導語：外包企業(yè)的伙伴關系思索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

國內快速發(fā)展的人力資源外包服務，為企業(yè)人力資源管理擺脫日常事務，聚焦戰(zhàn)略發(fā)展提供了幫助。針對人力資源戰(zhàn)略層面的外包合作關系研究，也逐漸進入了科研機構、企業(yè)管理者和人力資源專業(yè)機構的視野。

一、人力資源外包和供應鏈理論

1.外包。外包一詞最早出現(xiàn)于1982年，但是它所代表的契約關系可以追述到16世紀到18世紀的對外分活制。

在經(jīng)歷了外包概念的形成、發(fā)展、普及和流行三個階段后，外包這一概念已經(jīng)被廣泛接受并應用于管理實踐中。但是在學術界，尚沒有統(tǒng)一的外包定義。美國外包協(xié)會將外包定義為:“外包是一種通過有選擇地將一些功能(及其日常管理)轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設計”。

外包管理過程一般可以分為:企業(yè)外包決策、外包供應商的選擇、項目執(zhí)行、關系管理及終止契約，目前的研究主要集中于企業(yè)外包決策和供應商選擇兩個方面，成果比較多，在此不再贅述。

2.人力資源外包。(1)人力資源外包定義。傅志明等人(2009)將人力資源外包定義為:“企業(yè)將一部分甚至全部人力資源管理職能委托給企業(yè)外的個人或組織完成”。本文所研究的人力資源項目外包需要企業(yè)與外包機構緊密合作才能達到理想的效果，因此本文對人力資源外包的定義為:“企業(yè)整合外包機構資源，替代或協(xié)助處理人力資源管理職能”。(2)人力資源外包的動因。Charles等人(1999)通過訪談25個組織的人力資源高管，確定出人力資源外包的宏觀和微觀動因，其中微觀動因又可以分為戰(zhàn)術動因和戰(zhàn)略動因。國內不少學者將人力資源外包的動因歸結為相對的兩個維度。王潑(2005)提出了推動因素和拉動因素。趙利(2007)則將企業(yè)實施人力資源外包的動因分為內因和外因。(3)人力資源外包決策。一般認為事務性工作，如員工考勤、人事檔案、信息管理等，可大規(guī)模外包;職能性工作，如招聘甄選、培訓開發(fā)、薪酬管理、績效評估、職業(yè)規(guī)劃等，可選擇性外包;戰(zhàn)略性工作，如人力資源計劃制定、企業(yè)文化建設等，關系著企業(yè)戰(zhàn)略的承接，需保留在公司內部。除以上分析外，許多學者建立了多維度的人力資源外包決策模型。關培蘭和胡志林(2003)從強化企業(yè)核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度建立人力資源外包決策模型。魏曉彤(2007)則將企業(yè)外包分為戰(zhàn)略型外包、潛在型外包、經(jīng)濟型外包、活動型外包和服務型外包幾種模式，并提出了相應的外包目標和措施。(4)人力資源外包流程管理。Charles等人通過分析訪談結果，總結出人力資源外包的流程為:確定外包決定、選擇外包供應商并與之談判、管理外包沖突、管理外包供應商關系、監(jiān)督和評估外包績效。眾多學者設計的人力資源外包流程都較好的關注了企業(yè)內部對于變革的阻抗現(xiàn)象，但是均針對一次外包行為所設計，未考慮到外包合作的多次性。(5)人力資源外包供應商的選擇指標。魏曉彤(2007)認為需要從行業(yè)背景、能力架構、企業(yè)文化和財務狀況四個維度進行考察。盛瑜(2006)則設計了價格、經(jīng)驗、水平、財務狀況、名聲、服務范圍、服務質量信譽、企業(yè)兼容性、網(wǎng)絡等9個指標。從指標設計上看，國內學者都將企業(yè)與外包供應商的企業(yè)文化融合度擺到了重要的位置。(6)人力資源外包的優(yōu)勢和風險。人力資源外包給企業(yè)帶來的最深刻的變革是在戰(zhàn)略層面。人力資源外包可以促進企業(yè)流程再造和組織架構優(yōu)化，集中資源發(fā)展核心業(yè)務，而人力資源部門的職能則向戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。技術層面上，企業(yè)可以整合外部專業(yè)機構的資源，在人力資源市場預測、甄選技術、測評技術、IT技術方面獲得更為專業(yè)的支持。經(jīng)濟層面上，人力資源外包可降低企業(yè)人力資源管理成本，避免不必要的投資。

