導語：如何才能寫好一篇集團公司人事管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：建筑集團 人事管理 制度創(chuàng)新 可持續(xù)發(fā)展 現(xiàn)狀 措施

人事管理作為人力資源管理發(fā)展的第一階段，主要包括人事方面的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制等一系列管理工作。社會經(jīng)濟迅猛發(fā)展推動了建筑行業(yè)的發(fā)展、壯大，現(xiàn)階段，建筑業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，在社會進步和發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用。

一、當前建筑集團人事管理存在的問題

1.人員構成不合理。現(xiàn)階段建筑集團人事管理過程中，將人員性質(zhì)定編為技術人員和施工人員，技術人員主要包括工程圖紙設計人員、監(jiān)督人員等，施工人員年齡層次差距大，綜合素質(zhì)偏低，不具備專業(yè)知識，這在一定程度上對建筑工程的施工質(zhì)量形成了不利的影響作用。例如，在建筑施工過程中，大部分施工人員都只能進行體力工作，他們甚至連建筑工程施工圖紙都不認識，專業(yè)施工人員比較少。在建筑集團管理人員中，由于管理人員年齡偏大，對新知識的接受能力比較差，大部分管理者都只能進行一般的日常監(jiān)督管理工作，缺乏先進的管理思想、管理方法以及較高的綜合素質(zhì)，難以對日常管理工作質(zhì)量的提升提供充分的保障。人力資源結(jié)構不合理在很大程度上對建筑集團人事有效管理形成了極為不利的影響作用，也對建筑集團的進一步發(fā)展形成了阻礙作用。

2.缺乏科學的人事管理制度。由于我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，在很短的時間形成了非常大的規(guī)模，很多建筑公司都是新成立的，部分成立時間比較久的建筑集團，尚未意識到人事管理的重要性，在日常人事管理工作中，尚未編寫出具備規(guī)范性和可操作性的規(guī)章制度，在人事管理工作中缺乏專業(yè)的管理人員，管理人員綜合素質(zhì)偏低，專業(yè)知識和技術水平偏低，沒有對人事管理形成正確的認識，人事管理在集團運行中沒有充分發(fā)揮它存在的重要意義。另一方面，目前我國還未形成完善的人力資源管理規(guī)范，建筑集團在進行人事管理工作的時候，缺乏科學、有效的制度可以借鑒，導致建筑集團人事管理雜亂，人事管理難以在集團管理中展現(xiàn)其核心作用，在很多建筑集團人事管理部門形同虛設，這對建筑集團進一步發(fā)展也形成了極為不利的影響作用。

3.人事管理難以發(fā)揮作用。我國傳統(tǒng)的建筑集團可以規(guī)劃為兩種性質(zhì)，家族性集團公司和國企事業(yè)單位，前者注重家族性經(jīng)營，集團很多重要部門都是“自己人”，他們并不具備專業(yè)理論知識和技術水平，綜合素質(zhì)偏低，對人事管理的認識不足，人事管理工作難以落到實處。在國企事業(yè)單位性質(zhì)的建筑集團中，老齡化現(xiàn)象嚴重，他們對新事物的接受能力比較差，隨著社會進步和發(fā)展，人事管理已經(jīng)向人力資源管理轉(zhuǎn)變，但是，建筑建團人事管理人員無法充分理解人事管理和人力資源管理的區(qū)別，人力資源管理難以融合到建筑集團管理中，這對建筑集團進一步發(fā)展形成了極為不利的影響作用。

二、建筑集團人事管理制度創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展的有效措施

1.創(chuàng)新人事管理觀念。隨著社會的進步和發(fā)展，人事管理逐漸向人力資源管理轉(zhuǎn)變，人力資源管理已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的方方面面，現(xiàn)代建筑集團公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，就應該不斷創(chuàng)新人事管理制度，促使人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)化。這就要求建筑集團管理者必須充分認識到人力資源管理的重要性，理清人力資源管理與人事管理的差別，為了將人事管理工作落實到位，建筑集團必須優(yōu)化內(nèi)部職工年齡層次，定期或不定期開展人力資源培訓工作，組織人力資源部門人員學習其他企業(yè)人力資源管理的優(yōu)秀經(jīng)驗。管理人員也要勤于學習，充分掌握現(xiàn)代人事管理的知識和技能，不斷提高建筑集團內(nèi)部人事管理人員的綜合素質(zhì)和知識水平，提高人事管理隊伍的綜合素質(zhì)，建設一支高水平、高素質(zhì)的人事管理隊伍，在人事管理向人力資源管理過度的階段，為人力資源管理工作順利進行奠定堅實的基礎，促使人力資源管理可以在建筑集團發(fā)展中發(fā)揮重要的促進作用，保證建筑集團可以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。

2.創(chuàng)新人力資源管理制度。建筑集團在建立完善的管理制度過程中，應該完善用人制度，不斷提高施工人員的綜合素質(zhì)和施工技術水平，保證建筑工程施工安全，為集團人力資源管理工作順利進行奠定堅實的基礎。建筑集團在進行人事制度創(chuàng)新的同時，必須打破傳統(tǒng)管理制度的限制，建立適應建筑集團可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理制度。從自身實際出發(fā)，充分借鑒國內(nèi)外人力資源管理的優(yōu)秀經(jīng)驗，根據(jù)建筑集團的需求，利用完善的人力資源管理制度，吸引更多綜合型、專業(yè)型人才投身到建筑事業(yè)中。除此之外，應該在建筑集團建立科學、有效的評價制度。薪酬績效管理作為人力資源的重要組成部分之一，新時期建筑集團人事管理中，應該合理應用薪酬績效評價制度，通過科學的評價和考核，充分激發(fā)管理人員和施工人員工作的積極性和熱情，不斷提高建筑工程施工質(zhì)量，充分發(fā)揮建筑集團人事管理的重要性。因此，新時期建筑集團人事管理必須向人力資源管理創(chuàng)新，建立科學的人力資源管理制度，為建筑集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標提供充分的保障。

綜上所述，人事管理作為企業(yè)集團的核心組成部分，在集團企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著極其重要的影響作用，尤其是隨著人力資源在我國各個領域的深入發(fā)展，人事管理制度創(chuàng)新已經(jīng)成為勢在必行的工作。只有不斷優(yōu)化人事管理制度，促進人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)化，才能促進集團企業(yè)人事管理可持續(xù)發(fā)展，為集團企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的重要目標奠定堅實的基礎。因此，現(xiàn)代建筑集團必須實現(xiàn)人事管理制度創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻

[1]黃貴濤，孫立新.關于集團公司資金集中管理方案的論證和選擇――以湖北省工業(yè)建筑集團有限公司為例[J].中國總會計師，2011（7）：78-79

[2]許權耀.淺談建筑企業(yè)人力資源管理[J].中華民居，2012（22）：162-163

篇2

【關鍵詞】集團公司 子公司 財務監(jiān)控

一、財務監(jiān)控方式

1、資金監(jiān)控。資金監(jiān)控是集團公司對子公司資金存量和流量的監(jiān)控，是企業(yè)集團母子公司財務監(jiān)控的核心。資金監(jiān)控最普遍的方式是集團公司同時設立財務結(jié)算中心和財務公司，實行一套班子、兩塊牌子的運作方式。財務結(jié)算中心是集團財務總部下設的職能機構，財務公司是獨立法人，由集團母公司或集團主體企業(yè)出資控股，吸納各子公司入股，采用股份有限公司的設立形式。建立財務結(jié)算中心和財務公司后，取消各子公司在銀行開立的賬戶，全部集中到結(jié)算中心和財務公司開戶，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結(jié)算，并對各子公司資金實施調(diào)劑和監(jiān)控。

2、資產(chǎn)監(jiān)控。由于子公司的資產(chǎn)包含母公司的投資，故當子公司因為經(jīng)營上的需要變更公司資產(chǎn)時，一定得讓股東們知道，否則可能資產(chǎn)全部流失而股東還不知情。因此，母公司應設置資產(chǎn)變更條例以防止子公司的不法行為。

3、成本費用監(jiān)控。重點審查子公司年初成本費用預算計劃的科學性，并實施過程控制；子公司建立內(nèi)部費用控制制度，報監(jiān)管機構備案，監(jiān)管機構定期對子公司成本費用開支標準進行審查。對于一些重點科目，例如遞延資產(chǎn)的處理、固定資產(chǎn)的竣工入賬、待攤和預提費用的處理都要嚴格監(jiān)控。比如：對于待攤和預提費用，子公司根據(jù)具體情況確定的預提費用項目及標準，需報財務總監(jiān)審批并報監(jiān)管部門備案，預提數(shù)額與實際數(shù)額發(fā)生差異時，應及時調(diào)整提取標準，多提數(shù)額應在年終沖減成本費用，需要保留余額的應在年度財務報告中予以說明。

4、收入及利潤分配監(jiān)控。子公司應嚴格按《公司法》、《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會計準則》、企業(yè)章程和其他有關規(guī)定合理界定收入，準確核算利潤，按規(guī)定程序?qū)嵤├麧櫡峙?。監(jiān)管機構對子公司收入、利潤實現(xiàn)的真實性和稅后利潤分配的合理性進行監(jiān)督管理。

5、財務報告監(jiān)控。財務報告監(jiān)控要求全面反映經(jīng)濟活動情況，及時提供業(yè)務活動中的重要信息，增強內(nèi)部財務監(jiān)控的時效性和針對效，以實現(xiàn)企業(yè)集團的既定目標。這些報告包括：資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、收入情況表、費用情況表、資產(chǎn)分析報告、投資分析報告、資金分析報告以及財務情況分析報告等。子公司應按月、季和年度向監(jiān)管機構報送財務決算報表和有關財務報告，年度財務決算報表還應同時報送注冊會計師的審計報告。

