導(dǎo)語(yǔ)：班組建設(shè)五個(gè)注重解決方案一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、注重摸清人才家底，暢通職工成長(zhǎng)通道

甲醇運(yùn)行部匯聚了寧夏能化煤化工的核心技能操作人才，堪稱企業(yè)煤化工人才的“黃埔軍?！薄Ｒ虼?，抓好煤化工人才庫(kù)建設(shè)，動(dòng)態(tài)評(píng)估人才結(jié)構(gòu)的合理性，及時(shí)優(yōu)化人力資源布局，顯得尤為迫切。人才庫(kù)建設(shè)既要做到垂直專業(yè)分類、橫向優(yōu)劣評(píng)估、確保技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)不斷檔、可傳承、常出新，又要堅(jiān)持人、崗適配、因地制宜，科學(xué)設(shè)置操作技能崗位，保證一線人才“一池春水”，充滿活力，確保每個(gè)優(yōu)秀人才釋放最大潛能。事實(shí)證明，優(yōu)化人員必須先優(yōu)化崗位。對(duì)越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)場(chǎng)上，我軍服裝、職務(wù)等區(qū)分不明顯，軍令不通、指揮混亂，致使戰(zhàn)爭(zhēng)初期出現(xiàn)較大無(wú)謂傷亡。到上個(gè)世紀(jì)80年代，我軍推行軍銜制改革，官兵職位等級(jí)清晰，指揮體系區(qū)域現(xiàn)代化、實(shí)戰(zhàn)化，戰(zhàn)斗力得到顯著提高。為此，我們?cè)谶x育人才時(shí)，亦可借鑒部隊(duì)軍銜制改革模式，梳理一線技能操作人員“崗位圖譜”，做好不同水平人才等級(jí)劃分，建立技能操作隊(duì)伍“軍銜制”，做好“技師”、“高級(jí)技師”、“技能大師”的選聘，根據(jù)不同崗位科學(xué)授權(quán)。通過(guò)把人才梯隊(duì)建起來(lái)、把收入差距拉上來(lái)、把輪崗流動(dòng)活起來(lái)，讓每名員工有機(jī)會(huì)感受到學(xué)習(xí)的充實(shí)、待遇的實(shí)惠、職務(wù)的提升，做到自我成長(zhǎng)“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

二、注重“星級(jí)操作員”培養(yǎng)，緩解班組用工矛盾

通過(guò)班組走訪，幾乎所有班組都在反映，一線缺員嚴(yán)重，甚至休假換崗都存在困難，希望公司能補(bǔ)充新員工。然而，國(guó)有企業(yè)“瘦身”是大勢(shì)所趨?；孟雸?jiān)持傳統(tǒng)定員模式的老辦法已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展潮流。為什么大家都在叫“差員”呢？除了部分骨干流失外，主要原因是按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式，區(qū)域分工太細(xì)，內(nèi)外操作分工太細(xì)，工作界面太窄。如甲醇空分區(qū)域，A/B套空分裝置的操作，中控每班仍是由2名職工分臺(tái)監(jiān)控，如果開(kāi)展空分一體化操作，我們就可以節(jié)省2名操作員工。由此看來(lái)，推行跨崗位、跨區(qū)域操作大有可為。從2018年以來(lái)，寧夏能化（公司）啟動(dòng)了“星級(jí)操作員”培養(yǎng)計(jì)劃，鼓勵(lì)大家加快技能成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)跨崗位、跨區(qū)域操作?！耙粛徱恍?，多崗多星”，跨崗位、全流程操作，就是“全星”操作。“星級(jí)操作員”培養(yǎng)是培養(yǎng)復(fù)合型操作技能人才的“杠桿”，有利于大幅度提高生產(chǎn)效率。為了推進(jìn)“星級(jí)操作員”培養(yǎng)計(jì)劃，甲醇運(yùn)行部實(shí)行看板管理，制定培養(yǎng)“星級(jí)員工”“三年計(jì)劃”，加快職工“取星”進(jìn)度。目前，運(yùn)行部共有151名技能操作人員，其中已有96人達(dá)到“一星級(jí)”操作員能力水平，有42人具備“二星級(jí)”操作員的考核條件，由外操（作）轉(zhuǎn)內(nèi)操（作）、副操（作）轉(zhuǎn)主操（作）的準(zhǔn)2星員工27名。員工培養(yǎng)重心由崗位管理向?qū)I(yè)管理、橫班管理轉(zhuǎn)移，員工一崗多能的培養(yǎng)工作穩(wěn)步推進(jìn)，初步緩解了用工矛盾。2019年7月，在全國(guó)技能大賽寧夏賽區(qū)化工總控工競(jìng)賽中，甲醇運(yùn)行部?jī)擅靶羌?jí)”員工斬獲金獎(jiǎng)和銀獎(jiǎng)，展現(xiàn)了中國(guó)石化員工的風(fēng)采，檢閱了“星級(jí)操作員”的培養(yǎng)成果。

