導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇多元化戰(zhàn)略公司案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：多元化；管理認(rèn)知；認(rèn)知機(jī)制

一、引言

賈良定等（2005）通過(guò)對(duì)西方多元化文獻(xiàn)的回顧以及中國(guó)企業(yè)管理人員的調(diào)查和對(duì)30為具有代表性的中國(guó)企業(yè)CEO關(guān)于多元化的講話文稿分析發(fā)現(xiàn)，多元化動(dòng)機(jī)理論主要代表有資源基礎(chǔ)觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學(xué)派和委托論。然而基于這些理論對(duì)企業(yè)的多元化發(fā)展的研究所得出的結(jié)論具有較大的差異，并沒(méi)有形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)。企業(yè)高層管理者作為戰(zhàn)略決策最主要的發(fā)起者和主導(dǎo)者，會(huì)對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生直接影響。企業(yè)行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對(duì)于高層管理者認(rèn)知的分析有助于打開(kāi)企業(yè)決策的“黑箱”，更為深入地了解企業(yè)的戰(zhàn)略行為。因此，從高層管理者認(rèn)知角度可以對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為給出進(jìn)一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎(chǔ)理論實(shí)證研究了企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并進(jìn)一步提出了從高層管理者認(rèn)知角度研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的未來(lái)研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認(rèn)知視角對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策進(jìn)行解釋?zhuān)治銎髽I(yè)高層管理者業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。

二、理論背景

企業(yè)存在的本質(zhì)意義是追求利潤(rùn)最大化，企業(yè)的管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)首先考慮的是獲取利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)意義上來(lái)講，資源有效配置和利用、交易費(fèi)用的降低、通過(guò)資產(chǎn)組合平衡風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定利潤(rùn)都可以歸納到獲取利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度。然而這些都是基于經(jīng)濟(jì)理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性?；谟邢蘩硇缘母唠A理論認(rèn)為，企業(yè)的行為在一定程度上是企業(yè)高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會(huì)對(duì)面臨的情境做出高度個(gè)性化的詮釋?zhuān)⒁源藶榛A(chǔ)采取行動(dòng)，他們?cè)谛袆?dòng)中注入了大量自身所具有的經(jīng)驗(yàn)、性格、知識(shí)和價(jià)值觀等。因此，從管理認(rèn)知角度分析企業(yè)多元化行為將會(huì)對(duì)現(xiàn)有研究做出有益的補(bǔ)充。管理認(rèn)知是管理者在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的認(rèn)知模式（尚航標(biāo)等，2010），它依賴于管理者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人特征。管理認(rèn)知包括管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)用相關(guān)知識(shí)思考問(wèn)題的方式和據(jù)此做出取舍的權(quán)衡?；诟唠A理論，從管理認(rèn)知角度，企業(yè)多元化決策過(guò)程可表述如下：高層管理者進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時(shí)會(huì)面臨一系列的環(huán)境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無(wú)數(shù)信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會(huì)按照自己的偏好和認(rèn)知對(duì)環(huán)境進(jìn)行選擇性感知和注意力配置，進(jìn)而搜集所需要的信息，并按照已有的認(rèn)知對(duì)其進(jìn)行解釋?zhuān)詈蠡谔囟ǖ膭?dòng)機(jī)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策；多元化動(dòng)機(jī)蘊(yùn)含在管理認(rèn)知中。本文需要研究管理認(rèn)識(shí)視角下的多元化動(dòng)機(jī)，因此在分析過(guò)程中將其進(jìn)行剝離。在此，提出本文管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的理論模型，如圖所示。

該模型的意義在于將管理認(rèn)知作為環(huán)境刺激與多元化戰(zhàn)略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認(rèn)知在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策中的影響機(jī)制。

三、研究設(shè)計(jì)及數(shù)據(jù)分析

1、案例企業(yè)選擇

由于本文的基本研究目的是分析企業(yè)高管多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，即管理者認(rèn)知對(duì)多元化戰(zhàn)略決策如何產(chǎn)生影響，屬于“如何”和“為什么”的問(wèn)題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據(jù)Yin和Gray（1994）所闡釋的驗(yàn)證性案例研究邏輯，本文首先在已有關(guān)于多元化戰(zhàn)略決策相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出初步的多元化戰(zhàn)略認(rèn)知機(jī)制模型，通過(guò)理論推演奠定認(rèn)知機(jī)制模型的理論基礎(chǔ)。

本研究選擇紡織服裝行業(yè)三家具有代表性的企業(yè)――紅豆集團(tuán)、雅戈?duì)柡蜕忌伎毓勺鳛榘咐髽I(yè)。選擇這三家企業(yè)基于以下考慮：1）這三家企業(yè)均有30年以上歷史，從創(chuàng)始至今都發(fā)展成為涉及多行業(yè)的多元化公司。2）三家企業(yè)的最高決策者沒(méi)有變動(dòng)，且均起著決定性作用，這有利于通過(guò)縱向案例研究高管認(rèn)知。3）這三家企業(yè)均為上市公司，且均超過(guò)10年，有大量的公司多元化戰(zhàn)略決策信息得到披露。與此同時(shí)關(guān)于企業(yè)的高管的多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知與公司戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程均有大量的基礎(chǔ)資料和研究素材可供分析和對(duì)比印證。本文主要基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的分析，基于案例研究資料的三角驗(yàn)證考慮，本研究將高管講話及其撰寫(xiě)的文章作為第一數(shù)據(jù)來(lái)源、上市公司披露的信息作為第二數(shù)據(jù)來(lái)源，社會(huì)媒體報(bào)道及節(jié)目訪談作為第三數(shù)據(jù)來(lái)源。這三種數(shù)據(jù)均可通過(guò)二手?jǐn)?shù)據(jù)搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過(guò)構(gòu)建案例資料庫(kù)使得研究能夠得到可重復(fù)分析，保證研究的信度。

2、數(shù)據(jù)搜集

高管講話及其所撰寫(xiě)的文章主要通過(guò)公司官方網(wǎng)站和中國(guó)知網(wǎng)獲得，公司內(nèi)部刊物及其他網(wǎng)絡(luò)資料作為補(bǔ)充；年報(bào)等上市公司披露信息通過(guò)上海證券交易所網(wǎng)站獲得；社會(huì)媒體報(bào)道及節(jié)目訪談資料則通過(guò)鳳凰財(cái)經(jīng)、新浪財(cái)經(jīng)、中國(guó)紡織經(jīng)濟(jì)等財(cái)經(jīng)門(mén)戶網(wǎng)站及中國(guó)知網(wǎng)獲得，其他網(wǎng)站資料作為補(bǔ)充。由于本研究聚焦于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，因此選擇與多元化戰(zhàn)略主題相關(guān)的資料進(jìn)行重點(diǎn)分析。

3、數(shù)據(jù)分析

本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業(yè)自嘗試多元化發(fā)展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，需要明確環(huán)境刺激、高管特征、高管認(rèn)知、多元化動(dòng)機(jī)、多元化決策及高管多元化態(tài)度之間的邏輯關(guān)系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構(gòu)建證據(jù)鏈的方法進(jìn)行分析?；谝蚬麍D的證據(jù)鏈構(gòu)建按照Axelrod（1976）的四步法進(jìn)行：1）語(yǔ)句鑒別；2）畫(huà)出原始因果圖；3）利用已有理論將相關(guān)概念歸類(lèi)；4）修正并形成最終因果圖，然后構(gòu)建證據(jù)鏈。本文參考尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的方法，在證據(jù)鏈中保留每個(gè)語(yǔ)句所包含原始詳細(xì)信息。

根據(jù)因果圖分析方法，依據(jù)“環(huán)境刺激――管理認(rèn)知――多元化動(dòng)機(jī)――多元化決策”構(gòu)建三家案例企業(yè)歷次多元化決策的證據(jù)鏈，從而明確管理認(rèn)知在多元化戰(zhàn)略決策中的作用，將多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制顯性化。

在紅豆集團(tuán)多元化過(guò)程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、國(guó)家鼓勵(lì)兼并政策、豐田的示范作用――產(chǎn)業(yè)升級(jí)（收購(gòu)申達(dá)摩托車(chē)廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)入機(jī)械輪胎行業(yè)；2）住宅新需求――產(chǎn)業(yè)升級(jí)――新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――投資房地產(chǎn)；3）紅豆杉價(jià)值――產(chǎn)業(yè)升級(jí)――新增長(zhǎng)點(diǎn)――進(jìn)入生物制藥行業(yè)；4）環(huán)境問(wèn)題――企業(yè)終極目標(biāo)是社會(huì)價(jià)值最大化――承擔(dān)社會(huì)責(zé)任――投建污水處理廠。

雅戈?duì)柖嘣^(guò)程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、地產(chǎn)行業(yè)興起――地產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)力――獲得新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)；2）政府委托（干預(yù)）――利他精神（原無(wú)意參與金融業(yè)）――承擔(dān)社會(huì)責(zé)任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場(chǎng)繁榮、前期股權(quán)投資獲益――股權(quán)投資收益高――利潤(rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)――發(fā)展股權(quán)投資業(yè)務(wù)。

杉杉控股多元化過(guò)程中典型證據(jù)鏈包括：1）主業(yè)發(fā)展受限、新材料技術(shù)突破、鋰電池未來(lái)需求空間廣闊――科技是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力――尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)軍新材料行業(yè)；2）中國(guó)加入WTO――要抓住外貿(mào)出口機(jī)會(huì)――形成新增長(zhǎng)點(diǎn)――發(fā)展貿(mào)易物流業(yè)務(wù)；3）金融市場(chǎng)繁榮――商業(yè)銀行是重要的金融機(jī)構(gòu)――新增長(zhǎng)點(diǎn)――入股寧波銀行；4）中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展――打造中國(guó)式商社――持續(xù)創(chuàng)業(yè)――投資商業(yè)地產(chǎn)、發(fā)展類(lèi)金融業(yè)務(wù)。

四、案例分析與討論

為了研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制及對(duì)理論模型的驗(yàn)證，接下來(lái)根據(jù)因果圖從兩個(gè)方面進(jìn)行案例分析：第一，分別分析高管特質(zhì)與管理認(rèn)知、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知的關(guān)系，明確高管特征對(duì)管理認(rèn)知影響以及管理認(rèn)知適應(yīng)環(huán)境變化而發(fā)生的改變；第二，在第一步分析的基礎(chǔ)上，對(duì)管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的整體邏輯進(jìn)行探討，從而明確多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。

1、高管特征與管理認(rèn)知

高層管理者的背景特征（如性格、價(jià)值觀、教育背景、工作經(jīng)歷及生活經(jīng)歷等）在管理者面臨環(huán)境刺激時(shí)起到了過(guò)濾和解釋作用，并進(jìn)而影響管理認(rèn)知。通過(guò)文本資料的分析發(fā)現(xiàn)，紅豆集團(tuán)周海江經(jīng)濟(jì)管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，并且在美國(guó)接受過(guò)商學(xué)院教育，在多元化發(fā)展過(guò)程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對(duì)多元化”態(tài)度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動(dòng)物園。鄭永剛的性格特征及其企業(yè)家精神使得其管理認(rèn)知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經(jīng)商意識(shí)與精明，做事果斷且有自己獨(dú)特的個(gè)性，認(rèn)為“未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于技術(shù)”，因此在紅豆集團(tuán)及雅戈?duì)栠M(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)時(shí)杉杉果斷進(jìn)軍鋰離子電池材料行業(yè)。

2、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知

管理認(rèn)知是在管理者不斷的實(shí)踐過(guò)程中形成的，并且會(huì)在外部環(huán)境的刺激下進(jìn)行調(diào)整。從證據(jù)鏈中可以發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)高管的認(rèn)知均發(fā)生變化：受經(jīng)營(yíng)環(huán)境壓力的影響紅豆集團(tuán)2010～2012年逐步減緩多元化擴(kuò)張速度，并且宣布不再進(jìn)入新的行業(yè)，走相對(duì)多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈?duì)柍姓J(rèn)“投資失誤”，減少股權(quán)投資規(guī)模；由于中國(guó)資本市場(chǎng)的興起杉杉從最初的“不進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)”態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)融結(jié)合”認(rèn)知，并進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。

3、多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制

從證據(jù)鏈中可以看出，在相同的環(huán)境條件下，不同的管理者的管理認(rèn)知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業(yè)同樣面臨著服裝業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸以及中國(guó)加入WTO后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)加劇。紅豆集團(tuán)通過(guò)學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗(yàn)進(jìn)軍機(jī)械輪胎行業(yè)，之后意識(shí)到地產(chǎn)行業(yè)的機(jī)會(huì)從而開(kāi)始房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。雅戈?duì)杽t比紅豆更早意識(shí)到房地產(chǎn)的前景，在紅豆發(fā)展機(jī)械輪胎時(shí)期（1998年）開(kāi)始進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。在同期，杉杉為了更好的發(fā)展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時(shí)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)是最好時(shí)機(jī)，但是在“技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力”的認(rèn)知下，投資鋰電池負(fù)極材料，進(jìn)軍高科技領(lǐng)域。

同時(shí)通過(guò)分析還可以發(fā)現(xiàn)，由于環(huán)境變化而管理認(rèn)知沒(méi)能及時(shí)改變導(dǎo)致多元化行為與環(huán)境變化前相同。典型的事件是雅戈?duì)柟蓹?quán)投資行為。受政府委托，雅戈?duì)?997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機(jī)構(gòu)上市之后，雅戈?duì)柅@得了豐厚的股權(quán)投資回報(bào)。基于這樣的成功經(jīng)驗(yàn)，在“股權(quán)投資收益高”的認(rèn)知下，雅戈?duì)栔饾u把股權(quán)投資發(fā)展成為重要業(yè)務(wù)板塊，大規(guī)模進(jìn)行一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)投資，即使在2008年金融危機(jī)之后，股權(quán)投資依然占據(jù)業(yè)務(wù)極大份額。然而隨著2011年二級(jí)市場(chǎng)的低迷，李如成不得不承認(rèn)2008年以來(lái)確實(shí)存在投資失誤，并重新強(qiáng)調(diào)“服裝仍是主業(yè)”。

綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝業(yè)務(wù)發(fā)展受限是三家企業(yè)開(kāi)始多元化發(fā)展的主要環(huán)境因素，然而由于不同的管理認(rèn)知，他們對(duì)外部環(huán)境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰(zhàn)略選擇；由于三家企業(yè)高管具有不同的性格和經(jīng)歷，對(duì)多元化發(fā)展的認(rèn)知也有較大的不同，并進(jìn)而產(chǎn)生了不同的多元化動(dòng)機(jī)和決策；除了追求利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，高層管理者的價(jià)值觀及個(gè)人特征也對(duì)企業(yè)多元化動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了影響；高層管理者的管理認(rèn)知在環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作用，在相同的環(huán)境下不同的管理認(rèn)知其多元化行為也不同，而在不同的環(huán)境條件下相同的管理認(rèn)知使得企業(yè)多元化行為基本沒(méi)有變化。因此驗(yàn)證了本文所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。

五、研究結(jié)論與局限

通過(guò)對(duì)紅豆集團(tuán)、雅戈?duì)柤吧忌伎毓傻陌咐治?，本文得出以下結(jié)論：

1、高層管理者的個(gè)人特征對(duì)其管理認(rèn)知有著直接的影響，并且進(jìn)一步影響到他們對(duì)外部環(huán)境變化的解釋以及對(duì)多元化的認(rèn)知。

2、企業(yè)多元化行為很大程度上取決于高層管理的認(rèn)知，管理認(rèn)知在環(huán)境與企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為之間起到中介作用。另外政府的干預(yù)也對(duì)企業(yè)多元化行為產(chǎn)生直接影響。

3、多元化動(dòng)機(jī)除了追求利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還受到高層管理者的價(jià)值觀（如追求社會(huì)價(jià)值）和企業(yè)家精神影響，表現(xiàn)為承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和持續(xù)性創(chuàng)業(yè)。

本文通過(guò)多案例分析明確了企業(yè)多元化行為中管理認(rèn)知的作用，并且驗(yàn)證了所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。然而本文案例資料來(lái)源均為二手?jǐn)?shù)據(jù)，存在二手?jǐn)?shù)據(jù)所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業(yè)均屬于服裝行業(yè)，且都是民營(yíng)企業(yè)，所以研究結(jié)論對(duì)于國(guó)有企業(yè)是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業(yè)及國(guó)有企業(yè)尚待進(jìn)一步驗(yàn)證。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳傳明，孫俊華.企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略選擇――基于中國(guó)上市公司面板數(shù)據(jù)的實(shí)證研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 賈良定，張君君，錢(qián)海燕，崔榮軍，陳永霞.企業(yè)多元化的動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)和產(chǎn)業(yè)選擇――西方理論和中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)的異同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我國(guó)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)的決定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4] 尚航標(biāo)，黃培倫.管理認(rèn)知與動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：萬(wàn)和集團(tuán)案例研究[J].南開(kāi)管理評(píng)論，2010，03：70-79.