人力資源外包過程中存在著大量的風險，如信息安全風險、內部溝通風險、員工流失風險、文化沖突風險、低于預期目標風險等。在風險的種類、形成原因、發(fā)生可能性、危害程度等方面，國內外學者進了大量的研究。除了識別風險外，風險控制也是研究焦點之一。

3.供應鏈管理。供應鏈管理可追溯到邁克爾•波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中提出的價值鏈(ValueChain)理論。但供應鏈管理的理論和方法并不是來源于學術研究，而是近年來企業(yè)商業(yè)環(huán)境和經(jīng)營手段的劇烈變化，通過總結企業(yè)管理實踐而形成的。其有關研究主要集中于生產(chǎn)領域，較少涉及服務領域。美國的供應鏈協(xié)會將供應鏈管理定義為:為了生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品，包括從供應商的供應商，到顧客的顧客的一切努力。供應鏈的有關定義說明供應鏈管理是多企業(yè)、多職能和多部門的協(xié)同和管理，管理的對象是“鏈”上各個企業(yè)之間的合作和分工，以合理優(yōu)化整個“鏈”上的物流、商流、資金流和信息流，提高整個供應鏈的競爭力。

供應鏈管理表現(xiàn)出來的現(xiàn)實是供應商數(shù)量上的減少、合作時間的延長、合作深度和廣度的加強和企業(yè)間的銜接日臻完善。達到這些效果，不僅僅是供應鏈上企業(yè)間法律契約關系的存在，而且是企業(yè)間相互依賴和信任的結果。而通過雙方的供應關系開發(fā)，建立供應鏈企業(yè)伙伴關系是可行的方案之一。

二、人力資源項目外包的企業(yè)間關系

外包理論和供應鏈管理理論都涉及企業(yè)間合作的問題，但側重點不同。外包理論重點在于企業(yè)間合作的內容、范圍與深度，供應鏈管理理論重點在于供應鏈上企業(yè)間的合作關系。探討外包中的人力資源項目外包的企業(yè)間關系，正是通過將二者融合來實現(xiàn)的。

1.人力資源項目外包。本文所說的人力資源項目外包是指:企業(yè)與外部專業(yè)機構合作，通過項目運作解決企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略層面的職能問題，提升企業(yè)人力資源能力的商業(yè)模式。人力資源項目外包相比一般的外包和人力資源外包而言，具備以下六個特點:(1)企業(yè)組織和文化特點，以及人力資源管理系統(tǒng)的獨特性是影響外包供應商選擇和項目運作的重要因素。(2)人力資源項目可以由企業(yè)人力資源部門進行，但是由于企業(yè)人員自身知識體系、經(jīng)驗積累、公信力等因素，以及項目結果不可逆性，開展與外部專業(yè)機構的合作不僅僅是為了效率的改善，也是防止出現(xiàn)改革倒車的現(xiàn)象。(3)人力資源項目外包并不會發(fā)生業(yè)務轉移，而是內部人力資源人員與外部專業(yè)機構人員合作完成項目。(4)人力資源項目外包雖然涉及人力資源戰(zhàn)略層面的職能，但是依然具有重復性，內容要求上呈現(xiàn)為螺旋上升狀，并且實踐證明，雙發(fā)合作次數(shù)越多，時間越長，每次項目效果越好。(5)人力資源項目外包企業(yè)雙方必須密切合作才能保證項目的質量，但是合作的次數(shù)和時間取決于雙方的信任關系。

