導(dǎo)語：文化及企業(yè)并購理論論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)競爭趨勢(shì)的加強(qiáng)，企業(yè)并購亦愈演愈烈。由于文化和價(jià)值觀等方面的調(diào)適不當(dāng)，企業(yè)并購的失敗率往往達(dá)50％以上。企業(yè)組織文化的整合是企業(yè)并購后整合最關(guān)鍵的因素。文本以90年代最成功的并購案例之一:思科（Cisco）為例，探討文化整合的要點(diǎn)及程序，期望能對(duì)我國企業(yè)并購提供指引。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購組織文化文化整合作用

在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購市場發(fā)展迅速，并購交易額為1.95萬億美元，同比增長了36%，創(chuàng)2000年以來最高紀(jì)錄。中國并購市場2006年上半年發(fā)展良好，跨國并購總額超過20億美元，其中傳統(tǒng)行業(yè)的跨國并購事件總數(shù)最多，平均規(guī)模也最大。然而，這一浪高過一浪的大并購，結(jié)果卻有些令人失望。據(jù)著名的企業(yè)咨詢公司凱尼公司調(diào)查，以往并購中約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%甚至出現(xiàn)了利潤下降的情況。調(diào)查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導(dǎo)致了并購的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業(yè)并購中的關(guān)鍵作用，期望能對(duì)我國企業(yè)并購提供指引。

一、組織文化及企業(yè)并購理論簡述

根據(jù)近年來對(duì)國內(nèi)外并購案例的研究，并購雙方能否接受對(duì)方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業(yè)并購中有著重要的意義及作用。

1.組織文化

人類學(xué)家認(rèn)為，文化是一個(gè)群體或社會(huì)所共有的復(fù)雜體系，包含信仰、價(jià)值觀、制度、規(guī)范、語言、器物、裝飾等，其功用在滿足人類生理及心理的需求。

不僅社會(huì)和國家擁有文化，每個(gè)組織也有其獨(dú)特的文化模式。Schein認(rèn)為，當(dāng)組織在面對(duì)外在環(huán)境的適應(yīng)問題，及組織內(nèi)部的整合問題時(shí)，會(huì)逐漸發(fā)展出一套基本假設(shè)，并藉以傳授給新進(jìn)的組織成員，而這套假設(shè)就是組織的文化。

我國學(xué)者張德歸納各家學(xué)說，認(rèn)為組織文化就是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總合，及其在組織活動(dòng)中的反映。

2.企業(yè)并購

企業(yè)并購是英文merger&acquisition(簡寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統(tǒng)稱，既區(qū)別于企業(yè)重組、資產(chǎn)重組等概念，又區(qū)別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟(jì)的體制條件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個(gè)企業(yè)的行為。

二、文化整合的模式研究

對(duì)于企業(yè)并購中文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，理論界爭論不一。研究者認(rèn)為，根據(jù)組織文化的特性、并購企業(yè)在并購后得到的控制權(quán)范圍、并購方面臨的風(fēng)險(xiǎn)大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。

1.吸納式文化整合模式(Assimilation)

被并購方完全放棄了原有的習(xí)慣、慣例、價(jià)值觀及基本假設(shè)，全盤接受并購企業(yè)的文化。并購方對(duì)被并購方擁有最大的控制權(quán)，整合風(fēng)險(xiǎn)極小。奈哈邁德(Nahavandi)認(rèn)為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業(yè)文化很弱且對(duì)并購方組織文化有認(rèn)同感這樣一種情況。

2.滲透式文化整合模式(Integration)

并購雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長補(bǔ)短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯(G.Evans)通過分析丹麥最大兩家銀行的并購案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優(yōu)缺，強(qiáng)度相似，彼此都較欣賞對(duì)方的組織文化的情況。而且他認(rèn)為與吸納式相比，這種模式的操作性較強(qiáng)，但是并購方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增大。

3.分離式文化整合模式(Separation)

并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方的文化變動(dòng)都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析過這種整合模式的可行性。他們認(rèn)為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個(gè)前提:被并購企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機(jī)會(huì)也不太多，文化不一致不會(huì)引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結(jié)論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并購企業(yè)文化變動(dòng)很小，被并購企業(yè)放了原有的組織文化但同時(shí)又不愿接受并購企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。貝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)認(rèn)為這種模式既可能是并購企業(yè)有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結(jié)果。所以，在任何情況下，被并購企業(yè)都不會(huì)愿意選擇這種模式。

三、組織文化在企業(yè)并購中的關(guān)鍵作用

企業(yè)并購本身只是一個(gè)過程，其目的是追求企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。并購的整合過程并不止于并購交易的結(jié)束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業(yè)的管理，這是一個(gè)連續(xù)的過程。從某種意義上來說，企業(yè)并購就像在做人體器官移植手術(shù)，手術(shù)是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術(shù)后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業(yè)的一種核心競爭能力，組織文化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。在企業(yè)并購的過程中既是原有組織文化模式被打破的過程，又是新組織文化模式形成和發(fā)展的過程，同時(shí)也是兩種組織文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀調(diào)整和再造的過程。所以，企業(yè)并購后進(jìn)行必要的文化整合是保證并購成功必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。