[5] 姚錚，金列.多元化動(dòng)機(jī)影響企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效機(jī)理研究：以浙江民企雅戈?duì)枮槔齕J].管理世界，2009，12：137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

[8] ScottWA.Cognitivecomplexityandcognitiveflexibility.Sociomentry，1962，25：405～414.

篇2

[關(guān)鍵詞]旅游企業(yè) 多元化 戰(zhàn)略 模式

旅游業(yè)是綜合性產(chǎn)業(yè)屬性，使得旅游業(yè)天生具有借多元化實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展加快，中國(guó)掀起了多元化發(fā)展的浪潮。一些旅游企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略上進(jìn)行了多種嘗試，但多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)利潤(rùn)消減、陷入經(jīng)營(yíng)困境的案例也越來(lái)越多，因此旅游企業(yè)該不該多元化、該進(jìn)行何種形式的多元化成為了管理學(xué)亟需解決的問(wèn)題。

1.研究現(xiàn)狀

鑒于旅游消費(fèi)呈現(xiàn)出多元化的拓展趨勢(shì)，因此旅游企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)必然趨勢(shì)。學(xué)術(shù)界對(duì)于旅游企業(yè)多元化的關(guān)注度正在逐漸波動(dòng)上升，2016年的文獻(xiàn)總量已經(jīng)達(dá)到272篇，對(duì)旅游這一特殊行業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的問(wèn)題，相關(guān)學(xué)者也從各角度做了諸多研究。其中成果較高的兩年為2012年-2016年間，每年成果數(shù)量保持在30篇左右（見(jiàn)圖1）。

縱觀國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究，其范圍主要集中在旅游行業(yè)該不該實(shí)施多元化、如何實(shí)施多元化、成功實(shí)施的條件等角度。研究方法以定量研究為主，問(wèn)卷調(diào)查法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析法、計(jì)量經(jīng)濟(jì)法等得到廣泛運(yùn)用，定性分析方法應(yīng)用較少。大部分針對(duì)研究是采用旅游上市企業(yè)的分析其多元化程度、類(lèi)型、以及該類(lèi)多元化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響的相關(guān)分析、均值分析、方差分析及回歸分析。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內(nèi)容分析法等，研究旅游企業(yè)多元化中員工流失、員工滿意度等對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。筆者認(rèn)為，就現(xiàn)有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業(yè)績(jī)效的研究成果并不一致，大多數(shù)旅游學(xué)者研究旅游上市公司多元化戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效的影響，主要側(cè)重于多元化成略的某一維度，企業(yè)績(jī)效的度量是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，研究方法也是簡(jiǎn)單的比較分析。

2.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式

2.1

以核心技術(shù)和市場(chǎng)資源為主導(dǎo)的多元化

上海錦江集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)首先是圍繞自己的核心技術(shù)飯店管理技術(shù)展開(kāi)產(chǎn)品多元化，形成了錦江集團(tuán)飯店管理模式。其管理技術(shù)輸出地域已覆蓋各大城市。隨后又開(kāi)發(fā)了自己的經(jīng)濟(jì)型飯店品牌“錦江之星”，使集團(tuán)的酒店產(chǎn)品從高檔市場(chǎng)拓寬到了經(jīng)濟(jì)型市場(chǎng)。其次是按市場(chǎng)需求為核心進(jìn)行多元化。錦江集團(tuán)結(jié)合客源市場(chǎng)向其他業(yè)務(wù)拓展。他的主要客戶大多既是酒店的業(yè)主也是經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的業(yè)主，不僅需要優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)，還需要相應(yīng)的配套物業(yè)管理，針對(duì)這一需求，錦江開(kāi)發(fā)了物業(yè)管理公司和酒店教育培訓(xùn)中心。最后是其他多元化發(fā)展。錦江立足酒店業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的縱向軸上向前后拓展。集團(tuán)為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團(tuán)的旅游有限公司進(jìn)行前向一體化；建立了上海錦江國(guó)際酒店物品有限公司向后進(jìn)一步擴(kuò)展。

2.2以集團(tuán)資源為主導(dǎo)的多元化發(fā)展

北京首都旅游集團(tuán)的多元化發(fā)展是以集團(tuán)資源為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)重組過(guò)程中，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈前后向的多元化。第一步重組集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)，打造堅(jiān)實(shí)的旅游主業(yè)。集團(tuán)的核心企業(yè)首旅股份通過(guò)控股收購(gòu)神舟國(guó)旅集團(tuán)；通過(guò)對(duì)所屬飯店客源市場(chǎng)的分工和定位，優(yōu)化了集團(tuán)的飯店業(yè)務(wù)，避免了集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)下屬企業(yè)首旅汽車(chē)集團(tuán)的資產(chǎn)重組；三項(xiàng)重組措施使首旅股份的旅游主業(yè)擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運(yùn)輸”三種關(guān)聯(lián)度較高的多元化業(yè)務(wù)。第二步是向外拓展集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍，將集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)方向定位在開(kāi)發(fā)面向旅游的高科技，更廣泛地營(yíng)造著企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。第三步是其他多元化。集團(tuán)積極開(kāi)發(fā)與旅游資產(chǎn)具有聯(lián)動(dòng)效益的新的高利潤(rùn)空間會(huì)展業(yè)。首旅股份對(duì)展覽館進(jìn)行了全面改造和擴(kuò)建，擴(kuò)大展覽館面積，提高設(shè)備設(shè)施質(zhì)量。除了以上業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)外，還有一些在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中留下的一些企業(yè)資產(chǎn)。

2.3以集團(tuán)復(fù)合多元化

中糧集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是糧食加工，在此基礎(chǔ)上開(kāi)始了集團(tuán)的從經(jīng)貿(mào)流通領(lǐng)域向?qū)崢I(yè)化發(fā)展的過(guò)程，現(xiàn)集團(tuán)下屬企業(yè)凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的飯店業(yè)務(wù)與中糧集團(tuán)的核心領(lǐng)域糧食加工沒(méi)有技術(shù)或市場(chǎng)相關(guān)性，屬于集團(tuán)的復(fù)合多元化發(fā)展業(yè)務(wù)。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術(shù)，凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)在初期得到了快速的發(fā)展，但是隨著中糧經(jīng)營(yíng)重心的轉(zhuǎn)移，凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)的發(fā)展速度也逐漸放緩。

3.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題及對(duì)策

篇3

1 并購(gòu)概述

珠海華發(fā)集團(tuán)是一家主營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，致力于多元化業(yè)務(wù)組合布局的企業(yè)。旗下的鏵金投資是投資控股公司。鏵金收購(gòu)的卓智集團(tuán)主營(yíng)印刷服務(wù)，也在香港參與物業(yè)投資等方面的業(yè)務(wù)。展望這項(xiàng)多元化的業(yè)務(wù)，預(yù)期將為卓智帶來(lái)新一筆收入。本次并購(gòu)對(duì)并購(gòu)雙方都具有意義。一方面，卓智控股通過(guò)此次收購(gòu)各可以獲得新一輪投入，并將投資風(fēng)險(xiǎn)減輕。另一方面，對(duì)于華發(fā)，此次要約能使其擺脫單一業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，加速國(guó)有資本資本化布局，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值。此外，華發(fā)股份2014年凈資產(chǎn)收益率遠(yuǎn)低于房地產(chǎn)行業(yè)中上市公司近5年平均凈資產(chǎn)收益率，表明其資產(chǎn)投資回報(bào)能力和經(jīng)營(yíng)效率顯著落后。急劇擴(kuò)張和薄弱的運(yùn)營(yíng)效率，導(dǎo)致其負(fù)債率偏高。為解決目前的資金困境，拓寬融資渠道，華發(fā)通過(guò)此次收購(gòu)以開(kāi)拓新的境外融資平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“A+H”多平臺(tái)上市模式。最后，華發(fā)集團(tuán)還承擔(dān)了開(kāi)發(fā)橫琴新區(qū)、建設(shè)粵港澳自貿(mào)區(qū)的任務(wù)，這也是其進(jìn)軍香港資本市場(chǎng)一個(gè)重要原因。

2 要約收購(gòu)、現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)的探討

2.1 要約收購(gòu)與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)

2.1.1 “完全市場(chǎng)化”的要約收購(gòu)行為符合國(guó)企改革的大背景

國(guó)有企業(yè)作為政府調(diào)控經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和實(shí)現(xiàn)資源配置的工具，具有“半政府工具，半市場(chǎng)主體”的性質(zhì)。國(guó)企改革就是為了使國(guó)有企業(yè)充分參與到市場(chǎng)中，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者。在國(guó)有企業(yè)改革的大背景下，華發(fā)集團(tuán)采用要約收購(gòu)，體現(xiàn)了這是一個(gè)真正的、市場(chǎng)化的收購(gòu)行為。在信息方面，更加透明化；在資源配置方面，更加符合市場(chǎng)化。這是在股權(quán)分置下更具公平性的并購(gòu)交易方式，更有利于推進(jìn)國(guó)有企業(yè)華發(fā)集團(tuán)的改革，為企業(yè)多元化提供更良好的發(fā)展環(huán)境。

2.1.2 要約收購(gòu)卓智有利于推動(dòng)華發(fā)國(guó)有資本資本化布局

國(guó)有資產(chǎn)的資本化任務(wù)有三個(gè)目標(biāo)，一是建立以財(cái)務(wù)約束為主線、權(quán)責(zé)明確的國(guó)有產(chǎn)權(quán)委托關(guān)系，二是資本化、證券化的國(guó)有資產(chǎn)具有良好的流動(dòng)性，使國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和功能可靈活調(diào)整，三是按照所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的原則，實(shí)現(xiàn)政資分開(kāi)、政企分開(kāi)。鏵金要約收購(gòu)卓智，意在借殼香港上市，這一方面將推動(dòng)國(guó)有資產(chǎn)證?換?，這是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)流動(dòng)性和效率的再一次解放，另一方面將實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本投資機(jī)構(gòu)與投資的企業(yè)建立股權(quán)關(guān)系的計(jì)劃。華發(fā)新一輪“A+H”模式將為其多元化經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的機(jī)遇創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。

2.1.3 要約收購(gòu)卓智能夠?qū)崿F(xiàn)華發(fā)國(guó)資改革的戰(zhàn)略目標(biāo)

卓智控股雖然在印刷行業(yè)的知名度和業(yè)績(jī)一般，但其大股東龐維新是香港的著名的金融才俊，曾擔(dān)任多家有名的金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。要約收購(gòu)后，龐維新有望進(jìn)入公司管理層，能夠有效增強(qiáng)華發(fā)資本運(yùn)作能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)資改革的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，并進(jìn)一步發(fā)展其核心業(yè)務(wù)金融投資，融資能力增強(qiáng)。也拓展了印刷行業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。

2.2 要約收購(gòu)下的現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)

2.2.1 現(xiàn)金支付加快了華發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施

華發(fā)致力于“經(jīng)過(guò)3-5年，成為總資產(chǎn)超1500億、包含3-5家上市企業(yè)群大型多元控股企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。要約收購(gòu)中通過(guò)現(xiàn)金支付方式，有助于華發(fā)盡快達(dá)成“A+H”多平臺(tái)上市模式的目標(biāo)，推動(dòng)“金融投資”業(yè)務(wù)板塊的迅速發(fā)展，節(jié)約了戰(zhàn)略布局時(shí)間，為實(shí)施下一步戰(zhàn)略創(chuàng)造了良好的條件，確保華發(fā)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的有計(jì)劃的落實(shí)和順利實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 現(xiàn)金支付能確保華發(fā)不喪失控制權(quán)

此次要約收購(gòu)中選擇現(xiàn)金支付，能夠避免公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移，收購(gòu)方股權(quán)沒(méi)有濫用，保證絕對(duì)的控制權(quán)，能夠有效控制公司董事會(huì)和戰(zhàn)略方向。股東方面，集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)此次收購(gòu)不產(chǎn)生新的股東，因此老股東將不受影響，確保公司經(jīng)營(yíng)繼續(xù)按照原有戰(zhàn)略計(jì)劃發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定有利于華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。

篇4

【關(guān)鍵詞】多元化戰(zhàn)略 非相關(guān)多元化 財(cái)務(wù)指標(biāo)

多元化戰(zhàn)略，最早由伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛴?0世紀(jì)50年代在其所著的《公司戰(zhàn)略》中提出，是公司經(jīng)營(yíng)的四大基本戰(zhàn)略之一。對(duì)于多元化是否能提高企業(yè)價(jià)值，理論界一直說(shuō)法不一。一種觀點(diǎn)認(rèn)為多元化可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、共享資源實(shí)現(xiàn)原業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展以及幫助企業(yè)向前景良好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移；而另一種則認(rèn)為多元化會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，增加管理難度，降低企業(yè)效率。而隨著我國(guó)企業(yè)的不斷發(fā)展，如何通過(guò)戰(zhàn)略的選擇在行業(yè)當(dāng)中脫穎而出，成為大部分企業(yè)面臨的問(wèn)題。本文以海爾集團(tuán)為例，通過(guò)分析其多元化過(guò)程以及成效，對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略選擇做出初步分析和探討。

一、海爾的多元化案例分析

（一）海爾多元化進(jìn)程

根據(jù)海爾的多元化涉足行業(yè)與主業(yè)相關(guān)程度，可以將海爾的多元化過(guò)程分成兩個(gè)階段。第一階段，相關(guān)多元化階段，在該階段內(nèi)海爾的多元化涉足行業(yè)緊緊圍繞家電領(lǐng)域，通過(guò)以制冷技術(shù)為核心的同心多元向白色家電領(lǐng)域全面擴(kuò)張，之后以白色家電為突破口實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍的全面覆蓋。第二階段，非相關(guān)多元化階段，該階段海爾通過(guò)向與主業(yè)關(guān)聯(lián)度很低的其他產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)在各個(gè)領(lǐng)域的涉足。具體情況如表1所示。

（二）海爾相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)

雖然海爾的多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報(bào)周期跨度較長(zhǎng)，且經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r在不斷變化當(dāng)中，因此為充分了解海爾多元化對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，本文選擇1996-2011年關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。

通過(guò)分析，可以看出隨著其多元化的不斷推進(jìn)，海爾主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)十分顯著，股本不斷擴(kuò)大。而相比之下，海爾的凈利潤(rùn)及每股收益卻呈現(xiàn)出明顯的分段波動(dòng)的狀態(tài)，1992-2001年呈現(xiàn)出較穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，而2002年開(kāi)始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點(diǎn)，而2007年開(kāi)始又呈現(xiàn)逐年上漲的態(tài)勢(shì)，盈利水平提高顯著。同時(shí)，雖然海爾在不斷擴(kuò)大自己的資產(chǎn)規(guī)模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產(chǎn)收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復(fù)，并在此之后獲得了非常迅速的增長(zhǎng)。

圖1 海爾1996-2011年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)變化折線圖

2.指標(biāo)分析

通過(guò)上述指標(biāo)可以看出通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，海爾的確做大了自己的企業(yè)蛋糕，擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模。然而凈利潤(rùn)、每股收益以及凈資產(chǎn)收益率的表現(xiàn)卻具有明顯的波動(dòng)性，表現(xiàn)為小幅增長(zhǎng)后進(jìn)入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指標(biāo)表現(xiàn)呈現(xiàn)逐年好轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)。其變化呈現(xiàn)該種趨勢(shì)原因主要有：

第一、通過(guò)多元化進(jìn)軍新行業(yè)在短時(shí)間內(nèi)的確可以增加企業(yè)的銷(xiāo)售量與收入，但是隨著新進(jìn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、行業(yè)利潤(rùn)的攤薄以及規(guī)模效應(yīng)所帶來(lái)的成本效益的逐漸減弱，企業(yè)的利潤(rùn)反而呈現(xiàn)出減少的態(tài)勢(shì)。

第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進(jìn)駐的行業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低，雖然這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)從總體上擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，但是由于行業(yè)跨度過(guò)大、經(jīng)營(yíng)管理成本較高，這些業(yè)務(wù)的開(kāi)展并未給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)，反而給企業(yè)帶來(lái)一定程度的減損。

第三、海爾在2003-2005年對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了適度調(diào)整，并通過(guò)海爾電器的在港上市為企業(yè)多元化建立了海外融資平臺(tái)，且隨著投資回報(bào)周期的到來(lái)以及2007年經(jīng)濟(jì)環(huán)境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對(duì)寬裕，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)。

綜上可知，通過(guò)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，海爾的規(guī)模擴(kuò)張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來(lái)看多元化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來(lái)了價(jià)值的增值，提高了企業(yè)的盈利能力。但是在其非相關(guān)多元化的集中進(jìn)行階段即1996-2005年，凈利潤(rùn)以及每股收益指標(biāo)表現(xiàn)不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標(biāo)逐漸回升，但是較其規(guī)模擴(kuò)大幅度而言增幅較低。同時(shí)，根據(jù)海爾在報(bào)表中所列示的收入來(lái)源可以發(fā)現(xiàn)雖然海爾涉足多個(gè)行業(yè)但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機(jī)，由此可見(jiàn)，較之相關(guān)多元化海爾的非相關(guān)多元化并未給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)流入。

