新經(jīng)濟我國品牌國際路線戰(zhàn)略研究論文

時間:2022-11-27 02:24:00

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新經(jīng)濟我國品牌國際路線戰(zhàn)略研究論文

論文關(guān)鍵詞:品牌國際化戰(zhàn)略;跨文化整合;成本控制

論文摘要:聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)既是聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略的重大成果,也是新經(jīng)濟時代品牌競爭環(huán)境的必然趨勢,通過對聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略實施策略和聯(lián)想品牌國際化面臨機遇與挑戰(zhàn)的分析,提出了聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略成功的兩個核心要素。

新聯(lián)想要實現(xiàn)從中國品牌到國際品牌再到世界最具影響力的品牌的跨越,還必須解決以下兩大問題:一是如何把Lenovo與Think兩個品牌進行最佳整合。從目前看,Lenovo與Think的品牌價值和品牌知名度差距很大,根據(jù)世界品牌實驗室的評估,聯(lián)想品牌價值只相當(dāng)于IBM的1/8。這不僅僅只是技術(shù)、知名度、資金實力的差距,更是產(chǎn)品的差距。新聯(lián)想整合品牌,最終要落實在產(chǎn)品上,只要不斷創(chuàng)造出與眾不同的最高性價比的精品,并為這些產(chǎn)品提供無可挑剔的全球化服務(wù),才能贏得用戶的忠誠度、最大限度地去覆蓋市場,最終贏得全球市場的更大份額。二是聯(lián)想不僅應(yīng)該實現(xiàn)市場國際化,更應(yīng)該實現(xiàn)管理和運營的國際化。這仍然是跨國并購帶來的整合問題。例如,在渠道整合中,如何克服老聯(lián)想與原IBM供應(yīng)商和渠道商的重合和沖突,解決老聯(lián)想與IBM全球PC部門客戶資源的重組問題,都需要創(chuàng)造性的思維和勇氣。又如在人員管理中,面臨的最大挑戰(zhàn)是文化融合,如何解決兩家公司員工的文化背景、知識年齡結(jié)構(gòu)的碰撞、競合,則需要管理者的智慧和耐心。

本文通過對聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略實施策略和聯(lián)想品牌國際化面臨機遇與挑戰(zhàn)的分析,提出了聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略成功的兩個核心要素。

一、新經(jīng)濟時代的品牌國際化戰(zhàn)略趨勢

關(guān)于新經(jīng)濟是救世主還是撒旦的爭論在經(jīng)濟學(xué)家中目前還未定論,但新經(jīng)濟的兩個基本特征川是無疑的:一是經(jīng)濟全球化和世界經(jīng)濟一體化,隨著世界經(jīng)濟的相互依賴程度增強,資本、技術(shù)、服務(wù)的跨國擴張也越來越頻繁。今天,市場競爭集中體現(xiàn)為發(fā)達國家成熟的運營機制、先進的文化、技術(shù)與發(fā)展中國家滯后的企業(yè)經(jīng)營觀念、操作水平之間的競爭,更體現(xiàn)為國際品牌之間的競爭。二是知識經(jīng)濟與文化的融合,知識與文化似乎毫不相干,但在市場的經(jīng)濟行為中,只強調(diào)知識的作用是不夠的,在市場的整合與創(chuàng)造方面,沒有文化的扶持就不能形成現(xiàn)時的優(yōu)勢。在當(dāng)前,融合了知識的文化創(chuàng)造能力已經(jīng)成為品牌的核心競爭力。

經(jīng)濟全球化的發(fā)展,在給品牌帶來壓力和挑戰(zhàn)的同時,也帶來了新的發(fā)展機遇;企業(yè)品牌在面臨激烈市場競爭的同時,也面臨著廣闊的合作空間。經(jīng)濟全球化與世界經(jīng)濟一體化是社會歷史發(fā)展的必然趨勢。一方面,一個世界性的社會化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)正在形成,傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破,跨國公司在世界經(jīng)濟活動中的突出作用日益明顯,導(dǎo)致品牌的跨國家和文化傳播,全球化的趨勢也要求企業(yè)成為國際化的企業(yè)。這種趨勢無可回避。另一方面,從國內(nèi)看,中國的對外開放不斷向縱深方向發(fā)展,中國加人WTO以后,“國內(nèi)市場國際化、國際競爭國內(nèi)化”的新的競爭格局已經(jīng)形成。不論是否自覺,是否愿意,中國品牌已無退路,不可能偏安一隅。開展國際經(jīng)營,積極參與國際競爭,已成為經(jīng)濟全球化發(fā)展的必然要求和國內(nèi)品牌發(fā)展到一定階段的必然選擇。由此可見,品牌國際化戰(zhàn)略是企業(yè)順應(yīng)新經(jīng)濟時代品牌競爭環(huán)境的大勢所趨。

