導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系在部分央企、國企及上市公司中已經(jīng)推行了一段時(shí)間，一些集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)控部門負(fù)責(zé)人溝通時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作并不盡如人意，比較集中的現(xiàn)象是：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作不暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能很難發(fā)揮。

到底是哪方面出了問題呢？筆者仔細(xì)詢問了這些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作推進(jìn)情況，發(fā)現(xiàn)他們具有一個(gè)共同特征：在進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)時(shí)，公司缺乏系統(tǒng)、有效的集團(tuán)管控分析，沒有將集團(tuán)管控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行融合。由于集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到跨層級(jí)、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理問題，總部需要對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。唯有首先開展集團(tuán)管控分析，將集團(tuán)管控融入全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能使體系運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能才能得以有效發(fā)揮。

一、為什么集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控分析？

1．從集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)看，需要開展集團(tuán)管控分析

企業(yè)集團(tuán)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般由緊密聯(lián)合的核心層、半緊密聯(lián)合層以及松散聯(lián)合層組成。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的緊密聯(lián)合層，是集團(tuán)的實(shí)體部分，逐步實(shí)行資產(chǎn)、經(jīng)營一體化；半緊密聯(lián)合層的企業(yè)可以以資金或設(shè)備、技術(shù)、專利、商標(biāo)等作價(jià)互相投資，并在集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益并承擔(dān)責(zé)任；松散聯(lián)合層的企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營方針指導(dǎo)下，按章程、合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并獨(dú)立經(jīng)營，各自承擔(dān)民事責(zé)任。

通常來說，集團(tuán)企業(yè)具有“規(guī)模大、層級(jí)長、產(chǎn)業(yè)多、區(qū)域分布廣、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜”等特征，管控難度大，需要進(jìn)行系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)。

集團(tuán)企業(yè)的這些特點(diǎn)，要求公司在開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)前，首先開展集團(tuán)管控分析，從更高的和全盤的角度考慮全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。

2.管控模式對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展有很大影響，要求集團(tuán)企業(yè)必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控整體分析。

不同的管控模式，對(duì)集團(tuán)公司開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作有很大的影響。一般來說，財(cái)務(wù)型管控模式的集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作采取更加放權(quán)的方式；而操作型管控模式的集團(tuán)，對(duì)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作采取較為集權(quán)的方式；戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)公司，風(fēng)險(xiǎn)管理工作則介于財(cái)務(wù)型和操作型之間。因此，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前，需要首先明確集團(tuán)公司的管控模式，分析其對(duì)不同下屬公司的集分權(quán)強(qiáng)度，為風(fēng)險(xiǎn)管理工作明確方向。

3.從風(fēng)險(xiǎn)的分層分類管理需要來看，必須首先開展集團(tuán)管控分析。

開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，必須明確集團(tuán)公司管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度；子公司或事業(yè)部管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度；基層單位管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度。只有明確各自的風(fēng)險(xiǎn)管理分工和權(quán)責(zé)，才能保障風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任得到有效劃分，風(fēng)險(xiǎn)管理工作得以有效開展。以戰(zhàn)略管理為例，只有通過科學(xué)系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)各層級(jí)在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)責(zé)界面，才能有效地組織開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

例如，某集團(tuán)是大型石油企業(yè)，管控模式為戰(zhàn)略管理型。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和調(diào)整，下屬單位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和匯報(bào)。因此，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)就主要由該集團(tuán)的總部負(fù)責(zé)管理，主要責(zé)任也由集團(tuán)總部承擔(dān)；戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)則主要由下屬單位管理，主要責(zé)任也歸下屬單位承擔(dān)。通過有效的權(quán)責(zé)劃分，集團(tuán)的戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)才能得以有效的控制。

二、集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)該如何銜接？

集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理之間是決定和促進(jìn)的關(guān)系。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃；集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)對(duì)分子公司的縱向風(fēng)險(xiǎn)管理模式；集團(tuán)總部的定位決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)總部的職能設(shè)置決定了總部的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)部門；集團(tuán)權(quán)責(zé)界面決定了各層級(jí)單位在風(fēng)險(xiǎn)管理中的責(zé)任劃分；管控運(yùn)作機(jī)制則決定了總部對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。良好的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是促進(jìn)集團(tuán)管控目標(biāo)落地的重要保障手段之一，也能促進(jìn)集團(tuán)管控體系的完善。

1．通過明確集團(tuán)戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃必須結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，在集團(tuán)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下開展規(guī)劃工作。否則集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃就成了為規(guī)劃而規(guī)劃的無用工程。

2．通過明確集團(tuán)管控模式，確定集團(tuán)公司對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。不同的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)度是不同的：財(cái)務(wù)型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控較為分散，操作型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則較為集中，而戰(zhàn)略型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則處于中間，具體強(qiáng)度的把握與集團(tuán)管控的控制強(qiáng)度一致。因此，在設(shè)計(jì)集團(tuán)對(duì)各分子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式時(shí)，需充分結(jié)合集團(tuán)管控模式。

3．通過明確總部定位，確定集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，集團(tuán)總部定位有：戰(zhàn)略決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心、資本運(yùn)作與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理與服務(wù)中心、資源整合與共享中心、企業(yè)文化與品牌建設(shè)中心、信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資金管理中心、財(cái)務(wù)核算中心等。不同的集團(tuán)總部定位，決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。例如，總部若定位于生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，則總部必須承擔(dān)生產(chǎn)協(xié)調(diào)失誤的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)此負(fù)主要責(zé)任，而企業(yè)如果定位于資金管理中心，則總部必須對(duì)資金的調(diào)度和安排負(fù)有主要責(zé)任，對(duì)因資金管理不善帶來的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主要責(zé)任。

4．通過明確總部職能設(shè)置，確定總部主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)責(zé)任部門?？偛柯毮懿块T的設(shè)置情況，對(duì)總部風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)部門的劃分有著重大影響。例如，總部可以設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理集團(tuán)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，也可以將資產(chǎn)管理的職能放在財(cái)務(wù)資產(chǎn)部管理，但兩種方式下，總部資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的主責(zé)部門發(fā)生了變化。同樣，集團(tuán)公司可以設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，也可以將風(fēng)險(xiǎn)管理職能放在審計(jì)部門或企業(yè)管理部下，再或者放在法務(wù)部下（目前不少企業(yè)采取了這種方式），三種方式下，集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)籌部門是不一樣的。

5．通過權(quán)責(zé)界面劃分，確定總部與子公司的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任劃分。權(quán)責(zé)界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權(quán)責(zé)界面劃分，有利于明確在企業(yè)管理過程中各部門的權(quán)力和責(zé)任，也有利于此間各部門風(fēng)險(xiǎn)管理專兼職人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

6．通過管控運(yùn)作機(jī)制構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。管控運(yùn)作機(jī)制主要有六大類：

（1）管控會(huì)議機(jī)制：經(jīng)營管理層確立例會(huì)體制，研討解決各類重大問題；

（2）管控報(bào)告機(jī)制：經(jīng)常性的報(bào)告報(bào)表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機(jī)制：建立推模團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改進(jìn)；

（4）職能委派機(jī)制：將總部派往子公司的相關(guān)人員納入管理范疇；

（5）業(yè)績(jī)監(jiān)控機(jī)制：設(shè)計(jì)子公司偏差分析與經(jīng)營分析體系；

（6）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制：建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的管理，事前防范風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)總部通過構(gòu)建以上六大管控運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營管理以及風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

篇2

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)化 建筑施工企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理

一、風(fēng)險(xiǎn)管理及其組成要素概述

迄今為止，關(guān)于內(nèi)部控制比較權(quán)威的概念則來源于COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting，簡(jiǎn)稱COSO）于1994年的修改的一份名為《內(nèi)部控制一體化框架》的文件，里面指出，內(nèi)部控制是由五個(gè)相互補(bǔ)充的要素所構(gòu)成，其中包括：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控，這五大要素共同構(gòu)成了一個(gè)相互聯(lián)系、相互依存的整體。在2004年9月，COSO又發(fā)表了一份名為《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》的研究報(bào)告，該份報(bào)告從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的角度進(jìn)行考慮，在原先五大要素框架的基礎(chǔ)上又增加了三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素，分別為目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)。由此，我們一般認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的具體內(nèi)容是由這相互聯(lián)系與補(bǔ)充的要素構(gòu)成，它們共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，相輔相成，缺一不可。

綜上所述，我們不難看出，風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的全過程當(dāng)中，是一項(xiàng)復(fù)雜、繁瑣的系統(tǒng)工程，它與建筑施工企業(yè)經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系，看似簡(jiǎn)單，實(shí)際運(yùn)作起來卻相當(dāng)復(fù)雜。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)“直線”活動(dòng)，它是由諸多要素相互聯(lián)系與制約的，其中任何一個(gè)要素的變動(dòng)都會(huì)對(duì)其他要素產(chǎn)生影響，所以，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視與完善好風(fēng)險(xiǎn)管理工作的各項(xiàng)內(nèi)容，明確風(fēng)險(xiǎn)管理的地位，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，找尋企業(yè)內(nèi)部可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，從而不斷提升企業(yè)的經(jīng)營效益，保障整體經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問題及其成因分析

1、宏觀環(huán)境的易變性與復(fù)雜性成為外部原因

宏觀環(huán)境對(duì)于集團(tuán)化的建筑施工企業(yè)而言十分重要，因?yàn)槠髽I(yè)往往要對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)營決策，宏觀大環(huán)境就成為其外部制約條件，其牽涉范圍十分之廣，且無法改變，具體而言，包含有資源環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等對(duì)經(jīng)營決策造成直接影響的因素，還包含社會(huì)文化環(huán)境、政治環(huán)境、科學(xué)發(fā)展水平等間接因素。這類宏觀因素是于企業(yè)之外存在的，卻對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制工作的影響重大。宏觀環(huán)境存在多變性與復(fù)雜性等特點(diǎn)，企業(yè)無法對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確地預(yù)見，它的變化有可能給企業(yè)帶來威脅，也有可能給企業(yè)帶來新的機(jī)會(huì)，如果集團(tuán)化建筑施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控不能適應(yīng)多變復(fù)雜的系統(tǒng)環(huán)境，就有可能導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

2、內(nèi)部原因

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)不強(qiáng)。對(duì)于集團(tuán)化建筑施工企業(yè)而言，明確風(fēng)險(xiǎn)管理地位、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)工作是十分重要的，我國諸多企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理重要性認(rèn)識(shí)不足。實(shí)際上，風(fēng)險(xiǎn)管理是工程項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，現(xiàn)如今，雖然企業(yè)已經(jīng)制定了部分風(fēng)險(xiǎn)管控措施，但其多是局限于工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、以及安全控制等方面的，沒有明確的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，系統(tǒng)性較差，現(xiàn)行措施主要分布在施工技術(shù)方案與施工組織設(shè)計(jì)等文件當(dāng)中，項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)管理工作不夠正式。企業(yè)的高管層可能存在“重業(yè)務(wù)輕管理”的思想，這也不利于風(fēng)險(xiǎn)管理工作水平的發(fā)揮。

（2）風(fēng)險(xiǎn)防范體系不盡健全。就目前情況而言，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)對(duì)潛在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、人才風(fēng)險(xiǎn)問題沒有進(jìn)行足夠重視，僅僅認(rèn)為這是由于激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的，風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足。對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中波特五力分析模型的認(rèn)識(shí)也不到位，對(duì)市場(chǎng)沒有足夠的掌握，由于企業(yè)盲目的擴(kuò)張，可能導(dǎo)致管理覆蓋與資源配置問題的出現(xiàn)，人才流動(dòng)也較為頻繁，這都是十分不利于集團(tuán)建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大的。

三、集團(tuán)化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理存在問題的對(duì)策與措施

針對(duì)上述內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理的問題與成因分析，結(jié)合集團(tuán)化建筑施工企業(yè)日常管理經(jīng)營的實(shí)際狀況，本文給出強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范的幾項(xiàng)措施。

1、對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)分析，提升建筑施工企業(yè)的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力

內(nèi)部控制的宏觀環(huán)境對(duì)施工企業(yè)生存與發(fā)展產(chǎn)生直接影響，其易變性與復(fù)雜性是造成企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)重要原因。雖然它是客觀存在的，企業(yè)也無法對(duì)其進(jìn)行影響與控制，但也不是說面對(duì)環(huán)境的變化企業(yè)就束手無策。尤其對(duì)于集團(tuán)化建筑施工企業(yè)而言，其必須對(duì)變化著的內(nèi)控宏觀環(huán)境予以客觀的評(píng)價(jià)與分析，探索其變化的規(guī)律與趨勢(shì)，制定出各類應(yīng)變對(duì)策，相機(jī)抉擇，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，改善管理方法，有效防范風(fēng)險(xiǎn)，不斷提升企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)控環(huán)境變化的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力，從而降低由于環(huán)境因素的變化給企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)。