二、非相關(guān)多元失敗原因

（一）原先優(yōu)勢(shì)未能持續(xù)

1.生產(chǎn)模式優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)

就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言，海爾已經(jīng)具備的模式與其新進(jìn)駐行業(yè)顯得格格不入。以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例，電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式，這種模式，家電產(chǎn)品采用的大規(guī)模流水作業(yè)和管理將難以適應(yīng)。傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購(gòu)成本，但提高了倉(cāng)儲(chǔ)成本和管理費(fèi)用。

2.客戶忠誠(chéng)度無(wú)法持續(xù)

就客戶忠誠(chéng)而言，海爾給顧客的感覺(jué)更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進(jìn)入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績(jī)積累的信譽(yù)很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)因?yàn)閱渭兊恼J(rèn)為海爾冰箱做得好，海爾手機(jī)就一定做得好。

3.人力資源優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)

就人力資源而言，由于行業(yè)跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應(yīng)對(duì)完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。特別是對(duì)于金融、醫(yī)藥、電腦這樣對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求比較高的行業(yè)，海爾幾乎成了門(mén)外漢。

（二）未能在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)形成新的競(jìng)爭(zhēng)力

波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》告訴我們，進(jìn)入新市場(chǎng)，企業(yè)要具有可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如低成本或者特異性優(yōu)勢(shì)。

而事實(shí)表明，由于行業(yè)跨度過(guò)大，海爾之前積累的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)無(wú)法發(fā)揮作用，然而海爾也未能在新領(lǐng)域創(chuàng)造出新的適應(yīng)該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點(diǎn)。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領(lǐng)域一舉奪魁，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。

三、總結(jié)及建議

海爾的例子告訴我們，企業(yè)進(jìn)入非相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，失敗的多元不僅不會(huì)提高企業(yè)價(jià)值，反而會(huì)侵蝕企業(yè)已經(jīng)積累的寶貴財(cái)富，因此企業(yè)在做決策時(shí)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎而行。

當(dāng)然，企業(yè)是走多元化還是專(zhuān)業(yè)化并沒(méi)有定論。畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。就家電業(yè)來(lái)看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問(wèn)題，但是給企業(yè)帶來(lái)的規(guī)模的擴(kuò)大收入的提高是不可忽視的。而相較之下，心無(wú)旁騖走專(zhuān)業(yè)化的格力，雖然面臨著“空調(diào)做不好便全盤(pán)皆輸”的風(fēng)險(xiǎn)，但其發(fā)展卻也同樣令人矚目。

多元還是專(zhuān)業(yè)，這是個(gè)問(wèn)題，是一個(gè)可能關(guān)乎企業(yè)存亡的問(wèn)題，但并非所有企業(yè)都有資格做這道選擇題。成功的多元化一定是建立在已經(jīng)形成具有較大規(guī)模并且發(fā)展運(yùn)營(yíng)狀況良好的主業(yè)的基礎(chǔ)之上的，唯有在某一方面先做強(qiáng)，為之后的擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕默F(xiàn)金流，企業(yè)的多元發(fā)展才有可能成功，否則多元化發(fā)展不僅不會(huì)帶來(lái)價(jià)值的提升，反而會(huì)造成價(jià)值的毀損，且這種打擊往往是致命的。因此，企業(yè)在做決定時(shí)應(yīng)當(dāng)慎之又慎，因?yàn)槲ㄓ羞m合的才是最佳的，唯有能帶來(lái)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的才是有益的選擇。

參考文獻(xiàn)

[1]蔣穎.多元化是陷阱還是餡餅—論企業(yè)非相關(guān)多元化戰(zhàn)略[J].商業(yè)現(xiàn)代化,2008(12).

[2]倪寧軍.從海爾和春蘭的比較看企業(yè)的多元化戰(zhàn)略[J].南京師大學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版,2000(05).

[3]孔寧寧.公司投資戰(zhàn)略的多元化與歸核化選擇—青島海爾多元化戰(zhàn)略解讀[J].財(cái)會(huì)月刊,2009(26).

[4]劉力.多元化經(jīng)營(yíng)及其對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué),1997(03).

[5]嚴(yán)建軍,胡泳.海爾中國(guó)造[M].海南出版社,三環(huán)出版社,2002.

篇5

1、立體戰(zhàn)略之技術(shù)模型

白酒企業(yè)立體結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略主要有三種形式，一種是白酒產(chǎn)業(yè)的立體結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略技術(shù)模型。如五糧液集團(tuán)圍繞五糧液核心戰(zhàn)略型品牌進(jìn)行了一系列立體結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略延伸，形成了圓柱形立體戰(zhàn)略。圍繞五糧液形成的圓柱狀產(chǎn)品品牌主要有39度五糧液系列酒（自營(yíng)品牌）、52度五糧液系列酒（自營(yíng)品牌）、豪華五糧液（總經(jīng)銷(xiāo)）、68度五糧液（總經(jīng)銷(xiāo)）、45度五糧液（總經(jīng)銷(xiāo)）、一馬當(dāng)先五糧液（總經(jīng)銷(xiāo)）、一帆風(fēng)順五糧液（總經(jīng)銷(xiāo)）、國(guó)寶五糧液（特殊渠道）等等，圍繞核心戰(zhàn)略型品牌形成多元化經(jīng)營(yíng)，多系列產(chǎn)品品牌延伸，只有像五糧液這樣的超級(jí)品牌才具備這種立體結(jié)構(gòu)化能力！很多白酒企業(yè)在研究，模仿五糧液品牌結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略中，錯(cuò)誤地認(rèn)為自己的核心品牌也可以這樣裂變，結(jié)果導(dǎo)致畫(huà)虎不成反類(lèi)其犬。國(guó)內(nèi)白酒企業(yè)中，可以圍繞核心戰(zhàn)略型品牌進(jìn)行體化裂變的白酒企業(yè)絕對(duì)很少很少，

另外一種是相關(guān)多元化立體結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略模型。由于核心戰(zhàn)略型品牌白酒裂變能力上的局限性，我們所研究更多的是相關(guān)多元化立體結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略方法。目前，一線白酒企業(yè)基本上均涉足相關(guān)多元化。如五糧液分別進(jìn)入了果酒行業(yè)，保健酒行業(yè)等；茅臺(tái)進(jìn)入了啤酒行業(yè)，果酒行業(yè)以及保健酒行業(yè)；汾酒集團(tuán)也涉足果酒，保健酒等酒水領(lǐng)域。但是，這些一線白酒企業(yè)進(jìn)入相關(guān)行業(yè)其市場(chǎng)成就廣受詬??！與他們?nèi)缛罩刑斓陌拙频匚幌啾容^，這些企業(yè)在相關(guān)多元化上成就確實(shí)乏善可陳！

多元化中還有一種結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略，就是價(jià)值鏈多元化。如稻花香，枝江以及瀘州老窖等白酒企業(yè)，由于其白酒規(guī)模很大，對(duì)包材等上游產(chǎn)業(yè)需求十分龐大，這些白酒企業(yè)便順勢(shì)而為進(jìn)入到價(jià)值鏈多元化發(fā)展，形成了價(jià)值鏈多元化結(jié)構(gòu)。由于這種價(jià)值鏈多元化更多表現(xiàn)為制造性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是我們今天所要研究的品牌導(dǎo)向的立體結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略，因此，本文對(duì)價(jià)值鏈多元化結(jié)構(gòu)特點(diǎn)不做深入研究。

還有一部份白酒制造商進(jìn)入到不相關(guān)多元化領(lǐng)域，如有些白酒制造商做短線投資進(jìn)入到熱錢(qián)行業(yè)，諸如房地產(chǎn)，新能源，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目等。這種不相關(guān)多元化也不是我們目前研究的范圍。

以品牌為導(dǎo)向相關(guān)多元化立體戰(zhàn)略成敗關(guān)鍵取決于四個(gè)核心要素：品牌戰(zhàn)略，基地（細(xì)分）市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度以及經(jīng)營(yíng)主體，如下圖所構(gòu)建的相關(guān)多元化立體戰(zhàn)略模型簡(jiǎn)圖。

而白酒企業(yè)進(jìn)入相關(guān)多元化首先選擇的往往是酒水行業(yè)，為此，我們借助三維空間，構(gòu)建了特定的立體模型：在行業(yè)緯度上，果酒（葡萄酒），保健酒，啤酒，白酒形成了四個(gè)行業(yè)緯度。

1、 立體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化特點(diǎn)

選擇相關(guān)多元化的白酒企業(yè)需要解決一個(gè)整體企業(yè)戰(zhàn)略定位問(wèn)題，嚴(yán)格意義上說(shuō)，白酒行業(yè)選擇相關(guān)多元化需要特別謹(jǐn)慎。

首先，如果選擇相關(guān)多元化，白酒企業(yè)需要多元化戰(zhàn)略定位有一個(gè)調(diào)整。如寶潔公司在兼并吉列公司時(shí)候，將自己的戰(zhàn)略定位從“全球最大的日化消費(fèi)品企業(yè)”提升到“全球最大的日用消費(fèi)品提供商”，雖然是一字之差，但卻是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向的巨大變化。娃哈哈在進(jìn)入到成人飲料行業(yè)時(shí)候，也將自己從“兒童飲料提供商”提升到“全面食品飲料供應(yīng)商”。白酒行業(yè)為什么做多元化戰(zhàn)略成功很少，往往就是外在形式上實(shí)現(xiàn)了多元化，但在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略定位上并沒(méi)有出現(xiàn)及時(shí)調(diào)整。千萬(wàn)不要小看這種定位提升與改變，因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略定位在觀念，管理，資源配置以及微觀操作上都必然要產(chǎn)生巨大的變化！不進(jìn)行多元化戰(zhàn)略定位的調(diào)整，就意味著視野與操作上不能夠與多元化定位對(duì)接！

其次，品牌戰(zhàn)略上出現(xiàn)嚴(yán)重的障礙，迷戀白酒品牌戰(zhàn)略成功，認(rèn)為白酒品牌成功帶來(lái)的市場(chǎng)效應(yīng)可以化解相關(guān)產(chǎn)品阻力，這實(shí)際上是極其荒唐的想法。如茅臺(tái)集團(tuán)，白酒產(chǎn)品上巨大成就，使得其認(rèn)為在啤酒產(chǎn)品上延伸茅臺(tái)品牌依然可以取得成功，但茅臺(tái)啤酒與茅臺(tái)酒絕對(duì)是相差十萬(wàn)八千里，古井貢酒在白酒行業(yè)是中國(guó)名酒，但古井葡萄酒總給消費(fèi)者透出白酒味道。在白酒行業(yè)風(fēng)生水起的五糧液，面對(duì)保健酒市場(chǎng)也依然是束手無(wú)策。品牌障礙是白酒企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化面臨的最大挑戰(zhàn)！

第三，多元化戰(zhàn)略市場(chǎng)操作上的兼容性很差。比如啤酒與白酒，市場(chǎng)操作手段上差別巨大。啤酒產(chǎn)品比較多選擇深度分銷(xiāo)與深度協(xié)銷(xiāo)，但白酒產(chǎn)品選擇盤(pán)中盤(pán)與直分銷(xiāo)操作模式比較多；啤酒產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)了寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局，而白酒行業(yè)依然是諸侯紛爭(zhēng)，群雄并起，競(jìng)爭(zhēng)上差異帶給我們市場(chǎng)操作上手段差異很大。如市場(chǎng)操作觀念，葡萄酒消費(fèi)情境與白酒消費(fèi)情境很不一樣，葡萄酒可能需要西裝革履，文質(zhì)彬彬，白酒可能就是觥籌交錯(cuò)，酒熱耳酣；對(duì)于白酒市場(chǎng)操作團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，中國(guó)傳統(tǒng)文化的理解與現(xiàn)代商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化需要職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)也及時(shí)發(fā)生相應(yīng)變化，而啤酒團(tuán)隊(duì)則更加強(qiáng)調(diào)物流平臺(tái)與系統(tǒng)化管理思維。很多白酒企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)多元化過(guò)程中并沒(méi)有意識(shí)到這種局部差異對(duì)市場(chǎng)帶來(lái)的巨大沖擊，簡(jiǎn)單地認(rèn)為兩者可以很自然轉(zhuǎn)換！

第四，多元化戰(zhàn)略對(duì)老板，經(jīng)理人，員工，企業(yè)文化等等都有非常大的策略上改變，很多時(shí)候，我們?cè)谌肆Y源戰(zhàn)略上常常很難做到相比匹配。同樣，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)資源，對(duì)于市場(chǎng)布局，對(duì)于財(cái)務(wù)資源也有很大的差異！而實(shí)際上，我們的管理層可能根本就沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)層面內(nèi)容，不知不覺(jué)陷入了多元化戰(zhàn)略微觀陷阱。不僅如此，管理風(fēng)格，組織結(jié)構(gòu)以及商業(yè)模式也與我們上面的點(diǎn)狀，線狀，面狀存在很大的差異。

白酒企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化特點(diǎn)：

多專(zhuān)業(yè)方向的人力資源戰(zhàn)略。所有成功導(dǎo)入相關(guān)多元化白酒企業(yè)往往都是人力資源上做好充分準(zhǔn)備的企業(yè)，人力資源是多元化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。在白酒行業(yè)，金六福是實(shí)施相關(guān)多元化比較成功的白酒企業(yè)，最重要的特征就是金六福擁有滿足相關(guān)多元化人才隊(duì)伍；

資本手段參與相關(guān)多元化運(yùn)作。由于相關(guān)多元化對(duì)資本要求比較高，一個(gè)白酒企業(yè)如果想在相關(guān)多元化上取得成功，一般情況下都應(yīng)該是打開(kāi)了資本大門(mén)。憑借自有資金積累其實(shí)還是很難做到相關(guān)多元化成功。

獨(dú)立操作市場(chǎng)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)是相關(guān)多元化成功基本保證。雖然同為酒水行業(yè)，但實(shí)際市場(chǎng)操作手段差別非常大，特別是渠道模式上差別很大，面對(duì)這樣情形，單一市場(chǎng)操作手段是不可能取得巨大成功。

在相關(guān)多元化領(lǐng)域，經(jīng)銷(xiāo)商比制造商更加容易取得市場(chǎng)成功。我們很少看到制造商在相關(guān)多元化領(lǐng)域取得巨大成功，但對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，相關(guān)多元化往往更加容易獲得成功。國(guó)內(nèi)很多綜合性商在相關(guān)多元化上都取得了非常輝煌成功。

2、 立體戰(zhàn)略資源配置

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源一：老板必須成為專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略高手。

相關(guān)多元化白酒企業(yè)老板必須成為人力資源方面的高手，整個(gè)公司戰(zhàn)略中，人力資源也將處于十分核心位置。一個(gè)欲從事多元化戰(zhàn)略老板，在人力資源戰(zhàn)略上如果不能獲得突破，是很難獲得相關(guān)多元化成功。陜西太白酒也曾經(jīng)涉足過(guò)果酒，保健酒在相關(guān)多元化領(lǐng)域，為什么沒(méi)有獲得成功？最重要的就是人才資源無(wú)法滿足市場(chǎng)需要。而酒水行業(yè)是一個(gè)人才高度依賴的行業(yè)，沒(méi)有人才資源，意味著多元化不可能成功。

老板的人才戰(zhàn)略主要包括：行業(yè)人才的網(wǎng)羅，核心經(jīng)營(yíng)層培養(yǎng)，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，人力資源市場(chǎng)化操作，人才隊(duì)伍穩(wěn)定等等。一般情況下，實(shí)施相關(guān)多元化需要老板真正將企業(yè)人力資源培訓(xùn)放到戰(zhàn)略高度加以重視。

金六福目前實(shí)施的相關(guān)多元化戰(zhàn)略取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，與吳向東在人才戰(zhàn)略上多元化是密不可分的。07年度，吳向東為進(jìn)一步推動(dòng)公司人才戰(zhàn)略工作，主動(dòng)從總裁位子上退下來(lái)，專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，將自己工作重點(diǎn)放在了尋找合適的人，培養(yǎng)合適的人，為華澤集團(tuán)多元化戰(zhàn)略儲(chǔ)備人才資源等戰(zhàn)略工作層面。

通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇說(shuō)，我一天的主要工作就是尋找人，尋找合適的人！要知道，通用電氣是一家涉及上千個(gè)業(yè)務(wù)單元，跨越全球市場(chǎng)的企業(yè)巨頭。

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源二、職業(yè)經(jīng)理：獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)兼操盤(pán)手。

相關(guān)多元化白酒企業(yè)一般實(shí)行獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人一般都承載著老板與操盤(pán)手雙重功能。但同時(shí)，由于選擇多元化白酒企業(yè)往往主業(yè)非常強(qiáng)勢(shì)，這些相關(guān)多元化中其他酒水產(chǎn)業(yè)，往往在資源上獲得空間比較小。特別是有些實(shí)行相關(guān)多元化的集團(tuán)公司老總，對(duì)自己定位不是十分清晰，經(jīng)常用白酒經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思維影響其它酒水領(lǐng)域，導(dǎo)致相關(guān)酒水行業(yè)無(wú)論市場(chǎng)規(guī)模，還是營(yíng)銷(xiāo)手段上均缺少相對(duì)獨(dú)立性。特別是在一些涉及到相關(guān)多元化戰(zhàn)略問(wèn)題上，這些高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)言與主導(dǎo)空間很小。集中表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