目前,越來越多的企業(yè)認識到自身必須加強與國際市場、技術(shù)和經(jīng)營觀念的融合與接軌,集中精力開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,促進產(chǎn)業(yè)升級,以形成品牌的核心競爭優(yōu)勢。品牌向國際市場擴張,走國際化戰(zhàn)略道路是品牌發(fā)展壯大的唯一出路。國內(nèi)品牌采用國際化戰(zhàn)略的企業(yè)既包括在海外上市的國有大型企業(yè),如:中國人壽、中石化、中海油等,又有青島海爾、華為等一大批民營企業(yè)。所采用的具體策略也各不相同,如青島海爾的海外工廠模式,長虹的國際營銷網(wǎng)絡(luò)模式,深長城的成本換市場模式,聯(lián)想的以資金換市場模式和華為的走技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)國際化模式。筆者以為,聯(lián)想和華為的國際化戰(zhàn)略模式應(yīng)當(dāng)是最為成功和最具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略模式。

二、聯(lián)想品牌國際化的內(nèi)在動力

聯(lián)想的“品牌國際化”道路是必然的抉擇。首先,根據(jù)IT行業(yè)性質(zhì)來分析,T1’產(chǎn)業(yè)本來就是一個國際產(chǎn)業(yè),聯(lián)想則是該產(chǎn)業(yè)群體中的一員。國外產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移分解到了中國,作為企業(yè),聯(lián)想應(yīng)該綜合利用國際資源,進行生產(chǎn)并提供給世界各地。其次,從自身的發(fā)展需要來看,聯(lián)想必須勇敢走出去。因為聯(lián)想產(chǎn)品在中國所占的市場份額已經(jīng)很大了,已處于一個絕對領(lǐng)先的地位。

聯(lián)想在國內(nèi)市場的競爭力非常明顯,規(guī)模采購帶來的成本優(yōu)勢、渠道建設(shè)的通路優(yōu)勢、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣闊及時的優(yōu)勢、對國內(nèi)市場敏銳的觸覺和對國內(nèi)消費者心態(tài)的良好把握、以及在國內(nèi)市場的品牌知名度。細分市場、產(chǎn)品定位都是聯(lián)想的強項,聯(lián)想產(chǎn)品策略往往是競爭對手的風(fēng)向標(biāo),HP,DELL等國際廠商在中國市場也不得不跟隨聯(lián)想變化。在市場占有率方面,19%年聯(lián)想就首次超越了國外品牌,產(chǎn)品的市場占有率位居國內(nèi)市場第一,并且持續(xù)6年穩(wěn)居榜首。在亞洲市場,聯(lián)想也榮登亞太地區(qū)PC銷量榜首。但在國際市場,聯(lián)想與戴爾、東芝、惠普等國際電腦品牌相比,無論是在渠道、研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)都不占優(yōu)勢,甚至年銷售額也只是這些品牌的幾分之一。在這種情況下,企業(yè)開拓海外市場所得會比繼續(xù)在國內(nèi)圈地、增加投人更有效益。因此,聯(lián)想要想繼續(xù)獲得長足的發(fā)展,就必須提升其品牌國際知名度,擴展國際市場空間。顯然,走品牌國際化戰(zhàn)略是現(xiàn)實選擇。

三、聯(lián)想“品牌國際化戰(zhàn)略”的實施策略

2003年,聯(lián)想把標(biāo)識由“Legend”改為“Leno-vo”,這是因為“Legend”在海外已經(jīng)被注冊。其實這是聯(lián)想為海外擴張所做的準(zhǔn)備。因為在他們踏上國際化征程時,“Legend”已經(jīng)碰到了天花板??梢哉f國際化是聯(lián)想兩代人的理想,國際化是聯(lián)想一定要做的。2004年3月,聯(lián)想成為奧運會TOP贊助商,這對聯(lián)想來說是其品牌國際化道路上的一個里程碑。有人說世界上最大的生意是體育而后是電腦,如今聯(lián)想兩樣都涉及了。在奧運期間聯(lián)想集團將為國際奧委會提供臺式PC、筆記本電腦、臺式打印機、服務(wù)器、手持計算設(shè)備與計算機相關(guān)的存儲設(shè)備、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)、計算機相關(guān)的信息安全系統(tǒng)設(shè)備,這一切都涵蓋聯(lián)想核心的一類產(chǎn)品和部分三產(chǎn)品。這是一個機遇也是一個挑戰(zhàn)。聯(lián)想的目標(biāo)是和當(dāng)年的三星公司一樣,搭乘奧運,一舉成名。2008年北京奧運為聯(lián)想提供了一個提高品牌影響力的絕佳機會。