二、加強財務監(jiān)控措施

1、加強制度建設，確保制度的權威性及其有效執(zhí)行。集團公司應以國家有關法律法規(guī)為依據(jù)，在不侵害、不干涉子公司作為獨立經(jīng)濟法人的地位的基礎上制定有關實施財務監(jiān)控的辦法和制度來規(guī)范子公司的財務行為。統(tǒng)一的財務制度是企業(yè)集團開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行財務監(jiān)控的前提條件。企業(yè)集團內(nèi)部財務監(jiān)控制度可以分為企業(yè)內(nèi)部財務管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務報告與評價制度等。

（1）企業(yè)內(nèi)部財務管理體制制度的關鍵是明確企業(yè)負責人、財務負責人、財務部門以及有關職能部門在財務管理方面的職責和權限。

（2）資本金管理制度主要規(guī)定企業(yè)資本構成、籌資來源與方式、審批程序、責任歸屬、權利義務以及資本保值、增值、使用及核算要求等。

（3）資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等的管理方法、程序、權限要求及責任等。

（4）成本費用管理制度主要規(guī)定企業(yè)內(nèi)部有關開支的項目、范圍、標準、審批程序及權限與責任等。

（5）收入利潤管理制度主要規(guī)定收入、利潤的預測及日常管理、貨款結(jié)算方式與收回措施及其責任，以及利潤分配的方法、程序、比例及審批程序等。

（6）財務報告與評價制度主要規(guī)范企業(yè)應編制的財務報告種類（包括內(nèi)部財務報告種類）及格式、內(nèi)容、報送時間以及財務評價指標體系的建立、財務分析方法的確定、財務指標計算口徑和評價方法等。

2、選擇適合的財務人員管理模式。目前，集團公司對其子公司的財務人員管理大體采取五種模式：分權型、集權型、會計主管委派型、財務總監(jiān)委派型和集中辦公型。

（1）分權型管理模式是子公司擁有財務人員選聘和人事管理權。其優(yōu)點是有助于充分發(fā)揮子公司財務人員利用財務會計職能為企業(yè)經(jīng)營獻計獻策的積極性；缺點是財務會計信息很大程度上受所在單位領導影響，容易產(chǎn)生信息不實。

（2）集權型管理模式是由集團公司向子公司委派全體財務人員，財務人員選聘和人事管理權都集中在集團公司。其優(yōu)缺點與分權型相對。

（3）會計主管委派型管理模式是由集團公司向子公司派遣財務主管，人事關系在集團公司。其優(yōu)點是操作簡便，容易實施；缺點是與《會計法》規(guī)定的各單位應有獨立的財務機構和人員的規(guī)定相違背。

（4）財務總監(jiān)委派型管理模式是指在企業(yè)財產(chǎn)所有權與經(jīng)營權相分離的情況下，由集團公司向子公司委派財務總監(jiān)，其工資、獎金、待遇也由集團公司決定、支付，代表所有者對經(jīng)營者及其行為進行監(jiān)督，由子公司董事會授權其參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財務活動。其優(yōu)點是可以對子公司財務會計工作進行全過程控制，較好地避免了分權管理和集權管理的弊端。

（5）集中辦公型管理模式是將企業(yè)集團財務人員從成員企業(yè)分離出來，成立會計核算中心，財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇均由會計核算中心統(tǒng)一管理，財務人員與子公司只是核算、服務和監(jiān)督關系，不受子公司的行政干涉。其優(yōu)點是會計核算中心處于中立立場，能夠提供有說服力的指標；缺點是不能發(fā)揮會計的預測、決策功能，規(guī)避了子公司負責人的會計責任，違背了《會計法》的要求。

3、推進全面預算管理。全面預算管理是集團公司采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析方法，通過對子公司下達分項預算和總預算，落實集團公司的財務目標，明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，從而實現(xiàn)集團公司對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理。全面預算管理的內(nèi)容包括預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整和績效考核。

鑒于企業(yè)集團多級法人制的特點，預算編制一般宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有嚴格執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。預算委員會辦公室將子公司報送的資金收支情況和會計信息等數(shù)據(jù)與預算進行比較，通過預算信息月報、季報達到過程控制的目的。同時充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力；針對預算執(zhí)行的偏差，客觀分析偏差產(chǎn)生的原因，提出相應的解決措施或建議。預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發(fā)展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，實際完全符合預算的情況是很少的，當實際的變化超出預計很多時就需要調(diào)整預算。為了體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行的結(jié)果進行評價，我國企業(yè)通常稱之為“考核”，并根據(jù)評價結(jié)果對子公司及其經(jīng)營者進行獎懲，確保預算目標的最終實現(xiàn)。

4、加強定期和不定期的審計。審計在集團公司的治理結(jié)構中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)的真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計包括外部審計和內(nèi)部審計，目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬外部審計，集團公司內(nèi)部審計則主要由集團公司的內(nèi)部審計部門負責進行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

內(nèi)部審計可以重點審計子公司是否按照企業(yè)成本開支范圍正確計算成本、是否多提或少提費用、是否人為地調(diào)節(jié)利潤水平；有無重大投資籌資活動；有無掛在往來賬上而長期無法收回的債權；有無違規(guī)和為他人擔保等。通過內(nèi)部審計部門的審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務和生產(chǎn)經(jīng)營中的問題并提出管理建議；對審計中發(fā)現(xiàn)的弄虛作假、違反公司財務制度等問題，堅決予以處罰；集團公司根據(jù)內(nèi)部審計和注冊會計師審計的結(jié)果確認各單位及經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，評價投入資本保值增值程度，兌現(xiàn)有關獎懲措施。集團公司監(jiān)管機構對子公司法定代表人實行離任審計制度，子公司法人代表離任，須由監(jiān)管部門委托社會中介機構進行離任審計。

5、利用信息技術實現(xiàn)企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新。應用先進的計算機信息技術，推進企業(yè)集團財務與業(yè)務一體化管理工作，為財務集中管控與共享服務、動態(tài)績效管理與決策支持及資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風險提供可靠保障，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化。

應用統(tǒng)一的計算機財務軟件，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務流程一體化，是企業(yè)信息化建設的必然趨勢，也是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗。企業(yè)要找準切入點，從亟待解決的實際問題著手，以財務管理為依托，針對當前企業(yè)財務資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，大力促進企業(yè)廣泛采用計算機財務軟件，實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化，進而達到強化監(jiān)督與控制、規(guī)避財務風險、加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率的目的。在這個過程中，要遵循企業(yè)應用計算機信息技術的進程和規(guī)律，統(tǒng)籌規(guī)劃，研究制定切實可行的企業(yè)管理信息化工作的實施方案。

（1）企業(yè)應選擇使用國家認可的財務軟件，全面實行會計電算化，并將其作為企業(yè)會計基礎規(guī)范工作的重要內(nèi)容。

（2）企業(yè)應積極推進財務與業(yè)務一體化工作，建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的財務與業(yè)務一體化軟件，把企業(yè)規(guī)章制度體現(xiàn)到計算機的應用管理程序上來予以固化，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使預算、結(jié)算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監(jiān)控之下。

（3）逐步引進先進的ERP軟件。要吸收國外先進的管理思想，變革企業(yè)內(nèi)部管理模式，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)組織結(jié)構，將用戶需求、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動及供應商的資源有機結(jié)合起來，合理配置企業(yè)各項資源，全面實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。

【參考文獻】

[1] 劉菁：企業(yè)集團財務控制研究[M].立信會計出版社，2007.

篇3

辦公室面對大量的事務性工作，力求強化工作意識，加快工作節(jié)奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務，盡量周全、準確、及時、適度，避免疏漏和差錯，現(xiàn)將工作做如下總結(jié)：

1、協(xié)調(diào)處理與各主管單位及相關單位的關系。內(nèi)外協(xié)調(diào)是辦公司日常工作中的主要部分，與各單位的協(xié)調(diào)聯(lián)系日益密集。

2、認真做好公司的文字工作。草擬綜合性文件和報告等文字工作，負責辦公會議的記錄、整理和會議紀要的提煉，并負責對會議有關決議的實施。認真做好公司有關文件的收發(fā)、登記、分遞、文印、和督辦工作；公司所有的文件、審批表、協(xié)議書整理歸檔入冊，做好資料歸檔工作。配合領導在制定的各項規(guī)章制度基礎上進一步補充、完善各項規(guī)章制度。及時傳達貫徹公司有關會議、文件、批示精神。

3、落實公司人事管理工作。組織落實公司的勞動、人事、工資管理和員工的考勤控制監(jiān)督工作。

4、切實抓好公司的福利、公司管理的日常工作。按照預算審批制度，組織落實公司設施設備、辦公用品、項目施工、食堂原料、員工福利等物品的采購、調(diào)配工作。

5、做好公司各種會議的后勤服務工作，包括車輛調(diào)度安排、人員食宿安排、紀念物品領取、前期籌備、清理收尾等。

6、積極協(xié)調(diào)、全力協(xié)助各分公司做好各類重大接待及重大活動等。

7、辦理集團公司董事長交辦的臨時性工作。

總起來看，辦公室的工作中還是存在著很多問題。比如，效率仍然不夠高；計劃方案仍然不夠縝密；大局觀仍然有所欠缺；操作流程仍然有失規(guī)范等。針對這些問題，我認為2011年辦公室的工作要努力做到以下幾方面：

1、牢固樹立服務意識、補位意識，為領導服好務，為同志們服好務。辦公室上傳下達的本質(zhì)是服務，要確保建立暢通無阻的信息渠道，要確保營造團結(jié)向上的工作氛圍。

2、繼續(xù)完善各種規(guī)章制度，落實崗位責任制，努力實踐制度管人，不斷提高整體管理水平，使公司步入管理制度化、規(guī)范化的現(xiàn)代管理模式。