品牌主導(dǎo)權(quán)。由于白酒品牌太過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人想當(dāng)然認(rèn)為可以直接進(jìn)行品牌嫁接，導(dǎo)致相關(guān)多元化酒水延伸在起點(diǎn)上就輸了。如王效金時(shí)代的古井葡萄酒，季克良時(shí)代的茅臺(tái)啤酒等等。另外就是有些職業(yè)經(jīng)理人自身專(zhuān)業(yè)上不過(guò)關(guān)，對(duì)所謂的品牌戰(zhàn)略與品牌傳播缺乏認(rèn)識(shí)高度，使得品牌主導(dǎo)權(quán)喪失；

市場(chǎng)操作權(quán)。任何一種酒水都有自身操作生態(tài)，希望通過(guò)一套班子完成所有酒水產(chǎn)品銷(xiāo)售是不現(xiàn)實(shí)的。早期太白果酒，太白保健酒希望搭太白白酒順風(fēng)車(chē)銷(xiāo)售，實(shí)際效果很不理想。酒水的相對(duì)獨(dú)立性還是非常強(qiáng)的，中國(guó)白酒，是最為傳統(tǒng)的中國(guó)產(chǎn)業(yè)，受地域文化影響十分深遠(yuǎn)；而啤酒是一個(gè)舶來(lái)品，市場(chǎng)形態(tài)又是另外一個(gè)情形；保健酒在南北市場(chǎng)差異也非常大；葡萄酒也是舶來(lái)品。

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源三：管理特點(diǎn)：松散式管理與集權(quán)式管理均存在。

目前，白酒企業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略出現(xiàn)了兩種管理模式，一種是高度中央集權(quán)化管理，如茅臺(tái)，五糧液，汾酒等著名白酒企業(yè)；另外一種充分分權(quán)化管理，僅僅在資本層面有一些聯(lián)系，如華澤集團(tuán)（金六福）、中糧集團(tuán)，甘肅皇臺(tái)集團(tuán)等，兩種管理模式各有利弊，但相對(duì)來(lái)說(shuō)，采用充分分權(quán)式管理模式更加容易取得成功，特別是企業(yè)名稱與品牌名稱都分開(kāi)的情形比較容易獲得成功。

相關(guān)多元化進(jìn)入的市場(chǎng)領(lǐng)域是否出現(xiàn)壟斷性企業(yè)也是衡量白酒企業(yè)相關(guān)多元化能否取得成功的關(guān)鍵。在目前的中國(guó)市場(chǎng)上，白酒企業(yè)進(jìn)入啤酒行業(yè)成功可能性比較小，因?yàn)槠【菩袠I(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了寡頭壟斷性企業(yè)，青島啤酒，燕京啤酒，華潤(rùn)雪花啤酒等三大啤酒集團(tuán)已經(jīng)占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)約60%，白酒企業(yè)進(jìn)入到這樣的行業(yè)除非是高端深度細(xì)分市場(chǎng)，否則成活率很低；葡萄酒行業(yè)已經(jīng)形成一定的壁壘，白酒企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)機(jī)會(huì)越來(lái)越少，隨著長(zhǎng)城葡萄酒，張?jiān)Ｆ咸丫?，華東葡萄酒以及王朝葡萄酒等核心品牌出現(xiàn)，白酒企業(yè)欲進(jìn)入到這些領(lǐng)域，時(shí)間上比較緊迫；而保健酒行業(yè)屬于酒水多元化唯一比較有機(jī)會(huì)的市場(chǎng)，特別是湖北勁酒成功，在一定意義上開(kāi)啟了白酒相關(guān)多元化一個(gè)嶄新空間。

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源四、宏觀組織結(jié)構(gòu)—股份制結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化公司。

相關(guān)多元化宏觀組織結(jié)構(gòu)主要是股權(quán)結(jié)構(gòu)形式。由于酒水行業(yè)已經(jīng)屬于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，組織上表現(xiàn)為股份制結(jié)構(gòu)，組織體系也比較復(fù)雜。如中糧集團(tuán)，既涉足白酒，兼并重組了國(guó)內(nèi)多家白酒企業(yè)，也涉足葡萄酒，如長(zhǎng)城葡萄酒，同時(shí)中糧集團(tuán)還涉足油脂，種植，原糧等產(chǎn)業(yè)，中糧就是一個(gè)國(guó)有藍(lán)籌股的上市公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)以國(guó)有股控股形式出現(xiàn)；而其他一些進(jìn)入到相關(guān)多元化白酒企業(yè)就未必是國(guó)有股控股這種形態(tài)。如五糧液對(duì)于保健酒產(chǎn)業(yè)采取的是參股形式，而華澤集團(tuán)對(duì)吉林通化葡萄酒采取民營(yíng)資本控股。

宏觀組織結(jié)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)資源配置以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體影響也是比較深遠(yuǎn)。股權(quán)多元化帶來(lái)的是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用性多元化，這種多元化對(duì)區(qū)域性白酒企業(yè)結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略很有借鑒意義。

實(shí)際上，陜西太白酒在果酒上機(jī)會(huì)很小，因?yàn)楣菩枰a(chǎn)業(yè)前后端資源豐厚，特別對(duì)果園環(huán)境要求比較嚴(yán)格。在服務(wù)該企業(yè)時(shí)，項(xiàng)目組力主將相關(guān)多元化進(jìn)行壓縮，將戰(zhàn)略型資源向白酒產(chǎn)業(yè)傾斜。如云南紅進(jìn)入葡萄酒行業(yè)，在紅河州擁有大量的葡萄果園，形成很好的產(chǎn)地背書(shū)效應(yīng)，但是，對(duì)于太白酒選擇保健酒項(xiàng)目組卻認(rèn)為還是很有機(jī)會(huì)的，這個(gè)相關(guān)多元化關(guān)鍵是產(chǎn)品如何取得OTC認(rèn)證，如果能夠在認(rèn)證上獲得突破，保健酒的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)還是非常之大。太白酒可以選擇股份制組織結(jié)構(gòu)操作市場(chǎng)。

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源五，投資銀行為導(dǎo)向的市場(chǎng)資源與財(cái)務(wù)資源分配。

面對(duì)相關(guān)多元化戰(zhàn)略選擇，咨詢行業(yè)一般會(huì)以“產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢(shì)，創(chuàng)意為魂，金融為器”方式來(lái)思考市場(chǎng)資源與財(cái)務(wù)資源。

產(chǎn)業(yè)為本，深刻透視相關(guān)多元化進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如我們前面對(duì)白酒，啤酒，葡萄酒，保健酒等思考，通過(guò)產(chǎn)業(yè)思考看進(jìn)入相關(guān)多元化市場(chǎng)機(jī)會(huì)；

戰(zhàn)略為勢(shì)，需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外資源狀況，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審視度勢(shì)。實(shí)際上，中國(guó)酒水市場(chǎng)除了白酒與保健酒產(chǎn)業(yè)整合方向還不是十分明顯，其他如啤酒，果酒等行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合趨勢(shì)，進(jìn)入這樣行業(yè)很難有戰(zhàn)略上優(yōu)勢(shì)；

創(chuàng)意為魂，面對(duì)產(chǎn)業(yè)格局，深處行業(yè)的企業(yè)應(yīng)該具備很好創(chuàng)新與創(chuàng)意能力。

而金融為器則告誡我們，相關(guān)多元化白酒企業(yè)一般都需要借助資本的力量來(lái)完成產(chǎn)業(yè)整合。如白酒行業(yè)，九大上市公司，除甘肅皇臺(tái)，安徽金種子以外，基本上都可以說(shuō)是全國(guó)性白酒，或區(qū)域性白酒企業(yè)戰(zhàn)略整合者。雖然整合的效果我們暫時(shí)還不好評(píng)論，但至少這些上市白酒企業(yè)在市場(chǎng)資源與財(cái)務(wù)資源上比我們這樣自有資金白酒企業(yè)要從容。不僅如此，上市白酒企業(yè)很多是長(zhǎng)期的市場(chǎng)績(jī)優(yōu)股，說(shuō)明白酒利用金融資本對(duì)企業(yè)多元化發(fā)展還是非常有幫助的。

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源六、品牌戰(zhàn)略準(zhǔn)確性是立體化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。

白酒品牌與相關(guān)多元化品牌一致。如茅臺(tái)酒與茅臺(tái)啤酒，古井酒與古井葡萄酒。這種情形下我們判斷這個(gè)企業(yè)不是戰(zhàn)略性進(jìn)入相關(guān)多元化領(lǐng)域，而僅僅是希望培育機(jī)會(huì)性市場(chǎng)，因此，希望借助已經(jīng)功成名就的白酒品牌實(shí)現(xiàn)相關(guān)酒水產(chǎn)品現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)銷(xiāo)售。成功參數(shù)很小！

白酒品牌與相關(guān)多元化品牌不一致，但是公用一個(gè)企業(yè)名稱。如五糧液保健酒品牌雄起酒，汾酒的保健酒品牌竹葉青酒，選擇這種品牌戰(zhàn)略模式白酒企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，運(yùn)用多核心品牌戰(zhàn)略，可以有效地淡化白酒品牌對(duì)其他酒水品牌不良影響，通過(guò)導(dǎo)入新的核心品牌，重新定位與營(yíng)銷(xiāo)保健酒產(chǎn)品。但是，這種品牌戰(zhàn)略依然存在一個(gè)問(wèn)題，那就是擔(dān)保品牌使得消費(fèi)者產(chǎn)生一定程度的印象，特別是選擇這種品牌戰(zhàn)略的相關(guān)多元化，往往都是典型的中央集權(quán)管理模式，在實(shí)際市場(chǎng)操作中很難超越白酒市場(chǎng)操作思路，使得營(yíng)銷(xiāo)主動(dòng)權(quán)受到很大影響。

白酒品牌與相關(guān)多元化品牌不一樣，也不存在同樣企業(yè)名稱，除非行業(yè)內(nèi)從事研究專(zhuān)業(yè)人士，一般消費(fèi)者根本不會(huì)知道這些品牌背后擁有一個(gè)同樣的老板。如中糧集團(tuán)，擁有將近二十多個(gè)消費(fèi)品品牌，但很少有消費(fèi)者知道這些品牌是屬于中糧集團(tuán)產(chǎn)品。如無(wú)比古方酒，香格里拉酒，邵陽(yáng)大曲，五糧液年份酒，古越龍山年份酒，金六福酒，通化葡萄酒等等著名酒水品牌，背后有一個(gè)共同的企業(yè)名稱—華澤集團(tuán)。

1）、立體化戰(zhàn)略對(duì)于品牌戰(zhàn)略要求十分嚴(yán)格，根據(jù)北京華聞華通咨詢長(zhǎng)期研究結(jié)果證明，選擇多元化品牌戰(zhàn)略對(duì)于相關(guān)多元化是成功之基礎(chǔ)，而在這中間特別需要破除一種觀點(diǎn)，品牌塑造的專(zhuān)業(yè)化難度！只要我們?cè)谄放苽鞑ヅc品牌創(chuàng)意上有很好的組織，實(shí)際上快速消費(fèi)品品牌塑造絕對(duì)不是專(zhuān)家們感覺(jué)的如此之難。特別是一些至今還沒(méi)有形成寡頭壟斷的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)入品牌的難度相對(duì)比較簡(jiǎn)單一些。我們可以看看養(yǎng)生堂是如何多子多福的：

養(yǎng)生堂，農(nóng)夫山泉，農(nóng)夫果園，親嘴含片，成長(zhǎng)快樂(lè)維生素，母親牌牛，農(nóng)夫茶，尖叫功能飲料，漿果奶昔等等，鐘睒睒，一個(gè)新華社記者出身的書(shū)生，用很少的資源養(yǎng)活了數(shù)十個(gè)消費(fèi)品牌，從一個(gè)書(shū)生轉(zhuǎn)身為年銷(xiāo)售80億的消費(fèi)品行業(yè)巨子。

娃哈哈也從其中獲得了很深的感受。早期的娃哈哈一種奉行單一品牌戰(zhàn)略。但是由于相關(guān)多元化需要，娃哈哈在后期市場(chǎng)操作中導(dǎo)入大量的消費(fèi)品品牌，如龍井茶，乳娃娃，爽歪歪，營(yíng)養(yǎng)快線，思慕C，非?？蓸?lè)，非?？Х瓤蓸?lè)，等等，同樣獲得了巨大的商業(yè)成功。

2）、多元化品牌戰(zhàn)略中，需要特別注意產(chǎn)品品牌，企業(yè)品牌，白酒產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系處理。由于四種酒水之間雖然都是酒水行業(yè)，但品質(zhì)，品味與品格屬性相差太遠(yuǎn)，因此，最好是獨(dú)立產(chǎn)品品牌，獨(dú)立企業(yè)品牌與獨(dú)立白酒品牌之間不要產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。很多時(shí)候，白酒企業(yè)進(jìn)入相關(guān)多元化行業(yè)會(huì)非常興奮，希望借助已經(jīng)成功企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，在品牌戰(zhàn)略上總是“藕斷絲連”，但這對(duì)于培育新的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)并沒(méi)有多少好處。

對(duì)于強(qiáng)勢(shì)白酒品牌來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們進(jìn)行啤酒，或葡萄酒，或保健酒產(chǎn)品延伸的時(shí)候，在消費(fèi)其他酒水產(chǎn)品過(guò)程中，總能夠聞到白酒產(chǎn)品的味道，因?yàn)榫扑M(fèi)是一種非常重視情境的消費(fèi)產(chǎn)品；對(duì)于弱勢(shì)的白酒品牌進(jìn)行相關(guān)聯(lián)酒水行業(yè)的品牌延伸，也不會(huì)有好處，因?yàn)槲覀儧](méi)有辦法在知名度上借力，還不如創(chuàng)建一個(gè)新的品牌更加容易為未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3）、品牌性格塑造要圍繞產(chǎn)業(yè)特征進(jìn)行，而不要以白酒品牌所謂成功經(jīng)驗(yàn)左右啤酒，葡萄酒，保健酒等其他酒類(lèi)產(chǎn)品品牌定位與傳播。白酒行業(yè)有很多思維上的慣性，對(duì)其他酒水品牌來(lái)說(shuō)，這種思維上慣性往往非常不利。

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源七、營(yíng)銷(xiāo)要素戰(zhàn)略化。

產(chǎn)品要素與相關(guān)多元化品牌戰(zhàn)略高度統(tǒng)一。由于立體化戰(zhàn)略中涉及的已經(jīng)是很多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，單純的微觀層面的產(chǎn)品策略完全不適用于產(chǎn)品要素分析，在立體化戰(zhàn)略模型中，我們判斷產(chǎn)品更多需要產(chǎn)業(yè)的眼光。運(yùn)用產(chǎn)業(yè)眼光分析立體化戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最微觀的工具就是波斯頓矩陣（BCG）與通用矩陣（GE），特別是通用矩陣，已經(jīng)將影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的行業(yè)性因素作為重要的戰(zhàn)略性參數(shù)，通過(guò)行業(yè)參數(shù)的細(xì)化，使得企業(yè)擁有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)選擇的戰(zhàn)略性工具，企業(yè)可以通過(guò)這些戰(zhàn)略性工具，判斷產(chǎn)品要素與行業(yè)特征吻合度，從而做出戰(zhàn)略性選擇。

產(chǎn)品價(jià)格與產(chǎn)業(yè)政策高度統(tǒng)一。立體化戰(zhàn)略中的產(chǎn)品價(jià)格體系與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策以及國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)。特別是作為食品行業(yè)，由于涉足到國(guó)計(jì)民生，產(chǎn)業(yè)政策與國(guó)家政策有一定的導(dǎo)向性作用，立體化戰(zhàn)略產(chǎn)品價(jià)格在一定意義上與國(guó)家政策以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向具有高度的同一性。在我們常規(guī)的酒水行業(yè)定價(jià)中，考慮比較多的往往是四種定價(jià)行為，一種是成本性定價(jià)，一種是市場(chǎng)導(dǎo)向性定價(jià)，一種是比附性定價(jià)，一種是品牌型定價(jià)。但實(shí)際上，從宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，還有一種就是戰(zhàn)略性定價(jià)，即行業(yè)特點(diǎn)的定價(jià)。

渠道戰(zhàn)略多元化與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略多元化。酒水行業(yè)的渠道選擇種類(lèi)非常多，特別是白酒行業(yè)，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次非常多，渠道操作模式也非常眾多。通常情況下，我們可以通過(guò)分析終端形態(tài)判斷出渠道形態(tài)。目前中國(guó)酒水市場(chǎng)終端形態(tài)至少有十種，因此，渠道操作形式也將有不少于十種形態(tài)。如批發(fā)終端，酒店終端，大型KA/KB終端，零售店終端，夜場(chǎng)終端，會(huì)議終端，婚慶終端，機(jī)構(gòu)/單位團(tuán)購(gòu)終端，專(zhuān)賣(mài)店終端等等，而每一種終端對(duì)于渠道成員要求也很不一樣。立體化戰(zhàn)略由于產(chǎn)品多元化，帶來(lái)了渠道形態(tài)的復(fù)雜化，立體化戰(zhàn)略需要渠道資源的全面覆蓋與系統(tǒng)化操作。

