn)這一思想的是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），這是一種建立在信息技術(shù)上的管理思想，集中感應(yīng)了時(shí)代對(duì)企業(yè)合理配置資源，最大限度的創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求。基于價(jià)值鏈的集團(tuán)公司資金管理的模式將是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

結(jié)語(yǔ)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)有總分公司制、母子公司制和多級(jí)法人制度等多種組織形式。如何有效地監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，提高企業(yè)集團(tuán)各單位的資金使用效率、降低資金成本、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)提升管理水平的重要前提?；诖耍髽I(yè)集團(tuán)就要對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理。而企業(yè)集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理的前提是正確選擇與運(yùn)用適合自身的資金集中管理模式。

參考文獻(xiàn)

[1]王小瑜.淺析資金集中管理在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用[J].時(shí)代金融，2008（6）.

[2]閻振華.強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2008（5）.

篇9

資金管理的思想引入企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)有很長(zhǎng)時(shí)間了，實(shí)力雄厚的大型集團(tuán)企業(yè)也逐步建立了適合自身的先進(jìn)管理模式。但是，筆者認(rèn)為，在各種傳統(tǒng)的資金管理模式之外，還有一種相對(duì)集中的資金管理模式，即資金統(tǒng)籌管理模式。

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式概述

資金是企業(yè)的血液，是集團(tuán)最重要的財(cái)務(wù)資源，是集團(tuán)管理的重中之重，資金運(yùn)用既能為集團(tuán)和成員公司帶來(lái)收益，也會(huì)產(chǎn)生成本，損失和風(fēng)險(xiǎn)。因此，資金控制已經(jīng)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心要素。

1　資金集中管理的內(nèi)涵

習(xí)慣上，集團(tuán)對(duì)財(cái)權(quán)一般都是集中管理的，資金的集中管理能夠提高資金的使用效率和收益，也有利于控制資金使用過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)對(duì)成員公司資金的控制主要有兩個(gè)目的 一是保證資金安全，這也是財(cái)務(wù)部門首要的職責(zé)；二是提高集團(tuán)資金管理的效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金效益的最大化。

2　 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式概況

我國(guó)主要的集團(tuán)資金管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支，撥付備月金，設(shè)立結(jié)算中心，設(shè)立內(nèi)部銀行，設(shè)立財(cái)務(wù)公司五種模式。還有一種在日本大型企業(yè)集團(tuán)采用的主銀行制度模式。以上集中管理模式要么僅適合于總分公司之間，要么對(duì)企業(yè)的軟硬件設(shè)施(比如信息系統(tǒng)等)，要求比較高。

而資金統(tǒng)籌管理模式能有效地解決以上問(wèn)題，是一種有效的資金管理方法。資金統(tǒng)籌管理模式是各成員公司直接在金融機(jī)構(gòu)開(kāi)戶、直接在金融機(jī)構(gòu)融資、獨(dú)立進(jìn)行資金收付的基礎(chǔ)上，相對(duì)集中地間接管理成員公司資金的一種模式。

二、資金統(tǒng)籌管理模式的引入

資金統(tǒng)籌管理模式主要包括銀行賬戶管理，融資管理，資金調(diào)度管理和資金的日?？刂?。這種集團(tuán)資金管理模式也許沒(méi)有一定的理論基礎(chǔ)，但確實(shí)是轉(zhuǎn)型期集團(tuán)企業(yè)日常管理中的有效方法。

1　銀行賬戶的管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)中心根據(jù)籌資戰(zhàn)略的需要，綜合考慮金融機(jī)構(gòu)的實(shí)力和服務(wù)、集團(tuán)及成員公司之間的距離，是否方便日常業(yè)務(wù)的處理等因素，確定開(kāi)立賬戶的金融機(jī)構(gòu)清單并予以公布。成員公司必須在集團(tuán)指定的金融機(jī)構(gòu)開(kāi)立賬戶，并報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)或備案；成員公司賬戶的撤銷，同樣要報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)或備案。

2 對(duì)成員公司融資的控制

集團(tuán)對(duì)成員公司融資控制的目的在于利用規(guī)模效益降低融資成本。集團(tuán)可以統(tǒng)一向金融機(jī)構(gòu)獲取授信額度，分配給各成員公司使用，各成員公司在使用其授信額度時(shí)，向集團(tuán)財(cái)務(wù)部門備案。各成員公司也可以單獨(dú)向金融機(jī)構(gòu)獲取授信額度，但必須報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。不管是否使用銀行的授信額度，成員公司的貸款、還款的信息都要及時(shí)向集團(tuán)財(cái)務(wù)部門備案。

3　對(duì)成員公司資金的調(diào)度

集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金的目的在于靈活、快速、低成本地獲取資金，在于提高集團(tuán)內(nèi)部閑散資金的利用率。防止集團(tuán)內(nèi)部一些成員公司在有大量銀行存款時(shí)，又到銀行貸款，造成集團(tuán)整體成本的增加。對(duì)成員公司資金調(diào)度可根據(jù)集團(tuán)對(duì)成員公司的控股情況區(qū)別對(duì)待：對(duì)集團(tuán)擁有100％股權(quán)的全資成員公司，集團(tuán)有資金調(diào)劑權(quán)；對(duì)集團(tuán)非全資的成員公司，若集團(tuán)需要調(diào)劑其資金，應(yīng)在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，通過(guò)正常的程序進(jìn)行。

集團(tuán)對(duì)成員公司資金的調(diào)劑必須是有償?shù)?。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)成員公司資金的調(diào)劑必須要履行法律手續(xù)，譬如必要的審批程序，簽訂借款合同等。