3、加強市場調(diào)研為領導決策提供依據(jù)。辦公室要積極了解并獲取領導決策所需的各種數(shù)據(jù)資料，為領導決策提供論證依據(jù)。

4、規(guī)范采購程序，加強物品領用管理，嚴格控制本部門的費用成本。

5、不斷提高檔案管理水平，繼續(xù)健全檔案管理制度，使公司各類檔案、文件資料不遺失，查閱方便、迅速明了。

篇4

今年在集團公司的正確領導下，審計部嚴格遵守國家各項法律、法規(guī)，認真履行集團的《內(nèi)部審計管理制度》。根據(jù)集團公司20**年度工作的總體要求和審計計劃，內(nèi)部審計工作以集團公司企業(yè)管理年為中心，加強企業(yè)精細化管理，突出重點，切實履行職責，較好地完成了全年審計工作計劃和領導交辦的審計任務，現(xiàn)就20**年度審計工作總結(jié)如下：

一、完成主要工作

20**年共完成審計項目97項，其中年度財務收支及年度預算執(zhí)行狀況審計12項，專項經(jīng)營考核審計1項，任期經(jīng)濟職責審計2項，投資企業(yè)財務收支與資產(chǎn)負債審計3項，基建工程項目預算審計38項，基建工程項目結(jié)算審計41項，為完善集團經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益做出了貢獻。

1、預算執(zhí)行審計與財務收支審計并軌同行

預算執(zhí)行結(jié)合財務收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預算執(zhí)行的過程審核時，針對財務收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等狀況進行貼合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時與各單位溝通，針對審計報告的存在問題，提出相關推薦，指導整改。20**年度完成上年度財務收支與預算執(zhí)行審計12項，發(fā)現(xiàn)問題41項，提出推薦36項。10-*月份審計部對年度審計發(fā)現(xiàn)問題的整改狀況與逾期應收賬款催收進行審計回訪，個性是針對整改不到位單位，提出指導性意見并敦促其切實執(zhí)行。透過審計，嚴肅了集團公司財務管理制度與財經(jīng)紀律，為下一年預算執(zhí)行儲備了動力。

2、開展專項經(jīng)營考核審計

20**cc年*月，公司為扭轉(zhuǎn)汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經(jīng)理，并與之簽訂經(jīng)營考核職責書。為配合集團經(jīng)營管理，審計部精心研讀文件精神，深入企業(yè)了解經(jīng)營狀況，與相關單位反復磋商，報請主管領導審核，最終確認汽車租賃公司的經(jīng)營績效考核結(jié)果，維護公司經(jīng)營考核嚴肅性，同時也肯定了二級企業(yè)勤奮、用心的經(jīng)營成果。

3、完善投資企業(yè)審計，帶給投資評估依據(jù)

為評價對外投資企業(yè)的管理效果的需要，根據(jù)集團公司領導安排對投資企業(yè)進行審計，對20**年度省、、等三家公司財務收支與資產(chǎn)負債審計，深入、綜合評價投資公司的管理效益。個性是公司經(jīng)營合同到期，需對今后一段時間進行經(jīng)營預測，為投資決策帶給依據(jù)。

4、加強離任審計，帶給人事管理參考

20**年，原總經(jīng)理、副總經(jīng)理崗位變動，根據(jù)集團公司安排進行離任審計，對其任期內(nèi)經(jīng)營目標的完成、經(jīng)營、資產(chǎn)管理等進行全面評價，為集團人事考核帶給參考。

5、完善基建工程審計

20**年，基建工程項目多，現(xiàn)場監(jiān)管頻繁、預結(jié)算審計任務繁重。工程審計人員深入工程項目現(xiàn)場，開展現(xiàn)場工程監(jiān)督、材料審計等，糾正相關部門流程方面存在錯誤，做到實施事前項目審查、事中監(jiān)督管理和事后造價控制的系統(tǒng)化工程審計模式。20**年完成基建工程項目預算審計38項，預算金額843。***萬元，核減金額286。***萬元;基建工程項目結(jié)算審計40項，結(jié)算報審金額1，392。***萬元，核減金額384。***萬元。

根據(jù)集團公司要求，對工程結(jié)算超過百萬的基建項目，引進外部腦力與市場信息，公平、公正進行工程結(jié)算審核。20**年引進外部力量進行工程造價審核1項，結(jié)算報審金額228。***萬元，核減金額119。***萬元。為集團降低了工程造價，節(jié)省超多的資金。

二、主要工作體會

1、集團領導重視，是推動內(nèi)部審計工作的關鍵

20**年度在集團公司主管領導的高度重視和支持下，克服審計部自有人手不足等困難，成功從二級企業(yè)借調(diào)財務部長等業(yè)務能手來支援，二級企業(yè)財務部長熟悉管理與業(yè)務流程，給審計工作進展帶來必須便利，推動年度審計工作順利完成。

2、加強過程管控，提升內(nèi)審質(zhì)量

質(zhì)量是內(nèi)部審計工作的生命。審計部從制度、手段和成果管理等多個層面入手，全面提升內(nèi)部審計工作質(zhì)量。

在管理標準化方面，審計部在審計管理、內(nèi)部控制、風險管理、審計檔案等方面，制定和完善了管理辦法和實施方案，詳細規(guī)定審計年度計劃制定、方案設計、證據(jù)收集、底稿日志編寫、報告質(zhì)量控制、檔案管理等全流程標準體系，逐步構成一整套行之有效的內(nèi)部審計制度體系。

在信息化方面，隨著企業(yè)ERP系統(tǒng)上線運行，ERP系統(tǒng)豐富的信息量和強大的查尋與信息分析功能能夠大大助力審計工作。審計人員用心學習ERP流程操作、深化ERP審計系統(tǒng)應用，著手開展ERP環(huán)境下的項目審計工作。

3、延伸審計項目，合并審計目的，注重審計存在問題整改落實

20**年，由于審計人手不足，我們將預算執(zhí)行結(jié)合財務收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預算執(zhí)行的過程審核時，針對財務收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等狀況進行貼合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時與各單位溝通，提出相關推薦，指導整改。

三、存在問題與今后打算

1、存在問題

由于目前審計部僅有財務審計2人，工程審計1人，疲于應付近30家孫子公司財務收支與年度預算審計等及超多基建項目施工預、結(jié)算審計，審計力量難以精細到效益審計、經(jīng)濟職責審計、內(nèi)控評審等中去，對集團管理精細化的貢獻力量有限。

集團母子公司基建流程不完善，存在基建單位與使用單位溝通不足，流程不完善、施工反復、超預算、結(jié)算不清晰等現(xiàn)象。

2、今后打算

篇5

存在的問題

南昌日報傳媒集團成立以來，立足于提升人力資源管理水平，進行了一些探索和實踐，努力使人力資源管理水平跟上新時期傳媒集團發(fā)展的步伐、順應時展的要求，取得一些突破。但是，南昌日報傳媒集團組建較晚，在人力資源管理經(jīng)驗方面仍然存在很多問題和不足。

管理體制改革有待深化。從當前運作情況來看，南昌日報傳媒集團改革呈現(xiàn)出一種不平衡的狀態(tài)——微觀業(yè)務的改革顯然比宏觀管理體制的改革要超前許多，仍然處于傳統(tǒng)人事管理的階段，只不過是在原有基礎上硬湊了一些看似現(xiàn)代企業(yè)管理的手段。宏觀體制改革步伐的落后直接影響和制約著傳媒集團的發(fā)展和壯大。依筆者看來，當前傳媒集團人力資源管理較為落后，最主要的外部原因就是管理體制改革遲緩。

人才結(jié)構亟待優(yōu)化。作為一個新成立不久的傳媒集團，南昌日報傳媒集團“闖蕩”市場的人才準備顯然不足，長期處于內(nèi)容管理重于市場經(jīng)營管理的理念下。新聞采編人員數(shù)量遠遠多于市場經(jīng)營人員，經(jīng)營人才所占集團總?cè)藬?shù)的比重不超過25%，其中高素質(zhì)經(jīng)營人才的比重甚至不超過1%。

分配機制需要完善。由于報社的人事管理制度“機關化”，在分配機制的考量上，可能過多地參考行政級別和身份。南昌日報傳媒集團成立后，對分配制度進行了一些改革，更加注重員工能力和工作成果，積極施行按崗位定酬勞、按業(yè)績獲取報酬的分配機制。但是，在具體實施過程中，員工的認可度、滿意度并不高。因此，仍然可以看出“大鍋飯”的濃厚色彩。

績效考核效果有限?？冃Э己耸侨肆Y源管理的整體鏈條中十分關鍵的“一環(huán)”。對一家依靠人力創(chuàng)造價值的現(xiàn)代傳媒企業(yè)來說，績效考核就顯得具有更加重要的作用。對傳媒集團員工來說，科學有效的績效考核制度十分有利于員工全面準確地認知自己，以便對自己進行優(yōu)勢擴大、缺陷補足的系統(tǒng)調(diào)整和潛能開發(fā)，不斷提升自身適應傳媒集團的發(fā)展要求、不斷滿足自身期待成長成才的期盼。然而，事實上，南昌日報傳媒集團當前績效考核的激勵作用十分有限。

員工培訓機制缺失。新媒體時代需要全新的管理理念，傳媒集團的發(fā)展已經(jīng)不僅僅依賴于文字內(nèi)容的生產(chǎn)，而是更多地依賴于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。這就需要傳媒集團人力資源管理者和員工具備適應發(fā)展新要求的知識結(jié)構和能力素養(yǎng)，需要傳媒集團完善員工培訓機制。而目前來看，員工培訓機制缺失嚴重，甚至可以說沒有形成。這樣“忽視”員工職業(yè)發(fā)展生涯的制度，必然制約企業(yè)人才儲備，已經(jīng)成為制約南昌日報傳媒集團人力資源管理的重要“瓶頸”。