三、注重班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造過(guò)硬的“兵頭將尾”

班組長(zhǎng)是班組的核心，是班組的“家長(zhǎng)”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我們的班組長(zhǎng)待遇偏低，崗位工資級(jí)差較小，收入沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)。再加上值班長(zhǎng)的定員不足等問(wèn)題，造成值班長(zhǎng)崗位被虛化、弱化、淡化，值班長(zhǎng)的管理潛力沒(méi)有充分被釋放。由于班組長(zhǎng)核心地位未形成，影響不夠、管理偏軟，班組成員把玩手機(jī)、隨意脫崗等班風(fēng)渙散現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，對(duì)安全生產(chǎn)造成威脅。為此，我們要以培育一支“有技能、會(huì)管理、能創(chuàng)新”的優(yōu)秀班組長(zhǎng)隊(duì)伍入手，明確和賦予值班長(zhǎng)崗位重要屬性，科學(xué)定位值班長(zhǎng)崗位職能，合理增加值班長(zhǎng)職數(shù)，合力提高值班長(zhǎng)待遇，讓班組長(zhǎng)崗位成為一線職工人人奮斗的“香餑餑”。真正讓班組長(zhǎng)成為班組創(chuàng)新創(chuàng)效的先行者、班組文化的營(yíng)造者、嚴(yán)細(xì)管理的踐行者、價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)者。

四、注重多元化激勵(lì)考核，驅(qū)動(dòng)職工成長(zhǎng)成才

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在職工培訓(xùn)方面，各基層單位是跟著計(jì)劃走、課程全都有、考核不出手，取得的效果乏善可陳。管理實(shí)踐證明，你檢查什么，考核什么，大家往往就重視什么。為此，我們要重視創(chuàng)新激勵(lì)手段，通過(guò)多元化的激勵(lì)措施驅(qū)動(dòng)職工成長(zhǎng)成才。一是用好績(jī)效考核杠桿。為了通過(guò)內(nèi)外操定期輪崗促進(jìn)大家換崗學(xué)習(xí)，可以根據(jù)崗位操作的復(fù)雜程度，靈活調(diào)整內(nèi)外操績(jī)效獎(jiǎng)金分配系數(shù)，提升職工崗位輪換的積極性。同時(shí)將收入分配與勞動(dòng)效率掛鉤，讓大家增強(qiáng)“收入靠業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)金靠奉獻(xiàn)”的奮斗意識(shí)。二是選人用人不拘一格。要敢于打破干部和工人身份，特別是要大膽使用一線班組優(yōu)秀人才，破除人才流通中的“條條框框”。寧夏能化將寧東地區(qū)煤化工技能大賽奪得大獎(jiǎng)的4位職工破格提拔為技師，向廣大一線職工傳遞出積極信號(hào)：只要你足夠優(yōu)秀，完全可以實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)。三是創(chuàng)新勞動(dòng)競(jìng)賽。重視夯實(shí)基礎(chǔ)、搭平臺(tái)、創(chuàng)標(biāo)桿、育人才。從2019年下半年起，寧夏能化（公司）開(kāi)展了“紅旗班組、紅星班長(zhǎng)”的季度評(píng)選活動(dòng)。凡獲“紅旗班組”榮譽(yù)稱號(hào)的，所在班組的班員人均獎(jiǎng)勵(lì)200元，對(duì)應(yīng)的班長(zhǎng)評(píng)為“紅星班長(zhǎng)”并由公司組織到先進(jìn)單位研學(xué)或外出療養(yǎng)。一石激起千層浪，先進(jìn)“揚(yáng)名得利”，充分調(diào)動(dòng)大家爭(zhēng)創(chuàng)“雙紅”的積極性，激發(fā)大家“逢先必爭(zhēng)、逢冠必奪”的“亮劍”精神。