2、提升管理層的素質(zhì)與水平

管理層風(fēng)險(xiǎn)偏好對(duì)于集團(tuán)化建筑施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)處理工作起著決定性的作用。所以，管理層必須努力提升自己的專業(yè)知識(shí)與技能水平，運(yùn)用自己的智慧與才能，保障風(fēng)險(xiǎn)管控的順利實(shí)施。高管層應(yīng)該提升自己的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)，樹立風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)理念，用自己的實(shí)際行動(dòng)為企業(yè)上下全體員工形成榜樣，以身作則，引導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化的形成，在企業(yè)內(nèi)部形成合力，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的順利開展。此外，價(jià)值最大化是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的基本原則，企業(yè)應(yīng)該以此為核心展開工作，對(duì)待能力以外的風(fēng)險(xiǎn)要懂得回避，對(duì)于損害程度較小的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取一種積極的態(tài)度來應(yīng)對(duì)。對(duì)待投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該做到“三不”：需要大額投入履約保證金的項(xiàng)目企業(yè)不予承接；發(fā)包方實(shí)力不強(qiáng)、資信較低、合同過于嚴(yán)苛的項(xiàng)目不予承接；以及虧損項(xiàng)目不予承接。對(duì)待項(xiàng)目預(yù)虧風(fēng)險(xiǎn)，要重點(diǎn)關(guān)注后期工程，在后期項(xiàng)目施工中消滅虧損。同時(shí)，還要積極培訓(xùn)“黃金隊(duì)伍”，從而化解分包商風(fēng)險(xiǎn)。

3、健全風(fēng)險(xiǎn)管理的完善體系

集團(tuán)化建筑施工企業(yè)的資金循環(huán)是以工程成本作為核心的，通過企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置來進(jìn)行工程實(shí)體的構(gòu)筑，通過合同結(jié)算從而換回資金。建筑施工企業(yè)可以引進(jìn)ERM（企業(yè)權(quán)限管理）的理念與思想，以COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)內(nèi)的成熟經(jīng)驗(yàn)與管理手段，制定出適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。就目前情況而言，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理逐步向著注重業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率方向轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)在各個(gè)職能部門當(dāng)中的分解與細(xì)化，使風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)這一體系更易于理解，具體而言，包含有投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制制度、施工過程的風(fēng)險(xiǎn)控制制度、合同風(fēng)險(xiǎn)控制制度等，企業(yè)通過一系列風(fēng)險(xiǎn)管控制度的確定，能夠在很大程度上提升風(fēng)險(xiǎn)管理的可操作性與系統(tǒng)性。

4、完善與健全風(fēng)險(xiǎn)控制考核體系

集團(tuán)化建筑施工企業(yè)應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的監(jiān)督與控制納進(jìn)各部門以及員工的工作職責(zé)與業(yè)績(jī)考核當(dāng)中，由項(xiàng)目部、下屬公司、集團(tuán)總部構(gòu)成一個(gè)三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管控小組，形成一個(gè)三級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，做到報(bào)告準(zhǔn)確、依據(jù)科學(xué)、以及程序規(guī)范。在縱向上，由項(xiàng)目部、下屬公司、總部職能部門、風(fēng)險(xiǎn)管控小組形成一個(gè)四級(jí)的監(jiān)督考核體系；在橫向上，由下屬公司、總部職能部門、風(fēng)險(xiǎn)管控小組分別遞交風(fēng)險(xiǎn)管控評(píng)價(jià)報(bào)告，最終由風(fēng)險(xiǎn)管控小組形成年度綜合的評(píng)價(jià)報(bào)告，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。企業(yè)必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控考評(píng)的需要，為風(fēng)險(xiǎn)管控的日常經(jīng)營評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)流程的綜合監(jiān)督評(píng)價(jià)、自查評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管控的環(huán)境評(píng)價(jià)等考評(píng)工作制定出規(guī)范而完整的評(píng)價(jià)流程，保障風(fēng)險(xiǎn)管控評(píng)價(jià)工作自始至終都能夠按照統(tǒng)一的方法與步驟進(jìn)行，從而不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控考核工作的可靠性與有效性。

5、充分發(fā)揮出內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有的作用

就目前情況而言，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的主要責(zé)任包含有：領(lǐng)導(dǎo)干部任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、工程項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、工程項(xiàng)目部的成本費(fèi)用審計(jì)、以及設(shè)備設(shè)施采購成本費(fèi)用審計(jì)。為了確保全面風(fēng)險(xiǎn)管控監(jiān)督體系能夠在企業(yè)內(nèi)部得到正常運(yùn)行，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)必須要拓寬內(nèi)部審計(jì)責(zé)任權(quán)限，重點(diǎn)關(guān)注各風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成要素是否能夠正常運(yùn)行；各量化管控模式是否能夠與企業(yè)結(jié)合、切實(shí)有效；業(yè)務(wù)流程是否符合風(fēng)險(xiǎn)管控的需求等。通過對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)要素的適時(shí)監(jiān)控，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并作出相應(yīng)的調(diào)整與偏差糾正，從而不斷促進(jìn)集團(tuán)化建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，乃至社會(huì)效益。

四、結(jié)語

現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷加深，企業(yè)所面臨的日常經(jīng)營環(huán)境變得日趨激烈，同時(shí)，伴隨著電子信息化時(shí)代的來臨，使企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也開始變得復(fù)雜，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理問題逐漸被提上日程。所以，完善內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就成為企業(yè)目前亟待解決的重大課題，內(nèi)部控制是企業(yè)完善經(jīng)營、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要方法與手段。就建筑施工企業(yè)而言，近年來，國家不斷加大對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度，擴(kuò)大建設(shè)范圍，促進(jìn)了我國建筑施工企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，面臨這一形勢(shì)，倘若內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，監(jiān)督力度薄弱、管控不到位等，就很有可能給企業(yè)造成十分嚴(yán)重的損失。想要解決這一問題，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)就必須充分發(fā)揮出各職能管理部門的能動(dòng)性，借鑒本文提出的應(yīng)對(duì)策略，盡可能地消除或規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而不斷促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益乃至社會(huì)效益的提升，保障企業(yè)的持久經(jīng)營與穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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篇3

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；資金管理；風(fēng)險(xiǎn)；管控

我國出現(xiàn)了越來愈多的大型集團(tuán)企業(yè)，這些企業(yè)發(fā)展迅速，但是卻也面臨著諸多的資金管理問題。為了更為有效地進(jìn)行集團(tuán)資金管理，大多數(shù)企業(yè)開始將資金管理看作核心的管理內(nèi)容，并致力于完善集團(tuán)內(nèi)部控制制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)資金管理存在的問題，降低資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)。筆者結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，論述集團(tuán)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)及管控，具體如下。

1.企業(yè)集團(tuán)資金管理常見風(fēng)險(xiǎn)

1.1預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)

資金管理是集團(tuán)企業(yè)重要的管理內(nèi)容，要想確保集團(tuán)的資金管理水平，需要做好集團(tuán)預(yù)算管理工作。完善的預(yù)算管理體系不但可以幫助集團(tuán)更好地配置資金，還能避免資金浪費(fèi)，提高資金的使用效率。目前，部分集團(tuán)企業(yè)尚未形成健全的預(yù)算管理體系，忽視資金預(yù)算管理工作，沒有對(duì)資金系統(tǒng)的應(yīng)用規(guī)劃，缺乏有效地資金控制對(duì)策。一些集團(tuán)企業(yè)雖然也建立了自己的預(yù)算管理體系，但是預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行卻不盡如人意。預(yù)算管理僅僅停留于表面的檢查、監(jiān)督工作，集團(tuán)資金管理存在大量風(fēng)險(xiǎn)，諸如財(cái)務(wù)信息失真、決策管理失誤等。

1.2集團(tuán)籌資風(fēng)險(xiǎn)

不同的資金管理問題將誘發(fā)不同的風(fēng)險(xiǎn)，籌資若是不得法，不但會(huì)影響集團(tuán)的正常運(yùn)營，還會(huì)讓集團(tuán)陷入破產(chǎn)困境。當(dāng)企業(yè)自有資金不足，但又有擴(kuò)大生產(chǎn)、業(yè)務(wù)需求的時(shí)候，企業(yè)就需要進(jìn)行籌資。而籌資方式若是不得當(dāng)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理將會(huì)出現(xiàn)一系列的問題，從而誘發(fā)籌資風(fēng)險(xiǎn)。從當(dāng)前的情況來看，我國的集團(tuán)企業(yè)存在籌資困難的不在少數(shù)，這些企業(yè)或是籌資金額難以滿足自身的需求，或是籌資渠道比較狹窄，或是難以獲得籌資資格。這些都對(duì)集團(tuán)企業(yè)的籌資產(chǎn)生了約束、制約作用，比較普遍的集團(tuán)籌資方式有債券籌資和股權(quán)籌資，前者占比較大。而債務(wù)籌資的方式明顯會(huì)增加資金管理的壓力，若是集團(tuán)企業(yè)籌資的利息償還較高，或是償付壓力較高，一旦出現(xiàn)項(xiàng)目變動(dòng)、管理問題，都會(huì)給集團(tuán)帶來巨大的籌資風(fēng)險(xiǎn)。這不但會(huì)降低集團(tuán)的信用等級(jí)，還會(huì)誘發(fā)一系列的風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)陷入困境。

2.集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)管控的對(duì)策

2.1提高集團(tuán)資金預(yù)算管理水平

為了更好地進(jìn)行資金管理，就需要著力提高資金預(yù)算管理水平。集團(tuán)需要結(jié)合自身的資金需求，開展系統(tǒng)化、科學(xué)化的預(yù)算管理分析、評(píng)估，制定細(xì)致的計(jì)劃、進(jìn)度方案。在選擇籌資方式的時(shí)候，管理者不但需要考慮到該種方式的償債風(fēng)險(xiǎn)，還需要考慮到該種方式的資金成本。成功籌集到所需資金后，管理者要使用好這些資金，確保每一筆資金都能夠用到刀刃上，避免出現(xiàn)資金濫用、利用效率低下的問題。集團(tuán)投資項(xiàng)目不盡相同，收益比率、可回收期等也存在較大的差異。為此，集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，制定針對(duì)性的資金使用計(jì)劃，提高資金管理水平。

2.2優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)

在具體的籌資前，企業(yè)需要預(yù)算進(jìn)行資本成本測(cè)算，避免因?yàn)榛I資決策失誤，給集團(tuán)帶來不必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。處于優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)的目的，集團(tuán)應(yīng)該科學(xué)設(shè)置目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，根據(jù)資金的實(shí)際用途、緊要程度、需求方向等，確保資金的使用計(jì)劃，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)。在具體的籌資過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該明確一點(diǎn)：不能通過提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方式，試圖減少籌資成本，這會(huì)使集團(tuán)置于非常危險(xiǎn)的境地。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該對(duì)資金用途、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)先審查，避免出現(xiàn)盲目籌資，導(dǎo)致投資失敗。

2.3完善企業(yè)集團(tuán)信用評(píng)級(jí)體系

為了提高集團(tuán)資金管理水平，集團(tuán)應(yīng)該做好應(yīng)收賬款管控工作。在銷售業(yè)務(wù)發(fā)生之前，集團(tuán)就應(yīng)該制定完善的信用評(píng)價(jià)體系，要依據(jù)自身業(yè)務(wù)的特征，對(duì)常規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的信用評(píng)價(jià)體系進(jìn)行調(diào)整。一般來說，在確定集團(tuán)信用評(píng)級(jí)前，應(yīng)該全面、詳實(shí)地調(diào)查和了解企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)占用率、籌資模式等內(nèi)容。只有如此，才能確保資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提高集團(tuán)的資金管理水平。

2.4建設(shè)現(xiàn)代化的信息共享平臺(tái)

信息共享體系是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要內(nèi)容，其不但可以有效地傳遞和溝通財(cái)務(wù)信息，還能進(jìn)一步明確資金的使用方向，提高集團(tuán)資金決策水平和敏感性，有效地控制資金管理風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，要建設(shè)信息共享平臺(tái)，可以從如下幾個(gè)方面著手：其一，選聘專業(yè)技術(shù)人員。為了建設(shè)一個(gè)現(xiàn)代化的信息共享平臺(tái)，集團(tuán)需要選聘專業(yè)的技術(shù)人員，并定期對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，吸收和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)平臺(tái)進(jìn)行調(diào)整和改善。其二，建立資金動(dòng)態(tài)反饋板塊。為了對(duì)資金進(jìn)行集中管理，提高資金管理的透明性、公開性、科學(xué)性，在信息平臺(tái)上應(yīng)該開設(shè)專門的資金動(dòng)態(tài)板塊。其三，擴(kuò)大資金預(yù)算管理范圍。預(yù)算管理工作是資金管理的基礎(chǔ)，集團(tuán)應(yīng)該建立從總部到子公司的系統(tǒng)化的預(yù)算管理體系，提高資金管控質(zhì)量，預(yù)防資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.總結(jié)

集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都涉及到資金管理，作為內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，資金管理在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理中越來越重要。為了預(yù)防資金管理中的各種風(fēng)險(xiǎn)，就需要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)的研究。本文分析了當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理常見的風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上提出了集團(tuán)資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)策，以期能夠更好地促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資金管理的發(fā)展，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)資金管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性、安全性。

參考文獻(xiàn)：

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[2]許忠宏.ERP環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015（35）