優(yōu)化措施和建議

南昌日報傳媒集團成立較晚，因為長期受到傳統(tǒng)人事管理制度的影響，目前現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理體系尚未形成。這要求南昌日報傳媒集團不斷改進人力資源管理的水平。

切實強化企業(yè)管理理念。優(yōu)化南昌日報傳媒集團人力資源管理需首要解決的問題，就是從真正意義上強化企業(yè)管理理念，徹底消除原來“事業(yè)單位”的傳統(tǒng)管理體制，用一種市場化的機制管理企業(yè)、調(diào)控人力資源。要實現(xiàn)人力資源的整合優(yōu)化，必須堅持宣傳與經(jīng)營兩分開，既堅持正確的輿論導向，又遵循傳媒經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則進行管理運作，切實增強企業(yè)管理理念。圍繞傳媒主體業(yè)務，推動多元文化經(jīng)營，深化內(nèi)部改革，創(chuàng)新經(jīng)營機制，不斷壯大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，拓展相關產(chǎn)業(yè)，積極創(chuàng)造條件，實施資本運作，打造具有市場競爭力的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺；建立并完善“辦報經(jīng)營兩分開”的體制架構和“一報一公司、統(tǒng)分結(jié)合”的經(jīng)營管理模式，在堅持人事、財務、資源三統(tǒng)一的基礎上，推行集團化的二級法人治理體制，真正使集團公司下屬的廣告、發(fā)行、印務、網(wǎng)絡等經(jīng)營部門實行市場化運作，使集團公司真正成為以黨報為龍頭、系列子報刊和各種經(jīng)濟實體組成的集團型公司。

從根本上改革選人用人制度。南昌日報傳媒集團雖然已經(jīng)成立，但其人力資源管理的格局處于傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變的關鍵時期。這就要求南昌日報傳媒集團不斷改革創(chuàng)新，從根本上研究解決制約集團人力資源管理中的選人用人問題。首先，要增強人力資源觀念，一方面，要積極推進用人制度改革，特別是對集團旗下的子報子刊和非報刊經(jīng)營實體的選人用人制度，給予更多的自由度；另一方面，就是要在傳媒集團內(nèi)部進一步強化人力資源的意識，促使各級領導干部和職工切實轉(zhuǎn)變思想觀念，接受現(xiàn)代人力資源管理的新模式。其次，要合理匹配員工。可以從這些方面著力：合理設置招聘標準，招聘時更加注重對員工的職業(yè)素養(yǎng)進行考察，根據(jù)崗位的職責開展應聘競爭、擇優(yōu)錄用；延展招聘范圍，在招聘新聞、中文等專業(yè)背景學生的基礎上，適度招聘一些經(jīng)營管理等學科的人才；建立長效人才庫，將一些因為招聘人員數(shù)量限制而未被招錄的優(yōu)秀應聘者信息進行收集和整合，建立人才備用庫，以此避免集團發(fā)展中“人才斷檔”的現(xiàn)象發(fā)生；同時，招收一些成熟的傳媒職業(yè)經(jīng)理人，不斷提升傳媒集團人力資源管理水平。第三，績效考核要科學有效。要根據(jù)行政、采編、經(jīng)營部門的特點，有針對性地開展績效考核，并做到年終的考評結(jié)果要真正基于平時的考評結(jié)果。

篇6

辦公室承擔著文秘、人事、宣傳報道、檔案管理、文件、接待、車輛管理等工作，是信息傳遞、政策落實、上下內(nèi)外溝通的窗口，是為學校教學工作起輔助作用的綜合部門，既要承擔繁瑣的事務，又要參與政務。根據(jù)我校實際，我打算從以下幾個方面改進辦公室工作，提高辦公室工作質(zhì)量。

(一)科學規(guī)范地做好日常事務工作。

正確領會上級意見和各級各項決議、計劃、方案，及時了解學校各方面任務的落實情況，并進行督辦。合理安排人員，搞好室內(nèi)的衛(wèi)生清潔工作，做到窗明幾凈，物件置放有序。負責好辦公紀律，辦公做到安靜專一，不涉題外，發(fā)現(xiàn)有偏差及時糾正。及時做好文秘工作，整理資料，管理打印。

(二)當好參謀助手，服務校長決策。

做好協(xié)調(diào)各部門工作，深入實際，搜集信息，調(diào)查問題，發(fā)現(xiàn)典型并綜合整理，為校長決策提供依據(jù)和建議。對外廣泛宣傳學校，提高知名度，樹立良好形象。?

(三)加強個人修養(yǎng)，練好基本功。

從事辦公室工作光榮而辛苦，需要有強烈的事業(yè)心和責任感，需要有較強的工作能力。我將不斷地自覺講學習、講紀律，顧全大局，維護學校教師團結(jié)，維護學校形象，調(diào)動辦公室全體教師的積極性，和全體教師一道共同搞好工作，提高服務質(zhì)量，力爭在服務中顯示實力，在工作中形成動力，在創(chuàng)新中增加壓力，在與人交往中凝聚合力。

我有信心、有決心搞好學校辦公室工作，但由于經(jīng)驗缺乏，愿領導多督促、多指導、多批評。

范文二

辦公室是事務性部門，是承上啟下、溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)左右、聯(lián)系四面八方的樞紐。主要工作包括文書處理、檔案管理、文件批轉(zhuǎn)、會議安排、活動接待、車輛管理、物品采購、企業(yè)文化建設等。面對大量事務性工作，力求強化工作意識，加快工作節(jié)奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務，盡量周全、準確、適度，避免疏漏和差錯，現(xiàn)將工作作如下總結(jié)：

1、協(xié)調(diào)處理與各主管單位及相關單位的關系。

內(nèi)外協(xié)調(diào)是辦公室日常工作中的主要部分。辦公室與工商部門、綜合執(zhí)法部門、消防部門、環(huán)衛(wèi)部門、公安部門等相關單位的協(xié)調(diào)工作日益密集。

2、認真做好公司的文字工作。草擬綜合性文件和報告等文字工作，負責辦公會議的記錄、整理和會議紀要提煉，并負責對會議有關決議的實施。

認真做好公司有關文件的收發(fā)、登記、分遞、文印和督辦工作;公司所有的文件、審批表、協(xié)議書整理歸檔入冊，做好資料歸檔工作。配合領導在制訂的各項規(guī)章制度基礎上進一步補充、完善各項規(guī)章制度。及時傳達貫徹公司有關會議、文件、批示精神。

3、落實公司人事管理工作。組織落實公司的勞動、人事、工資管理和員工的考勤控制監(jiān)督工作。

4、切實抓好公司的福利、物品管理的日常工作。按照預算審批制度，組織落實公司設施設備、辦公用品、項目施工、食堂原料、員工福利等物品的采購、調(diào)配工作。

5、做好公司各種會議的后勤服務工作。

6、積極協(xié)調(diào)、全力協(xié)助其他公司做好各類重要接待及重大活動。

7、辦理集團公司交辦的臨時性工作。

總起來看，辦公室的工作中還是存在很多問題。比如效率仍然不夠高;計劃方案仍然不夠縝密;大局觀念仍然有所欠缺;操作程序流程仍然不夠規(guī)范等。針對這些的問題，我認為明年辦公室的工作要努力做到以下幾方面：

1、牢固樹立服務意識、補位意識，為領導服好務，為員工同志們服好務。辦公室上傳下達的本質(zhì)是服務，要確保建立暢通無阻的信息渠道，要確保營造團結(jié)向上的工作氛圍。

2、繼續(xù)完善各種規(guī)章制度，落實崗位責任制，努力實踐制度管人，不斷提高整體管理水平，使公司步入管理制度化、規(guī)范化的現(xiàn)代管理模式。

3、加強市場調(diào)研為領導決策提供依據(jù)，為領導決策提供論證資料。

4、不斷提高檔案整理水平，繼續(xù)健全檔案管理制度，使公司各類檔案、文件資料不遺失，查閱方便、迅速明了。

5、規(guī)范采購程序，嚴格按規(guī)定進行日常物品的采購工作，努力控制本部門的采購成本。

篇7

關鍵詞: 集團管控 人力資源 管控

隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，中國企業(yè)也有了蓬勃的發(fā)展，一些大的企業(yè)經(jīng)過資產(chǎn)重組、資源整合也進入了集團化發(fā)展的階段。但是我們的管理還是處在單體公司的管理模式，集團業(yè)務擴張?zhí)?，對各地分、子公司管控的力度越來越弱，集團和各分子公司在管理功能和定位上還有很大的差距，職責和權限還很不明晰，管理失控現(xiàn)象頻頻發(fā)生，集團總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，1+1≯2的現(xiàn)象普遍存在；一抓就死，一放就亂。集團管控成了當前大型集團企業(yè)的管理難題，具體問題包括集團總部的定位究竟應該是什么，如何體現(xiàn)集團總部的價值？究竟怎樣才能將遍布全國的各個分、子公司都納入統(tǒng)一的管理體系？如何發(fā)揮人力資源管理的價值，配合集團戰(zhàn)略的有效實施，體現(xiàn)資源聚焦的效應。

一、建立集團化人力資源管理存在問題和原因分析

由于集團化人力資源管理對于傳統(tǒng)的單體公司的人力資源管理是一個新的課題，因此不可避免的會出現(xiàn)許多問題，主要問題包括：

1．跨產(chǎn)業(yè)管理。從經(jīng)驗到模型化，指標化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷積累經(jīng)驗，但跨越好多產(chǎn)業(yè)， 公司引入各種人才后，原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了，必須要建各種測評模型，各種指標去識別人，用適合不同行業(yè)的指標去考核不同的崗位和人，甚至還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合。