篇10

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，活躍了市場(chǎng)的主體發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，這對(duì)于我國(guó)進(jìn)一步的完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制起到了積極的作用。但是，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在繁榮發(fā)展的同時(shí)也使得企業(yè)集團(tuán)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)增加，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何在新形勢(shì)下正確規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低不必要的運(yùn)營(yíng)成本，就顯得十分有必要，資金集中管理作為一種有效的完善手段，可以確保企業(yè)集團(tuán)的每一項(xiàng)資金都有合理的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)際工作中不斷完善創(chuàng)新，使之與企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際更加符合，這樣也就提升了自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

一、資金集中管理的含義

什么是資金管理？所謂的資金管理就是在國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)政策的支持下，按照資金自身的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)和內(nèi)在規(guī)律，對(duì)其進(jìn)行有效的組織管理，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金流動(dòng)和正確處理與之對(duì)應(yīng)的資金關(guān)系的一種行為。從它在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用實(shí)際來(lái)看，它所講的是企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)于子企業(yè)的資金控制和管理，是從全局利益出發(fā)，建立符合實(shí)際的資金集中管理模式。在這個(gè)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)的資金是由總部來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和調(diào)撥，根據(jù)不同子企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行合理的分配，它的核心目標(biāo)是確保各項(xiàng)資金的流動(dòng)符合平均和均衡的原則，保證最后使用的科學(xué)高效。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的特點(diǎn)

1.特殊的管理主體

從法律層面來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)屬于是一個(gè)企業(yè)法人聯(lián)合體，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)不是一個(gè)真正的法人實(shí)體，它的下屬子公司是獨(dú)立的企業(yè)法人，按照法律要求也具有享有民事權(quán)利和履行民事義務(wù)的功能，相互之間自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。從會(huì)計(jì)主體來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的總部和子公司兩者都屬于是獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，所進(jìn)行的會(huì)計(jì)報(bào)表核算和編制也各有模式，這也就體現(xiàn)出了企業(yè)集團(tuán)身份的特殊性，身份的特殊性也就決定了資金集中管理主體的特殊性。

2.管理手段間接，方式靈活多變

上述提到，企業(yè)集團(tuán)中的各個(gè)成員企業(yè)屬于是獨(dú)立的法人主體，因此，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行資金集中管理活動(dòng)時(shí)，就不可能采取直接的手段，而是需要根據(jù)各個(gè)成員企業(yè)的具體實(shí)際適當(dāng)?shù)馁x予其一定的資金資助管理權(quán)，通過(guò)授權(quán)、制度等的形式來(lái)間接形式管理權(quán)。此外，企業(yè)集團(tuán)還可以根據(jù)關(guān)聯(lián)程度不同的成員企業(yè)采取不同的資金管理方式，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)作出適時(shí)合理的調(diào)整優(yōu)化，促使資金集中管理的整體能力得到提高。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式選擇的對(duì)策

1.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是資金集中管理模式中重要的組成部分，在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)的重大決策權(quán)都要集中到公司總部，有總部作統(tǒng)一的規(guī)劃。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的結(jié)算中心需要包含以下幾方面的職能：首先，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的貨幣資金集中管理、集中調(diào)撥；其次，對(duì)資金的計(jì)劃和調(diào)度實(shí)行總體上的部署；第三，對(duì)債務(wù)資金和相關(guān)數(shù)據(jù)的管理，對(duì)所有銀行賬戶進(jìn)行管理；第四，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的信貸進(jìn)行合理管理。根據(jù)這些職能的劃分，就需要設(shè)置相應(yīng)的部門：資金結(jié)算部門、資金計(jì)劃和調(diào)度部門、資金核算部門以及信貸管理部門等。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，實(shí)行這一模式還要考慮自身的當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，如果正處于高度發(fā)展時(shí)期，可以采用較為松散式的結(jié)算中心模式。企業(yè)集團(tuán)的總部不再實(shí)行對(duì)各個(gè)子公司付款逐筆審核批準(zhǔn)制度，而是賦予其一定的獨(dú)立特權(quán)，根據(jù)定期內(nèi)預(yù)算和具體的用款計(jì)劃來(lái)實(shí)行總體上的宏觀管理，從整體上進(jìn)行把握控制。

2.財(cái)務(wù)公司模式

這種模式不需要總公司對(duì)子公司有過(guò)多的干預(yù)，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)資金方面。它的資金集中管理需要遵循以下幾個(gè)原則：首先，不能使成員企業(yè)的資金所有權(quán)和正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生改變；其次，對(duì)資金的具體流動(dòng)要按照利益的原則進(jìn)行調(diào)劑；第三，在進(jìn)行賬戶和管理資金設(shè)置時(shí)要按照統(tǒng)一的規(guī)定的，堅(jiān)持總體原則。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在這一模式確立的過(guò)程中，要重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面，第一，確定企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的基本原則；第二，充分發(fā)揮像資金結(jié)算中心、監(jiān)控中心等的職能作用。

3.現(xiàn)金池模式

這種管理模式較為特殊，它的建立需要充分利用現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在這些技術(shù)的支持下，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)和商業(yè)銀行之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系形成，在兩者的有效配合作用下，建立大范圍的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，總公司和各個(gè)成員公司之間具有一種上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶，并且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的劃轉(zhuǎn)和集中。從現(xiàn)金池的業(yè)務(wù)構(gòu)成來(lái)看，它主要涉及到的業(yè)務(wù)包含有以下幾方面內(nèi)容：資金的自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、目標(biāo)余額的管理、主動(dòng)撥付和收款以及網(wǎng)上信息的查詢等等。