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的多層次和多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。為保證企業(yè)集團(tuán)健康有序地發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制尤為必要。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)成果和財(cái)務(wù)狀況的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有狹義和廣義之分。狹義財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是由企業(yè)負(fù)債引起的，具體的說是指企業(yè)因?yàn)榻枞胭Y金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東收益）的可變性；廣義財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中客觀存在的由于各種難以或無法預(yù)料和控制的因素作用，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益和預(yù)期財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機(jī)會(huì)或可能。風(fēng)險(xiǎn)管理（RiskManagement）是指經(jīng)濟(jì)單位通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)和評(píng)估，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)源于保險(xiǎn)學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)管理通過控制對(duì)策處理損失風(fēng)險(xiǎn)，如果在實(shí)施控制對(duì)策后損失仍然可能發(fā)生，則可運(yùn)用財(cái)務(wù)對(duì)策。財(cái)務(wù)對(duì)策是將損失轉(zhuǎn)移給他人，或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財(cái)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營的資本財(cái)務(wù)時(shí)代，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)成為財(cái)務(wù)管理的基本職能。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注企業(yè)價(jià)值損失，它通過管理價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)來管理物質(zhì)要素。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的原則

1.收益、風(fēng)險(xiǎn)均衡原則。風(fēng)險(xiǎn)均衡原則要求集團(tuán)不能只追求收益，而不考慮發(fā)生損失的可能，集團(tuán)進(jìn)行的每一項(xiàng)具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)，要全面分析其收益性和安全性，按照風(fēng)險(xiǎn)和收益適當(dāng)均衡的要求來決定采取何種行動(dòng)方案，趨利避害，爭(zhēng)取獲得較多的收益。

2.風(fēng)險(xiǎn)適度、限度承擔(dān)的原則。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在是一個(gè)普遍的事實(shí)，但必須正確及時(shí)的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)，并明確最大的風(fēng)險(xiǎn)限度，保證企業(yè)的正常安全運(yùn)營。

3.超前預(yù)警，有效規(guī)避的原則。風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)具有預(yù)示性，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理系統(tǒng)，從而有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

4.分級(jí)分權(quán)管理的原則。對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制要在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，實(shí)行分級(jí)分權(quán)的管理辦法。以集團(tuán)現(xiàn)有的管理體制，按照集團(tuán)的母子公司分級(jí)管理和控制。

三、防范和化解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策與措施

（一）建立健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警系統(tǒng)

通過建立預(yù)警系統(tǒng)，用以判斷財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的大小，對(duì)集團(tuán)的影響程度，是否存在危害性風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的決策系統(tǒng)。

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容在不利風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識(shí)別，以準(zhǔn)確把握各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)及其產(chǎn)生原因。集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法有：現(xiàn)場(chǎng)觀察法和財(cái)務(wù)報(bào)表法?，F(xiàn)場(chǎng)觀察法即通過直接觀察集團(tuán)的各種生產(chǎn)經(jīng)營和具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，具體了解和掌握集團(tuán)面臨的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

轉(zhuǎn)貼2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是要在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生之前，捕捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動(dòng)，以利預(yù)防和為采取適當(dāng)對(duì)策爭(zhēng)取時(shí)間。集團(tuán)要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，就能準(zhǔn)確及時(shí)傳至主要人員，以防事態(tài)的逐步擴(kuò)大。

（二）建立健全有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

選擇合理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的機(jī)制。從集團(tuán)全局出發(fā)，針對(duì)不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這既是防范與化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，也是確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)活動(dòng)效益性的有效手段。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理由集團(tuán)公司組織實(shí)施和管理，實(shí)施對(duì)象包括集團(tuán)本部、集團(tuán)下屬企業(yè)、以及集團(tuán)下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)作，所作的具體安排。

1.建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。即集團(tuán)公司的法定代表人對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門組成的財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，主要擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財(cái)務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計(jì)、考核財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

2.規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序和方法。根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案，財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正，再由財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。

3.做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制。各預(yù)算執(zhí)行部門定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施建議。

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一、概念界定

投資主要指的是企業(yè)集團(tuán)為了獲得經(jīng)濟(jì)效益，通過各種手段籌集資金，并將資金進(jìn)行重新投放或配置于某一項(xiàng)目或者領(lǐng)域，以使經(jīng)濟(jì)效益最大化的一種經(jīng)濟(jì)行為；風(fēng)險(xiǎn)指的是事情發(fā)生的不確定性或可能性，這種不確定性或可能性將會(huì)帶來某種程度的損失，這種損失是無法估計(jì)的；投資風(fēng)險(xiǎn)則指的是當(dāng)企業(yè)將資金或者企業(yè)資源投資到某個(gè)項(xiàng)目或領(lǐng)域后，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了變化，或者企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理出現(xiàn)了某種狀況等這些不確定性因素的影響，致使企業(yè)投資無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，甚至企業(yè)投入的資本將血本無歸的可能性；投資風(fēng)險(xiǎn)管理與控制指的是企業(yè)在投資的過程中，對(duì)投資的形式、過程進(jìn)行監(jiān)控，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估，進(jìn)行預(yù)防和控制，以確保企業(yè)投資活動(dòng)的有效進(jìn)行和企業(yè)投資戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

二、我國企業(yè)集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)成因分析

1.外部環(huán)境因素。企業(yè)集團(tuán)投資的外部環(huán)境主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及國內(nèi)的投資動(dòng)向等因素，這些因素的存在或變化都直接影響著企業(yè)集團(tuán)的投資活動(dòng)，投資是否獲利，存在的風(fēng)險(xiǎn)大小和這些環(huán)境因素息息相關(guān)。政治環(huán)境一旦變化就會(huì)引起經(jīng)濟(jì)的變化，影響著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的供需關(guān)系，對(duì)投資者的收益也將產(chǎn)生很大的影響，致使經(jīng)濟(jì)投資者改變對(duì)投資活動(dòng)的預(yù)期；宏觀經(jīng)濟(jì)政策、調(diào)控手段、銀行匯率、市場(chǎng)通貨膨脹行情都對(duì)企業(yè)集團(tuán)投資活動(dòng)產(chǎn)生很大的影響，既可能讓集團(tuán)投資獲益，也可能使集團(tuán)投資血本無歸；同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加大投資風(fēng)險(xiǎn)，一旦較多的資金投資到同一領(lǐng)域，那么投資的收益就會(huì)銳減，使投資風(fēng)險(xiǎn)加大；企業(yè)集團(tuán)在做出投資決策時(shí)要注意國內(nèi)的投資動(dòng)向，有利于把握企業(yè)的投資方向，如果對(duì)投資方向不能準(zhǔn)確分析，將會(huì)增加企業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理情況。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況也會(huì)影響投資風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金運(yùn)作對(duì)投資的影響較為重要，如果企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作不順利，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)缺乏資金的支撐，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，勢(shì)必會(huì)增加投資風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)管理狀況也在很大程度上影響著企業(yè)集團(tuán)的投資活動(dòng)，經(jīng)營管理者的素質(zhì)、管理能力、融資能力及業(yè)務(wù)水平，集團(tuán)內(nèi)部的組織管理制度、獎(jiǎng)懲制度、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等對(duì)集團(tuán)投資行為的影響也十分重要，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都影響著投資決策的執(zhí)行程度，一旦執(zhí)行錯(cuò)誤，勢(shì)必會(huì)增加集團(tuán)投資的風(fēng)險(xiǎn)。

3.投資預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。一般來說，企業(yè)在做出投資決策之前，要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析，獲取足夠的信息，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和投資動(dòng)態(tài)做深入了解，對(duì)具有投資意向的項(xiàng)目或領(lǐng)域進(jìn)行科學(xué)分析和驗(yàn)證，要做到對(duì)投資項(xiàng)目精確把握，客觀分析，不可盲目，否則，如果對(duì)投資項(xiàng)目預(yù)測(cè)不準(zhǔn)就盲目投資，勢(shì)必會(huì)使企業(yè)集團(tuán)蒙受經(jīng)濟(jì)損失，在很大程度上增加了投資的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重的將會(huì)拖垮企業(yè)。其次，企業(yè)集團(tuán)對(duì)銀行利率、市場(chǎng)購買力的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，也會(huì)在很大程度上增加集團(tuán)投資的風(fēng)險(xiǎn)，銀行利率的升降影響著投資利益的升降，如果銀行利率上升，而集團(tuán)對(duì)這一金融政策預(yù)測(cè)失誤的話，就會(huì)使集團(tuán)投資收益下降，增加投資風(fēng)險(xiǎn)；市場(chǎng)購買力受通貨膨脹程度的影響，市場(chǎng)購買力的大小對(duì)企業(yè)投資活動(dòng)有著非常大的影響，因此，企業(yè)集團(tuán)在做出投資決策的時(shí)候一定要考慮到通貨膨脹程度和市場(chǎng)購買力的大小，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制對(duì)策

1.建立健全投資決策機(jī)制。在進(jìn)行投資行為之前，首先會(huì)做出投資決策，投資決策決定著投資活動(dòng)的方向，投資決策正確與否，決定著投資行為的成敗，正確的投資決策會(huì)使企業(yè)集團(tuán)投資獲益，錯(cuò)誤的投資決策將會(huì)引領(lǐng)集團(tuán)投資活動(dòng)走向歧途，導(dǎo)致投資活動(dòng)的失敗，因此，在進(jìn)行投資之前，要建立健全投資決策機(jī)制。一是要規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的投資審批程序，嚴(yán)格投資決策程序，對(duì)投資審批權(quán)限進(jìn)行設(shè)定，將投資級(jí)別和審批級(jí)別相對(duì)應(yīng)，將投資金額和投資級(jí)別對(duì)應(yīng)起來，對(duì)投資類別也進(jìn)行設(shè)定，這樣，什么級(jí)別什么類型的投資就去找對(duì)等的審批人去審批，嚴(yán)格的審批程序既可以減少不必要的審批步驟，又可以規(guī)范投資行為；二是要明確投資決策者責(zé)任，在進(jìn)行投資時(shí)，要將投資責(zé)任分配到人，層層落實(shí)，明確投資審批者的權(quán)限和責(zé)任，使其能夠受到風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的約束，在做出投資決策或?qū)徟埃J(rèn)真、科學(xué)地去分析該項(xiàng)投資行為的可行性和收益率，做出投資決策時(shí)要慎重。

篇6

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理模式 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 控制

在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)特殊的經(jīng)濟(jì)存在形式，扮演著越來越重要的角色。而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理中一個(gè)重要的方面，直接會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的成敗產(chǎn)生影響。就當(dāng)前來看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理有四種不同的模式，并且不同的管理模式有各自的特點(diǎn)，也蘊(yùn)含著不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析與探討，不僅會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防控起到一定的作用，也會(huì)在一定的程度上促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)向著更好的方向發(fā)展。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述

在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，不同的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面有著自己不同的管理模式。而從實(shí)質(zhì)上來講，主要是通過母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)控制關(guān)系來體現(xiàn)的。

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式是母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)有著絕對(duì)的控制權(quán)，而子公司僅僅是母公司業(yè)務(wù)的再擴(kuò)大，因此不管是在經(jīng)營決策方面還是戰(zhàn)略部署方面都是由母公司統(tǒng)一指揮。這樣的一種財(cái)務(wù)管理模式，能夠充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)部署之后讓母公司與子公司的步伐一致，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)混亂。但是這種財(cái)務(wù)管理模式也有著一定的劣勢(shì)，由于母公司對(duì)子公司實(shí)行的是絕對(duì)式的管理，因此子公司在財(cái)務(wù)管理方面的靈活性會(huì)比較差，也往往不能夠及時(shí)的根據(jù)市場(chǎng)變化做出財(cái)務(wù)相關(guān)調(diào)整反映，也可能會(huì)因?yàn)樾畔鬟f的遞延性會(huì)在一定程度上對(duì)母公司的決策產(chǎn)生影響。因此，從實(shí)質(zhì)上來說，這種財(cái)務(wù)管理模式并不利于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式與集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式有著本質(zhì)的區(qū)別，母公司對(duì)于子公司的經(jīng)營沒有絕對(duì)的控制權(quán)，相對(duì)來說子公司比較獨(dú)立，不管是生產(chǎn)經(jīng)營還是財(cái)務(wù)活動(dòng)母公司都不能夠?qū)ζ溥M(jìn)行干涉。這種財(cái)務(wù)管理模式下母公司對(duì)于子公司可以進(jìn)行一些激勵(lì)以及約束，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行考核以及評(píng)價(jià)，但不能對(duì)其進(jìn)行干涉。因此在這個(gè)管理模式之下的子公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)中可以根據(jù)市場(chǎng)的變化靈活的進(jìn)行調(diào)整自己的方案，也能夠保證財(cái)務(wù)相關(guān)決策的及時(shí)性以及合理性，這樣一來，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)在一定程度上得以分散。當(dāng)然這種管理方式也有著一定的劣勢(shì)，容易使得子公司的資金支配權(quán)以及決策權(quán)過大，如果對(duì)于財(cái)務(wù)活動(dòng)缺乏規(guī)劃，則有可能影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）集權(quán)分權(quán)結(jié)合管理模式

