導語：提高建筑經(jīng)濟成本監(jiān)管必要性一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

經(jīng)濟成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。建筑企業(yè)在進行施工管理過程中所涉及的人、財、物很多,牽涉的面很廣,各式各樣的管理關系復雜。其中成本管理是每一個建筑企業(yè)的核心任務,建筑企業(yè)建立健全成本管理體制是非常必要、非常重要的。

1、建設工程經(jīng)濟與管理主要內(nèi)容建設工程經(jīng)濟與管理主要內(nèi)容包括:現(xiàn)代建筑經(jīng)營與管理概論,基本建設投資和建筑技術方案經(jīng)濟評價,建筑工程定額與預算,建筑工程招投標及工程合同,價值工程,建筑工程全面質(zhì)量管理和IS09000系列國際標準,預測和決策,建筑企業(yè)管理,建筑工程項目管理與建設監(jiān)理,房地產(chǎn)經(jīng)濟與開發(fā)經(jīng)營,線性規(guī)劃在管理中的應用。建筑工程經(jīng)濟總論、建筑產(chǎn)品價格、成本、利潤、價值原理及應用、資金時間價值與等值計算、投資方案評價與選擇、建筑企業(yè)財務成本管理及經(jīng)濟核算、不確定性分析與風險分析、設備更新的經(jīng)濟分析、項目資金籌措、項目可行性研究與項目后評價、項目經(jīng)濟評價以及價值工程等。

2、建筑企業(yè)成本管理中的主要問題及其成因

2.1建筑企業(yè)成本管理中存在的問題

2.1.1成本管理觀念僵化。目前建筑企業(yè)經(jīng)濟成本管理大多局限于項目施工成本中資源消耗的控制,沒有對企業(yè)的供應鏈進行全面的研究,不注重資源供應過程中成本支出的優(yōu)化,更沒有從企業(yè)管理的全過程著眼對企業(yè)戰(zhàn)略成本作出規(guī)劃。

2.1.2組織管理上缺少擁有權力、承擔責任的成本管理部門經(jīng)營部門、財務部門、技術部門、采購部門等各自為政,沒有建立環(huán)環(huán)相扣的成本管理責任體系。

2.1.3對成本管理的認識存在誤區(qū)。認為成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責,經(jīng)營思想總體上屬于“重攬輕干”的粗放型管理模式,忽視成本的事前、事中控制。這樣不利于企業(yè)的成本管理,嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.1.4缺乏權責利相結合的科學的成本績效考核制度體系。某些建筑企業(yè)經(jīng)濟責任成本管理流于形式,項目經(jīng)理職責不清、權力不大,企業(yè)內(nèi)部沒有建立相應的獎懲機制并嚴格執(zhí)行,對成本管理起不到實質(zhì)性控制與促進的作用。

2.1.5成本管理目標缺失或不科學目前大多數(shù)建筑企業(yè)的經(jīng)濟成本管理仍然局限于狹義的成本降低本身,尚未形成良好科學的成本目標體系。有的企業(yè)甚至沒有目標成本,是盈是虧只有等工程完工決算后才知道。

2.2建筑企業(yè)經(jīng)濟成本管理產(chǎn)生問題的原因

2.2.1從整體性來分析傳統(tǒng)經(jīng)濟成本管理體系的目的是以最小的成本支出求得企業(yè)利潤的最大化,但這種“最大化”的目標表現(xiàn)形式在微觀層面的實施上都是針對不同的分支目標來展開的。傳統(tǒng)的成本管理將工作目標分解到各責任中心、各級組織甚至個人,期望通過控制個體績效以求企業(yè)整體績效最佳,人為割裂了各個部門、各個作業(yè)面之間的有機聯(lián)系,易導致各個責任個體片面追求單一的責任目標,而忽視履行其他方面的責任,破壞企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

2.2.2從結構與功能的關系分析企業(yè)目標的實現(xiàn)必須有相應的組織作保障?，F(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)的是“全員、全過程、全要素”的成本管理,而傳統(tǒng)的成本管理則主要是財務部門、采購部門等個別部門的職責和功能,成本管理的觀念并沒有滲透到企業(yè)每道環(huán)節(jié)中去,沒有形成員工的自覺行為。