促銷(xiāo)傳播與市場(chǎng)推廣手段立體化。酒水行業(yè)的促銷(xiāo)與傳播是相輔相成的，特別是整個(gè)酒水行業(yè)促銷(xiāo)品牌化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，任何一次促銷(xiāo)活動(dòng)往往都伴隨著系統(tǒng)的市場(chǎng)傳播行為。立體化戰(zhàn)略白酒企業(yè)，對(duì)于傳播行為更加需要專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，因此，任何一個(gè)選擇立體化戰(zhàn)略白酒企業(yè)都會(huì)有一個(gè)，或者若干家合作咨詢公司，幫助企業(yè)策劃系統(tǒng)市場(chǎng)推廣行為，幫助企業(yè)配置微觀層面的市場(chǎng)推廣資源。

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源八、商業(yè)模式多樣化特征。

以資本為紐帶的商業(yè)模式開(kāi)始在立體化戰(zhàn)略白酒企業(yè)中盛行。成功的白酒多元化立體戰(zhàn)略企業(yè)，背后都會(huì)有資本力量推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)，因此，企業(yè)盈利模式從單純的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為資本運(yùn)作的資本性市場(chǎng)收獲。

3、 結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略案例

案例一、五糧液：超級(jí)立體結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略實(shí)踐者

五糧液在多元化戰(zhàn)略上呈現(xiàn)出四個(gè)方向：

其一，核心戰(zhàn)略型品牌同心圓立體結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略。這一點(diǎn)我們?cè)诹Ⅲw化戰(zhàn)略模型中做了簡(jiǎn)單的闡述，即圍繞戰(zhàn)略核心型白酒品牌---五糧液，進(jìn)行同心圓式擴(kuò)展，形成了多系列產(chǎn)品品牌，多元化經(jīng)營(yíng)主體，多點(diǎn)市場(chǎng)覆蓋圓柱形立體戰(zhàn)略

其二，酒水產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化，如從白酒主業(yè)跨入保健酒，果酒領(lǐng)域。五糧液一直對(duì)葡萄酒以及保健酒行業(yè)有很高的期待，其早期推出的雄起保健酒市場(chǎng)操作還是產(chǎn)生了一定的影響。最近一個(gè)時(shí)期，五糧液與保健品巨頭，上海巨人投資公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同推出了黃金酒，再戰(zhàn)保健酒江湖。黃金酒借助史玉柱腦白金，黃金搭檔，征途網(wǎng)絡(luò)游戲等載體，開(kāi)始高調(diào)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，黃金酒能否成為五糧液相關(guān)多元化成功之作，黃金酒能否成為史玉柱禮品家族的新成員，我們拭目以待！

其三，價(jià)值鏈多元化戰(zhàn)略。由于五糧液自身?yè)碛旋嫶蟮陌拙?，葡萄酒以及保健酒產(chǎn)能，其對(duì)上游產(chǎn)業(yè)投入產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益。如制瓶廠，印刷廠，塑料廠等等。價(jià)值鏈多元化構(gòu)成了五糧液結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略平行結(jié)構(gòu)圖。

其四，五糧液的不相關(guān)多元化最近也是動(dòng)作頻頻。日化，汽車(chē)，高科技以及生化等都是五糧液鎖定的領(lǐng)域，但從市場(chǎng)收益看，五糧液在不相關(guān)多元化領(lǐng)域的收獲一般。

案例二、華澤集團(tuán)結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略：華澤集團(tuán)多元化結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略智慧

華澤集團(tuán)的多元化立體結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一個(gè)特點(diǎn)，圍繞“酒”做文章。華澤集團(tuán)涉足了幾乎所有的酒水領(lǐng)域，包括白酒，果酒，保健酒等核心酒水領(lǐng)域，并且取得了不俗的業(yè)績(jī)。華澤集團(tuán)構(gòu)建酒水王國(guó)的戰(zhàn)略企圖正在一步步變成現(xiàn)實(shí)。而立體式結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略是華澤集團(tuán)獲得快速發(fā)展的根本原因。

第二個(gè)特點(diǎn)，完整酒水產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。華澤集團(tuán)進(jìn)入酒水行業(yè)起步是經(jīng)銷(xiāo)商，但由于有立體式結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略指引，華澤僅僅用10年時(shí)間，完成了制造商，品牌商，終端商以及資本集團(tuán)的華麗轉(zhuǎn)身，隨著華澤金六福酒業(yè)邛崍基地建成，湖南邵陽(yáng)大曲等區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)白酒企業(yè)并購(gòu)，華澤集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)市場(chǎng)最大酒水制造商之一。而金六福，六福人家，福星，邵陽(yáng)大曲，無(wú)比古方，香格里拉等著名品牌也成為鑲嵌在華澤集團(tuán)脖子上金燦燦的項(xiàng)鏈。不僅如此，華澤集團(tuán)還涉足酒水連鎖品牌，其華致酒行成為中國(guó)著名的酒水連鎖品牌。華澤集團(tuán)僅僅用10年時(shí)間，構(gòu)建了一個(gè)完整的酒水行業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，不能不說(shuō)，華澤是一個(gè)結(jié)構(gòu)化思考大師，結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略的建筑師。

第三個(gè)特點(diǎn)，不斷拓寬的商業(yè)模式。制造商利潤(rùn)，品牌商利潤(rùn)，渠道商利潤(rùn)以及加盟連鎖利潤(rùn)，直至資本運(yùn)作中兼并重組利潤(rùn)等，在商業(yè)模式上，華澤集團(tuán)幾乎窮盡了所有可能的商業(yè)模式，開(kāi)創(chuàng)了酒水行業(yè)結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)時(shí)代！

第四個(gè)特點(diǎn)，多核心品牌，獨(dú)立品牌戰(zhàn)略。為了準(zhǔn)確地描述華澤集團(tuán)的多元化，立體式結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略，我們使用品牌王國(guó)模式構(gòu)建了一個(gè)華澤集團(tuán)的結(jié)構(gòu)化圖譜，你可以看到一個(gè)現(xiàn)代意識(shí)充足的企業(yè)擺脫羈絆，構(gòu)建結(jié)構(gòu)的超越與超脫。華澤集團(tuán)的很多動(dòng)作在很多傳統(tǒng)白酒企業(yè)都是離經(jīng)叛道的，華澤集團(tuán)選擇了，大膽去做了，不僅沒(méi)有人們擔(dān)心所謂不良后果，而且在多個(gè)領(lǐng)域，華澤都取得了他的前輩數(shù)十年無(wú)法完成的積累。

案例小結(jié)：

從已經(jīng)走過(guò)的歷程看，在相關(guān)多元化方面，經(jīng)銷(xiāo)商比制造商更加容易獲得市場(chǎng)成功，特別是白酒經(jīng)銷(xiāo)商，選擇多元化立體戰(zhàn)略更加容易成功。為什么白酒經(jīng)銷(xiāo)商更加容易獲得市場(chǎng)成功？因?yàn)榘拙魄朗撬锌焖傧M(fèi)品領(lǐng)域中最為復(fù)雜的渠道戰(zhàn)略體系，能夠經(jīng)營(yíng)好白酒渠道系統(tǒng)，其他酒水渠道往往是通吃。

如安徽益力商貿(mào)，在古井貢酒過(guò)程中完成了市場(chǎng)渠道建設(shè)，隨后，益力商貿(mào)快速進(jìn)入啤酒，乳業(yè)，休閑食品以及水品牌等行業(yè)，取得了很大的成功！

而華澤集團(tuán)實(shí)質(zhì)上也是一個(gè)超級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商身份進(jìn)入到酒水產(chǎn)業(yè)，其聰明之處在于，進(jìn)入酒水行業(yè)最初，華澤就確立了品牌獨(dú)立的戰(zhàn)略方向，才形成了相對(duì)比較獨(dú)立的商業(yè)系統(tǒng)，構(gòu)建了龐大的商業(yè)王國(guó)。

為什么制造商選擇相關(guān)多元化立體戰(zhàn)略很難成功，而經(jīng)銷(xiāo)商選擇相關(guān)多元化立體戰(zhàn)略比較容易成功？主要是因?yàn)橹圃焐堂嫦蚴袌?chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不一樣。

制造商核心競(jìng)爭(zhēng)力在制造能力（產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)能），經(jīng)銷(xiāo)商核心競(jìng)爭(zhēng)力在于市場(chǎng)終端掌控（渠道資源），制造商到達(dá)市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)比較遠(yuǎn)，而經(jīng)銷(xiāo)商到達(dá)市場(chǎng)距離相對(duì)比較近，正因?yàn)槿绱耍圃焐痰南嚓P(guān)多元立體戰(zhàn)略需要更多的路徑才能進(jìn)入到操作層面，而經(jīng)銷(xiāo)商不一樣，經(jīng)銷(xiāo)商靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)，使得其進(jìn)入市場(chǎng)路徑非常短，很容易得到市場(chǎng)響應(yīng)。

六、危險(xiǎn)散射化戰(zhàn)略：一種“偽”結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略

結(jié)構(gòu)化是一種非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系化力量。選擇了結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略，實(shí)際上就是選擇了某種比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬r(jià)值體系，相應(yīng)的人財(cái)物都必須要圍繞這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)化展開(kāi)！現(xiàn)實(shí)中很多白酒企業(yè)，在形式上好像也做到了結(jié)構(gòu)化所要求的要素，比如多品牌戰(zhàn)略，比如多元化經(jīng)營(yíng)主體，比如區(qū)域市場(chǎng)深度覆蓋，比如特定目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入等等。但是，如果我們將這些要素與北京華聞華通咨詢所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略相對(duì)照，很快地，我們就可能發(fā)現(xiàn)他們表現(xiàn)出非常零亂與松散的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：品牌結(jié)構(gòu)松散，營(yíng)銷(xiāo)組織混亂，管理漏洞百出，經(jīng)營(yíng)主體不明。如何判斷自己企業(yè)選擇是結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略，還是散射的“偽”結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略？這里，我們給出四個(gè)參數(shù)判斷標(biāo)準(zhǔn)。

如何判斷結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略，什么是“偽”結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略？

第一，核心品牌，獨(dú)立品牌，平行品牌等外在表現(xiàn)與內(nèi)在定位是否符合科學(xué)規(guī)律。由于我們今天跟大家描述的是“品牌為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略”，品牌結(jié)構(gòu)一定要做到外在格式與內(nèi)在定位具備結(jié)構(gòu)化穩(wěn)定特點(diǎn)，惟如此，多平行品牌，多核心品牌，獨(dú)立品牌之間才可能形成非常嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)化體系。華聞華通長(zhǎng)期研究發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)化品牌是實(shí)行結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略超級(jí)按鈕，沒(méi)有品牌戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化，便無(wú)從構(gòu)建結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略體系。

第二，經(jīng)營(yíng)主體之間關(guān)系是否和諧是判斷結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略又一重要指標(biāo)。由于結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略涉及到制造商經(jīng)營(yíng)主體，經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)主體，貼牌商經(jīng)營(yíng)主體以及各種價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)主體，各經(jīng)營(yíng)主體之間相互和諧程度是判斷結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略穩(wěn)定性基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)化如果需要穩(wěn)定，制造商必須在經(jīng)營(yíng)主體資格上占據(jù)重要一席，那種完全受制于經(jīng)銷(xiāo)商，或買(mǎi)斷商的白酒企業(yè)，絕對(duì)不可能形成健康，穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略格局。

第三，市場(chǎng)擴(kuò)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是否存在嚴(yán)重內(nèi)耗是判斷結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略良性發(fā)展標(biāo)志。在微觀操作層面，結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略會(huì)面臨很多現(xiàn)實(shí)的利益挑戰(zhàn)，如價(jià)格沖突，渠道沖突，品牌透支，市場(chǎng)推廣資源爭(zhēng)奪等等，微觀層面的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系始終存在，關(guān)鍵是如何從粗放的競(jìng)爭(zhēng)邁向戰(zhàn)略性競(jìng)合！二線名酒與區(qū)域性名酒由于新興市場(chǎng)與區(qū)域性市場(chǎng)比較集中的緣故，處理微觀市場(chǎng)操作面關(guān)系對(duì)確保結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略持續(xù)穩(wěn)定推進(jìn)更加重要。

第四，結(jié)構(gòu)化管理平臺(tái)是確保結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)。每種結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，管理特點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)，人力資源等方面要求差別很大，結(jié)構(gòu)化管理平臺(tái)是我們辨別結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略選擇是否準(zhǔn)確十分重要標(biāo)志。

篇6

關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 企業(yè)資源

多元化是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。自20世紀(jì)以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種典型戰(zhàn)略?？v觀世界各國(guó)大公司的發(fā)展歷史，大多數(shù)公司都是用不同程度的多元化發(fā)展模式成長(zhǎng)起來(lái)的。雖然多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐不乏成功的經(jīng)典案例, 但也有許多開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的公司其績(jī)效不僅沒(méi)有得到改善, 反而陷入了多元化的“泥潭”之中。自上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始，歐美企業(yè)界混合購(gòu)并比重急劇下降，并購(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)向與本行業(yè)有關(guān)的行業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)公司紛紛將非核心產(chǎn)業(yè)剝離、出售，企業(yè)家們又重新開(kāi)始關(guān)注專(zhuān)長(zhǎng)，逐步采取有限度的多元化和集中在核心競(jìng)爭(zhēng)能力的聚焦戰(zhàn)略。

我國(guó)作為新興市場(chǎng)國(guó)家之一，在20世紀(jì)90年代也掀起了多元化經(jīng)營(yíng)的熱潮。我國(guó)學(xué)者自90年代中后期也開(kāi)始關(guān)注企業(yè)多元化問(wèn)題，并且就多元化與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系進(jìn)行了有意義的實(shí)證研究。從近幾年的研究結(jié)果看，仍然沒(méi)有得出一致和肯定的結(jié)論。

從國(guó)內(nèi)外對(duì)于多元化的研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象是，一方面企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)備受爭(zhēng)議，另一方面多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在現(xiàn)實(shí)世界中卻又非常普遍地存在著。根據(jù)2006 年度《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)分析， 全球最大的500 強(qiáng)企業(yè)中有80％以上的企業(yè)實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)。而對(duì)2006年度我國(guó)上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的分析顯示，有超過(guò)75％以上的中國(guó)上市企業(yè)開(kāi)展了多元化經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)幾乎與因多元化經(jīng)營(yíng)而導(dǎo)致失敗的企業(yè)一樣為數(shù)眾多，不勝枚舉。那么，哪些因素影響了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施？本文試圖從企業(yè)外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方向上來(lái)進(jìn)行分析。

一、企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境分析

美國(guó)著名學(xué)者A?湯普森和A?J?斯德里克蘭在波士頓經(jīng)營(yíng)組合矩陣基礎(chǔ)上提出了大戰(zhàn)略集合模型。這一模型的主要特點(diǎn)是基于市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位二者的關(guān)系, 來(lái)考慮公司可能選擇的有吸引力的戰(zhàn)略組合，如圖1所示。

從這個(gè)模型可以看出，在位于第一象限的公司，企業(yè)地位正在上升，市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，正處于極佳的戰(zhàn)略地位。對(duì)這類(lèi)公司，應(yīng)該繼續(xù)集中經(jīng)營(yíng)于當(dāng)前的市場(chǎng)和產(chǎn)品是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，這樣可以鞏固并擴(kuò)大本企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

位于第二象限的公司處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)型戰(zhàn)略通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨(dú)特的生產(chǎn)能力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則要考慮將將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，收回資金進(jìn)行多元化戰(zhàn)略。

位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力不足的雙重劣勢(shì)下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下，這類(lèi)公司必須著手實(shí)施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng)大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢，但卻處于相對(duì)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)將多元化戰(zhàn)略作為第一選擇。通過(guò)自身的強(qiáng)大實(shí)力尋找新的成長(zhǎng)空間。在多數(shù)情況下，企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)并不撤出，而是鞏固地位。

該模型對(duì)于企業(yè)的多元化和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇問(wèn)題做出了具有一定說(shuō)服力的解釋。但是它只考慮了企業(yè)生存的外部環(huán)境。應(yīng)該看到，企業(yè)自身的條件也是戰(zhàn)略選擇中一個(gè)不可忽略的前提因素。

二、企業(yè)自身?xiàng)l件分析

（一）企業(yè)的能力分析

首先，企業(yè)要識(shí)別自身所擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心能力是指組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)組合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。它是以企業(yè)各種能力為基礎(chǔ)，并存在企業(yè)能力之中。在進(jìn)入多元化之前，企業(yè)要分析能否在新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中利用原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)所要進(jìn)入的業(yè)務(wù)能夠利用和共享企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且能夠發(fā)展這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，則企業(yè)可以開(kāi)展這些新業(yè)務(wù)。