2004年是聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略實施最重要的一年,收購IBM個人電腦業(yè)務(wù),對于聯(lián)想來說是一次以資金換市場的行動,對于聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略有至關(guān)重要的推動作用。12月8日,PC占有率全球排名第八的聯(lián)想集團,宣布收購最大的IT公司—IBM(IBM,NYSE)的全部PC業(yè)務(wù),而IBM的PC業(yè)務(wù)目前以5.6%的占有率位居全球排名第三。對于本次收購,聯(lián)想看中的并非有形資產(chǎn),而是蘊含于IBM品牌后巨大的無形資產(chǎn)、客戶資源和商譽,這也是迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案。完成收購后,按照雙方2003年的銷售業(yè)績計算,新聯(lián)想全球的出貨量達到了1190萬臺,銷售額一舉升至120億美元(此前聯(lián)想的年銷售額只有30億美元左右),以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。不僅如此,聯(lián)想還獲得了IBM在個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、1萬名員工,以及在為期5年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。這標(biāo)志著聯(lián)想正式成為真正意義上的國際跨國公司,聯(lián)想的品牌國際化戰(zhàn)略結(jié)出了碩果。

四、聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)

盡管完成收購的兩個月后新聯(lián)想就傳來盈利的消息,與TCL的深陷泥潭形成鮮明的對比,但這決不意味著聯(lián)想的品牌國際化道路的一帆風(fēng)順。從長遠看來,新聯(lián)想還面臨以下挑戰(zhàn):

(一)是聯(lián)想收購IBM電腦,還是IBM.控股聯(lián)想?

聯(lián)想能完成收購IBM的PC部門,就聯(lián)想來說是貫徹其品牌國際化的既定戰(zhàn)略,另一方面,IBM愿意將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想也有著自己的算盤。從1998年開始,IBM的PC業(yè)務(wù)就已陷人虧損,當(dāng)年虧損額近10億美元。此后,雖然IBM采取多種方式試圖重振PC業(yè)務(wù),但是在整個集團逐步向軟件與系統(tǒng)服務(wù)等領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的情況下,其PC業(yè)務(wù)起色不大,近年來一直在贏利與虧損的邊緣徘徊。此前,有傳言稱富士康、東芝等企業(yè)都曾經(jīng)有意收購IBM的PC業(yè)務(wù),但是IBM最終選擇了聯(lián)想。IBM看中聯(lián)想的不僅僅是因為聯(lián)想發(fā)展勢頭,更看中的是雙方優(yōu)勢互補的合作前景,特別是在聯(lián)想背后的中國市場。更值得注意的是,雖然最終的收購價格比外界預(yù)計的低了很多,但同時IBM獲得的聯(lián)想的股權(quán)也比猜測的高出不少,此前外界曾猜測IBM可能獲得聯(lián)想5%的股權(quán),而結(jié)果卻是18.5%,IBM因此一躍成為聯(lián)想集團的第二大股東,對聯(lián)想的未來發(fā)展已經(jīng)擁有了發(fā)言權(quán)。但是,對于IBM這樣的跨國公司來說是很難滿足于僅僅18.5%的股份,筆者認為,在不久的將來,這種持股份額會發(fā)生某種形式的變化。

(二)國際化戰(zhàn)略的難題—跨文化整合

收購IBM事件本身,對提高聯(lián)想品牌在海外的知名度和學(xué)習(xí)跨國公司的優(yōu)秀管理制度、整合公司文化都有極大促進作用。然而進駐IBM海外機構(gòu)、利用IBM海外渠道,進而整合IBM的公司文化為新聯(lián)想所用則是更重要一步。盡管聯(lián)想和IBM認為此次并購是一個雙贏的合作,然而外界對此事的看法卻不樂觀。就在宣布收購事宜的當(dāng)天,IBM在紐約股市的股票價格下跌了1.57美元,報收于%.10美元;同時,聯(lián)想集團在香港股市的股價也下跌了0.1港元,跌幅達3.7%。此后,IBM股價在每股97美元上下浮動;而聯(lián)想股價一路下跌,截止至當(dāng)月10日,每股價格已經(jīng)從9日開盤時的2.7港元降為2.4港元,跌幅高達10%以上。

聯(lián)想和IBM之間的交易可能也面臨業(yè)界其它許多合并案的命運:兩家不同文化的公司整合失敗。聯(lián)想在收購IBMPC業(yè)務(wù)的同時,也面臨著巨大的風(fēng)險,而除了資金的緊缺、不同業(yè)務(wù)的融合,最重要的風(fēng)險在與不同的文化背景、采購和銷售渠道、品牌、管理方式相互融合的困難。從最近的情況來看,中國品牌的跨文化整合案例也并不樂觀,聯(lián)想剛剛完成的并購很容易讓人想起一年前TCL收購法國湯姆遜案,當(dāng)時久久在國際化道路上未有大突破的李東生決定以收購的方式到國外開疆辟土,但不久前TCL的財報顯示,兩次大的收購在短時間內(nèi)拉低了TCL的利潤。

(三)市場壓力—新聯(lián)想難以承受之重?