2．跨地域管理。原有的那種通過不斷溝通，慢慢適應，互諒，不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了，激勵與約束力度，準度 需要考慮的比較健全，能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面。

3．高速度發(fā)展時的人才管理。原來可以按照公司的步驟按部就班地來進行規(guī)劃，公司何時要人何時招，而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了。但企業(yè)發(fā)展高速度以后，人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快，甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃，投資，并購同步，要很快把各種人拿進來，變成我們需要的人，需招聘體系，管理學院，內(nèi)部工作流程進行較大幅度的變革。

4．內(nèi)部交易。集團內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁，為了稅務統(tǒng)籌或競爭，交叉補貼現(xiàn)象會越來越多，績效測評從易測易評，變復雜化，需要復雜和精確核算。

5．產(chǎn)業(yè)組合。公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色，可能和他們在社會上的競爭力，利潤大小并不完全一致，一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè) ，可能在集團里面扮演一個重要角色，所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度，多層次。

6．母子沖突。母公司有一個企業(yè)文化體系，但各個子公司會存在亞元化，我們會統(tǒng)一文化，但又會容許各個子公司有一定的特色，在這樣一個大前提下，需要保證整體與局部的關系。

二、 集團管控模式?jīng)Q定人力資源管控模式

根據(jù)集團公司總部與下屬分子公司之間集權和分權程度，把集團管控分為三種模式：操作型管控、戰(zhàn)略型管控和財務型管控。

（1）在操作型管控模式。下屬分子公司的人力資源部門往往只是集團公司總部人力資源中心的一個外派職能單元而已，其業(yè)務往往集中在專業(yè)服務與一般性事務性工作操作上。集團公司總部對分子公司人力資源進行領導、管理、監(jiān)督與政策支持，分子公司在集團公司總部領導實施人力資源事務性工作管理。

（2）戰(zhàn)略型管控模式。集團公司總部和下屬分子公司進行有效集權與分權協(xié)同的一種管控模式。在戰(zhàn)略型管控模式中，下屬分子公司有自己完整的人力資源管理體系，戰(zhàn)略管理與專業(yè)服務在其日常工作中占有相當大的比重。集團公司總部人力資源管理中心一般只對分子公司人力資源管理進行監(jiān)控與支持，對其重大的人力資源政策進行指導和質(zhì)詢，在員工培訓和職業(yè)發(fā)展方面會充分應用集團公司的資源優(yōu)勢進行共享，而在人力資源管理的其他領域，分子公司擁有相當?shù)淖灾鳈?。另外，集團公司總部對外派人員和分子公司高層管理人員一般具有管理和考核權力。

（3）財務型管控模式。一種高度分權的集團管控模式，戰(zhàn)略管理與組織變革是分子公司人力資源管理的核心工作，集團公司總部對自公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關注點聚焦在人力資源規(guī)劃、人力資源政策研究以及核心員工團隊職業(yè)生涯管理等方面?？梢哉f，在人力資源管理的各個領域，分子公司都擁有高度的自主權。就像沒有完全獨立的集團管控模式一樣，人力資源管理體系也沒有固定的模式。需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務模式、資源共享程度、集團公司總部的管控能力和企業(yè)文化具體確定人力資源管理體系的建設。

三、集團化人力資源五個中心定位

1．戰(zhàn)略規(guī)劃中心

以集團公司產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展規(guī)劃為指引，詳細制定人力資源規(guī)劃。包括組織機構設置（分為上市公司和非上市公司）、部門設置、人員編制、崗位規(guī)范（職務說明書）等。

2．政策管理中心

充分研究國家、同行業(yè)政策，積極制訂公司相關政策。不斷評審現(xiàn)有的管理制度，適時更新和查漏補缺，符合公司的發(fā)展要求。

3．人才培育中心

集團及各分子公司中高層管理人員、技術人員、骨干力量都要予以關注。人才的發(fā)展路徑，目前的狀態(tài)等。建立人才發(fā)展途徑和職業(yè)跑道，規(guī)范人才的引進、培育、輪換、接替和淘汰機制。建立人才培育體系，根據(jù)公司發(fā)展的要求、崗位的要求和人員的要 求，建立內(nèi)部培訓體系，發(fā)掘內(nèi)部培訓資源，互教互學，取長補短。將培訓與晉升掛起鉤。晉升前要學到什么課程，是否具備相應的水平；是否已培養(yǎng)了接班人或是講了哪些課程。從長期看，就是建立學習型組織，培養(yǎng)發(fā)展的儲備力量。

4．管理工具和管理方法研究的中心

企業(yè)的發(fā)展要與時俱進，要不斷研究、歸納和總結(jié)企業(yè)在前進的進程中優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法，檢討失敗的經(jīng)驗教訓。善于借鑒國內(nèi)、國外同行業(yè)的先進管理工具和管理方法，消化、吸收并運用于公司的發(fā)展中。只有不斷的變革，才不致落后，才能保持發(fā)展的活力。

5．信息及資源共享中心

在網(wǎng)絡經(jīng)濟和信息化時代，信息是至關重要的。在整個集團范圍內(nèi)建立信息及資源共享渠道。通過有效的溝通渠道、媒介收集、整理有效的信息和資源共領導決策時參考。也是協(xié)同管理的基礎工作。只有最快掌握信息，才能縮短從決策到實施的時間，并在實施中不斷信息反饋和整理，指導于實際工作中。

四、五位一體的協(xié)同管理

1．建立人力資源管理的“基礎化”工作

人力資源管理是企業(yè)管理的最基礎的工作，人力資源的改善應抓好“基礎化”工作。人力資源基礎工作需要非常耐心細致地去做工作。

人力資源工作主要從兩個層面來分析問題，一是從公司層面分析。我們要對我們公司的業(yè)務發(fā)展方向進行評估，對公司業(yè)績的增 長進行評估，對現(xiàn)有的人員進行盤點，對人員的合理性進行評估和確認，與用人部門溝通，詳細了解人員的職責、權限、任職資格和勝任能力，為安排人力資源規(guī)劃、人員招聘等工作。

二是從員工層面分析。一個員工從入職到離職，都有哪些手續(xù)需要辦理，填寫哪些表格，簽訂多長期限的勞動合同，轉(zhuǎn)正期間如何考核，如不能適應，如何提出辭職通知，如何避免法律的風險。在談工資時注意哪些事項，是含稅工資，還是稅后的，如何繳納保險，比例是多少、基數(shù)的確定，從何時開始交，如何在工資中體現(xiàn)，轉(zhuǎn)正后如何考核，可以接受怎樣的培訓，培訓協(xié)議如何簽訂，違約如何辦理，離職手續(xù)怎么辦理，離職工作如何交接等等許許多多的繁雜的工作，哪一個環(huán)節(jié)如何處理的不好，就會引起員工的不滿，就會影響工作。因為，人力資源的每一個工作模塊都是與員工的切身利益相關的，都受相關勞動法律、法規(guī)調(diào)整的，弄不好就會引起勞動爭議仲裁。

2．建立人力資源管理“制度化”工作

人力資源工作對一個不斷成長和發(fā)展的公司而言，尤其是像集團擁有多個產(chǎn)業(yè)集群，眾多分子公司的集團制度化管理是非常必要和重要的。人力資源制度化管理是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各子公司高層管理干部（總經(jīng)理助理 及副總經(jīng)理以上）的編制、設置、人員任命由集團董事長審批。

（1）加強人力資源管理制度與標準操作流程，形成一套完整高效的人力資源管理手冊。相關管理制度針對于非人力資源部員工，以管理規(guī)范為主，也就是通常所說的企業(yè)員工手冊，其作用是使得員工行為有規(guī)范，工作有標準。標準操作流程針對于人力資源部員工，以工作范圍及操作程序為主，強調(diào)明確與規(guī)范人力資源管理的操作流程，更類似于部門工作手冊。另外，標準操作流程可作為人力資源部新進員工的培訓教程，通過書面標準化的形式形成相對穩(wěn)定的人力資源管理操作流程，避免“言傳身教”所造成的扭曲和失真，同時，可以極大降低人員變動對管理工作所造成的影響。

（2）每一項工作都要制定完善的管理制度和標準的管理流程。而且是每個模塊的工作都是互相緊密聯(lián)系的，要通過連貫的制度把各個模塊的工作內(nèi)容緊密結(jié)合。沒有規(guī)矩，不成方圓。加強以人力資源管理的模塊職能為指引的人力資源管理“制度化”工作，依法建章立制，依法合規(guī)地開展人力資源各項管理工作，做到“有制可依、有制必依、違制必究、執(zhí)制必嚴”，由制度化工作帶動規(guī)范化工作，真正提高人力資源管理制度化、規(guī)范化工作水平。

3．以人力資源管理軟件為依托建立人力資源管理的“信息化”工作

隨著集團規(guī)模的迅速擴張，組織規(guī)模和人員不斷擴大，信息處理的量也越來越大。如果信息處理不及時，溝通不順暢，就會對工作有較大的影響。也不能提高工作的效率。以基礎化工作為依據(jù)，以制度、流程、表單為管理內(nèi)容，建設E-HR人事管理信息系統(tǒng)，搭建起內(nèi)部信息溝通和資源共享的平臺。形成咨詢式、互動式的快捷、方便、準確的人事管理系統(tǒng)。

4．以集團全面預算管理目標，建立人力資源部“預算化”工作

在以支持和服務為主的人力資源部，要加強成本控制意識，同時要合理的使用資金，發(fā)揮較大的激勵 監(jiān)督和約束功能，做到先算再做，先謀后動。配合財務預算管理，加強人力資源費用控制，合理使用和評估經(jīng)費。尤其是涉及到員工的工資、福利、保險、培訓等各個方面的管控，做到張弛有度、有理有節(jié)。