其次，企業(yè)要確認(rèn)是否具有進(jìn)入新業(yè)務(wù)所必需的組織能力和管理能力。由于不同的業(yè)務(wù)所要求的技術(shù)手段和營(yíng)銷(xiāo)手段不同，對(duì)管理人員的素質(zhì)的要求也不同，在管理模式上企業(yè)不應(yīng)當(dāng)以不變應(yīng)萬(wàn)變。企業(yè)要分析是否具有在新領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的管理能力，以便采取相應(yīng)的措施。如果企業(yè)達(dá)不到相應(yīng)的管理水平，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)將會(huì)導(dǎo)致管理混亂，甚至?xí)霈F(xiàn)管理失控。

（二）企業(yè)的資源分析

從企業(yè)資源角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)到底應(yīng)是采取專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略還是多元化戰(zhàn)略主要取決于企業(yè)各種資源的專(zhuān)用性和擴(kuò)散能力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化資源越多，專(zhuān)用性程度越高時(shí)，那么企業(yè)要進(jìn)入到另一個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本就會(huì)很高，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)增大，因此，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)偏向于實(shí)行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略；而如果企業(yè)中的專(zhuān)用性資源越少，資源的擴(kuò)散能力高時(shí)，則企業(yè)進(jìn)入到另一個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本就會(huì)比較低，因此企業(yè)可以選擇多元化戰(zhàn)略。

企業(yè)有形資源的擴(kuò)散能力是最強(qiáng)的，可以擴(kuò)散到幾乎任何一個(gè)產(chǎn)品和行業(yè)，如現(xiàn)金資源。任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都可能或多或少有這樣那樣的有形資源過(guò)剩。企業(yè)擁有剩余的有形資源是其實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的前提和必要條件，但不是充分條件。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)剩余有形資源擁有量越大，多元化經(jīng)營(yíng)的成功率就越高；反之，其成功率就越低。但是，企業(yè)的剩余有形資源與其他企業(yè)的有形資源是同質(zhì)的；而且它們可以通過(guò)企業(yè)無(wú)形資源、組織資源的運(yùn)作在市場(chǎng)上獲得，因此，這類(lèi)資源很少能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，所以在企業(yè)的多元化戰(zhàn)略、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略選擇中，它是一個(gè)前提條件，而不是決定企業(yè)究竟采用何種戰(zhàn)略。

企業(yè)的無(wú)形資源和組織資源能夠通過(guò)不同途徑進(jìn)行擴(kuò)散和外溢，同時(shí)又具有難以模仿性，因此是企業(yè)戰(zhàn)略選擇時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)考慮的。如海爾的管理模式輸出就類(lèi)似如此，海爾通過(guò)企業(yè)組織資源的移植，成功的實(shí)現(xiàn)了多元化擴(kuò)張。

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)考慮多元化是否會(huì)破壞原本一體化的戰(zhàn)略資源。許多企業(yè)在將其戰(zhàn)略資源引入到新市場(chǎng)中后卻遭到失敗，主要是因?yàn)槎嘣瘜⑵髽I(yè)原本一體化的戰(zhàn)略資源拆散了，破壞了企業(yè)的核心能力。企業(yè)中很多資源只有相互依賴才能發(fā)揮出其效力，如果多元化需要拆散本該集中在一起的戰(zhàn)略資源，那多元化往往會(huì)使企業(yè)原本具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，這樣的多元化是不可取的。

（三）多元化水平的程度分析

企業(yè)的多元化擴(kuò)張可以被視為企業(yè)資源與一系列市場(chǎng)機(jī)會(huì)相互匹配的結(jié)果，企業(yè)資源與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的相互匹配程度決定了企業(yè)的邊界和收益能力。隨著企業(yè)多元化的深入和擴(kuò)展，企業(yè)的資源利用效率越低，企業(yè)的邊際收益會(huì)由于資源效率損失的不斷增大而逐漸減少，直至為零。此時(shí)，企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)降低，如果不停止多元化的擴(kuò)張，企業(yè)將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最優(yōu)多元化水平是企業(yè)多元化的邊際收益與邊際成本相等之處。企業(yè)只有達(dá)到其最優(yōu)多元化經(jīng)營(yíng)水平，才能取得最好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。因此，低于最優(yōu)化水平的企業(yè)應(yīng)該增加多元化水平，而超過(guò)最優(yōu)化水平的公司則應(yīng)該降低多元化水平。

三、結(jié)論

通過(guò)以上的分析可以看出，多元化本身是中性的，增加多元化水平和降低多元化水平并不是完全對(duì)立的兩種企業(yè)行為。 而是企業(yè)根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身的能力和資源不斷的調(diào)整，以謀取更高的經(jīng)濟(jì)效益的一種手段。

參考文獻(xiàn)：

①程勇，黃建華．多元化還是歸核化？――一個(gè)基于企業(yè)核心資源視覺(jué)的研究[J]．科學(xué)學(xué)與科學(xué)管理技術(shù)，2009（6）

②劉亞軍，湛泳，陳海波．企業(yè)剩余資源與大戰(zhàn)略集合模型．華東經(jīng)濟(jì)管理，2005（10）

③張金華. 以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)多元化戰(zhàn)略．現(xiàn)代管理科學(xué)，2004（2）

篇7

整個(gè)會(huì)議中真正“上心”的，自始至終只有三個(gè)人：發(fā)言者、記錄者和老板。Why？因?yàn)槟阒v的我聽(tīng)不懂，我講的又和他沒(méi)關(guān)系。Why？都是“多元化”惹的禍！會(huì)后與老板私下溝通時(shí)，我單刀直入：“你一定注意到，80%以上的會(huì)議時(shí)間里，80%以上的高管都在走神。這樣的會(huì)，為什么還要開(kāi)？”老板的回答也干脆：“不定期開(kāi)這樣的會(huì)，各下屬企業(yè)的高管怎么能感覺(jué)到他們都屬于這家公司？”我追問(wèn)：“既然同屬一家公司，為什么他們各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)竟然如此互不相關(guān)？”老板一時(shí)語(yǔ)塞。長(zhǎng)話短說(shuō)，兩個(gè)小時(shí)交談下來(lái)，我意識(shí)到，這家多元化的公司，只不過(guò)是無(wú)數(shù)家中國(guó)企業(yè)中的“又一個(gè)”。要是你問(wèn)我中國(guó)企業(yè)搞多元化的為什么那么多，我的回答一句話：老板能力差，企業(yè)才多元化！

首先，老板抵御誘惑的能力差。日本管理學(xué)家大前研一多年前在對(duì)中國(guó)沿海地區(qū)考察后就曾說(shuō)過(guò)：“我對(duì)中國(guó)企業(yè)家唯一的擔(dān)心不是機(jī)會(huì)缺乏，而是機(jī)會(huì)太多?！苯?jīng)不住市場(chǎng)機(jī)會(huì)誘惑的企業(yè)家們這些年紛紛陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得、沒(méi)有多久就被市場(chǎng)大潮無(wú)情吞噬的案例舉不勝舉。眾多已經(jīng)成為先烈和正在逐漸衰落的企業(yè)其實(shí)并不是被外界逼死的，而是被形形的誘惑戕害的。換句話說(shuō)，上規(guī)模的企業(yè)中，很少有被餓死的，大多是被撐死的。

早期案例中最有名的莫過(guò)于史玉柱。當(dāng)年的“巨人”史玉柱，滿懷雄心壯志，從巨人漢卡開(kāi)始，迅速發(fā)展到巨人電腦、財(cái)務(wù)軟件、生物工程等，甚至還涉足服裝和化妝品。最后，為了建成中國(guó)第一高樓，為所在城市爭(zhēng)光，慘敗在巨人大廈這棟中國(guó)最出名的爛尾樓上。

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境里，商機(jī)是觸動(dòng)企業(yè)家們最敏感神經(jīng)的那根弦。他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有商機(jī)而不去把它抓來(lái)放在自己手里，心里往往就如同被貓抓一般的難受。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)家都是“貪婪”的。只要看看身邊有多少企業(yè)前幾年進(jìn)入了房地產(chǎn)，多少企業(yè)這幾年從事了私募、風(fēng)投，你就明白中國(guó)企業(yè)家周?chē)恼T惑有多大，而他們抵御誘惑的本領(lǐng)有多弱了。

其次，老板市場(chǎng)研究的能力差。更確切點(diǎn)說(shuō)，應(yīng)該是老板市場(chǎng)研究的意識(shí)差。若僅僅是這方面的能力差，可以通過(guò)人才獵取、“外腦”借用或信息購(gòu)買(mǎi)等手段來(lái)彌補(bǔ)，但意識(shí)差，就麻煩了。多元化的老板，往往想當(dāng)然地認(rèn)為，各行各業(yè)都一樣，各地各國(guó)也一樣。我在這一行、這一地區(qū)成功了，那在其他行當(dāng)、其他地區(qū)自然也應(yīng)該成功。他們鮮有市場(chǎng)研究的意識(shí)，只信自己的“市場(chǎng)嗅覺(jué)”。

篇8

[關(guān)鍵詞]多元化戰(zhàn)略；企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)管理

[中圖分類(lèi)號(hào)]F274

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1005－6432(2011)19－0181－01

1　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出的。他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。

一般來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有如下特征：

一是價(jià)值性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是最富有戰(zhàn)略價(jià)值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價(jià)值；能為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過(guò)同行業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額利潤(rùn)。二是獨(dú)特性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過(guò)程也不同。它為企業(yè)所獨(dú)具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。三是延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營(yíng)方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市提供支持，對(duì)增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力起促進(jìn)作用。四是動(dòng)態(tài)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展過(guò)程中形成的，與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。五是長(zhǎng)期培育性：核心競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。

2　企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品――市戰(zhàn)略組合》一書(shū)中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國(guó)、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，多元化戰(zhàn)略在我國(guó)企業(yè)界非常流行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，在多元化道路上付出了巨大的代價(jià)。很多企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中急于求成，擴(kuò)張過(guò)度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡(jiǎn)單的套用西方投資組合，導(dǎo)致原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱了甚至沒(méi)有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒(méi)有形成，以致使我國(guó)的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

3　實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動(dòng)

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個(gè)非常形象的“樹(shù)型”理論，深刻的揭示了核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系。該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹(shù)，樹(shù)干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹(shù)根是核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)理論可以看出來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

3.1利用核心競(jìng)爭(zhēng)力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是向某一方向或某幾個(gè)方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，核心競(jìng)爭(zhēng)力往往未必會(huì)隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個(gè)企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過(guò)程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本佳能公司為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)10年的專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見(jiàn)到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入了同步計(jì)算器行業(yè)(電子計(jì)算器)，也取得了相當(dāng)?shù)某晒?，與此同時(shí)，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個(gè)領(lǐng)域取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，三者相互融合構(gòu)成了圖像化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，佳能公司利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時(shí)就可以逐漸把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過(guò)程中壯大自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

3.2通過(guò)多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力就意味著它具有大量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新市的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時(shí)的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用效率。

篇9

這就帶來(lái)一個(gè)思考，若要在購(gòu)并方面有所作為，企業(yè)應(yīng)沿著什么方向行進(jìn)？答曰：企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況尤其是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)研究購(gòu)并策略，因?yàn)樗峭顿Y成敗的關(guān)鍵。

首先，從業(yè)務(wù)單純的發(fā)展角度而言，企業(yè)有多元化和專(zhuān)業(yè)化之分，與之伴隨的購(gòu)并動(dòng)機(jī)也就分為多元化目的與整合策略性目的兩大類(lèi)。

其次，從企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考慮，如何制定相應(yīng)的購(gòu)并策略？因?yàn)榻?jīng)營(yíng)策略不同，購(gòu)并作用也就不同。在整體策略里，它是企業(yè)進(jìn)行投資組合管理的有效工具；在事業(yè)部策略里，它是企業(yè)垂直或水平的資源配置而發(fā)揮資源使用效率；在功能性策略里，它又是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及生產(chǎn)能力的最有效方法。

經(jīng)過(guò)上述慎重抉擇并采取相應(yīng)行動(dòng)后，企業(yè)購(gòu)并結(jié)果可能是繼續(xù)走多元化，或收縮多元化而走專(zhuān)業(yè)化，或收縮多元化后專(zhuān)業(yè)化再擴(kuò)張至多元化，或繼續(xù)走專(zhuān)業(yè)化，或放棄專(zhuān)業(yè)化而走多元化，或放棄專(zhuān)業(yè)化后多元化再濃縮至專(zhuān)業(yè)化，等等等等。

不論結(jié)果如何，無(wú)一不是來(lái)源于相關(guān)的購(gòu)并策略。企業(yè)購(gòu)并策略因業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)策略分為中心式多元化策略、復(fù)合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四種，現(xiàn)簡(jiǎn)單扼要介紹。

一、中心式多元化策略

在一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，策略性投資組合管理尤為重要。企業(yè)應(yīng)不時(shí)地評(píng)估所處環(huán)境優(yōu)劣，再結(jié)合本身的實(shí)力，通過(guò)資本（股權(quán)）出售（收購(gòu)），將資金重新分配，即出售所屬未來(lái)前景看淡的事業(yè)，用所得資金收購(gòu)未來(lái)前景看好的事業(yè)。

由此，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)決策者常會(huì)面臨這樣的抉擇：原有事業(yè)是否繼續(xù)擴(kuò)張？還是把力量放在新事業(yè)或兩者兼而有之？這樣，在企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)策略里，就有所謂“中心式”和“復(fù)合式”之分。前者表明新事業(yè)與原有事業(yè)高度相關(guān)，而后者則與原事業(yè)完全無(wú)關(guān)。

一般來(lái)說(shuō)，“中心式”多元化策略之購(gòu)并可使企業(yè)規(guī)?？焖俪砷L(zhǎng)。例如，從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、實(shí)業(yè)投資、進(jìn)出口貿(mào)易和物流配套服務(wù)等多種經(jīng)營(yíng)的廈門(mén)建發(fā)（資訊 行情 論壇），為進(jìn)軍黃金地帶的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，于2003年9月不惜將增發(fā)募集來(lái)的7.8億元全用于收購(gòu)廈門(mén)國(guó)際會(huì)展新成投資建設(shè)有限公司95%的股份，此項(xiàng)收購(gòu)短短三月內(nèi)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)0.49億元。以研發(fā)、生產(chǎn)化纖新材料和多功能化纖面料及醫(yī)療服務(wù)和動(dòng)力生產(chǎn)、銷(xiāo)售的萬(wàn)杰高科（資訊 行情 論壇），為實(shí)現(xiàn)化纖新材料產(chǎn)業(yè)鏈的有效擴(kuò)張，于2003年以自有資金1.23億元收購(gòu)了山東淄博通宇新材料公司75%的股權(quán)，不僅為企業(yè)帶來(lái)了更廣的產(chǎn)品線，而且增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。又如從事中成藥開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售以及房地產(chǎn)業(yè)的太極集團(tuán)（資訊 行情 論壇），在醫(yī)藥商業(yè)收入和利潤(rùn)大幅度增長(zhǎng)的情況下，仍然動(dòng)用2.56億元資金于2003年3月收購(gòu)西南藥業(yè)（資訊 行情 論壇）56.42%的股份。對(duì)太極集團(tuán)來(lái)說(shuō)，接收行業(yè)相關(guān)性高的西南藥業(yè)后，經(jīng)由技術(shù)支援和營(yíng)銷(xiāo)通路共用可使公司取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

當(dāng)然，這些購(gòu)并是否真正在技術(shù)上產(chǎn)生效益，還要考慮研發(fā)技術(shù)的協(xié)調(diào)性工作所產(chǎn)生的額外成本是否大到可能抵銷(xiāo)技術(shù)互補(bǔ)利益。

“中心式”多元化購(gòu)并是企業(yè)尋求新的收益的最好途徑，比內(nèi)部發(fā)展和“復(fù)合式”收購(gòu)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。但在選擇“中心式”收購(gòu)時(shí)應(yīng)考慮到，新目標(biāo)事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否有利于收購(gòu)者順利進(jìn)入，即收購(gòu)者提供本身的行銷(xiāo)、制造工藝、研發(fā)成果給新的目標(biāo)事業(yè)，能否取得相當(dāng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)收購(gòu)前要評(píng)估的重要項(xiàng)目。

進(jìn)行“中心式”多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，在于決策者的自以為是，以為本身對(duì)要從事的新事業(yè)有相當(dāng)?shù)亓私舛Q(mào)然投入。又如原以為新事業(yè)與本業(yè)有著相同的客戶群體，后發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售對(duì)象并不完全相同，而新事業(yè)又形成一定規(guī)模，形成騎虎難下局面。

這些都是采用“中心式”策略應(yīng)注意的問(wèn)題。

二、復(fù)合式多元化策略

“復(fù)合式”多元化的基本動(dòng)機(jī)，是為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大幅度提高，并使企業(yè)利潤(rùn)處于穩(wěn)定水平。因此，對(duì)一家大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)的著眼點(diǎn)就是通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨行業(yè)、部門(mén)經(jīng)營(yíng)，避免資金過(guò)于集中于某產(chǎn)業(yè)，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)的目的。