集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，是針對(duì)集權(quán)與分權(quán)管理模式的弊端而開發(fā)的一種財(cái)務(wù)管理新模式，這種模式在財(cái)務(wù)管理中可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)母公司集權(quán)程度的不同而分為集權(quán)為主與分權(quán)為主的兩種類型。其中集權(quán)為主所體現(xiàn)的主要是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，又通過分權(quán)的輔助運(yùn)用，讓子公司的靈活性以及積極性得以充分的體現(xiàn)，適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)。而企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到后期則更多采用分權(quán)為主，集權(quán)為輔的形式，這樣讓分權(quán)的優(yōu)勢(shì)在充分體現(xiàn)的同時(shí)，也讓整個(gè)企業(yè)不至于各自為政，能夠增強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性。

（四）星型財(cái)務(wù)管理模式

星型財(cái)務(wù)管理模式是建立在電子商務(wù)環(huán)境之下的一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式（圖1）。這種財(cái)務(wù)管理模式以母公司為中心，形成了三級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)平衡、地位均等的管理模式。在這種財(cái)務(wù)管理模式之下，并不存在母公司對(duì)子公司的直接控股管理情況，而僅僅是是根據(jù)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資源的有效配置。對(duì)于每個(gè)子公司來講，可以通過母公司的財(cái)務(wù)中心獲取自己管理范圍之內(nèi)的財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，然后相應(yīng)的調(diào)整自己的財(cái)務(wù)活動(dòng)。這種財(cái)務(wù)管理模式能夠發(fā)揮高度協(xié)調(diào)的作用，不管是在財(cái)務(wù)管理的效果還是在信息傳遞方面都有著很大的優(yōu)勢(shì)，因此其財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)來說會(huì)比較小。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源分析

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來講，財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，而企業(yè)集團(tuán)也是一樣。企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中不管采用何種模式，都會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。一般來就講，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)幾乎貫穿于財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的整個(gè)過程之中。

（一）籌資過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

籌措資金是每個(gè)企業(yè)面臨的一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，而在資金的籌措中也會(huì)蘊(yùn)含一定的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)在資金的籌措中可能會(huì)因?yàn)槭艿蕉喾矫嬉蛩氐挠绊懚a(chǎn)生不確定性，這些影響因素可能是資金市場(chǎng)上利息的變化、資金投資收益的變化、宏觀環(huán)境中產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、原材料的供應(yīng)等等。而每當(dāng)企業(yè)集團(tuán)承載著這些不確定性的財(cái)務(wù)因素之后，再加上資金信譽(yù)不足，出現(xiàn)資金籌措困難，而導(dǎo)致整個(gè)資金成本過高，則很可能會(huì)讓企業(yè)集團(tuán)的負(fù)債過高，陷入經(jīng)營管理困境。

（二）投資過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

投資是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)最為常見的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而在投資的過程中也是蘊(yùn)含著很多的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為企業(yè)在投入一定資金之后，因?yàn)槭袌?chǎng)以及其它因素的影響而未能達(dá)到預(yù)期的收益。當(dāng)然從實(shí)質(zhì)上來講，這種風(fēng)險(xiǎn)主要由于財(cái)務(wù)管理的偏離所致，在財(cái)務(wù)決策中可能由于信息的失真或者其它的因素導(dǎo)致投資決策失誤，或者是投資過多、投資項(xiàng)目管理不當(dāng)、投資成本失控等而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金運(yùn)營過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金運(yùn)營過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在現(xiàn)金流量上，這是企業(yè)在財(cái)務(wù)經(jīng)營中使得流出與流入的現(xiàn)金流在時(shí)間上不一致而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來源于企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中采取的財(cái)務(wù)賒銷方式，因?yàn)檫@種方式能夠讓企業(yè)更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)促銷。但這種方式往往會(huì)出現(xiàn)賒銷過多，而讓資金的回收出現(xiàn)問題，讓企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)不靈，最終影響到企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)營。

（四）其它財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理來講，除了在籌資、投資以及資金運(yùn)營中存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之外，在財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)操作的過程中也會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如說利潤分配風(fēng)險(xiǎn)，有效的利潤分配政策能夠讓投資者的積極性調(diào)動(dòng)起來，也讓企業(yè)集團(tuán)的信譽(yù)以及盈利能力有所提高，反之無效的利潤分配政策則可能挫傷投資者的積極性，讓企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)隨之增大。當(dāng)然除了利潤分配等政策帶來的風(fēng)險(xiǎn)之外，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中還會(huì)面臨別的風(fēng)險(xiǎn)。比如說在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境之下，資金籌措困難導(dǎo)致的高資金成本等，這都會(huì)給企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)集團(tuán)作為當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下重要的經(jīng)濟(jì)組成部分，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的得當(dāng)與否，都可能會(huì)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生影響。而通過上面的分析可以得知，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說在財(cái)務(wù)管理的過程中不管是在資金的籌措方面、投資方面還是在資金的運(yùn)營方面都可能會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，想要做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，那么就應(yīng)該從下面幾個(gè)方面入手：

（一）完善公司財(cái)務(wù)管理體制

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來講，不同財(cái)務(wù)管理模式下的企業(yè)有著不同的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而這些不同也主要是表現(xiàn)在母公司與子公司的關(guān)系之上。往往對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理主要是通過對(duì)資金、一般性的財(cái)務(wù)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。而為了規(guī)避財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在財(cái)務(wù)管理中不斷的完善財(cái)務(wù)管理體制，建立起一套有效的財(cái)務(wù)管理制度。

筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)可以將財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)劃分為三個(gè)層次來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的有效管理（如圖2）。第一個(gè)層次是母公司的財(cái)務(wù)部，主要針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的投資決策、資金審批以及重大財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，并制定財(cái)務(wù)計(jì)劃；第二個(gè)層次是母公司下所屬的子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)需要接受母公司財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一指揮，在保證遵守母公司財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算以及財(cái)務(wù)管理；第三個(gè)層次是集團(tuán)控股的子公司的財(cái)務(wù)組織，這類財(cái)務(wù)組織也是在遵守母公司財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的經(jīng)營特點(diǎn)來進(jìn)行自身財(cái)務(wù)規(guī)章制度的建立。這樣的一個(gè)財(cái)務(wù)管理體制，既能夠加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，保持財(cái)務(wù)管理的一致性，又能夠發(fā)揮子公司在財(cái)務(wù)管理中的靈活性，提高財(cái)務(wù)管理效率。

（二）有效處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

與其它的企業(yè)形式不同，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中會(huì)涉及到分權(quán)與集權(quán)的相關(guān)問題，而分權(quán)與集權(quán)關(guān)系的恰當(dāng)處理與否也往往會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制產(chǎn)生直接性的影響。而筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中想要降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，那么應(yīng)該在分權(quán)與集權(quán)關(guān)系的處理上堅(jiān)持集權(quán)適度、分權(quán)合理的原則，也就是在財(cái)務(wù)管理的過程中既要適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，也要建立起責(zé)權(quán)利相結(jié)合的機(jī)制，做好分權(quán)工作。

而在具體的處理過程中，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身公司財(cái)權(quán)的不同種類，而進(jìn)行財(cái)務(wù)管理權(quán)利的有效配置。對(duì)于融資決策權(quán)，母公司可以集權(quán)與分權(quán)參半，對(duì)于子公司的融資決策限定在一定的安全范圍之內(nèi)，以保證其安全性。而對(duì)于投資決策權(quán)，則應(yīng)該按照對(duì)外與隊(duì)內(nèi)的不同形式，進(jìn)行不同的對(duì)待。對(duì)于對(duì)外的投資決策，母公司則應(yīng)該將權(quán)利集中到自身，而對(duì)于對(duì)內(nèi)的投資決策，則可以讓子公司自行處理。當(dāng)然其它的一些財(cái)務(wù)活動(dòng)權(quán)利，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)重要程度的不同而進(jìn)行區(qū)別處理，在堅(jiān)守分權(quán)與集權(quán)有效結(jié)合的基礎(chǔ)上來進(jìn)行權(quán)利的劃分，從而規(guī)避可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)操作運(yùn)作過程

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理來講，操作運(yùn)作過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是不可避免，因此需要對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)化。首先應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理，在規(guī)范業(yè)務(wù)操作的基礎(chǔ)上來進(jìn)行審計(jì)工作的有效開展。并且對(duì)于結(jié)算方式以及放賬的額度都需要進(jìn)行明確的規(guī)定，以此來保證資金的運(yùn)行安全。其次，應(yīng)該建立起一套高效的核算跟蹤體系，采用收付實(shí)現(xiàn)制來衡量經(jīng)營業(yè)績(jī)；再次，要強(qiáng)化責(zé)任，對(duì)于那些逾期不到的賬款還采取懲處的辦法；最后，子公司要加強(qiáng)自身的管理，盡量少用母公司的周轉(zhuǎn)資金，減輕母公司的資金負(fù)擔(dān)。

（四）開展財(cái)務(wù)預(yù)算加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

開展有效的財(cái)務(wù)預(yù)算控制是防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)有效措施，也是促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更好發(fā)展的重要保障。因此，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)該建立起事前、事中以及事后三個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)預(yù)算控制，以此來規(guī)避企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，企業(yè)集團(tuán)為了進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控，還需要建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，通過財(cái)務(wù)檢查以及內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面來進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督。并且對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督來說，可以用派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)的方式來進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督，也可以通過董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)的方式來進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督。讓母公司與子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)都在安全有效的范圍內(nèi)進(jìn)行，也讓企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)得到降低，從而獲取更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;風(fēng)險(xiǎn)管理

1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

1.1相關(guān)理論概述。1.1.1集團(tuán)公司。《公司法》中對(duì)集團(tuán)公司定義為：集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，我國關(guān)于集團(tuán)公司的普遍定義是：集團(tuán)公司是指以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)單位共同組成形式，集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的操縱者，一般采取控股型母公司組織體制來逐層控制集團(tuán)內(nèi)的其他企業(yè)。集團(tuán)公司目前在我國多數(shù)為國有獨(dú)資公司和國有多元股份公司。集團(tuán)公司的興衰存亡直接影響著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和穩(wěn)定。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨著集團(tuán)公司日常經(jīng)營行為而隨時(shí)產(chǎn)生。同時(shí)集團(tuán)公司母子公司及聯(lián)營企業(yè)屬于垂直的管理模式，子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。1.1.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的理解有狹義和廣義之分。狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)由于借款負(fù)債導(dǎo)致企業(yè)未來的經(jīng)營狀況具有不確定性，企業(yè)存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)沒有債務(wù)，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況比較穩(wěn)定，就不存在此類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)營過程中，由內(nèi)外部環(huán)境和各種無法預(yù)計(jì)或無法管控的因素影響，產(chǎn)生的實(shí)際運(yùn)營收益與預(yù)期偏離，從而可能導(dǎo)致集團(tuán)公司運(yùn)營損失，或存在獲利的機(jī)遇。本文所探討的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要分支，是在風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上衍生出的新的管理學(xué)科，對(duì)現(xiàn)代集團(tuán)公司經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)作用。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的流程包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范控制。由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、不確定性、損失性、普遍性、可控性和雙重性等屬性，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該以最小的成本來確保集團(tuán)公司經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最大化。1.2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容。集團(tuán)公司在外部市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境中，生產(chǎn)運(yùn)營過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要可分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)一般為集團(tuán)公司的外部風(fēng)險(xiǎn)，如資本市場(chǎng)的發(fā)達(dá)與否、國家的貨幣和稅收政策等引起的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是集團(tuán)公司不可控的風(fēng)險(xiǎn)。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)作用于個(gè)別企業(yè)，是由企業(yè)的經(jīng)營決策帶來的資金和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如運(yùn)營資金不足、投資決策失誤或?qū)ψ庸竟芸夭涣?dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，可危及公司的生存和發(fā)展。因此非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)給集團(tuán)公司帶來的危險(xiǎn)超過了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，公司管理中更應(yīng)該重視非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。公司管理層應(yīng)該把非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容。1.3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，其中包括子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、母公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及由于子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所引起的集團(tuán)公司內(nèi)部連鎖反應(yīng)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這三大類風(fēng)險(xiǎn)都是集團(tuán)公司無法規(guī)避的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要可分為籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和收益分配風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理能增強(qiáng)公司的決策能力，還能實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營趨勢(shì)下的協(xié)調(diào)與合作，最終實(shí)現(xiàn)共贏。集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)的管理流程中不僅要利用科學(xué)的技術(shù)手段，更要將公司內(nèi)部治理、激勵(lì)與運(yùn)營管理相結(jié)合，以尋求集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的整體解決方案。