5．以集團經(jīng)濟工作為核心建立人力資源系統(tǒng)“一體化”工作

在基礎化、制度化、信息化和預算化的基礎上，進行從上至下、從下至上的一體化管理工作，集團和各個子公司的人力資源管理形成有機的整體。

（1）“一體化管理體系”（又被稱為“綜合管理體系”、“整合型管理體系”等）。指兩個或三個管理體系并存，將公共要素整合在一起，兩個或三個 體系在統(tǒng)一的管理構架下運行的模式。

（2）遵循利益最大化原則。人力資源管理同樣有規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、績效和勞動關系管理等諸多模塊，在這里，我們將“一體化管理”這個概念應用于企業(yè)人力資源管理領域，旨在充分明確人力資源一體化管理的概念，即將人力資源管理的各個模塊整合于一個統(tǒng)一的管理構架之下，以此提高企業(yè)人力資源管理水平。企業(yè)的經(jīng)營活動涉及產(chǎn)品管理、人力資源管理、營銷管理等方方面面，單純采用一種管理模式必然難以滿足客觀需要。如果企業(yè)因為社會潮流、客戶要求和管理人員更替，一次次地建立獨立的不同體系，會帶來很多重復性的工作，會造成資源的浪費，也會影響企業(yè)綜合管理水平和經(jīng)濟效益的提高。正因為企業(yè)的經(jīng)營過程是一個追求利潤最大化的過程，企業(yè)的各項管理工作均須服務于這個過程，因此，人力資源管理工作同樣遵循利潤最大化原則，體現(xiàn)效率與效益的統(tǒng)一。尤其是集團化人力資源管理體系更需要廣泛的聯(lián)合和統(tǒng)一框架下的資源整合。

（3）有利于避免重復勞動和資源浪費。人力資源一體化管理體系旨在為企業(yè)人力資源管理工作提供一整套系統(tǒng)、科學的管理規(guī)范和工作標準，使得行為有規(guī)范，管理有程序，工作有標準。人力資源一體化管理體系旨在為企業(yè)人力資源管理工作提供一套相對穩(wěn)定的管理規(guī)范和工作標準，避免出現(xiàn)由于管理人員的頻繁更替而導致的管理體系的頻繁更替的現(xiàn)象，避免由此帶來的重復勞動和資源浪費。

（4）有利于實現(xiàn)人力資源的整體聯(lián)動。根據(jù)人力資源管理各項實務操作的客觀要求進行人力資源一體化管理體系設計，一切從實際操作需求出發(fā)，以簡化操作，提升效率為前提。將人力資源管理各項工作分解成各個模塊與子模塊，根據(jù)各自不同的特性進行管理，由此體現(xiàn)人力資源一體化管理體系設計的適用性；根據(jù)人力資源管理的流程進行模塊與子模塊分解，避免出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，做到完整性、系統(tǒng)性。在人力資源一體化管理體系設計的過程中，強調(diào)管理體系的穩(wěn)定性，不因人員變動而產(chǎn)生波動，體現(xiàn)“管理高于個人”的理念；在人力資源管理的過程中，明確各管理子模塊的執(zhí)行部門與配合部門，各自工作內(nèi)容、責任、權限進行劃分，做到目標明確、任務清楚、職責分明，避免工作過程中出現(xiàn)責權模糊、避重就輕、互相推諉的現(xiàn)象。明確集團公司與其分子公司的關系，加強配合，信息交流快速有效，建立資源共享、信息共享的平臺，實現(xiàn)人力資源的整體聯(lián)動，發(fā)揮最大的團隊力量。

（5）有利于建設成為集團公司與分子公司、集團公司與各部門、分子公司與各部門有效的互動和聯(lián)動的共同體。有利于集團的規(guī)章制度在各分子公司的貫徹執(zhí)行，也有利于在分子公司執(zhí)行比較優(yōu)秀的管理制度，通過集團一體化的管理平臺在集團全公司范圍消化吸收和推廣應用。集團的企業(yè)文化通過人力資源“一體化”的管理，在分子公司的大地上繁花盛開；分子公司通過吸收，將其增色的部分又反哺集團公司，有利于集團化的企業(yè)文化的宣傳和建設。

總之，集團化人力資源管理，需要盤活整個集團的人力資源，實現(xiàn)集團人力資源的整體優(yōu)化。形成整個集團人人愛崗敬業(yè)，欣欣向榮，高速發(fā)展的局面。

參考文獻：

[1] 趙曙明.中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究[M].南京:南京大學出版社，2003，105-188

篇8

2017年終企業(yè)財務個人工作總結(jié)一 財務部緊緊圍繞集團公司的發(fā)展方向，在為全公司提供服務的同時，認真組織會計核算，規(guī)范各項財務基礎工作。站在財務管理和戰(zhàn)略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高財務服務質(zhì)量。在20XX年做了大量細致的工作：

一、嚴格遵守財務管理制度和稅收法規(guī)，認真履行職責，組織會計核算

財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監(jiān)督。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規(guī)、集團總公司的財務制度及國家其他財經(jīng)法律法規(guī)，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作;從地磅到統(tǒng)計各項基礎數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計報表的編制;從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表;從各項稅費的計提到納稅申報、上繳;從資金計劃的安排，到各項資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執(zhí)行企業(yè)會計制度，實現(xiàn)了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。

二、以實施ERP軟件為契機，規(guī)范各項財務基礎工作用

在經(jīng)過兩個月的ERP項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業(yè)會計制度的要求、結(jié)合集團公司實際情況著手進行了ERP項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據(jù)實際的業(yè)務流程，并針對平時統(tǒng)計和銷售時發(fā)現(xiàn)的問題和不足進行了改進和完善。如：設置存貨調(diào)價單，使油品的銷售價格按照即定的流程規(guī)范操作;設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務和特殊采購業(yè)務的操作流程;在配合資產(chǎn)部實物管理部門對所有實物資產(chǎn)進行全面清理的基礎上，將各項實物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎上，完成了ERP系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行ERP系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計軟件同時運行的局面。目前已將財務會計模塊升級到ERP系統(tǒng)中并且運行良好。

三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用

根據(jù)集團年初下達的企業(yè)經(jīng)濟責任指標，財務部對相關經(jīng)濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統(tǒng)一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執(zhí)行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責任單位分析經(jīng)營情況和指標的完成情況，協(xié)助各責任單位負責人加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團總體資金規(guī)模

由于原材料市場的價格不穩(wěn)定，銷售市場也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩;另一方面，根據(jù)集團公司經(jīng)營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進了整個集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的有序進行。

五、加強財務管理制度建設，提高財務信息質(zhì)量

財務部根據(jù)公司原制定的《財務收支管理細則》的實際執(zhí)行情況，為進一步規(guī)范本集團的財務工作、提高會計信息的質(zhì)量，財務部比較全面的制定了財務管理制度體系，包括：財務部組織機構和崗位職責、財務核算制度、內(nèi)部控制制度、ERP管理制度、預算管理制度。通過對財務人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數(shù)據(jù)準確性、報表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會計信息的質(zhì)量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。平時財務部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現(xiàn)的問題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項財務行為，使財務工作的各個環(huán)節(jié)按一定的財務規(guī)則、程序有效地運行和控制。

六、開展了以涉稅業(yè)務和執(zhí)行企業(yè)會計制度、會計法及其他財經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動

為了規(guī)范財務行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務部組織了在本集團公司內(nèi)的20xx年年終財務決算的財務自查活動，在年終決算之前清理了關聯(lián)企業(yè)的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務利息費用及時追蹤開具了發(fā)票等等一系列的財務自查活動。騁請了稅務師事務所對07年的帳務處理做了預審，對審計和自查中發(fā)現(xiàn)的問題及時地進行了整改，降低了涉稅風險。

七、組織財務人員培訓，提高團隊凝聚力

財務部組織了兩批財務人員培訓與經(jīng)驗交流會，對整個財務系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預期的工作計劃展望，將財務人員分成會計、出納和統(tǒng)計、收費兩組進行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務所對內(nèi)部控制和稅務風險的專題講座，豐富了財務人員稅務知識。邀請了審計部、資金部、資產(chǎn)部和財務人員做了深入的交流。增強了整個財務鏈各部門工作的協(xié)作性，強化了各崗位會計人員的責任感，促進了各崗位的交流、合作與團結(jié)。

八、提出了全面預算管理方案，建立集團公司全面預算管理模式

根據(jù)20xx年經(jīng)營目標和各項成本核算指標的實現(xiàn)情況，財務部提出了全面預算管理的方案，全面預算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、發(fā)展目標，層層分解于企業(yè)各個經(jīng)濟責任單位，以一系列預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)。在20xx年數(shù)據(jù)和以前年度各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎上制定了20xx年度各單位的成本費用預算、銷售額預算、人員預算、目標利潤預算等一系列預算指標，希望通過分散權力，集中監(jiān)督來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實現(xiàn)企業(yè)目標。

20xx年，為實現(xiàn)本集團公司的全面預算管理和總體發(fā)展目標，財務部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續(xù)做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務風險。

2、根據(jù)全面預算管理制度和預算管理指標跟蹤預算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預算費用的執(zhí)行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執(zhí)行情況的匯總分析，為實現(xiàn)本集團和各單位的預算指標提出可行性措施或建議。

2017年終企業(yè)財務個人工作總結(jié)二 在競爭激烈的市場中，在公司領導的正確指導下，我公司上半年銷售業(yè)績比去年同期有著大幅度的提升，也是公司突飛猛進的階段，從而也確定了我公司在西南同行業(yè)中的地位?，F(xiàn)將我公司20XX年上半年財務工作總結(jié)如下：