主營(yíng)煤炭開(kāi)采和銷(xiāo)售的上海能源（資訊 行情 論壇）上市后，開(kāi)始涉足其它行業(yè)，并用自有資金1.5億元于2003年8月收購(gòu)江蘇大屯鋁業(yè)公司75%的股份。在此基礎(chǔ)上，公司另拿出2.2億元與大股東注冊(cè)成立股本金為2.5億元的鋁箔公司，使之成為跨行業(yè)、地區(qū)多元化經(jīng)營(yíng)的股份制企業(yè)。同屬煤炭采掘業(yè)的盤(pán)江股份（資訊 行情 論壇），在2003年年底變更部分募集資金1.6億元投向，收購(gòu)盤(pán)江電力公司的發(fā)電資產(chǎn)和盤(pán)江煤電公司的輸變電資產(chǎn)，開(kāi)始了多元化的經(jīng)營(yíng)步伐。再如，從事建筑陶瓷技術(shù)裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的科達(dá)機(jī)電（資訊 行情 論壇），早就看好制藥行業(yè)，并于2004年初投資0.46億元收購(gòu)廣東一方制藥公司63%的股權(quán)，以了卻心愿。

當(dāng)然，如果自身屬于高科技企業(yè)，是否多元化經(jīng)營(yíng)則面臨著兩難處境：因生命周期短，高科技產(chǎn)品一旦過(guò)時(shí)，存貨價(jià)值基本為零，而研發(fā)速度跟不上市場(chǎng)要求，就會(huì)很快被淘汰。這樣一來(lái)，若進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)力量不易集中呈分散狀態(tài)而跟不上市場(chǎng)步伐；另一方面，若不進(jìn)行多元化，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)過(guò)于集中，有影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后果。所以，如何將尷尬的處境化為基本無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，需要慎之又慎。

由于“復(fù)合式”多元化的收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高，因此，應(yīng)注意下列問(wèn)題：（1）跨入的產(chǎn)業(yè)應(yīng)是成長(zhǎng)快，前景看好的產(chǎn)業(yè)；（2）避免對(duì)當(dāng)?shù)囟惙?、?huì)計(jì)原則不熟悉的地區(qū)投資；（3）新事業(yè)的財(cái)務(wù)控制及管理與本業(yè)相似，或者不會(huì)復(fù)雜到不易了解產(chǎn)業(yè)狀況的地步。

除上述事宜外，還必須特別注意產(chǎn)業(yè)分析和財(cái)務(wù)分析，重點(diǎn)放在如何評(píng)估產(chǎn)業(yè)及談判價(jià)格，因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行“復(fù)合式”多元化的接收，往往被視為一種純粹的財(cái)務(wù)性證券投資，而不重視經(jīng)營(yíng)決策的參與。此關(guān)把握不好，就會(huì)出現(xiàn)上世紀(jì)八、九十年代報(bào)業(yè)界多元化發(fā)展而出現(xiàn)的慘劇，以“南方日?qǐng)?bào)”為例，在短短三、四年內(nèi)涉足制藥、水泥、陶瓷、房地產(chǎn)等行業(yè)而虧損1.4億元。

三、垂直式整合策略

企業(yè)收購(gòu)公司的動(dòng)機(jī)，一般是基于整體策略上的需要，經(jīng)由此而跨入新的具有發(fā)展前景、能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期利益的行業(yè)；也可能基于目標(biāo)公司價(jià)格便宜，計(jì)劃收購(gòu)后再出售而獲得更大利益。但大多數(shù)是為收購(gòu)后與本企業(yè)資源“整合”，以取得綜合效益，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、必要的技術(shù)和產(chǎn)品線獲得及市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大。

靠生產(chǎn)水泥及其制品為主業(yè)的浙江尖峰集團(tuán)（資訊 行情 論壇），以0.54億元收購(gòu)了金華市九龍石灰石從2003年開(kāi)始的五年開(kāi)采權(quán)，從而保證了企業(yè)原材料的供應(yīng)穩(wěn)定。定位于研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售食品添加劑、玉米淀粉糖和飼料等系列產(chǎn)品的華冠科技（資訊 行情 論壇），于2003年下半年出資0.46億元，進(jìn)一步涉足上游行業(yè)而使自己在北京德農(nóng)種業(yè)公司的股份達(dá)到75%.不過(guò)，以中成藥研制、生產(chǎn)而出名的廣州藥業(yè)（資訊 行情 論壇），為了更好地面對(duì)激烈的市場(chǎng)，進(jìn)一步擴(kuò)大銷(xiāo)售額，于2004年2月出資收購(gòu)并絕對(duì)控股了廣州醫(yī)藥集團(tuán)盈邦營(yíng)銷(xiāo)有限公司。

垂直整合常因須要大量增加固定成本及資本支出而深入在某一特定行業(yè)里，勢(shì)必降低未來(lái)轉(zhuǎn)換為其它產(chǎn)業(yè)的彈性。這樣一來(lái)，垂直整合反而會(huì)把投資風(fēng)險(xiǎn)集中在某一產(chǎn)業(yè)，這是其不利的一面。

因此，進(jìn)行垂直整合時(shí)，事前務(wù)必經(jīng)過(guò)審慎周密的規(guī)劃，尤其不要為了挽救目前的危急事業(yè)而倉(cāng)促行事，殊不知有時(shí)急流勇退比愈陷愈深好。此外，對(duì)于那些初次進(jìn)行垂直整合的收購(gòu)對(duì)象，若系效益不佳的工廠或營(yíng)銷(xiāo)渠道，收購(gòu)后的效果也可能不佳，對(duì)此應(yīng)三思而行。

許多企業(yè)為控制貨源而往上游收購(gòu)，收購(gòu)后因目標(biāo)公司客戶穩(wěn)定、銷(xiāo)路暢通，營(yíng)業(yè)成本理應(yīng)降低，經(jīng)濟(jì)效益理應(yīng)上升。但往往是這種沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力的環(huán)境，反而造成效率低下，使生產(chǎn)成本比市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者還要高，從而連帶影響母公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。此外，上游整合若與主要供應(yīng)商構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)局面，還有可能造成供應(yīng)上的危機(jī)。

至于下游整合，最常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)是與原客戶沖突，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，客戶成為對(duì)手會(huì)造成相互競(jìng)爭(zhēng)，使本企業(yè)銷(xiāo)量下降。

所以，企業(yè)確定垂直整合策略時(shí)，須進(jìn)一步考慮是由其內(nèi)部自行創(chuàng)設(shè)還是收購(gòu)現(xiàn)成事業(yè)來(lái)達(dá)此目的。當(dāng)實(shí)施決策時(shí)須考慮在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)狀況下的幾個(gè)問(wèn)題：（1）是否有足夠時(shí)間完成內(nèi)部成長(zhǎng)？（2）收購(gòu)價(jià)格與自行創(chuàng)設(shè)比較，哪種形式成本最低？（3）與自行創(chuàng)設(shè)進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品相比，接收對(duì)象的生產(chǎn)設(shè)備所生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)是否要好些？

四、水平式整合策略

在所收集的案例范圍內(nèi)，水平式整合的個(gè)案數(shù)量最多，且許多涉案金額巨大（6 — 113億元），如鋼鐵類(lèi)的寶鋼、邯鋼，電力類(lèi)的華能?chē)?guó)際（資訊 行情 論壇）、通寶能源（資訊 行情 論壇），其它如中國(guó)聯(lián)通（資訊 行情 論壇）、上港集箱（資訊 行情 論壇）等。

此類(lèi)收購(gòu)動(dòng)機(jī)，大致可區(qū)分為下列幾種型態(tài)：

1.擴(kuò)大產(chǎn)品與市場(chǎng)規(guī)模的動(dòng)機(jī)

通過(guò)購(gòu)并，除可取得目標(biāo)公司現(xiàn)成產(chǎn)品生產(chǎn)線、生產(chǎn)技術(shù)外，其現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌及營(yíng)銷(xiāo)渠道往往更是收購(gòu)評(píng)估應(yīng)考慮的項(xiàng)目。

以計(jì)算機(jī)及相關(guān)設(shè)備制造業(yè)而聞名于國(guó)內(nèi)的方正科技（資訊 行情 論壇），在2003年9月以2.38億元的價(jià)格，收購(gòu)了珠海方正科技多層電路板有限公司的全部股權(quán)。通過(guò)整合，企業(yè)不僅發(fā)揮了綜合效益，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)力，而且還繼續(xù)保持著國(guó)內(nèi)該行業(yè)第二位和亞太地區(qū)第五位的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

通過(guò)水平式整合來(lái)擴(kuò)張產(chǎn)品線，雖有助于強(qiáng)化市場(chǎng)地位，但在收購(gòu)的決策上須考慮收購(gòu)價(jià)格及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)綜合效益發(fā)揮的程度。兩種因素是互動(dòng)的，若將來(lái)營(yíng)銷(xiāo)能力大為提高，投資回收期就愈短，也就可以較高價(jià)格加以收購(gòu)。但須注意，很多無(wú)法預(yù)期的因素會(huì)在收購(gòu)后出現(xiàn)，使收購(gòu)所需投入資金超過(guò)收購(gòu)前的估計(jì)。

2.強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)機(jī)

從另一觀點(diǎn)來(lái)看，購(gòu)并是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)常用的策略，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者接收過(guò)來(lái)，可使市場(chǎng)占有率迅速提高，降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。相對(duì)來(lái)說(shuō)，收購(gòu)下游商的垂直整合策略，只是加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制，短期內(nèi)并不能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

以輪胎研制、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及輪胎進(jìn)出口為主業(yè)的風(fēng)神股份（資訊 行情 論壇），在2003年9月將新股募集資金3.0億元全用于收購(gòu)30萬(wàn)套載重子午胎生產(chǎn)線及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施和配套工程。由于產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，公司被商務(wù)部授予信用體系指定示范單位并入圍全國(guó)百家最佳汽車(chē)零部件供應(yīng)商（輪胎行業(yè)僅兩家）。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)外有些企業(yè)若發(fā)現(xiàn)潛在競(jìng)爭(zhēng)者，會(huì)想方設(shè)法以高價(jià)誘使對(duì)方出售全部股權(quán)，將其“吃下”或進(jìn)行資本結(jié)合，以“消滅”競(jìng)爭(zhēng)者，確立自己市場(chǎng)上的地位，這也是消除競(jìng)爭(zhēng)的有效策略。

3.快速取得生產(chǎn)設(shè)備的動(dòng)機(jī)

如同市場(chǎng)份額的快速取得一樣，生產(chǎn)設(shè)備的快速取得亦是許多購(gòu)并行動(dòng)的基本動(dòng)機(jī)。在預(yù)期市場(chǎng)需求擴(kuò)大而自己生產(chǎn)能力又有限的情況下，許多企業(yè)若自行重新擴(kuò)建廠房、增加設(shè)備，不僅費(fèi)時(shí)而且新招員工技術(shù)不熟練，這樣就可收購(gòu)一些與自己同業(yè)的企業(yè)。

在通常情況下，為了快速取得生產(chǎn)設(shè)備而進(jìn)行收購(gòu)的目標(biāo)公司，大多是經(jīng)營(yíng)不善，財(cái)務(wù)狀況不佳的公司。這些公司為避免債務(wù)不清，通常也愿急于出售其資產(chǎn)來(lái)償還債務(wù)。

我國(guó)規(guī)模最大的玻璃生產(chǎn)商福耀玻璃（資訊 行情 論壇），分別以1.0億元取得雙遼市浮法玻璃廠的破產(chǎn)資產(chǎn)、2.5億元收購(gòu)內(nèi)蒙古通玻集團(tuán)公司和通慶玻璃公司的實(shí)物資產(chǎn)（包括機(jī)器設(shè)備、存貨、房屋建筑物和土地使用權(quán)），既降低了成本，又為公司在北方建立了產(chǎn)銷(xiāo)基地。

上面介紹的四種購(gòu)并策略，有時(shí)并不是孤立的，基于交叉使用上述幾種策略于同一家企業(yè)的案例也有，不過(guò)比例極其有限。如從事果業(yè)種植、倉(cāng)儲(chǔ)、加工并銷(xiāo)售和馬鹿養(yǎng)殖、鹿產(chǎn)品加工、銷(xiāo)售及紙箱等果品包裝材料生產(chǎn)與銷(xiāo)售的冠農(nóng)股份（資訊 行情 論壇），先于2003年9 月實(shí)施了中心式多元化策略，以0.26億元的價(jià)格收購(gòu)了庫(kù)爾勒市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)不動(dòng)產(chǎn)3000噸氣調(diào)庫(kù)1座、2000噸冷庫(kù)2座和其它附屬資產(chǎn)，僅僅過(guò)了三月，公司又使用復(fù)合式多元化策略，以0.34億元涉足醫(yī)藥行業(yè)而收購(gòu)了新疆華世丹藥業(yè)有限公司83%的股權(quán)。

總之，在許多成功企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，購(gòu)并發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。但購(gòu)并策略的選擇，必須因行業(yè)環(huán)境、因企業(yè)自身發(fā)展不同階段等因素加以重點(diǎn)關(guān)注和靈活運(yùn)用，使購(gòu)并活動(dòng)與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，相得益彰。

不過(guò)，透過(guò)上海證券交易所公眾公司這一窗口，我們似乎應(yīng)當(dāng)將眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，民族的各個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向該如何定位？作為行業(yè)的細(xì)胞 — 企業(yè)，其外部成長(zhǎng)方式的購(gòu)并策略又該作如何地選擇？這是關(guān)乎國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的大計(jì)，應(yīng)引起各個(gè)層面的深度思考。近年來(lái)，世界資本市場(chǎng)普遍認(rèn)為：主業(yè)經(jīng)營(yíng)（水平式整合策略）和縱向混業(yè)經(jīng)營(yíng)（垂直式整合策略）要優(yōu)于橫向混業(yè)經(jīng)營(yíng)（復(fù)合式多元化策略），這是歷史實(shí)踐得出的結(jié)論。上世紀(jì)五、六十年代曾在全球范圍內(nèi)興起的橫向混業(yè)經(jīng)營(yíng)浪潮，目前該模式除少數(shù)幾個(gè)公司外已不復(fù)存在。隨著加入wto中國(guó)市場(chǎng)的逐漸開(kāi)放，面對(duì)國(guó)外各領(lǐng)域強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)，涉足很多產(chǎn)業(yè)而非龍頭的中國(guó)企業(yè)必將面臨困境。為應(yīng)對(duì)這一局面，眾多公司進(jìn)行重組，突出主業(yè)也就在意料之中。在本文的案例分析范圍內(nèi)，涉及到水平式整合策略（突出主業(yè)經(jīng)營(yíng)）的高比例案例，也充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

篇10

關(guān)鍵詞：多元化；專(zhuān)業(yè)化；均衡分析

一、專(zhuān)業(yè)化和多元化的概念及其闡述

（1）專(zhuān)業(yè)化的概念及其闡述。專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，亦可稱作一體化戰(zhàn)略，在于求“精”。是指企業(yè)在籌建、初創(chuàng)、成長(zhǎng)、擴(kuò)展期間應(yīng)具有的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的統(tǒng)一構(gòu)想，即在某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中占有一定的市場(chǎng)份額，以在這一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)作為經(jīng)營(yíng)主業(yè)，使企業(yè)形成一體化發(fā)展的構(gòu)想。在此市場(chǎng)環(huán)境下，關(guān)注少數(shù)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)，才將能在差異化、反應(yīng)速度和高效率方面同時(shí)贏得跨越式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們通常所說(shuō)的專(zhuān)業(yè)化公司大致可分為兩類(lèi)。一類(lèi)是小規(guī)模的，比如在豐田汽車(chē)公司周?chē)?，就有一大批供?yīng)零配件的小型專(zhuān)業(yè)化公司。這類(lèi)公司擁有自己所從事領(lǐng)域的核心技術(shù)，保持著幾十名員工的規(guī)模，在本領(lǐng)域“精耕細(xì)作”，不求擴(kuò)張，但求贏利。另一類(lèi)是擴(kuò)張性的大型專(zhuān)業(yè)化公司，如微軟、英特爾，不但有自主的核心技術(shù)，所涉領(lǐng)域的產(chǎn)品規(guī)模也非常之大。要成為小規(guī)模專(zhuān)業(yè)化公司并不困難，只要有自主核心技術(shù)，基本可以“一招鮮，吃遍天”，但這類(lèi)公司的劣勢(shì)在于不會(huì)有太大的發(fā)展，這對(duì)于任何有著雄心壯志的企業(yè)來(lái)說(shuō)肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但要想成為微軟這樣的大型專(zhuān)業(yè)化公司，則須具備三個(gè)必要條件：第一，公司進(jìn)入的領(lǐng)域規(guī)模要足夠大。第二，要有原創(chuàng)性的核心技術(shù)。第三，具有國(guó)際化優(yōu)勢(shì)。這三個(gè)條件缺一不可。