2集團(tuán)公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

集團(tuán)公司作為一種母子公司體制，是垂直型組織體制。集團(tuán)公司除母公司外，其子公司也均是獨(dú)立的法人主體，擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算機(jī)制；子公司的財(cái)務(wù)管理又要服從于母公司的管控，這就導(dǎo)致了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)決策多層次，如果集團(tuán)公司對(duì)集權(quán)和分權(quán)的處理不當(dāng)，就會(huì)對(duì)瞬息萬變的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)感知緩慢；集團(tuán)公司的職能不僅僅局限于自身價(jià)值最大化，還要推動(dòng)其子公司完成經(jīng)營目標(biāo)，使整個(gè)集團(tuán)公司作為一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)收益。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)總體水平一般由各子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況構(gòu)成，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無論從破壞性還是影響面都要比單一企業(yè)要大，若核心子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，集團(tuán)公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并采取合理的應(yīng)對(duì)措施，這樣就可能導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司的資本運(yùn)營狀況急劇惡化。集團(tuán)公司現(xiàn)階段主要面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題如下：2.1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與防范措施較單一。目前，集團(tuán)公司從財(cái)務(wù)管理角度和內(nèi)控制度方面有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)辦法，但大都存在局限性，即只有單一財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判與防范措施，而沒有綜合考慮集團(tuán)公司內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素，沒有系統(tǒng)性地研究財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生與其他風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等相互獨(dú)立，不能有機(jī)地融合來綜合預(yù)判與防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控一體化管理。我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與防范管理系統(tǒng)多是簡(jiǎn)單套用西方國家的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，缺少中國特色，集團(tuán)公司內(nèi)部決策過程中又多以經(jīng)驗(yàn)性風(fēng)險(xiǎn)管理來補(bǔ)足西方國家風(fēng)險(xiǎn)管理工具在我國集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理中的缺失之處，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中有過多的人為因素干預(yù)的成分。2.2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺少整體性管理。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不能單純靠財(cái)務(wù)部門來管理，如果集團(tuán)公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門不能與財(cái)務(wù)部門形成有效的業(yè)財(cái)融合，將導(dǎo)致集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理的決策方面缺乏敏感性和科學(xué)性。集團(tuán)公司內(nèi)部所謂風(fēng)險(xiǎn)管理和控制脫離日常經(jīng)營活動(dòng)，局限于管理流程。這是由于集團(tuán)公司缺乏全員性的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)造成的。另外，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理仍停留在單一風(fēng)險(xiǎn)的防范，而忽視多種風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)，以及外部因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)期的偏差。集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，母公司不能有效地通過子公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判和管理對(duì)策來有效地預(yù)測(cè)與防范自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，子公司作為獨(dú)立經(jīng)營主體，在風(fēng)險(xiǎn)的決策過程中也難免會(huì)以自我利益為前提，而忽略了母公司的全面性布局。2.3對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不能有效利用。某一特定風(fēng)險(xiǎn)也許可以避免，但只要集團(tuán)公司擁有財(cái)產(chǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就不可避免。集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理決策時(shí)，往往習(xí)慣于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而不考慮風(fēng)險(xiǎn)中是否存在自己相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無處不在，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更是會(huì)因子公司的其他風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)時(shí)產(chǎn)生。既然風(fēng)險(xiǎn)不可避免，就應(yīng)該在風(fēng)險(xiǎn)中尋找可能存在的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的決策過程中應(yīng)該充分考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否可以帶來經(jīng)濟(jì)效益。

篇8

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 組織結(jié)構(gòu)

一、問題提出

自國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)恢復(fù)以來，我國保險(xiǎn)公司發(fā)展迅猛，但對(duì)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略性、全局性和系統(tǒng)性的意識(shí)，形成以保費(fèi)增長為目標(biāo)的粗放式發(fā)展模式。為了強(qiáng)化保險(xiǎn)公司自身風(fēng)險(xiǎn)防范能力，從公司治理結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)監(jiān)管等多角度提高保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，保監(jiān)會(huì)頒發(fā)了關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)、審計(jì)、合規(guī)等方面的文件，2007年出臺(tái)《保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理指引（試行）》，2008年出臺(tái)《保險(xiǎn)公司償付能力管理規(guī)定》，建立動(dòng)態(tài)償付能力監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管機(jī)制，2010年出臺(tái)《人身保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施指引》，提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的四道防線，2012年底《中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系建設(shè)規(guī)劃》，2016年一季度起，償二代監(jiān)管體系正式實(shí)施。

由此可見，在國際全面風(fēng)險(xiǎn)管理盛行、國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈的大趨勢(shì)下，加之國家出臺(tái)相關(guān)政策加強(qiáng)對(duì)保險(xiǎn)公司的監(jiān)管，建立符合監(jiān)管要求且適合企業(yè)發(fā)展的有效風(fēng)險(xiǎn)管理體系成為保險(xiǎn)公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險(xiǎn)業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題，并對(duì)問題進(jìn)行深入分析后提出改進(jìn)方向。

對(duì)于保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義，不同學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)的界定雖有差異，但內(nèi)涵大致相同。COSO委員會(huì)在《全面風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》中提出，“全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，它由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各個(gè)經(jīng)營活動(dòng)之中，目的是識(shí)別可能會(huì)影響企業(yè)價(jià)值的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證”。苗強(qiáng)（2013）認(rèn)為保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)將復(fù)雜的數(shù)學(xué)計(jì)算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復(fù)雜框架。張琴等（2009）認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括全面風(fēng)險(xiǎn)觀、整體化風(fēng)險(xiǎn)管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業(yè)之所以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，是因?yàn)槿藗兊陌踩枨?、通過降低風(fēng)險(xiǎn)及成本的方式來增加公司價(jià)值、外界對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，即風(fēng)險(xiǎn)管理可以為公司創(chuàng)造價(jià)值。筆者認(rèn)為，無論是研究機(jī)構(gòu)還是學(xué)者對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念界定，都揭示相同的ERM本質(zhì)，即對(duì)企業(yè)所面臨的全部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，從而提高公司的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

在構(gòu)建保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系方面，學(xué)者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點(diǎn)。COSO委員會(huì)強(qiáng)調(diào)從目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理要素和管理層次三個(gè)維度構(gòu)建ERM體系。苗強(qiáng)（2013）認(rèn)為平衡計(jì)分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實(shí)施的時(shí)間點(diǎn)上有共同之處，ERM需要全面的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估框架來支撐管理，可以將兩者進(jìn)行整合。袁志軍（2010）提出保險(xiǎn)公司應(yīng)該建立有分支機(jī)構(gòu)、總公司的職能部門、合規(guī)管理和風(fēng)險(xiǎn)部門以及內(nèi)部審計(jì)部門這四道防線的多層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標(biāo)體系、輔助支持系統(tǒng)、預(yù)案體系和管理系統(tǒng)五部分組成的全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，并應(yīng)遵循全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警結(jié)合、與經(jīng)營管理協(xié)調(diào)一致、與成本控制相適應(yīng)的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構(gòu)建了一套包含風(fēng)險(xiǎn)管理和償付能力的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。由此可見，不同學(xué)者對(duì)ERM體系構(gòu)建的側(cè)重點(diǎn)不同，但都包括了具體方法、組織結(jié)構(gòu)、原則等內(nèi)容。

保險(xiǎn)業(yè)作為自身經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的特殊行業(yè)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)及保證，對(duì)于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，防范和利用所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，而如何構(gòu)建ERM體系則值得進(jìn)一步探討。雖然有學(xué)者從不同角度論述了ERM體系的構(gòu)建，但面對(duì)具體情況以及償二代體系出臺(tái)后究竟如何構(gòu)建卻較少提及。本文將以A集團(tuán)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系為例，討論一般保險(xiǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題，探究如何建立符合企業(yè)發(fā)展及監(jiān)管要求的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。

二、A集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系及存在問題

（一）A集團(tuán)基本情況

1.基本情況。A集團(tuán)是我國第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險(xiǎn)、銀行、投資三大主營業(yè)務(wù)為一體、核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)并行發(fā)展的個(gè)人金融生活服務(wù)集團(tuán)之一。其中，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司由經(jīng)營單一財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，逐步建立了以壽險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、養(yǎng)老險(xiǎn)和健康險(xiǎn)四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的完整業(yè)務(wù)體系。2015年A集團(tuán)保費(fèi)收入兩千多億元，其中壽險(xiǎn)保費(fèi)收入占93.9%的比重，個(gè)體壽險(xiǎn)占98%，團(tuán)體壽險(xiǎn)和銀行保險(xiǎn)所占比重較小，且業(yè)務(wù)價(jià)值和比重也有所下降。

2.組織結(jié)構(gòu)。2010年起，A集團(tuán)重構(gòu)集團(tuán)架構(gòu)，將董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)改為審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)投資管理、預(yù)算管理、投資者關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和保險(xiǎn)資產(chǎn)負(fù)債管理四個(gè)管理委員會(huì)。2011年，A集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，設(shè)稽核執(zhí)行官，加強(qiáng)“合規(guī)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、稽核檢查”三個(gè)模塊職能的分工與協(xié)作，強(qiáng)化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。發(fā)展至今，A集團(tuán)形成如上頁圖1組織結(jié)構(gòu)，董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略與投資決策、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理、薪酬和提名四個(gè)專業(yè)委員會(huì)。其中，審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審閱和監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)報(bào)告程序、審查公司內(nèi)部控制的有效性并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)立了投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息化工作委員會(huì)等7個(gè)管理委員會(huì)。由此可以看出，A集團(tuán)的內(nèi)部控制體系在逐漸完善中，組織結(jié)構(gòu)也越來越清晰合理。

（二）A集團(tuán)現(xiàn)有全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

A集團(tuán)自成立起，逐步建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配并與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和緩釋，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，促進(jìn)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

1.全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，通過風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)，增加企業(yè)價(jià)值。A集團(tuán)在堅(jiān)實(shí)合規(guī)內(nèi)控管理基礎(chǔ)上，以資本為核心，以風(fēng)險(xiǎn)治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險(xiǎn)偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)量化工具及風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核為主要手段，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)管控與技術(shù)水平，動(dòng)態(tài)管控公司承擔(dān)的單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和累積整體風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。

2.全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)。2006年以前，A集團(tuán)并未成立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。2007―2009年，在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)（集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)的專業(yè)管理委員會(huì)）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，三個(gè)重要業(yè)務(wù)系列分設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行官，負(fù)責(zé)監(jiān)管各業(yè)務(wù)子公司。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，并通過制定統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、指標(biāo)和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控和干預(yù)異常風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事中管控。

從2010年，A集團(tuán)年報(bào)中單獨(dú)設(shè)“風(fēng)險(xiǎn)管理”一章。集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)，集團(tuán)內(nèi)控中心下設(shè)合規(guī)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、稽核檢查部，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)事前識(shí)別、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督。其中風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)具體建立并持續(xù)完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施，匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀況；子公司內(nèi)控負(fù)責(zé)工作的具體落實(shí)，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業(yè)務(wù)活動(dòng)中；子公司風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的具體落實(shí)，包括執(zhí)行監(jiān)管要求，貫徹集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理政策。

2012年，A集團(tuán)推行自上而下、與績(jī)效掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級(jí)考評(píng)”的原則明確考核人、考核對(duì)象及考核程序，將風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)與業(yè)績(jī)考核緊密結(jié)合，使風(fēng)險(xiǎn)管理理念深入人心，從制度建設(shè)、限額管理、系統(tǒng)建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告全方位強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)集中度管理，形成從公司董事會(huì)、管理層、專業(yè)委員會(huì)到員工全員參與的全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制。董事會(huì)下設(shè)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，了解公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行的有效性，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，監(jiān)督各子公司和業(yè)務(wù)線的風(fēng)險(xiǎn)體系運(yùn)行。集團(tuán)各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)具體風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)成集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理防線，集團(tuán)各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)進(jìn)行具體工作。子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)子公司具體風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理防線，子公司各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)進(jìn)行具體工作。形成集團(tuán)、子公司兩道管理防線，法人、財(cái)務(wù)、信息三道防火墻，以及“審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)-風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行委員會(huì)-集團(tuán)各部門-子公司各部門”的風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線，推行與績(jī)效掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)考核評(píng)價(jià)體系，采用定性定量的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量及評(píng)估方法，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系更加完善有效。詳見圖2。

3.全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程。A集團(tuán)目前所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)）、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、集中度風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)層面特有風(fēng)險(xiǎn)等，并且根據(jù)所面臨的不同風(fēng)險(xiǎn)分別制定了管控風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制及方法。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，A集團(tuán)以保持充足的資本、維持充裕的流動(dòng)性、保證良好的聲譽(yù)、滿足監(jiān)管與合規(guī)管理要求這四個(gè)維度確立風(fēng)險(xiǎn)偏好維度，各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)及需求，確定各自特有的風(fēng)險(xiǎn)偏好維度和容忍度，據(jù)此識(shí)別各類風(fēng)險(xiǎn)并確定風(fēng)險(xiǎn)限額。通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別將所面臨的風(fēng)險(xiǎn)分類并排序，對(duì)每一類型的風(fēng)險(xiǎn)采用不同的評(píng)估方法，從而選擇風(fēng)險(xiǎn)管控方法。

4.全面風(fēng)險(xiǎn)管理方法。A集團(tuán)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)儀表盤、情景分析、壓力測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)限額等工具和方法，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險(xiǎn)管理量化技術(shù)和模型，定性和定量分析風(fēng)險(xiǎn)暴露程度、評(píng)估對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)底線的影響，從而及時(shí)采取預(yù)防措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。

（三） A集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系存在問題

從A集團(tuán)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系分析來看，組織架構(gòu)較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。

1.子公司間協(xié)調(diào)性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是由審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行，集團(tuán)各部門及子公司各部門分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的從集團(tuán)到各業(yè)務(wù)的從上到下對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。子公司遵循集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業(yè)務(wù)線及部門間的協(xié)調(diào)配合，會(huì)帶來集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)傳遞、資本重復(fù)計(jì)算等風(fēng)險(xiǎn)。例如保險(xiǎn)業(yè)務(wù)線的保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)較高，銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)較高，可見不同業(yè)務(wù)對(duì)于不同風(fēng)險(xiǎn)的容忍度不同，各業(yè)務(wù)線按照集團(tuán)制定的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和緩釋，顯然是不適宜的。