2.人力資源項目外包的企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關系。本文所說的人力資源項目外包的企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關系是指:企業(yè)和外部專業(yè)機構在較長時期內的共享信息、共擔風險、相互信任的高度協(xié)調關系。具備以下六個特點:(1)合作時間較長。至少應該完成三個及以上的項目合作，一方面，因為企業(yè)與外部專業(yè)機構需要時間相互適應工作方式和工作文化，培養(yǎng)信任關系;另一方面，人力資源管理與企業(yè)歷史、文化具有強相關性，外部專業(yè)機構需要時間去了解企業(yè)，提高人力資源項目外包績效。(2)高度的信任關系。通過多次合作和長時間的接觸，彼此了解，相互建立了在契約層面、能力層面和意愿層面的信任關系(李輝，李向陽，徐宣國，2007)。(3)廣泛的合作范圍。具備戰(zhàn)略伙伴關系的雙方在人力資源項目外包實施過程中可以進行更廣范圍的信息和資源共享，并且在項目之外，還需要開展交流與合作，因此在未來的人力資源項目外包競標中，具有戰(zhàn)略伙伴關系的外部專業(yè)機構具備先發(fā)優(yōu)勢。(4)高度的協(xié)調性。合作雙方在戰(zhàn)略上保持高度一致，能夠知己知彼，預測對方下一步的戰(zhàn)略走向，在項目外包實施過程中，在操作層面上充分溝通、步調一致、配合恰當。(5)預期的合作效果。合作雙方的充分了解，能夠準確把握對方的能力水平和需求，使得人力資源項目外包結果達到預期效果，同時由于經(jīng)驗積累和信息溝通充分，能夠較好的降低實施費用，達到減少成本的目的。(6)高度的整合。較以往人力資源項目外包的企業(yè)間關系而言，戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)之間能夠實現(xiàn)更高層次的整合，例如同步進行戰(zhàn)略管理、項目參股、人員互派等。

3.人力資源項目外包的企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關系的作用。人力資源項目外包供應鏈中存在主要和次要關系之分，其中主要關系即指戰(zhàn)略伙伴關系。

如圖1所示，由戰(zhàn)略伙伴關系聯(lián)系起來的供應鏈，便是所謂的“精細供應鏈”。戰(zhàn)略合作伙伴相關企業(yè)是整個供應鏈的“減震器”或者“振蕩器”，他們的良好合作，能夠克服外界環(huán)境的沖擊，但是他們的波動，可能影響到整個供應鏈的生存和運行效率。戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)在人力資源項目外包供應鏈中發(fā)揮著改善項目效果、降低項目成本、提高企業(yè)內部客戶滿意度、提高企業(yè)人力資源戰(zhàn)略能力等作用。

4.人力資源項目外包的企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關系的形成。人力資源項目外包的企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關系是逐步建立，系統(tǒng)發(fā)展起來的，一方面需要企業(yè)有計劃的開發(fā)戰(zhàn)略伙伴關系供應商，另一方面需要外部專業(yè)機構有意識的配合。本文人力資源項目外包的企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關系形成模型由兩條線索構成，一條是制度流程線索，即外包供應商的選擇、評價、開發(fā)和關系評價，另一條是外包供應商的角色變化線索。

與供應商的關系管理一直是外包和供應鏈管理的重點之一。在形成了戰(zhàn)略伙伴關系之后，仍然需要在維持關系和加深合作上不斷努力。此時企業(yè)需要定期評價合作關系，確定未來的供應商開發(fā)計劃，或者在發(fā)現(xiàn)合作關系開始惡化并且不可逆轉時，提前做好供應商更換的準備，盡量降低套牢效應，減少變更成本。

綜上所述，戰(zhàn)略伙伴關系對于人力資源項目外包供應鏈的重要性顯而易見，企業(yè)應該有計劃的開發(fā)外包供應商，使之成為戰(zhàn)略合作伙伴，并且企業(yè)和外部專業(yè)機構都需要關注戰(zhàn)略伙伴關系的建立、維護和強化，最終實現(xiàn)雙贏。