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編者按：本文主要從知識型員工的心理特征與行為模式；知識型員工的忠誠動因與組織認同；形成以組織認同為基礎的員工忠誠的思路與對策進行論述。其中，主要包括：知識型員工在企業(yè)中占到企業(yè)總人數的20%~30%、知識型員工的價值來源于其區(qū)別于其他員工的獨特能力、知識型員工清楚地認識到自我貢獻對企業(yè)經營生產的重要性、較高的專業(yè)忠誠度但較低的企業(yè)忠誠度、運用莫布雷模型對知識型員工忠誠動因的分析、組織認同與知識型員工的忠誠度關系、整合員工個體組織行為，構建組織認同整合模型、構建融洽的心理契約，提高員工忠誠度、建立有效的薪酬管理體系，體現(xiàn)員工的工作價值、建立一種使每個人都取得高標準績效期望的企業(yè)文化等，具體請詳見。

在知識經濟時代，掌握知識尤其是核心知識的員工日益成為企業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的核心資源。美國著名的管理學家彼得•德魯克最早提出知識型員工（或稱知識工作者，KnowledgeWorker）這個概念，他認為知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，即知識型員工的工作主要是一種思維活動。知識型員工之所以成為企業(yè)的核心資源，是因為他們運用知識和創(chuàng)造知識的能力是企業(yè)價值增長的源泉。這些人才擁有知識資本，具有較強的獨立性，因而具有較強的流動意愿。如何留住并加強知識型員工對組織的忠誠，減少因流動帶來的巨額損失，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門關注的核心問題。本文試圖從組織認同這一新的視角來對此進行探索性的研究并嘗試予以回答。

一、知識型員工的心理特征與行為模式

一般來說，知識型員工在企業(yè)中占到企業(yè)總人數的20%~30%，他們集中了企業(yè)80%~90%的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。由于自身價值的不可替代性，知識型員工擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式，要吸引、留住知識型員工，加強其對組織忠誠度就必須充分了解其獨特的心理特征及行為模式。

1．價值優(yōu)越感。知識型員工的價值來源于其區(qū)別于其他員工的獨特能力，這種能力具有不可復制、難以模仿性，并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨特的能力使知識型員工與普通員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報上區(qū)別開來，并增加了其社會敏感性，比普通員工更希望受到尊重、更注意維護其尊嚴。

2．更高的心理預期。相對于普通員工，知識型員工清楚地認識到自我貢獻對企業(yè)經營生產的重要性，從而期望更高的回報。心理期望的核心內容是企業(yè)與知識型員工之間的關系，涉及到知識型員工在決策中的參與機會，參與程度和決策的貢獻大小以及個人物質回報，直接影響到知識型員工的組織認同，領導認同以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求上。

3．較高的專業(yè)忠誠度但較低的企業(yè)忠誠度。社會價值觀的變遷，勞動力的自由流動、就業(yè)渠道的拓寬，使得知識型員工對企業(yè)的忠誠逐漸轉移到對自己專業(yè)的忠誠。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關心的是個人在專業(yè)領域取得的進步以及個人的價值回報。

二、知識型員工的忠誠動因與組織認同

1．運用莫布雷模型對知識型員工忠誠動因的分析。莫布雷（Mobley）集中分析了工作滿意度影響員工主動離職的中介過程。根據這個模型我們可以從反面來分析影響知識型員工忠誠度的動因。此模型的一個基本理論假設是，員工工作滿意度是通過其他中介環(huán)節(jié)而不是本身直接影響員工離職的。具體地說，莫布雷認為工作不滿意感將導致員工：

（1）考慮離職；

（2）評估離職的期望效用和成本；

（3）產生尋找其他工作的意圖；

（4）實際尋找其他工作；

（5）評估被識別的其他工作的可接受性；

（6）比較新找到工作和現(xiàn)有工作；

（7）離職意圖和最終的離職。此模型最大的價值在于它以一種可以檢驗的方式詳細描述了工作不滿意和員工離職間的心理過程。

根據此模型，工作滿意度對企業(yè)知識型員工的忠誠度產生很大的影響，它可以很好的解釋我國中小企業(yè)中人員穩(wěn)定性較差的原因。在我國企業(yè)中，民營企業(yè)和中小集體企業(yè)仍居舉足輕重的地位，但由于這些企業(yè)往往帶有比較明顯的家族企業(yè)性質，使其“家族外”員工與領導之間存在隔閡，其員工缺乏足夠的歸屬感和成就感，工作很不滿意，再加上這些企業(yè)與員工之間又缺乏嚴格的聘用協(xié)議，勞資雙方關系較為松散，解聘或離職都比較隨意。這些因素就導致了企業(yè)人員穩(wěn)定性比較差，忠誠度比較低。

2．組織認同與知識型員工的忠誠度關系。

（1）組織認同闡述。組織認同涉及到組織內外，尤其是與組織的存在和發(fā)展相聯(lián)系的各層次、各方面主體的問題。本研究把員工的組織認同定義為企業(yè)組織成員在心理與行為諸方面與其所加入的組織具有一致性，他們對組織既有理性的契約感和責任感，也有情感的歸屬感和依賴感，覺得自己在企業(yè)組織中有主人翁的感覺和認識并在組織中會有相應的行為表現(xiàn)的一種狀態(tài)。