成為第三大PC企業(yè)后,聯(lián)想實際與前兩名DELL,HP的差距依舊很大,但聯(lián)想已不得不面對DELL,HP的直接競爭,與此同時,新聯(lián)想全球采購成本的下降幅度有限,至于提高采購規(guī)模,進一步擴大成本優(yōu)勢,對于聯(lián)想國際化并沒有太大意義,DELL和HP的采購規(guī)模和成本依然更具優(yōu)勢,現(xiàn)有條件下聯(lián)想幾乎也不可能提高銷售價格。降低成本最有效的途徑只有節(jié)約日常運營費用。然而,一個很重要的問題是,為了挽留客戶,IBM和聯(lián)想可能需要在產(chǎn)品價格上向客戶做出適當(dāng)讓步,而這其中成功地留住關(guān)鍵員工是IBM和聯(lián)想的一個重要的問題,如果讓他們流失將給聯(lián)想帶來很大的損失。這使得聯(lián)想節(jié)約運營成本之路在短期很難實現(xiàn)。

此外,惠普、戴爾和東芝一直對IBM原有的客戶資源虎視耽耽,極有可能趁新聯(lián)想立足未穩(wěn),搶奪原IBM的客戶,并通過說服一些動搖的客戶轉(zhuǎn)向它們的陣營。低價格也是作為他們爭奪IBM和聯(lián)想的業(yè)務(wù)的有力武器。最后,新聯(lián)想還必須面臨資金鏈緊張的難題,收購?fù)瓿珊螅?lián)想市場部已經(jīng)停止許多推廣計劃。而在海外市場,如果聯(lián)想不能快速在收購后進行一系列市場活動,收購行為帶來的品牌影響力會隨時間推移大打折扣。最終這不僅會使IBM電腦的品牌價值下降,也會威脅到聯(lián)想在國內(nèi)和東南亞第一的市場份額。公務(wù)員之家

(四)聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵—成本控制與研發(fā)

聯(lián)想的品牌國際化戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵,筆者以為還是在于兩個關(guān)鍵方面,成本控制和研發(fā),就成本控制而言,這似乎是聯(lián)想能夠并購IBM的PC部門的關(guān)鍵,IBM雖然在PC業(yè)界擁有傳奇歷史,并占據(jù)全球第三的市場份額,然而卻并不掙錢,2002年和2003年,IBM的PC部門分別虧損1.57億美元和2.58億美元,這也是IBM將其出售的直接原因,而聯(lián)想2003年的銷售額僅僅是IBM的1/3,但凈利潤卻達到了1.35億美元。而這也是聯(lián)想能夠收購的IBM的PC部門的現(xiàn)實原因。可以想象,整合后的新聯(lián)想如果成功的發(fā)揮出成本控制的長處,預(yù)計整合后的新聯(lián)想的凈利潤可能翻4倍達到5億美元左右。

聯(lián)想與IBM的PC部門結(jié)合,從表面上看是看中IBM的品牌價值和市場份額,但聯(lián)想最看中的應(yīng)該還是IBM電腦的強大的研發(fā)力量和人才優(yōu)勢。IBM電腦的R&D機構(gòu)是融人整個IBM公司內(nèi),其長處在于高層管理人員往往建立起一種新的機制將R&D機構(gòu)的研究與開發(fā)活動與整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融合在一起,同時關(guān)注R&D機構(gòu)的研究進程,合理配置人力資源,掌握最優(yōu)調(diào)整速度以利于新R&D機構(gòu)及其研究開發(fā)項目的轉(zhuǎn)換,進而更好地適應(yīng)市場的需要。對于其海外的研究與開發(fā)的復(fù)雜過程,公司一般都進行不斷地評估和彈性管理。高級研究開發(fā)經(jīng)理決定有多少研究開發(fā)項目,需要支持的有多少;決定正確的組織結(jié)構(gòu)以及雇傭合同;建立適當(dāng)?shù)墓芾碚呤箍蒲腥藛T從公司內(nèi)各個R&D機構(gòu)之間進行流動,同時還有利于雇傭當(dāng)?shù)乜蒲腥藛T??梢哉f,IBM的研發(fā)是IBM電腦品牌價值的強大保證。

總的說來,在聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略的實施中既面臨風(fēng)險又充滿機遇,成功的關(guān)鍵就在于在保持原有成本控制長處的同時吸收IBM的技術(shù)研發(fā)能力,實現(xiàn)二者的互補性優(yōu)化。