一、公司的銷售業(yè)績穩(wěn)居西南地區(qū)第一

在兩位老總的領導下，作為西南地區(qū)的家用、商用、筆記本的分銷商，各類產(chǎn)品的銷量始終保持穩(wěn)中有升，今年總計銷售萬元，與去年相比上升%，從而確保了公司在這個地區(qū)這個行業(yè)中的商業(yè)地位，為明年的銷售起了一個好的開端。

二、公司的內(nèi)部管理較往年有進一步的提升

在內(nèi)部管理上，公司的人員結(jié)構作了合理的調(diào)整和增加，為各部門工作的開展提供了充足的馬力，使他們更有充足的干勁為客戶服務為公司服務;在人事管理上加強了員工思想素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)的培訓，經(jīng)過培訓是他們的綜合素質(zhì)得到更高層次的提升，從而更進一步的提高了公司的對外品牌形象;在辦公設備上，不斷的更新設施設備，切實做到了為員工創(chuàng)造了一個良好的工作環(huán)境，這樣也為他們能更好的為客戶為公司服務提供了有力的保障。

三、財務管理工作上，做好財務工作計劃，加強財務管理，杜絕一切不合理的開支，增收節(jié)支，開源節(jié)流。

在公司規(guī)模不斷擴大的這一年，門市的開張，產(chǎn)品的增多，在無形中增加了財務的工作量，對財務工作提出了更高的要求。在應收款、費用及各項開支不斷增大的同時，我部門在加強財務管理上制定了一些措施，主要措施有：

(1)嚴格執(zhí)行財務制度，規(guī)范財務行為，堅持收支兩條線，加強財務核算和財務監(jiān)督，杜絕不合理開支，加強應收款項的回收，盡量減少不必要的損失，為公司增收節(jié)支。在實際工作中做到每周出應收報表，各類流水帳目做到日清月結(jié)，與產(chǎn)品部人員緊密配合，積極有效的回收資金，為訂單的執(zhí)行作好配合工作，使各類產(chǎn)品的存儲趨于合理化，為銷售人員搭建起一個好的供貨平臺。

(2)各項收支做到帳帳相符，帳實相符，支出要考慮合理性，做到出有憑，入有據(jù)，費用報銷具有實效性，做到監(jiān)督有力。在實際工作中，大額報銷實行提前早通知，報銷金額與票據(jù)符合，對于不合理的開支完全杜絕。

(3)公司的利益高于一切，增強員工的主人翁責任感，人人為增收節(jié)支，開源節(jié)流做貢獻。明白一個簡單的道理，公司與員工是同呼吸共命運的，公司的發(fā)展離不開大家的支持，大家的利益是通過公司的成長來體現(xiàn)的。在銷售旺季，大家的努力也得到了回報，這是有目共睹的，事實勝于雄辯，這是一個不爭的事實。四。堅持以人為本，加強經(jīng)營管理公司在今年的銷售過程中，雖然取得了良好的成績，但是隨著人員的增加，各類費用與開支也在增大，使得公司的利潤得不到體現(xiàn)，而且還出現(xiàn)了一系列的問題，那么在市場經(jīng)濟條件下，怎樣才能提高公司效益，提高員工的收益，是今年一直以來在探討的一個問題。從內(nèi)部來看，員工的積極性不高，出現(xiàn)了相互攀比工資高低的心理，工作不專心、不敬業(yè)，使得部門之間的協(xié)調(diào)性降低;從外部條件來看，不管是客戶資源還是供方給予的支持，公司是具備獲得更大利潤這個條件的;怎樣才能解決員工的問題，

1、就是要從根本上來尋求一個合理的機制，獎勤者，罰懶者，做到獎罰分明，激勵機制健全，才能調(diào)動起大家的積極性，但是這是一個漸進的過程，必須要依靠公司骨干分子起帶頭作用;

篇9

【關鍵詞】企業(yè)集團 財務管理 集中管理

隨著現(xiàn)代企業(yè)集團的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理鏈條不斷延長，傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)管理成本與日俱增。公司高層的直接管理也不能覆蓋集團的各個方面，必須進行管理模式的優(yōu)化，以保證實現(xiàn)整體價值最大化這一戰(zhàn)略目標。市場經(jīng)濟條件下企業(yè)集團的經(jīng)營管理，實質(zhì)上就是通過對集團的人、財、物等資源的合理配置和有效利用，參與激烈的市場競爭，以盡量少的投入獲取最大的產(chǎn)出。分散的會計核算可以清晰地反映子公司的財務狀況和經(jīng)營成果，有利于對子公司進行業(yè)績考核，但僅僅依靠簡單的財務報表等信息數(shù)據(jù)使得集團對子公司的信息掌握不完整、不及時，不適應企業(yè)集團整體管理的需要。而財務集中管理有利于提高資金的利用效率，便于企業(yè)集團做出合理決策，適時調(diào)整投資方向，有利于實現(xiàn)公司整體利益最大化，從而促進企業(yè)集團協(xié)調(diào)發(fā)展，共同實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。本文從財務集中管理的內(nèi)涵、動因、條件與實施手段幾個方面探討現(xiàn)代企業(yè)集團財務集中管理體系的構建。

一、現(xiàn)代企業(yè)集團財務集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團是先進的高級的企業(yè)聯(lián)合形式，是生產(chǎn)集中和資本規(guī)模積聚的最新形式，也是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)集團由眾多具有法人資格的企業(yè)，通過資本的相互參與、滲透，形成多層次、多法人企業(yè)聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，集團公司處于核心地位，對于集團公司而言，其管理的對象已經(jīng)超越了集團公司的自身范疇，成為集團內(nèi)各成員單位的投資、管理和控制中心以及集團的資本運營中樞?，F(xiàn)代企業(yè)集團的財務管理不同于單一企業(yè)的財務管理，主要表現(xiàn)出以下特點：

（一）財務管理職能以資本經(jīng)營為中心

由于企業(yè)集團是以資本為主要紐帶聯(lián)結(jié)而成，所以集團公司必須逐步分離其原有的產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營功能，向純粹的控股公司過渡，實現(xiàn)由過去產(chǎn)品市場的競爭主體向資本市場的競爭主體轉(zhuǎn)變。

（二）財務管理內(nèi)容決策化

從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營，使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

（三）財務管理活動層次化、體系化

集團公司財務部門與集團公司下屬各單位財務部門分別處于不同的管理層次擁有不同的管理權限。同時，又存在上級財務管理部門對下級財務管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權利結(jié)構下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務管理格局。

財務集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理的必然選擇，能夠促使企業(yè)財務管理向生產(chǎn)經(jīng)營延伸提高了財務資源運行效率；實現(xiàn)了企業(yè)管理的高度集中和共享，為企業(yè)“扁平化，集約化”發(fā)展奠定了基礎，促使企業(yè)管理水平的提高；通過調(diào)整管理流程，財務集中管理可以加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資、及其他財務管理行為，達到合理配置資源，減少財務風險的目的，最終實現(xiàn)集團整體效益和競爭力的提升。

二、實施財務集中管理的必要條件

（一）采用先進的網(wǎng)絡技術平臺和財務信息系統(tǒng)

采用先進的計算機網(wǎng)絡技術平臺和財務信息管理系統(tǒng)是實行財務集中核算的基本條件。網(wǎng)絡技術的出現(xiàn)和廣泛應用是財務集中管理得以實施的技術保障。網(wǎng)絡在財務中的運用主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡財務軟件上，網(wǎng)絡財務管理軟件從管理方式上實現(xiàn)了業(yè)務協(xié)同、遠程處理、在線管理、集中式管理等管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一。

（二）切實轉(zhuǎn)變管理觀念

企業(yè)集團進行財務集中控制，打破了大型企業(yè)方方面面的既有體制和觀念，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權利，這在一定程度上會影響某些分支機構和子公司的經(jīng)濟利益。因此，首先必須解決最高領導層的管理觀念的轉(zhuǎn)變問題。其實，企業(yè)管理思維的創(chuàng)新，首先是企業(yè)的一種戰(zhàn)略思維、企業(yè)間的競爭，在相當程度上表現(xiàn)為戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略地位的競爭。

（三）高素質(zhì)的財務管理隊伍和扎實的會計基本工作

這是實施財務集中核算的人員基礎，財務集中管理是提高企業(yè)管理水平的科學手段，必須要有一個良好的財務工作基礎、完善的財務管理制度和一個高素質(zhì)的財務管理隊伍，以適應財務集中管理的需要。尤其是財務人員在財務集中管理模式下必須學會重新定位，在掌握傳統(tǒng)會計知識和管理方法的同時，詳細了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，參與業(yè)務經(jīng)營管理，掌握現(xiàn)財技術，以便盡快適應企業(yè)發(fā)展對財務管理工作的需求。企業(yè)必須通過各種形式的培訓，引導財務人員轉(zhuǎn)變思想觀念，激發(fā)財務人員的熱情和創(chuàng)造力，構建既懂財會知識，又懂營銷知識，既能做好會計核算、又能搞好財務管理，既懂現(xiàn)代財務技術、又懂現(xiàn)代信息技術的復合型人才，提升財務人員的素質(zhì)。

三、構建財務集中管理體系的途徑

（一）統(tǒng)一主要的財務管理制度

為了分析各成員企業(yè)的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體有序運行，母公司應根據(jù)集團的實際情況，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范成員企業(yè)重要財務決策和賬務處理程序，提高其財務報表的可靠性和可比性。母公司應制定財務管理信息規(guī)劃，統(tǒng)一使用先進的適合本集團實際情況的財務管理軟件。將下屬各成員企業(yè)的財務信息都集中管理，母公司可以對各成員企業(yè)的財務資料（如會計憑證、會計報表、交易資料等）進行實時查詢與監(jiān)控，隨時掌握它們的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