2.2.3從開放性分析傳統(tǒng)成本管理僅把企業(yè)內(nèi)部資金運動的價值耗費當作控制對象,而現(xiàn)代企業(yè)采用開放思想,不僅要研究企業(yè)的內(nèi)部條件,還要研究外部環(huán)境,如產(chǎn)品市場信息、競爭對手情況、產(chǎn)業(yè)技術及產(chǎn)業(yè)變革發(fā)展趨勢等,進行戰(zhàn)略成本決策。

3、如何加強建筑企業(yè)成本管理

3.1提高項目人員的整體素質(zhì)和責任感,職能部門應加強監(jiān)督力度,對哪些未經(jīng)過專業(yè)學習和培訓,未按規(guī)定持證上崗,業(yè)務不熟悉,核算能力有限,無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓提高他們的素質(zhì)同時應制定相應約束機制和激勵機制,對成本核算員行使職權提供必要的保障。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù),定期向公司經(jīng)營部門上報審核,以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的受權委托人,以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要,如果項目管理人員素質(zhì)低,將直接反映整個項目的管理水平低下,因此,要想方設計法提高項目承包班子人員的素質(zhì),特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì),組織進行內(nèi)部交流學習,向同行吸取先進經(jīng)驗,不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

3.2抓好項目成本核算管理和監(jiān)督建筑項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎,沒有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應有的職能,挖拙其內(nèi)在的潛力,調(diào)動其工作人員的積極性,使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時,嚴抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序。

3.3深入成本預測預控和經(jīng)濟合同的履行項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在項目工程簽約后,同時開展編制施工預算、成本計劃,另外編制工程施工任務單和所需機械臺班。根據(jù)數(shù)據(jù)進行對比、校正,再結合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價,測算出工程總實際成本。在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和公司總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自的職責,以保證項目施工順利完成。

3.4勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性選擇一班信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議,定期考核,建立相對穩(wěn)定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。公司成立招標領導小組,評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成,制定招標文件,邀請三家及以上的分包方投標,根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍,勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行,杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù)WTO的有關規(guī)則,建立健全適應市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度,調(diào)動項目管理人員工作積極性,不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量,把工程項目部建設成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算,匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字,報公司施工管理部門,施工管理部門根據(jù)勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對,報財務部門。財務部門根據(jù)勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度,報公司經(jīng)理審批,工程發(fā)生變更的勞務增加費,如無經(jīng)濟簽證,公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。

3.5抓好材料管理在建筑項目成本控制成本中材料管理很重要。從項目成本中比例,材料成本一般都占55％以上。要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后,公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領料的依據(jù)。施工預算報材料部門,由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料,如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料,材料管理人員必須立即查核原因,如屬工程變更造成,必須有工程變更證明材料方可領用,強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間。

3.6質(zhì)量控制有的企業(yè)片面強調(diào)工程的成本控制,為了追求降低成本提高利潤而忽視了質(zhì)量,可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外費用,還給企業(yè)帶來了名譽上的損失。即使單從利益的方面來說也是不可取的,為了降低成本而使質(zhì)量降低,也許降低了工程項目所消耗的費用,但是也降低了企業(yè)的品牌價值和名譽,明顯是涸澤而漁的做法。而有的項目經(jīng)理為了免于承擔質(zhì)量責任,往往就片面地強調(diào)質(zhì)量,而不進行成本的控制,這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益,不利于企業(yè)快而好的發(fā)展:所以在施工過程中,要嚴把質(zhì)量關,應該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測,做到工程一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,造成不必要的人力物力的浪費。并在技術允許的情況下,可以使用一些新技術,以在保證質(zhì)量的同時也提高效率,從而節(jié)約了成本。

3.7費用控制在施工過程中,精簡一些不必要的管理機構,減少不必要的支出和職工福利費支出,:對一些低值易耗品要做好記錄,按計劃支出。在施工中,要做好工種之間、工序之間的銜接,提高勞動生產(chǎn)率,降低工資費用。建筑企業(yè)是勞動密集型行業(yè),勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位工程的用工減少,單位時間內(nèi)完成工程數(shù)量增加,這樣不僅能夠減少成本中的人工費,而且還相應地降低其它費用。

4、結語在我國加入WTO,建筑業(yè)面臨國際競爭的背景下。必須建立一套先進、高效的管理系統(tǒng),才能不斷提升企業(yè)的管理能力,使企業(yè)在競爭中脫穎而出并站住腳跟。建筑工程項目的成本控制的管理工作,將為建筑企業(yè)的發(fā)展提供有益的幫助。