（2）組織認同對企業(yè)組織具有較明顯的功能作用。許多研究證明，個體對組織的認同感越強，越有可能持有組織的觀點和采取對組織有利的行為。組織認同可能通過與組織個體的認同感過程影響成員行為。首先，認同感導致在組織成員中凸顯出“去個性信任”。這是由于經過認同感過程，個體可能沉浸于先前與他人互動所形成的獨立信任行為之中。其次，組織認同感加強個體對組織的承諾。因為成員的認同感越高，所感知到的個人成功和組織成功之間的聯(lián)系越緊。最后，組織認同影響個體在組織中的意義形成和意義傳遞。通過支持個體的信念和價值，認同感激發(fā)傾向于感知到的組織認同的意義形成，定義必須被注意和解釋為可能與組織的地位和績效有關的東西。

三、形成以組織認同為基礎的員工忠誠的思路與對策

當今的管理人員都已經認識到了員工忠誠度對企業(yè)的重要影響，采取各種各樣的措施來提高員工隊伍的穩(wěn)定性，以增進組織的效能，提高士氣，并提高生產率，使企業(yè)更容易接近新的市場。為此，構建一個科學完善的組織認同整合模型，使企業(yè)能將員工的愿景與企業(yè)的經營理念結合起來，對增加員工的忠誠度，減少人員的流動性有著重要的意義。

1．整合員工個體組織行為，構建組織認同整合模型。在企業(yè)組織中，組織成員的個體組織行為，其實是他們在企業(yè)這一特定的組織結構中對企業(yè)組織資源、企業(yè)文化、角色關系與人際關系等的組織認同以及組織對之實施組織整合的結果。唯有對人們具有多樣性與多層次性的組織認同加以整合，在心理上產生強烈的認同感，在行為上表現(xiàn)出組織公民行為，這種整合才最有持久性和有效性。

圖1中偏差表示組織認同整合的程度，其值越小，則表明組織成員的個體行為越接近組織公民行為，也即組織認同整合越有效，反之亦然。在組織成員個體行為的認同整合中，組織的利益和個體的利益也必須要加以適宜的整合，但這種以組織資源對個體資源實施的整合必須與個體的利益相互契合。在此基礎上形成的組織認同才會對組織目標的實現(xiàn)和組織績效的提高有最大限度的促進作用。這種以雙贏作為出發(fā)點實現(xiàn)個體與組織關系的契合所形成的組織認同兼顧個體與組織的利益和目標，在真正促進組織和個體共同發(fā)展的同時激發(fā)起組織成員對組織的真正認同，這種認同才有可能既體現(xiàn)于心理傾向中，也體現(xiàn)在行為表現(xiàn)中。

2．構建融洽的心理契約，提高員工忠誠度。企業(yè)要想留住員工，讓員工忘我的為組織努力工作，必須構建合理的心理契約，提高員工忠誠度。為此，可以采用遠景激勵法而進行。

遠景激勵法即要求高層管理者了解員工的不同工作愿景和方法，強調員工的個人發(fā)展，用成就和事業(yè)吸引和保留員工。這就需要組織參與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導與管理，把人才的職業(yè)發(fā)展納入管理的范疇，與員工建立融洽的“心理契約”。這種心理契約就是“個人有所奉獻與組織有所獲取之間，以及組織針對個人期望而所提供的一種配合”。這樣，員工的成功也是組織的成功，組織和員工之間就結成了戰(zhàn)略伙伴式的雙贏關系。

3．建立有效的薪酬管理體系，體現(xiàn)員工的工作價值。薪酬不僅是引導人才流向的“助推器”，而且也已經成為衡量人才價值的“標尺”。為此企業(yè)要建立有效的薪酬管理體系，使薪酬對外具有競爭力，對內具有公正性，對員工具有激勵性，并充分保證分配的公平性。企業(yè)在吸引人才時首先要通過薪酬市場調查來了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，同時通過企業(yè)員工薪酬滿意度調查來確定員工的薪酬水平，以保證員工薪酬的內外部公平。除了保證內外部公平，企業(yè)還要注意內部分配公平，也即個人公平，使員工的薪酬與其個人、所在小組（或部門）的業(yè)績相當。內部公平即員工的薪酬與其工作價值大體相當和個人公平是增強員工組織認同的基礎。

4．建立一種使每個人都取得高標準績效期望的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設是留住員工的重要手段。盡管不同的企業(yè)文化會具有各異的特色，但都要依據本企業(yè)的具體情況和適合企業(yè)自身的特點。良好的企業(yè)文化有助于員工對自己的未來有明確地把握，為自己能否融入組織與認同組織提供明確的判斷條件。同時，這種文化要求不是那種對某種員工的期望低于對另一些員工的期望的文化，而是對所有的員工持同樣高期望的文化。也就是說，企業(yè)必須相信其全體人員都能夠而且也應當做出充分的貢獻，讓員工看到自己的價值，這樣，員工會感到自己對組織有承諾，自己得到了組織的授權，因此他們就愿意主動運用自己的技能和經驗，以新方式提高工作績效，并愿意留下來。

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