（2）多元化的概念及其闡述。多元化戰(zhàn)略，在于求“全”。是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)從某種意義上講，是企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)尋找各種新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的方法，是企業(yè)開(kāi)拓進(jìn)取的手段?，F(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，促使企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向新的市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域，以開(kāi)拓新市場(chǎng)獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣就產(chǎn)生了多元經(jīng)營(yíng)。擴(kuò)張性的專(zhuān)業(yè)化之路走不通，企業(yè)又不能不發(fā)展，多元化道路就成為唯一的選擇。但不少企業(yè)也倒在了多元化的路上。多元化本身并不是一件壞事，核心問(wèn)題是怎么多元化，有三個(gè)問(wèn)題必須考慮清楚：第一，該介入什么領(lǐng)域，企業(yè)是不是經(jīng)過(guò)了深思熟慮。第二，要介入的領(lǐng)域，企業(yè)是不是具備所需條件。第三，多元化是否建立在專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)之上，換句話說(shuō)，企業(yè)是不是能夠在每一個(gè)介入的領(lǐng)域里都做到專(zhuān)業(yè)化。通用電氣多元化的成功就在于，它對(duì)進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都能夠控制得非常好，這樣一來(lái)企業(yè)的綜合規(guī)模就很大了。而很多企業(yè)多元化的失敗就是因?yàn)椴⒉痪邆錀l件而強(qiáng)行擴(kuò)張所致，就像狗熊掰棒子，缺乏對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的控制能力，掰了這個(gè)就把那個(gè)扔了。

二、多元化與專(zhuān)業(yè)化的辯證關(guān)系

按照多數(shù)文獻(xiàn)研究的隱含假設(shè)，多元化與專(zhuān)業(yè)化之間是有清晰界限的，企業(yè)可以在兩者之間做出明確的選擇。而企業(yè)實(shí)踐表明，專(zhuān)業(yè)化與多元化之間是一個(gè)顏色由深變淺的過(guò)程，很難畫(huà)出一個(gè)清晰的界線?，F(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展使產(chǎn)業(yè)之間的邊界有越來(lái)越模糊的趨勢(shì)，如數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展使索尼進(jìn)入的照相機(jī)產(chǎn)業(yè)，再比如原來(lái)的IT產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)家用電器產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)分屬不同的產(chǎn)業(yè)，但3C融合的趨勢(shì)使它們?cè)絹?lái)越趨向于整合。通過(guò)合理的授權(quán)，一個(gè)從事傳統(tǒng)意義上多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其各自產(chǎn)業(yè)如果能夠獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，那么很難分辨這個(gè)企業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)還是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。也許可以說(shuō)這類(lèi)企業(yè)多元化的成功來(lái)自于所從事的各產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)業(yè)化，如果可以這樣理解，多元化與專(zhuān)業(yè)化其實(shí)是統(tǒng)一的，而不是對(duì)立或矛盾的。 產(chǎn)業(yè)之間的融合、交叉、衍生越來(lái)越成為現(xiàn)實(shí)，外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等的出現(xiàn)更加劇了這種趨勢(shì)。多元化與專(zhuān)業(yè)化的界限也越來(lái)越模糊。所以，多元化與專(zhuān)業(yè)化模式的理解需要新的角度。

三、多元化失敗與成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)價(jià)多元化與專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)劣，必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。一個(gè)時(shí)間段內(nèi)一種經(jīng)營(yíng)方式獲得了成功，或者說(shuō)迄今為止是成功的，并不可以推導(dǎo)出將來(lái)一定成功。這就涉及時(shí)間跨度選擇的問(wèn)題。另外，如何排除多元化的失敗實(shí)際上不是發(fā)展模式的失敗，而是領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、進(jìn)入時(shí)間等出現(xiàn)問(wèn)題，這也是影響我們判斷的重要因素。所以，這些情況促使我們換一個(gè)角度進(jìn)行思考，也就是企業(yè)的發(fā)展是專(zhuān)業(yè)化與多元化交替出現(xiàn)的過(guò)程，如圖1所示。多元化發(fā)展到一定階段，其管理難度越來(lái)越大，有逐漸專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)，也就是所謂的歸核化，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展到一定階段后，為了尋求更多發(fā)展空間，有向多元化轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)。在企業(yè)的生命歷程中，這兩種模式應(yīng)該是相互交織，相伴前進(jìn)的。如前文提及的3C融合的趨勢(shì)，原來(lái)的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)在將來(lái)會(huì)融合為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，那么原來(lái)多元化經(jīng)營(yíng)反而會(huì)成為未來(lái)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)源。不同的組織使用不同的方法，可以得到不同的結(jié)果?？梢园讯嘣目?jī)效與初始目標(biāo)相比較，來(lái)得出成敗的結(jié)論，如果換一個(gè)角度，把多元化與如果當(dāng)初拒絕多元化的機(jī)會(huì)成本相比較，又能得出另外不同的結(jié)果

四、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的多元化與專(zhuān)業(yè)化

多元化與專(zhuān)業(yè)化只是經(jīng)營(yíng)模式的差別，沒(méi)有優(yōu)劣之分。多元化可以化解風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì)，而專(zhuān)業(yè)化可以培養(yǎng)核心能力，取得高市場(chǎng)地位；多元化四面出擊，每一方面的力量都很薄弱，而專(zhuān)業(yè)化可能造成路徑依賴，喪失發(fā)展機(jī)會(huì)。這兩種模式需要的能力隨著環(huán)境的變化也在變化，如信息技術(shù)的發(fā)展，提高了溝通的效率，對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)有利的支撐。所以，如果從多元化與專(zhuān)業(yè)化所需要的能力上來(lái)分析這兩種經(jīng)營(yíng)模式可以提供給我們一些新的啟示。

在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中，單一要素對(duì)效用、產(chǎn)量等的影響并不遵循線性規(guī)律，而是到達(dá)某一個(gè)數(shù)值后，邊際影響作用遞減。那么這種思想推而廣之，任何一種管理維度的極端化都會(huì)導(dǎo)致效用遞減，管理者獲得最大回報(bào)的最好方法就是適度平衡，當(dāng)然平衡并不是平均。那么這個(gè)度如何掌握，這才是衡量管理者能力高低的一個(gè)重要尺度。如果把專(zhuān)業(yè)化能力與多元化能力視為兩種達(dá)到企業(yè)績(jī)效的兩種途徑的話，借鑒經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，實(shí)際上可以假定存在一組績(jī)效無(wú)差異曲線，而專(zhuān)業(yè)化能力與多元化能力是兩種資源，構(gòu)成等成本線。等成本線與績(jī)效無(wú)差異曲線存在均衡，那么這個(gè)均衡位置就是最佳位置。首先多元化與專(zhuān)業(yè)化要求的能力是不同的，至少是側(cè)重點(diǎn)不同。多元化能力要求的重點(diǎn)在整合能力、協(xié)同能力，而專(zhuān)業(yè)化則側(cè)重于研發(fā)能力、合作能力等。

如果我們把獲得多元化能力的價(jià)格設(shè)為Pm，獲得專(zhuān)業(yè)化能力的價(jià)格設(shè)為Ps，多元化能力設(shè)為M，專(zhuān)業(yè)化能力設(shè)為S，則我們可以構(gòu)造一條能力成本線：C=M?Pm+S?Ps，C為企業(yè)構(gòu)造其能力付出的成本。一定的成本對(duì)應(yīng)一條能力成本線，在這條線上的點(diǎn)代表確定成本下，企業(yè)所能獲得的能力組合。

無(wú)論是多元化還是專(zhuān)業(yè)化，都是獲得高績(jī)效的途徑，也就是說(shuō)是達(dá)到同一目的的不同路徑選擇?；蛘咭部梢赃@樣理解，之所以探討多元化的問(wèn)題，并不是說(shuō)多元化能否達(dá)到我們的績(jī)效要求，而是尋求達(dá)到一個(gè)確定績(jī)效要求下，企業(yè)的能力如何與之匹配的問(wèn)題。在這一認(rèn)識(shí)下，可以構(gòu)造一組績(jī)效無(wú)差異曲線，如圖2所示，在同一條績(jī)效無(wú)差異曲線上的所有點(diǎn)對(duì)應(yīng)的多元化能力與專(zhuān)業(yè)化能力都能夠獲得相同的績(jī)效，也就是績(jī)效無(wú)差異。離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，無(wú)差異曲線對(duì)應(yīng)的績(jī)效越高。

如圖2所示，績(jī)效無(wú)差異曲線與能力成本線的相對(duì)關(guān)系，有三種可能：相交、相切與相離。相交的位置可以理解為企業(yè)效率比較低，企業(yè)花費(fèi)的成本構(gòu)建的能力所能完成的績(jī)效比較低，如曲線C。而相離的位置可以理解為在確定的成本下，企業(yè)是無(wú)法達(dá)到該績(jī)效的，如曲線A。我們發(fā)現(xiàn)只有相切是一個(gè)最佳位置，如曲線B所示，在切點(diǎn)的位置，企業(yè)的成本達(dá)到的最高績(jī)效，也可以理解為達(dá)到一定的績(jī)效，企業(yè)付出了最低的成本。那么在Q點(diǎn)的位置，企業(yè)的能力達(dá)到了最佳匹配，也就是企業(yè)的多元化能力為C/Pm，專(zhuān)業(yè)化能力為C/Ps。企業(yè)可以根據(jù)這個(gè)均衡位置，適當(dāng)配置自身的資源，來(lái)達(dá)到相應(yīng)的能力組合。既然多元化與專(zhuān)業(yè)化很難分清界限，那么，企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到根據(jù)其績(jī)效要求來(lái)構(gòu)建多元化與專(zhuān)業(yè)化的能力上來(lái)。由于很多因素的影響，不同的企業(yè)獲得這兩種能力的難易程度是不同的，這可以從獲得特定能力的價(jià)格上得到反應(yīng)。也就是達(dá)到相同的績(jī)效，不同的企業(yè)可以有不同的選擇，一個(gè)重要原因是因?yàn)槊媾R不同的能力價(jià)格。

五、現(xiàn)實(shí)中的實(shí)例論證

2004年，對(duì)于中國(guó)家用電器行業(yè)的上市公司而言，是一場(chǎng)噩夢(mèng)，不少巨頭轟然倒下，深康佳更是放了一顆大大的衛(wèi)星，每股虧損1.1625元，總虧損6.99億元，不僅僅震驚了股票市場(chǎng)的投資者，而且還震醒了公司的高層管理人員。擺在這些高層管理人員面前的路有很多，但歸結(jié)起來(lái)有兩條，一是多元化，二是專(zhuān)業(yè)化。不同的決策者選擇了不同的路。

倪潤(rùn)峰掌門(mén)的四川長(zhǎng)虹選擇了專(zhuān)業(yè)化，因?yàn)樗麑?duì)中國(guó)彩電業(yè)情有獨(dú)鐘，并且找到了我國(guó)國(guó)產(chǎn)彩電業(yè)的缺口――那就是一直拱手讓給國(guó)外知名品牌廠商的以技術(shù)取勝的高端彩電市場(chǎng)，而彩電業(yè)的巨額利潤(rùn)又主要體現(xiàn)在高端彩電市場(chǎng)。所以，長(zhǎng)虹大力發(fā)展高端彩電市場(chǎng)，代表產(chǎn)品就是背投彩電。其研發(fā)的第四代精顯背投75Hz逐行掃描變頻技術(shù)是我國(guó)彩電業(yè)第一次擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的彩電技術(shù)，在國(guó)際市場(chǎng)上也屬首創(chuàng)。（剖析主流資金真實(shí)目的，發(fā)現(xiàn)最佳獲利機(jī)會(huì)?。?/p>

在技術(shù)引導(dǎo)下，四川長(zhǎng)虹今年前4個(gè)月出口額已高達(dá)1.33億美元。據(jù)媒體報(bào)道，今年出口有望實(shí)現(xiàn)5億美元。在日前，四川長(zhǎng)虹還了2002年上半年凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)400%以上的預(yù)喜公告。而深康佳則走了另一條路，即多元化經(jīng)營(yíng)之路。當(dāng)然，深康佳的多元化經(jīng)營(yíng)布局仍然是以其原有主導(dǎo)產(chǎn)品――彩電業(yè)為先鋒。為此，該公司一方面加大了營(yíng)銷(xiāo)策略。一季度顯示，彩電存貨周轉(zhuǎn)率比原來(lái)提高了一倍，成品庫(kù)存較去年底下降了22%；另一方面，與四川長(zhǎng)虹一樣，加大了對(duì)高端產(chǎn)品的投入，低中高檔產(chǎn)品比分別為532，逐行背投電視已批量生產(chǎn)，預(yù)計(jì)今年液晶、背投電視的產(chǎn)量將突破10萬(wàn)臺(tái)。

在彩電業(yè)這個(gè)看家產(chǎn)品業(yè)績(jī)蒸蒸日上的基礎(chǔ)上， 深康佳開(kāi)始對(duì)其他業(yè)務(wù)增加了籌碼。心儀已久的手機(jī)業(yè)務(wù)自然首當(dāng)其沖，而且也給該公司帶來(lái)了回報(bào)。一季度，手機(jī)銷(xiāo)售收入已占到康佳整個(gè)銷(xiāo)售收入的10%，部分重點(diǎn)分公司的月銷(xiāo)售額已突破1000 萬(wàn)元，看來(lái)，深康佳將手機(jī)生產(chǎn)作為第二梯隊(duì)的戰(zhàn)略是成功的。在上述諸多領(lǐng)域多有斬獲的背景下，該公司早在一季度的報(bào)告中就有中期將保持盈利的喜報(bào)。由此可見(jiàn)，深康佳這個(gè)昔日的“藍(lán)籌股”在跌倒之后，又站了起來(lái)。從四川長(zhǎng)虹和深康佳兩家公司重整的案例中，我們可以看到的是，公司經(jīng)營(yíng)中多元化和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)沒(méi)有什么好壞之分，關(guān)鍵是要看怎么處理得當(dāng)，符合公司目前的狀況和特性，企業(yè)重整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型才能成功。

黑格爾的“正題―反題―合題”的三段式邏輯分析路徑對(duì)于研究管理問(wèn)題尤其有用。在管理上經(jīng)常碰到相對(duì)立或矛盾的觀點(diǎn)，如多元化與專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題，實(shí)際上就是正題與反題的關(guān)系。正題與反題都很難有完美的解釋?zhuān)@類(lèi)問(wèn)題的解決只有通過(guò)最后的合題才能最終達(dá)到。對(duì)于多元化與專(zhuān)業(yè)化的判斷也應(yīng)采取這種綜合的觀點(diǎn)，希望這種思考方法能為企業(yè)管理問(wèn)題提供新的思路，即要在若干個(gè)行業(yè)里，選擇一些行業(yè)發(fā)展核心技術(shù)；而另外一些行業(yè)雖然沒(méi)有核心技術(shù)，但是要在管理、銷(xiāo)售等方面打造出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在這個(gè)行業(yè)里名列前茅。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是用多個(gè)專(zhuān)業(yè)化形成一個(gè)多元化。這樣，在進(jìn)入的每個(gè)行業(yè)里都是專(zhuān)業(yè)的，而整個(gè)集團(tuán)又是多元的。但是有一點(diǎn)必須強(qiáng)調(diào)，無(wú)論選擇專(zhuān)業(yè)化還是多元化的發(fā)展模式，企業(yè)都必須不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅要有技術(shù)上的創(chuàng)新，還要有制度上的創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)管理方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)的第一生命力，一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)，選擇哪種模式都無(wú)法成功。

參考文獻(xiàn)：

［1］項(xiàng)保華.戰(zhàn)略管理――藝術(shù)與實(shí)務(wù)（第3版）［M］.北京：華夏

出版社，2003：11-15.

［2］范里安（Varian，H.R.）.微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)：現(xiàn)代觀點(diǎn)［M］.費(fèi)方域，

譯.上海人民出版社，2003.

［3］ 何學(xué)林.中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)20法則［M］.機(jī)械工業(yè)出版社，2006：

133-139.

［4］芮明杰.管理學(xué)――現(xiàn)代的觀點(diǎn)［M］.上海出版社，2005：99-111.

［5］謝強(qiáng).品牌營(yíng)銷(xiāo)［M］.西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007：277-282.

［6］黃丹，余穎.戰(zhàn)略管理［M］.清華大學(xué)出版社，2005：88-89.

［7］ 王光甫.企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］.北京：中國(guó)財(cái)經(jīng)經(jīng)濟(jì)出版社，

2000：188-190.

［8］邁克爾?波特.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略［M］.陳小悅，譯.北京：華夏出版社，1997.

［9］徐二明.多元化道路［M］.黃河出版社，2002：75-84.

［10］王玉.如何提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力［M］.企業(yè)管理出版社，2004.

［11］哈佛商業(yè)評(píng)論［J］.2007（12）：67-68.

［12］弗雷德?R?大衛(wèi).戰(zhàn)略管理（上）［M］.李東紅，等，譯.清

華大學(xué)出版社，2003：112-120.

［13］ Abegglen.J.and Stalk.G.Kaisha：The Japanese Corporation.NewYork：