但實(shí)踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒有對(duì)并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業(yè)為達(dá)到獲取必需的資源、降低成本、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)提高經(jīng)營效率、擴(kuò)大市場份額拓展市場協(xié)同能力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)以及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)等目的而開展并購活動(dòng)時(shí)，人們往往只重視企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購的結(jié)果。

四、思科公司并購案例分析

思科自成立以來到2005年末，已經(jīng)收購了105家公司，思科公司技術(shù)產(chǎn)品有三分之一來自并購，而思科公司并購上百家公司的成功率已達(dá)70％。超越微軟與奇異，思科公司在其進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.典型案例介紹

1998年以前，思科還沒有自己專門的光纖技術(shù)，并有被擠出市場的危險(xiǎn)。在這一年，它買進(jìn)了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來的一年，思科的錢伯斯與Cerent的首席執(zhí)行官卡爾·魯索就坐到了一起談判收購事項(xiàng)。同年8月中旬談判價(jià)格敲定。8月下旬，當(dāng)Cerent公司的員工聚集在一個(gè)飯店的舞廳時(shí)，魯索先生向員工宣布公司被思科收購。在大家還沒有來得及反應(yīng)時(shí)，思科公司的并購?fù)瘜＜壹韪袼剐〗懔⒓撮_始工作。她和助手給思科員工每人一個(gè)文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負(fù)責(zé)人的電話號(hào)碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個(gè)公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對(duì)照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對(duì)話，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，變化開始加快。星期一Cerent員工為新的工作卡拍照，星期三大多數(shù)員工都領(lǐng)到了新的工作卡，40個(gè)思科技術(shù)專家在周末一天把Cerent的電腦調(diào)整成思科的系統(tǒng)。爾后，一切走上正軌，開始正常運(yùn)轉(zhuǎn)。幾年來，Cerent公司的400多員工只有4個(gè)離開了思科公司，而公司收益越來越令人羨慕。

2.組織文化與并購

以下從組織文化的角度，深入分析思科并購之路的成功關(guān)鍵。

（1）組織文化差異較小

在企業(yè)并購行動(dòng)中，雙方組織文化的差異往往會(huì)影響并購的成敗；特別是在跨國的企業(yè)并購中，不熟悉彼此的文化往往會(huì)種下失敗的因子。

思科選擇的并購標(biāo)的，都是美國境內(nèi)（特別是硅谷內(nèi)）的新創(chuàng)科技公司，與思科本身的文化差異較小，因此并購較不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

組織文化的核心部分──精神層，指得是為組織中的領(lǐng)導(dǎo)者和成員所共同信守的基本信念、價(jià)值觀和道德原則等，包含組織經(jīng)營哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德等。其中最關(guān)鍵的就是愿景和經(jīng)營哲學(xué)，若是并購者和被并購者的愿景不一致，則組織文化的整合將發(fā)生困難。

思科在實(shí)際采行并購措施前，必然會(huì)先考察雙方愿景和經(jīng)營哲學(xué)的兼容性。特別是在對(duì)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的前景、企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中所扮演的角色等方面，雙方必須有絕對(duì)的共識(shí)和默契，否則寧可放棄并購行動(dòng)。

（3)基于核心文化的并購標(biāo)的選擇

思科的并購行動(dòng)，不像許多大型企業(yè)純粹是為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和打擊競爭者而進(jìn)行并購。相反地，思科的并購都是基于核心組織文化考量的結(jié)果。

思科的核心文化是“以客為尊，以人才為本”。思科并不把自己限定在生產(chǎn)某一類網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，而是自我定義為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的整合提供者，客戶需要怎樣的產(chǎn)品、服務(wù)，思科就要想辦法提供。而人才則是硅谷企業(yè)共同的資產(chǎn)，惟有借著高技術(shù)、高熱誠的員工，才能產(chǎn)生不斷創(chuàng)新的動(dòng)力，并持續(xù)滿足客戶的需求。

（4）重視后續(xù)文化整合

組織文化是在組織長久的發(fā)展歷程中，經(jīng)過外部環(huán)境的變遷、內(nèi)部的整合，所逐漸形成的一套整合性目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范等的整體。由于文化是經(jīng)歷長久的時(shí)間而發(fā)展成的，因此文化的變遷和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重視并購后的文化整合過程。它針對(duì)每一項(xiàng)并購案成立項(xiàng)目小組，專門負(fù)責(zé)雙方軟、硬件方面的長期整合事宜，特別是重視人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)慣例方面的整合。在人員、信息與慣例三方面都獲得良好整合后，組織文化才能以較快及較穩(wěn)定的腳步，逐漸完成整合。

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