2.未形成動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是動(dòng)態(tài)的循環(huán)過程，不斷進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、控制，形成風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，而貫穿始終的是對(duì)各個(gè)步驟的監(jiān)控與反饋。A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系強(qiáng)調(diào)自上而下的管控，強(qiáng)調(diào)識(shí)別、評(píng)估及緩釋過程中各種定性定量方法的應(yīng)用，但并沒有對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行有效的監(jiān)控及反饋。

3.與信息技術(shù)結(jié)合甚少。A集團(tuán)針對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)建立了不同的管理機(jī)制，但是這些機(jī)制及管理方法著重對(duì)制度和流程的規(guī)定，對(duì)于模型的構(gòu)建涉及較少。相比下，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)建立了自己的風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，將公司的全部運(yùn)營過程和控制點(diǎn)納入數(shù)據(jù)庫中，從而提高了風(fēng)險(xiǎn)管理效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

三、A集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系改進(jìn)方向

（一）構(gòu)建自上而下與自下而上相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

首先，A集團(tuán)需完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)集團(tuán)資本資源分配委員會(huì)和集團(tuán)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)限額委員會(huì)，前者負(fù)責(zé)分配資本資源，審批投資風(fēng)險(xiǎn)限額、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和資本計(jì)量方法的變化，后者負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的產(chǎn)品政策和標(biāo)準(zhǔn)，授予各產(chǎn)品線風(fēng)險(xiǎn)限額，批準(zhǔn)大額和非標(biāo)準(zhǔn)承保安排。

其次，A集團(tuán)需要分層次構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和預(yù)警指標(biāo)體系。針對(duì)集團(tuán)公司、產(chǎn)險(xiǎn)公司、壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司等各個(gè)層面，建立包括資本充足率和償付能力在內(nèi)的預(yù)警監(jiān)控制度，科學(xué)、合理、系統(tǒng)地監(jiān)控整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，防止風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)各子公司之間傳遞及向集團(tuán)公司過度聚集。

最后，A集團(tuán)應(yīng)建立集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。集團(tuán)層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)則根據(jù)集團(tuán)要求及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定相適宜的政策及行動(dòng)方案。對(duì)于集團(tuán)董事會(huì)及高級(jí)管理層，應(yīng)該進(jìn)行自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)于附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理及控制部門則應(yīng)該進(jìn)行自下而上的風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）形成動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系

在動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中，各種風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對(duì)原有的風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行檢驗(yàn)，而且原有的風(fēng)險(xiǎn)量化模型和風(fēng)險(xiǎn)控制方法可能不再適用或需要改進(jìn)。因此，要求企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、處理、報(bào)告及監(jiān)督的持續(xù)、動(dòng)態(tài)、循環(huán)的過程，這個(gè)過程在企業(yè)的具體實(shí)踐中不斷的改進(jìn)與完善。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與IT技術(shù)融合

保險(xiǎn)公司應(yīng)該重視IT技術(shù)，采用先進(jìn)的IT支持系統(tǒng)，將信息化管理精細(xì)化到風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量、評(píng)估及監(jiān)控，利用現(xiàn)有的客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，建立公司自己的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，以及涵蓋風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)分析等風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，把公司的全部運(yùn)營過程和控制點(diǎn)納入數(shù)據(jù)庫內(nèi)，確保風(fēng)險(xiǎn)管理信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性。

四、小結(jié)

通過對(duì)A集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系基本情況的分析，發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系存在風(fēng)險(xiǎn)管理過于集中、各部門協(xié)調(diào)較少、沒有實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)反饋、未建立信息系統(tǒng)等問題，針對(duì)這些問題，筆者提出重構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，增設(shè)集團(tuán)資本資源分配委員會(huì)和集團(tuán)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)限額委員會(huì)，結(jié)合IT技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等建議。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及監(jiān)管要求建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，從而在變幻莫測(cè)的金融環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)，管控問題，應(yīng)對(duì)措施

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機(jī)以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時(shí)代。原材料價(jià)格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財(cái)務(wù)管控模式要研究加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督力度，有益于科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管控設(shè)計(jì)的成立和管控措施完善，有益于集團(tuán)公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當(dāng)今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財(cái)務(wù)管控問題，是徹底降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財(cái)務(wù)管控模式，解除裝備制造業(yè)財(cái)務(wù)管控問題，試圖從管理學(xué)的思考摸索調(diào)動(dòng)裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財(cái)務(wù)管控觀念落后且缺乏科學(xué)性

集團(tuán)公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)資料的采集和風(fēng)險(xiǎn)管理流程設(shè)計(jì)存在漏洞，甚至沒有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實(shí)，影響了集團(tuán)管控體系的構(gòu)建。

2.內(nèi)部控制管理意識(shí)薄弱

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)不健全、財(cái)務(wù)控制制度不完善、控制部門的權(quán)威性差，僅從宏觀上建立了一個(gè)沒有實(shí)質(zhì)性的集團(tuán)管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，風(fēng)險(xiǎn)管控流于形式。

3.財(cái)務(wù)監(jiān)控力度不足

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控管理制度應(yīng)建立包括內(nèi)部職級(jí)授權(quán)制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度，財(cái)務(wù)報(bào)告與分析制度，財(cái)務(wù)分析預(yù)警制度，財(cái)務(wù)預(yù)決算制度等財(cái)務(wù)監(jiān)控制度。

4.財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性

全面預(yù)算指標(biāo)只是控制財(cái)務(wù)成本費(fèi)用的限額，預(yù)算目標(biāo)編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場(chǎng)變化來編寫，全面預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展遠(yuǎn)景存在差距。

5.財(cái)務(wù)管控的信息不對(duì)稱且缺乏有效性

裝備制造業(yè)集團(tuán)公司沒有完整的財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)維護(hù)開發(fā)存在漏洞，導(dǎo)致集團(tuán)母子公司間信息不對(duì)稱，缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析評(píng)價(jià)反饋的決策性和及時(shí)性，成本相當(dāng)高。

二、優(yōu)化管控模式的應(yīng)對(duì)措施

要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實(shí)施深度。如何將財(cái)務(wù)管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財(cái)務(wù)管控模式，必將是集團(tuán)公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關(guān)公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1.重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

集團(tuán)公司應(yīng)該建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風(fēng)險(xiǎn)控制執(zhí)行情況，測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性。對(duì)控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，信息資源管理，信用風(fēng)險(xiǎn)管理等專項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，開展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警預(yù)防，以達(dá)到預(yù)防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風(fēng)險(xiǎn)的目的。健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，評(píng)估財(cái)務(wù)管理活動(dòng)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度，指定風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)策略，保證企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。

2.設(shè)置管理組織構(gòu)架

組織構(gòu)架或組織結(jié)構(gòu)設(shè)置處于集團(tuán)管理的基礎(chǔ)地位，主要是合理設(shè)置控制機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司董事會(huì)和高層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，以集團(tuán)公司各類管理目標(biāo)為核心，設(shè)置各類業(yè)務(wù)管理中心，執(zhí)行股東大會(huì)對(duì)重大事項(xiàng)的表決權(quán)，執(zhí)行董事會(huì)經(jīng)營決策權(quán)。目的是規(guī)范各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置，拓展公司財(cái)務(wù)管理的職能。增設(shè)投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務(wù)管理中心等專業(yè)化的分支機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司化發(fā)展的需要。擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理部門，自負(fù)盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權(quán)力和責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任中心，正確行使各中心職權(quán)，形成集團(tuán)管控拳頭優(yōu)勢(shì)。按照財(cái)務(wù)職責(zé)的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)中心的信息交換和業(yè)務(wù)對(duì)接，合理設(shè)置和規(guī)劃各財(cái)務(wù)崗位

3.集中資金管理模式

實(shí)行集團(tuán)公司體制的大型集團(tuán)公司，應(yīng)該通過法律方式強(qiáng)化對(duì)全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標(biāo)準(zhǔn)的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對(duì)內(nèi)部各部門實(shí)行資金集中管理。集團(tuán)公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強(qiáng)資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實(shí)際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；積極為集團(tuán)公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務(wù)。

4.增強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)

在有條件的集團(tuán)公司大力推行財(cái)務(wù)控制監(jiān)督權(quán)，引導(dǎo)大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)由集團(tuán)公司的監(jiān)事會(huì)會(huì)同審計(jì)部門，對(duì)其經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃和方案的執(zhí)行情況、對(duì)下屬單位的有關(guān)國家政策和財(cái)經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進(jìn)行檢查。集團(tuán)公司管理部門要繼續(xù)加大對(duì)項(xiàng)目投資與執(zhí)行情況的審計(jì)監(jiān)督和盤查力度，充分共享財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化信息，維護(hù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時(shí)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)分析和召開專題會(huì)議，擺事實(shí)，重對(duì)標(biāo)，認(rèn)真整改，制定措施。對(duì)所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項(xiàng)各類目標(biāo)的執(zhí)行情況、關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標(biāo)對(duì)接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)有效執(zhí)行。

5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息共享

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，是實(shí)行集中財(cái)務(wù)管控模式的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件，為母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制提供了極為便利的條件。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體信息共享，將各子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財(cái)務(wù)信息，及時(shí)溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時(shí)間上、空間上、效率上，財(cái)務(wù)信息的產(chǎn)生還是在財(cái)務(wù)信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團(tuán)總部可以完全動(dòng)態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，從而能夠?qū)λ麄冞M(jìn)行動(dòng)態(tài)遠(yuǎn)程管理。這也會(huì)為集權(quán)制財(cái)務(wù)權(quán)力配置模式的選擇提供技術(shù)和信息的支持，同時(shí)也增強(qiáng)了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、有效性，將會(huì)計(jì)工作職能真正實(shí)現(xiàn)了由核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。陜汽實(shí)施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實(shí)行的管理系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。

6.科學(xué)培育會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍

對(duì)于集團(tuán)型公司來說，財(cái)務(wù)管控要求如何發(fā)揮會(huì)計(jì)人員的作用。會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍是財(cái)務(wù)某些風(fēng)險(xiǎn)的執(zhí)行者和風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)施者。在集團(tuán)公司中建立一支具有知識(shí)化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理水準(zhǔn)的復(fù)合型人才，是現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的新問題。集團(tuán)公司要適應(yīng)集成化發(fā)展的要求，提高會(huì)計(jì)人員的思想道德水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。培育會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍，要加強(qiáng)人才培養(yǎng)，倡導(dǎo)財(cái)務(wù)協(xié)作意識(shí)，重視現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，營造積極健康的人生價(jià)值觀。加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制能力，落實(shí)會(huì)計(jì)委派制度，向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，保證集團(tuán)公司各項(xiàng)政策的貫徹落實(shí)和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、時(shí)效性。

7.實(shí)行總審計(jì)師制度

審計(jì)制度是保證財(cái)務(wù)內(nèi)控制度有效實(shí)施的重要保障。在集團(tuán)公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行總審計(jì)師制度，由熟悉會(huì)計(jì)、法律、經(jīng)濟(jì)等知識(shí)的相關(guān)人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)和審計(jì)監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點(diǎn)監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務(wù)監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機(jī)制。設(shè)計(jì)集團(tuán)公司總審計(jì)師制度，有效的對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計(jì)規(guī)章制度建設(shè)，引導(dǎo)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運(yùn)行“保駕護(hù)航”。全面實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理和定期審計(jì)制度，重點(diǎn)是從管理角度進(jìn)行全員控制，各負(fù)其責(zé)，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施效果。

8.構(gòu)建財(cái)務(wù)公司管理模式

在我國，集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團(tuán)公司建立的。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理機(jī)構(gòu)，是盤活國家資金，增強(qiáng)企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以加強(qiáng)公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。在我國，財(cái)務(wù)公司大多是集團(tuán)公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺(tái)，增強(qiáng)公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎(chǔ)，為集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供一個(gè)穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績(jī)效考核評(píng)價(jià)

績(jī)效考核作為企業(yè)管理的組成部分，只要設(shè)計(jì)出合理的績(jī)效考核指標(biāo)，形成科學(xué)的考評(píng)體系，才能調(diào)動(dòng)各管理層工作的積極性，保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。考核與獎(jiǎng)罰能維護(hù)組織權(quán)威、失去考核評(píng)價(jià)就會(huì)助長不正之風(fēng)、腐敗之風(fēng)。成立SQ集團(tuán)公司考核管理委員會(huì)，建立績(jī)效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，運(yùn)用管理學(xué)及數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)等方法，是維持制度長期有效運(yùn)行的重要保證，同時(shí)對(duì)公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)、資本管理效益、風(fēng)險(xiǎn)控制情況進(jìn)行考核分析，并做出綜合評(píng)價(jià)報(bào)告。完善考核體系，由績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)各個(gè)子公司的董事、監(jiān)事與股權(quán)代表考核與平衡，建立利潤目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)、績(jī)效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的考核方式。

篇10

一、我國保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展階段及特點(diǎn)

回顧歷史可以發(fā)現(xiàn),中國保險(xiǎn)業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。

1.第一個(gè)階段:

2002年《保險(xiǎn)法》修正案頒布后,保險(xiǎn)公司得以使用保險(xiǎn)資金設(shè)立有關(guān)保險(xiǎn)子公司,掀起了中國保險(xiǎn)業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營的第一波浪潮。期間,中國人民保險(xiǎn)公司、中國人壽保險(xiǎn)公司、中國再保險(xiǎn)公司先后完成了集團(tuán)化改造,通過設(shè)立產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等子公司構(gòu)建了集團(tuán)化發(fā)展框架。與此同時(shí),平安集團(tuán)和太平洋集團(tuán)也成立了控股集團(tuán)公司,整合原有產(chǎn)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù),成為市場(chǎng)上股份制保險(xiǎn)集團(tuán)的代表企業(yè)。在此階段中,保險(xiǎn)業(yè)集團(tuán)化主要集中在設(shè)立保險(xiǎn)業(yè)務(wù)或保險(xiǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)子公司上。

2.第二個(gè)階段:

經(jīng)過長期的實(shí)踐和探索,監(jiān)管層逐漸明確了金融業(yè)綜合經(jīng)營的總體路線和發(fā)展思路,并于2006年出臺(tái)了《國務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》,支持多方式成立保險(xiǎn)控股(集團(tuán))公司,要求穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營試點(diǎn)。在這一時(shí)期,保險(xiǎn)集團(tuán)化發(fā)展具有兩個(gè)特點(diǎn):一是原有保險(xiǎn)集團(tuán)公司向縱深發(fā)展,如平安、人保、人壽等公司在政策允許的條件下開始進(jìn)入信托、租賃等非保險(xiǎn)金融領(lǐng)域;二是新成立保險(xiǎn)集團(tuán)公司呈現(xiàn)強(qiáng)勁發(fā)展態(tài)勢(shì),如中保控股、中華聯(lián)合、陽光集團(tuán)等均在2006年后邁入了集團(tuán)化經(jīng)營的門檻,并在業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域等方面取得了長足發(fā)展。

3.第三個(gè)階段:

2009年,國際與國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化,給我國保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。雖然受國際金融危機(jī)、監(jiān)管措施收緊等因素影響,2009年后沒有新保險(xiǎn)集團(tuán)設(shè)立成立,但是我國保險(xiǎn)業(yè)已正式步入了集團(tuán)化時(shí)代。

首先,保險(xiǎn)集團(tuán)確立了行業(yè)主導(dǎo)地位。2010年上半年,財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)集團(tuán)公司共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入逾1700億元,約占中資保險(xiǎn)公司保費(fèi)收入的82.6%,占整體市場(chǎng)規(guī)模的81.8%;人壽保險(xiǎn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入超4230億元,與占中資保險(xiǎn)公司保費(fèi)收入的75.5%,占整體市場(chǎng)規(guī)模的71.6%。從歷史數(shù)據(jù)看,2007至2009年三年間,財(cái)產(chǎn)、人壽保險(xiǎn)集團(tuán)公司保費(fèi)收入占整體市場(chǎng)規(guī)模一直保持在80%和70%以上,且比重仍在穩(wěn)步上升。

其次,保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展呈現(xiàn)新特點(diǎn)。大多數(shù)保險(xiǎn)公司在構(gòu)建綜合化、集團(tuán)化經(jīng)營框架時(shí),往往選擇進(jìn)入信托、期貨、金融租賃等成熟度相對(duì)不高的行業(yè),但在與發(fā)展成熟的銀行業(yè)開展合作時(shí),往往處于博弈的弱勢(shì)地位。7月初中國平安戰(zhàn)略投資深發(fā)展的最后交易順利完成,不僅是保險(xiǎn)集團(tuán)挺進(jìn)銀行業(yè)的成功案例,體現(xiàn)了保險(xiǎn)業(yè)實(shí)力的提升與壯大,而且標(biāo)志著保險(xiǎn)集團(tuán)將在保銀合作中逐步占據(jù)主動(dòng)。

最后,保險(xiǎn)集團(tuán)綜合經(jīng)營成為監(jiān)管重點(diǎn)。受國際金融危機(jī)特別是AIG危機(jī)的影響,政策層面今年以來一直對(duì)綜合經(jīng)營持審慎態(tài)度。在年初的保險(xiǎn)業(yè)情況通報(bào)會(huì)上,保監(jiān)會(huì)主席吳定富強(qiáng)調(diào)指出,保險(xiǎn)業(yè)不宜過早、過多地把精力轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營,并將綜合經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)列為2010年重點(diǎn)防范五大風(fēng)險(xiǎn)之一,提出了審慎推進(jìn)和穩(wěn)步試點(diǎn)的原則。隨后,保監(jiān)會(huì)在3月和5月陸續(xù)出臺(tái)了《保險(xiǎn)集團(tuán)公司管理辦法(試行)》和《保險(xiǎn)公司股權(quán)管理辦法》,旨在提高保險(xiǎn)集團(tuán)門檻,加強(qiáng)保險(xiǎn)業(yè)準(zhǔn)入監(jiān)管。隨后,保監(jiān)會(huì)又推出了《保險(xiǎn)資金運(yùn)用管理暫行辦法》,對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)股權(quán)投資進(jìn)行了明確規(guī)范,主要目的是引導(dǎo)保險(xiǎn)集團(tuán)在做強(qiáng)主業(yè)的前提下,科學(xué)合理地開展綜合經(jīng)營。

二、當(dāng)前保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展存在的問題

通常情況下,我們可以把保險(xiǎn)集團(tuán)的發(fā)展劃分為三個(gè)階段:第一階段是戰(zhàn)略布局階段。在本階段中,保險(xiǎn)公司開始實(shí)施綜合化、集團(tuán)化策略,進(jìn)入保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)或者銀行、證券等其他金融行業(yè)。第二階段是集團(tuán)管控階段。保險(xiǎn)公司在戰(zhàn)略布局基本完成后,著手內(nèi)部管理管控體系的建設(shè)健全工作,重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部的資源整合與協(xié)調(diào)。第三階段是金融控股公司階段。保險(xiǎn)集團(tuán)在完成資源、業(yè)務(wù)、人力等結(jié)構(gòu)的整合后,集團(tuán)將逐漸超脫為資本運(yùn)作的實(shí)體,負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展的宏觀統(tǒng)籌與指導(dǎo),而各子公司按照各業(yè)務(wù)線進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。

從總體上看,我國保險(xiǎn)業(yè)還處在第一發(fā)展階段,各集團(tuán)綜合化、集團(tuán)化的戰(zhàn)略布局尚未成型,不可避免地存在一些不足和問題。具體表現(xiàn)以下方面:

第一,牌照競(jìng)爭(zhēng)略顯盲目

在嚴(yán)格分業(yè)監(jiān)管體制逐步放松過程中,金融機(jī)構(gòu)能否開展綜合經(jīng)營取決于該機(jī)構(gòu)能否取得經(jīng)營牌照,以及可以取得多少經(jīng)營牌照,牌照競(jìng)爭(zhēng)仍是當(dāng)前保險(xiǎn)集團(tuán)的主要競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。這種情況下,保險(xiǎn)集團(tuán)必然將主要精力放到牌照申請(qǐng)的競(jìng)爭(zhēng)上,如部分保險(xiǎn)集團(tuán)對(duì)信托、基金、期貨等金融牌照的爭(zhēng)奪,有一些保險(xiǎn)集團(tuán)為了獲得一張信托牌照,不惜重復(fù)購入兩家或者多家信托公司。毫無疑問,牌照競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系到各保險(xiǎn)集團(tuán)未來的發(fā)展全局,但是更應(yīng)該關(guān)注獲得牌照后的整合工作,過渡、盲目的牌照競(jìng)爭(zhēng)極易造成同行業(yè)內(nèi)資源的浪費(fèi)或無序集中。而在成熟的市場(chǎng)中,成熟的保險(xiǎn)集團(tuán)則更側(cè)重于在技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)方面核心能力上的競(jìng)爭(zhēng)。

第二,股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜

股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要是指保險(xiǎn)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排不合理而造成整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)牌照資源的過渡關(guān)注,轉(zhuǎn)移了保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)和中心,牽扯了各保險(xiǎn)集團(tuán)巨大的精力、物力、財(cái)力和人力,往往導(dǎo)致收購的非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)牌照不能及時(shí)有效地進(jìn)行整合。股權(quán)結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜是當(dāng)前各保險(xiǎn)集團(tuán)的主要特點(diǎn)之一。集團(tuán)往往通過子公司,甚至孫公司持有曾孫公司的股權(quán),而孫公司可能還持有子公司的股權(quán),過于復(fù)雜的股權(quán)鏈條不僅容易導(dǎo)致集團(tuán)股權(quán)管理和公司治理的混亂,而且容易隱匿風(fēng)險(xiǎn),使保險(xiǎn)集團(tuán)不能在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)綜合經(jīng)營、集團(tuán)經(jīng)營可能引致的風(fēng)險(xiǎn)。

第三,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰

部分保險(xiǎn)集團(tuán)并未在綜合化、集團(tuán)化發(fā)展過程中逐步明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略,特別對(duì)并購后的非保險(xiǎn)子公司沒有進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與整合,甚至沒有對(duì)子公司的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位缺失或失誤,都會(huì)給保險(xiǎn)集團(tuán)未來發(fā)展埋下隱患。如何準(zhǔn)確描述集團(tuán)及各子公司未來發(fā)展目標(biāo),如何完善整個(gè)保險(xiǎn)集團(tuán)的市場(chǎng)定位,如何體現(xiàn)保險(xiǎn)主業(yè)子公司的戰(zhàn)略地位,這些都是各保險(xiǎn)集團(tuán)亟需明確的重要戰(zhàn)略事項(xiàng)。

第四,集團(tuán)管控力度偏弱

不少現(xiàn)在的保險(xiǎn)集團(tuán)都是由某一個(gè)主營業(yè)務(wù)子公司“派生”出來的,在集團(tuán)管控管理中天然處于弱勢(shì)地位。保險(xiǎn)主業(yè)子公司往往各自為政,削弱了集團(tuán)公司在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)威和權(quán)利。子公司的這種“諸侯意識(shí)”,往往成為集團(tuán)發(fā)展的桎梏。一方面,子公司對(duì)集團(tuán)政策的抵制,降低了整個(gè)集團(tuán)的執(zhí)行力和貫徹力,即使有好的政策也會(huì)因?yàn)樽庸酒骖櫦白陨砝娑貌坏綄?shí)施;另一方面,集團(tuán)管控力度羸弱,很難就集團(tuán)整體發(fā)展調(diào)控資源,本來應(yīng)該體現(xiàn)為集團(tuán)化經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)也就很難實(shí)現(xiàn)。

第五,風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不成熟

部分保險(xiǎn)集團(tuán)還沒有真正認(rèn)識(shí)到健全的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制對(duì)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的重要意義。一是缺乏管理綜合經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)。保險(xiǎn)集團(tuán)最擅長的是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理,對(duì)新拓展的非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不甚了解,再加上綜合化、集團(tuán)化速度過快,一下子要同時(shí)管理兩種以上的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)驗(yàn)的不足有可能造成風(fēng)險(xiǎn)管理的空白地帶。二是風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)不健全。一些保險(xiǎn)公司在設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門時(shí)缺乏長遠(yuǎn)統(tǒng)籌安排,不是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行部門資源配置,而是為了應(yīng)付監(jiān)管機(jī)構(gòu)各項(xiàng)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn),因事才設(shè)崗、定編不定人的現(xiàn)象并不少見。三是風(fēng)險(xiǎn)管理制度不健全。缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)制度,沒有對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控的指導(dǎo)和要求,業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、跟蹤機(jī)制不到位,風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制較落后等。四是沒有建立綜合經(jīng)營“防火墻”。少數(shù)保險(xiǎn)集團(tuán)沒有按照業(yè)務(wù)獨(dú)立、財(cái)務(wù)獨(dú)立、人員獨(dú)立、營業(yè)場(chǎng)所獨(dú)立的原則,在集團(tuán)公司與主營業(yè)務(wù)子公司,以及非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)子公司之間建立防火墻,一旦個(gè)別子公司經(jīng)營不善發(fā)生風(fēng)險(xiǎn),就很有可能造成各子公司之間,乃至集團(tuán)公司受到風(fēng)險(xiǎn)的沖擊和影響。

三、我國保險(xiǎn)集團(tuán)未來發(fā)展的對(duì)策與建議

2010年是我國保險(xiǎn)業(yè)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、防風(fēng)險(xiǎn)、促發(fā)展的關(guān)鍵一年。我國保險(xiǎn)業(yè)正處于調(diào)整轉(zhuǎn)型的“爬坡階段”,也是各保險(xiǎn)集團(tuán)加快發(fā)展、提升綜合實(shí)力的大好階段。宏觀環(huán)境的影響與監(jiān)管政策的收緊將促使保險(xiǎn)集團(tuán)回歸理性發(fā)展,更加注重保險(xiǎn)主業(yè)成長,更加重視集團(tuán)的內(nèi)部管理與管控?？梢灶A(yù)見,今后一段時(shí)期內(nèi),各保險(xiǎn)集團(tuán)的主要注意力將從牌照競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)移到管控競(jìng)爭(zhēng)上,保險(xiǎn)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)不再體現(xiàn)為上規(guī)模、拿牌照、鋪攤子,而在于集團(tuán)化經(jīng)營能力、管控能力的較量。我們認(rèn)為,促進(jìn)、規(guī)范我國保險(xiǎn)集團(tuán)的未來發(fā)展需要做好以下幾方面工作。