五、注重建強(qiáng)班組文化，打造和諧溫暖小家

甲醇運(yùn)行部生產(chǎn)管理界面寬、戰(zhàn)線長(zhǎng)，裝置超溫、超壓、帶液等操作風(fēng)險(xiǎn)多，安全操作壓力大。這需要我們營(yíng)造“快樂(lè)工作”的班組文化，緩解大家的工作壓力和思想壓力。由于倒班生活周而復(fù)始、環(huán)境枯燥，不同班組間交流溝通不夠，甚至出現(xiàn)同一工段員工多年相見(jiàn)不相識(shí)的尷尬場(chǎng)景。為此，我們要重視通過(guò)班組文化穿針引線，注重對(duì)班組員工的人文關(guān)懷、心理疏導(dǎo)和情感交流。一是重視打造班組文化品牌。通過(guò)“黨小組”與班組共建，豐富職工班組文體生活。如甲醇運(yùn)行部工會(huì)建立了“騎樂(lè)無(wú)窮”自行車協(xié)會(huì)，聚集各班組騎行愛(ài)好者，倡導(dǎo)低碳生活，弘揚(yáng)騎行文化，促進(jìn)了班組間感情交流。要求各班組設(shè)計(jì)班徽、班歌，建設(shè)班組“文化墻”，展示班組愿景、管理理念、員工座右銘：“班組靠建設(shè)、幸?？繆^斗”“聚情愛(ài)家、聚力建家、聚興和家、聚智興家”……豐富多彩的文化“鏡頭”拉近了班組成員之間的感情，增強(qiáng)了員工對(duì)班組的認(rèn)同感和歸屬感，讓大家體會(huì)到班組如家的溫暖，感受到“上班有奔頭，下班有樂(lè)頭”，降低了班組骨干流失率。二是發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨建思想政治工作的優(yōu)勢(shì)。穩(wěn)定是班組建設(shè)的前提。發(fā)揮班組“政治輔導(dǎo)員”的作用，加強(qiáng)職工成長(zhǎng)通道政策宣講，鼓勵(lì)職工靠技術(shù)和業(yè)績(jī)撐開(kāi)廣闊成長(zhǎng)空間。加強(qiáng)正能量宣講，傳承“苦干實(shí)干”“三老四嚴(yán)”為核心的“石油精神”，強(qiáng)化意識(shí)矯正和行為矯正。加強(qiáng)對(duì)時(shí)代楷模陳俊武院士等先進(jìn)榜樣的宣講，選樹(shù)班組典型，講好班組故事，用榜樣照亮班組前進(jìn)的道路，確保做到“一花引來(lái)百花開(kāi)”。三是用活新媒體抓好班組建設(shè)。微信、QQ、釘釘?shù)刃滦蛡鞑スぞ叩膹V泛使用，為我們加強(qiáng)班組建設(shè)，實(shí)現(xiàn)思想文化共振提供了便利。要建立“班組微信群”，交流班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，分享好文佳作，開(kāi)通領(lǐng)導(dǎo)與員工交流的直通車，做到班組“掌上管理”，提升班組管理效能。

總之，加強(qiáng)班組建設(shè)，關(guān)鍵是要最大限度地發(fā)揮班組成員的潛能，改變班組成員的思維和行為習(xí)慣，匯聚班組管理智慧力量，形成“動(dòng)車組”的整體提速效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)從“全員參與”向“全員管理”轉(zhuǎn)變。只要我們從以上“五個(gè)注重”入手，堅(jiān)持用結(jié)果驗(yàn)證效果、用效果改變觀念、用觀念引導(dǎo)行動(dòng)，在探索中實(shí)踐，在實(shí)踐中創(chuàng)效，我們就一定能譜寫(xiě)班組建設(shè)新樂(lè)章，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]夏梅林.淺談班組建設(shè)工作的“四個(gè)轉(zhuǎn)變和五個(gè)注重”[J].民航政工，2018，（5）：135.

[2]戴石冬.加強(qiáng)基層風(fēng)氣建設(shè)應(yīng)在“五個(gè)注重”上下功夫[J].金田，2014，（7）：359.

作者:程峰 單位:中國(guó)石化寧夏能化公司乙炔運(yùn)行部