（二）統(tǒng)一設置基礎科目，實現(xiàn)集團信息可比性

為適應應用特點和財務信息可比性需要，集團公司利用系統(tǒng)統(tǒng)一基礎科目的功能，由集團總部指定集團使用的所有一級科目和特定明細科目，下屬單位在建賬時可以根據(jù)總部的基礎科目信息并根據(jù)自身特點個性化地增改明細科目。通過統(tǒng)一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，這樣就解決了總部對下屬單位的財務核算、預算、資金的實時監(jiān)控和對比分析等問題，以便整合集團內(nèi)外部資源，發(fā)揮總部的計劃與控制作用。

（三）實行資金的集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是財務管理的核心，包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等內(nèi)容。

1.現(xiàn)金管理系統(tǒng)

對大中型企業(yè)集團而言，設立內(nèi)部銀行是集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2.籌資管理系統(tǒng)

在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行。籌資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

3.投資控制系統(tǒng)

在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。

4.實行財務總監(jiān)委派制

對子公司財務人員的控制是企業(yè)集團總部母公司對子公司的財務控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監(jiān)制度。財務總監(jiān)享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執(zhí)行的監(jiān)督權；對重大財務事項，財務總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。一旦發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團利益的行為，財務總監(jiān)應及時向集團公司報告，否則認為失職。企業(yè)集團的所有財務人員由集團總部負責聘任與培訓，各級財務總監(jiān)歸屬集團財務部直接領導。集團財務部應定期聽取委派人員的工作匯報，及時解決委派人員工作中遇到的疑難問題；同時通過對委派人員的定期考核，作出獎懲和續(xù)聘、解聘建議，對委派的財務總監(jiān)實行定期輪崗制。

總之，作為生產(chǎn)經(jīng)營過程的反映與控制，財務管理工作只有在明確目標、形成機制、健全管理制度的基礎上，才能全面真實地反映生產(chǎn)經(jīng)營活動，準確分析和解決經(jīng)營管理中的問題，實現(xiàn)科學參與企業(yè)經(jīng)營決策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財務集中管理模式將受到越來越多的企業(yè)集團的青睞，也必將成為我國現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展壯大的重要管理手段。

參考文獻：

[1]張新星. 企業(yè)集團財務集中管理模式初探[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（2）.

[2]呂海林.淺談企業(yè)集團財務控制[J].經(jīng)濟師，2011（1）.

[3]王 鑫.企業(yè)集團財務集中管理的幾點思考[J].經(jīng)濟研究導刊，2010（6）.

[4]白 雯.企業(yè)集團實行財務集中核算的思考[J].甘肅科技.2010（3）.

篇10

【關鍵詞】 兼并重組； 財務管理； 資金管理

隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和國際化分工的不斷深入，形成了經(jīng)濟全球一體化現(xiàn)象，信息高速時代的技術進步以及社會化經(jīng)濟市場的變化迅速改變著整個經(jīng)濟結(jié)構和環(huán)境，不斷發(fā)生的市場變化迫使企業(yè)不斷變更發(fā)展思路和方向，市場的變化形成了企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整的主動力。當企業(yè)在面對變化的市場環(huán)境時，必須能夠迅速重組其內(nèi)外部資源、技能和潛力，及時整合、落實、建立重點產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和規(guī)劃，把優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)做大做強做好，實行優(yōu)勢企業(yè)強強聯(lián)合，或進行跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組兼并，或與境外企業(yè)進行投資合作，不斷提高企業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的集中度，促進企業(yè)生產(chǎn)規(guī)?；⒔?jīng)營集約化，努力建立具有自主知識產(chǎn)權和世界知名品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品，形成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團公司，不斷使企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構升級優(yōu)化，提高企業(yè)生存發(fā)展的空間，實現(xiàn)企業(yè)環(huán)境資源優(yōu)化配置，從而提高整個企業(yè)集團的核心競爭力。

從21世紀初開始，隨著時間的不斷前行，各國企業(yè)兼并重組的強度和規(guī)模持續(xù)地增強，企業(yè)兼并重組的生存優(yōu)勢也彰顯了其在資源配置領域的主要地位。在我國，近年來企業(yè)兼并重組的步子不斷加快，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構不斷優(yōu)化，目前各個行業(yè)、各個領域的企業(yè)通過公司合并和股權購置、資產(chǎn)收購等多種形式積極進行兼并重組，并且在實際中取得了非常明顯的成績。

企業(yè)兼并重組是一項系統(tǒng)工程，它非常的繁瑣復雜，不僅涉及某個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、制度管理、融資管理、人事管理、生產(chǎn)銷售管理等方面，還涉及和所在地方各級政府關系的協(xié)調(diào)，以及對當前國家政策的理解和落實等。但從某種程度上說，企業(yè)經(jīng)過兼并重組后，能否實現(xiàn)一加一大于二的效果，單是簡單地把兼并企業(yè)收購過來，使企業(yè)資產(chǎn)增加、規(guī)模變大是不夠的，只有對兼并重組后的企業(yè)進行行之有效的財務管理，實現(xiàn)企業(yè)財務管理系統(tǒng)的一體化和規(guī)范化，重新對企業(yè)內(nèi)部資源進行調(diào)整和配置，用以實現(xiàn)各方資源優(yōu)勢互補和資本優(yōu)化配置，使兼并重組后的企業(yè)形成新的市場競爭力，才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

一、統(tǒng)一財務管理對兼并重組企業(yè)的必要性

第一，統(tǒng)一的財務管理是兼并重組企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的有效基礎，是企業(yè)高速發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保證。在企業(yè)兼并重組完成以后，對兼并重組后的企業(yè)財務必須進行統(tǒng)一管理。由于財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，所有的企業(yè)經(jīng)濟行為最終都實時反映為財務數(shù)據(jù)，統(tǒng)一財務管理能及時將財務結(jié)果反饋給管理者，及時統(tǒng)一企業(yè)的奮斗目標和方向，創(chuàng)造更大的財富。

第二，統(tǒng)一的財務管理是兼并重組企業(yè)實現(xiàn)資源有效配置的保證。現(xiàn)代化企業(yè)的內(nèi)外部資源配置都是依據(jù)一定的財務指標進行，兼并重組后的企業(yè)作為一個不可分割的整體，必然需要統(tǒng)一的財務管理來保證企業(yè)生產(chǎn)活動的效率，從而最大程度保證企業(yè)內(nèi)外部資源配置的效率。另外，由于企業(yè)內(nèi)的任何資源配置都必須以財務數(shù)據(jù)形式予以反映，所以財務管理也是監(jiān)督企業(yè)資源配置有效性的一個重要手段。

第三，統(tǒng)一的財務管理可以使兼并重組企業(yè)獲得財務協(xié)同效應。財務協(xié)同效應是指企業(yè)兼并重組后，通過內(nèi)部資金協(xié)調(diào)，在財務方面給企業(yè)帶來收益，包括企業(yè)財務能力提高、合理避稅和預期效應，主要體現(xiàn)在由稅法、會計處理慣例以及資金流轉(zhuǎn)等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純金錢上的效益。財務協(xié)同效應可以使企業(yè)現(xiàn)金流在時間上分布合理，且更為充足；可以使內(nèi)部資金投資于更好的項目；可以使企業(yè)的償債能力和借款能力進一步增強；可以降低企業(yè)的資金籌集費用。

第四，統(tǒng)一的財務管理是對兼并重組企業(yè)實施控制的重要途徑。雖然通過人事管理和人員安排可以實現(xiàn)對兼并重組企業(yè)的控制，但這種方法的作用有限，且容易產(chǎn)生不信任的矛盾，實施難度較大，時間較長。而通過查看企業(yè)的財務信息，可以及時了解、掌握兼并重組企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，及時制定各種措施，從而可以很好地控制兼并重組企業(yè)，這是單純的人事控制所不能做到的。所以要準確了解被兼并重組單位的財務信息，就必須有統(tǒng)一的財務管理。

二、企業(yè)兼并重組后財務管理的內(nèi)容

企業(yè)兼并重組后的財務管理，就是通過利用各種手段和方式，對企業(yè)財務組織、財務結(jié)構、財務行為進行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財務運作更加合理、協(xié)調(diào)。它是企業(yè)擴張后的必要行為，是對原有財務管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復，是發(fā)揮兼并重組企業(yè)財務協(xié)同效應的保證，是對被兼并重組企業(yè)實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)企業(yè)擴大資本、擴展規(guī)模的重要保障。企業(yè)兼并重組后的財務管理涉及內(nèi)容很多，一般來說主要包括以下方面：

（一）財務管理目標的統(tǒng)一

兼并重組前，各企業(yè)可能處于不同環(huán)境、不同地域、不同體制，而使其財務管理目標出現(xiàn)較大的差異。其一方可能以追求企業(yè)利潤最大化為目標，而另一方可能以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標。所以首先要確定統(tǒng)一的財務管理目標。只有統(tǒng)一了目標，財務管理才能從企業(yè)發(fā)展的角度，來衡量各項經(jīng)濟業(yè)務活動是否合理有效，企業(yè)經(jīng)營是否合法合規(guī)，最大程度地降低企業(yè)生產(chǎn)成本，使兼并重組企業(yè)得到良性發(fā)展，獲取最大的經(jīng)濟效益。

（二）財務組織機構的調(diào)整

財務組織機構的設置應該滿足規(guī)范化、科學化的原則，只有形成既符合企業(yè)組織形式，又能夠提高管理效力的財務組織系統(tǒng)，才能使兼并重組后的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟資源得到充分利用和合理配置。此外，在財務組織機構調(diào)整的過程中，還要注意機構的設置要與企業(yè)的集權、分權的程度相適應。