(一)要科學(xué)認(rèn)識(shí)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展與綜合經(jīng)營、集團(tuán)化經(jīng)營的辯證關(guān)系

首先,要在強(qiáng)化保險(xiǎn)主業(yè)基礎(chǔ)上開展綜合經(jīng)營。發(fā)展主業(yè)與綜合經(jīng)營是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。發(fā)展主業(yè)是綜合經(jīng)營的前提和條件,綜合經(jīng)營是發(fā)展主業(yè)的輔助與支持。因此,保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營須以保險(xiǎn)主業(yè)和核心業(yè)務(wù)的增長為前提,應(yīng)緊緊圍繞公司核心競(jìng)爭(zhēng)力開展。而保險(xiǎn)公司是否開展綜合經(jīng)營,開展何種業(yè)務(wù)的綜合經(jīng)營,以及如何更好地發(fā)揮集團(tuán)體系中各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng),切實(shí)提高綜合經(jīng)營效益,這些問題的關(guān)鍵在于以強(qiáng)化主業(yè)為先決條件的基礎(chǔ)上,對(duì)自身資源、人才、技術(shù)等核心競(jìng)爭(zhēng)力的準(zhǔn)確把握。

其次,要在綜合經(jīng)營過程中注重整合盈利模式。由于涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛,產(chǎn)品品種特色各異,保險(xiǎn)公司如果不能有效整合各業(yè)務(wù)盈利模式,就不能充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、防范風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)協(xié)同等優(yōu)勢(shì),反而會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)管理過程過于復(fù)雜,增加經(jīng)營管理成本。因此,能夠成功整合業(yè)務(wù)盈利模式,是衡量綜合經(jīng)營是否取得成功的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

再次,要以保險(xiǎn)主業(yè)為核心均衡多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。強(qiáng)化主業(yè)和以主業(yè)為核心要體現(xiàn)在具體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上,始終堅(jiān)持保險(xiǎn)主業(yè)在公司業(yè)務(wù)中的核心地位。一是要不斷加大對(duì)保險(xiǎn)主業(yè)的各方面投入。拓展綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)需要公司巨大的人力、物力和財(cái)力投入,往往會(huì)形成對(duì)保險(xiǎn)主業(yè)的資源爭(zhēng)奪,因此,保險(xiǎn)公司開展綜合經(jīng)營要特別注意量力而行,根據(jù)自身資源情況適度多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),保持主業(yè)資源投入的持續(xù)增加,否則容易影響主業(yè)的發(fā)展,造成得不償失的不利后果。二是要重點(diǎn)關(guān)注主業(yè)的發(fā)展情況。在綜合經(jīng)營前期,保險(xiǎn)主業(yè)承擔(dān)著公司主要利潤來源的責(zé)任,對(duì)公司整體利潤貢獻(xiàn)度高,需要主業(yè)提供的利潤支持綜合經(jīng)營的發(fā)展,而當(dāng)綜合經(jīng)營發(fā)展到一定階段時(shí),其產(chǎn)生的利潤和收益要用來反哺保險(xiǎn)主業(yè),用于促進(jìn)主業(yè)地更好、更快發(fā)展。由此形成的較為合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為,保險(xiǎn)主業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位,綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的有益補(bǔ)充。

最后,保險(xiǎn)綜合經(jīng)營的基本方向要在風(fēng)險(xiǎn)管理中謀求發(fā)展,而非為了提高盈利去承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)業(yè)是管理風(fēng)險(xiǎn)、提供風(fēng)險(xiǎn)保障的行業(yè),風(fēng)險(xiǎn)理念和管理方法具有獨(dú)特的行業(yè)特點(diǎn)。因此,在拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí),要特別注意避免“綜合經(jīng)營短視行為”,堅(jiān)決不能為片面創(chuàng)新去綜合經(jīng)營,為片面收益去綜合經(jīng)營。保險(xiǎn)公司在選擇綜合經(jīng)營領(lǐng)域的方向時(shí),要緊緊把握自身的行業(yè)特點(diǎn),注重選擇風(fēng)險(xiǎn)與保險(xiǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)匹配、適宜的新業(yè)務(wù),同時(shí)要通過強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管理手段、方法,充分發(fā)揮綜合經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散的巨大優(yōu)勢(shì),為分散風(fēng)險(xiǎn)而綜合經(jīng)營,以綜合經(jīng)營而促風(fēng)險(xiǎn)管理。僅僅是單純地為了提高盈利水平就去承擔(dān)與保險(xiǎn)業(yè)不相符的風(fēng)險(xiǎn)水平,這樣的綜合經(jīng)營目的和導(dǎo)向是極端不可取的。

(二)要明確保險(xiǎn)集團(tuán)的未來發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向

通過對(duì)國際保險(xiǎn)業(yè)實(shí)踐的研究可以發(fā)現(xiàn),保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展的高級(jí)形式是金融集團(tuán)。結(jié)合我國國情及保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展具體情況,我們認(rèn)為,中國保險(xiǎn)集團(tuán)宜借由集團(tuán)化經(jīng)營發(fā)展,將建立金融控股公司作為未來發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向。

首先,要推進(jìn)立法工作,為保險(xiǎn)綜合經(jīng)營創(chuàng)造規(guī)范的發(fā)展環(huán)境。綜合經(jīng)營是我國金融業(yè)發(fā)展的主流方向,金融控股公司是保險(xiǎn)及其他金融集團(tuán)未來重要組織形式,因此應(yīng)及早推動(dòng)綜合經(jīng)營及金融控股公司相關(guān)立法工作。當(dāng)今世界上已經(jīng)有許多金融控股公司法的成功范例和經(jīng)驗(yàn),如日本1997年的《金融控股公司整備法》,美國1999年的《金融服務(wù)現(xiàn)代化法》,英國2000年頒布的《金融服務(wù)和市場(chǎng)法案》,韓國2001年頒布的《金融控股公司法》,以及我國臺(tái)灣地區(qū)2001年頒布的《金融控股公司法》等。為此,建議國務(wù)院及有關(guān)部委盡快牽頭制定、出臺(tái)針對(duì)金融控股公司設(shè)立條件、經(jīng)營范圍、監(jiān)管措施等方面的行政法規(guī)。

其次,要積極開展保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營試點(diǎn)工作。綜合經(jīng)營是一把“雙刃劍”,既有其積極一面,也必有存在風(fēng)險(xiǎn)的另一面。發(fā)展綜合經(jīng)營并非要完全消除它的消極方面,這也不可能完全做到,而是要在限制其消極方面的同時(shí),充分發(fā)揮其積極方面的優(yōu)勢(shì)和作用。在這一過程中,要體現(xiàn)政策主動(dòng)引導(dǎo),通過試點(diǎn)工作,及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),并逐步推廣。相反地,如政策方向的不明朗或遲疑不決,不能及時(shí)有效地規(guī)范行業(yè)發(fā)展,則有可能造成綜合經(jīng)營活動(dòng)的混亂,影響保險(xiǎn)業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

(三)要加強(qiáng)保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展的監(jiān)督與管理

強(qiáng)化對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)的重點(diǎn)監(jiān)管將成為未來一段時(shí)間監(jiān)管政策的核心。為適應(yīng)綜合經(jīng)營的監(jiān)管要求,現(xiàn)有嚴(yán)格分業(yè)的監(jiān)管體系有必要做一定調(diào)整,以便適應(yīng)新的行業(yè)發(fā)展形式,避免出現(xiàn)監(jiān)管空白或重復(fù)監(jiān)管。

首先,以主監(jiān)管模式為架構(gòu),強(qiáng)化監(jiān)管機(jī)構(gòu)合作機(jī)制。

對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)的監(jiān)管,宜以保監(jiān)會(huì)作為主監(jiān)管機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行并表監(jiān)管,確保保險(xiǎn)集團(tuán)資本金充足率、償付能力、公司治理的方面表現(xiàn)良好。銀監(jiān)會(huì)和證監(jiān)會(huì)分別負(fù)責(zé)對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)下非保險(xiǎn)子公司的監(jiān)管,確保符合各自的監(jiān)管原則和標(biāo)準(zhǔn)。以此為基礎(chǔ),保監(jiān)會(huì)與銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)保持密切溝通與合作,建立信息共享機(jī)制,通過備忘錄形式厘清可能存在的監(jiān)管空白與重復(fù)監(jiān)管問題,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)的整體監(jiān)管。

其次,以信息平臺(tái)為基礎(chǔ),完善“一行三會(huì)”協(xié)調(diào)機(jī)制。

要繼續(xù)推進(jìn)“一行三會(huì)”部際聯(lián)席會(huì)議制度建設(shè),形成常態(tài)化、定期化模式;要圍繞監(jiān)管信息共享和監(jiān)管政策協(xié)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)建設(shè)部際信息平臺(tái),實(shí)現(xiàn)有關(guān)信息的實(shí)時(shí)共享;要明確保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、綜合經(jīng)營具體領(lǐng)域的監(jiān)管重點(diǎn),聯(lián)合開展對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全方位、全過程跟蹤與監(jiān)督;要健全突發(fā)事件危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制,在雙邊或多邊磋商基礎(chǔ)上,及時(shí)溝通危機(jī)信息及處理對(duì)策,形成各有側(cè)重、整體互補(bǔ)、協(xié)調(diào)合作的工作格局。

再次,以監(jiān)管政策為導(dǎo)向,嚴(yán)格準(zhǔn)入退出機(jī)制。

《保險(xiǎn)集團(tuán)公司管理辦法(試行)》和《保險(xiǎn)資金運(yùn)用管理暫行辦法》對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)監(jiān)管方向做出了總體要求,在對(duì)有關(guān)規(guī)定辦法細(xì)化過程中,要繼續(xù)嚴(yán)格對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)開展綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),特別是要形成一套完善的衡量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,針對(duì)不同保險(xiǎn)集團(tuán)的具體情況,明確市場(chǎng)準(zhǔn)入資格,嚴(yán)把保險(xiǎn)綜合經(jīng)營門檻。同時(shí),還要制定保險(xiǎn)集團(tuán)綜合經(jīng)營詳細(xì)的禁止性規(guī)定,以及相應(yīng)的懲罰措施,對(duì)于嚴(yán)重違反有關(guān)規(guī)定的保險(xiǎn)集團(tuán),撤銷其綜合經(jīng)營許可,并作一定處罰。

最后,以資本監(jiān)測(cè)為手段,控制綜合經(jīng)營高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

要全面監(jiān)測(cè)保險(xiǎn)集團(tuán)各綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)的杠桿率情況,設(shè)置各業(yè)務(wù)的資本充足率下限,建立重大風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)匯報(bào)機(jī)制,監(jiān)管機(jī)構(gòu)實(shí)施掌握相關(guān)業(yè)務(wù)的杠桿率使用及變動(dòng)情況,并嚴(yán)格控制高資本撥備和高杠桿率業(yè)務(wù)的規(guī)模水平。

(四)要提升保險(xiǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管控水平

保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營利弊互現(xiàn),保險(xiǎn)集團(tuán)化經(jīng)營既能提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)的平臺(tái),也可能蘊(yùn)含了難以控制的風(fēng)險(xiǎn)。因此,各保險(xiǎn)集團(tuán)要不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理,構(gòu)建科學(xué)、高效的集團(tuán)管控體系。

首先,要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn),確定管控重點(diǎn)。

保險(xiǎn)業(yè)是管理風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),因此,區(qū)別于實(shí)業(yè)類集團(tuán),除需要對(duì)業(yè)務(wù)、投資進(jìn)行管控外,更加注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制,是保險(xiǎn)集團(tuán)管控體系的核心特征和重點(diǎn)內(nèi)容。一是要注重風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)。在合規(guī)管理、內(nèi)部控制、反洗錢、合同管理、訴訟管理、反商業(yè)賄賂、內(nèi)部審計(jì)等環(huán)節(jié)出臺(tái)一系列規(guī)章制度,使各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管控工作基本做到有規(guī)可依、有章可循。二是要完善內(nèi)控組織架構(gòu)和管理體系。對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)、決策權(quán)限與程序、執(zhí)行、支持保障和監(jiān)督等作出明確規(guī)定,指導(dǎo)和督導(dǎo)各子公司內(nèi)控制度建設(shè),加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各級(jí)機(jī)構(gòu)經(jīng)營狀況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。三是要建立風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制,構(gòu)筑內(nèi)部“防火墻”。加強(qiáng)對(duì)不同業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、計(jì)量和檢測(cè),重點(diǎn)關(guān)注保險(xiǎn)集團(tuán)綜合經(jīng)營中各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的隔離與控制,特別要防范、阻斷非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)向保險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的傳遞。四是要以信息技術(shù)為平臺(tái),搭建經(jīng)營管理信息的“透明墻”。依托全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,實(shí)時(shí)掌握各子公司發(fā)展情況,監(jiān)控業(yè)務(wù)、投資變化狀況,避免子公司因業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)累積過大超出其風(fēng)險(xiǎn)承受度,導(dǎo)致系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

其次,要立足管控能力,妥善處理三大關(guān)系。