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摘要在闡述戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進行分類與分析。

關鍵詞戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析

1戰(zhàn)略成本管理的基本概念和內容

戰(zhàn)略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企業(yè)為了適應現代變化了的經濟環(huán)境，在成本管理中引入戰(zhàn)略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現降低成本的途徑，其目標是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略（羅賓·庫帕）。

在對戰(zhàn)略成本管理內容的劃分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具———戰(zhàn)略成本管理》一書中分為三部分：一是戰(zhàn)略定位。即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價值鏈分析。即將企業(yè)設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助產品生產過程中進行的種種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析。即對引發(fā)或推動成本的驅動因素進行分析。

2價值鏈分析應當成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐

價值鏈的含義。價值鏈的概念是由美國邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

2．1價值鏈分析應當成為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點

之所以這樣說，是基于以下認識：任何一個企業(yè)(企業(yè)的分部或業(yè)務單元)可基于成本領先、標新立異的基本戰(zhàn)略來開發(fā)市場競爭優(yōu)勢。但無論在直觀上還是在理論上，競爭優(yōu)勢最終來源于：①在同等的成本下為顧客提供更多的價值(如標新立異)；②在較低成本下為顧客提供同等的價值(如成本領先)。歸根結底,為買方創(chuàng)造超過成本的價值是任何基本戰(zhàn)略的目標?？梢?競爭優(yōu)勢根本取決于企業(yè)如何管理相對于競爭對手的價值創(chuàng)造作業(yè)。因而,在特定的戰(zhàn)略框架下，有效的成本管理需要從企業(yè)內部拓展到企業(yè)外部更廣泛的成本管理空間。企業(yè)從上游供應商獲取原材料，進行生產，產品售給下游企業(yè)或者用戶，這些獨立而又相互關聯(lián)的作業(yè)形成了企業(yè)價值鏈。價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是認識企業(yè)現有和潛在的成本行為與經營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關角度對企業(yè)成本空間的合理分解與有機鏈接。在戰(zhàn)略成本管理模式下,價值鏈分析成為戰(zhàn)略成本管理的基本出發(fā)點。傳統(tǒng)管理會計將成本空間集中在企業(yè)內部，成本管理視野始于企業(yè)支付購買，止于企業(yè)對外銷售，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。從戰(zhàn)略觀出發(fā)，其缺陷在于：在采購之后開始成本管理與控制失去了與供應商開發(fā)關系的種種機會，以銷售作為成本管理的終端導致與顧客關系開發(fā)機會的喪失,事實上與顧客、供應商關系的開發(fā)同等重要。對顧客使用成本的明確關注可帶來更多的市場份額和準確有效的產品定位，開發(fā)出低使用成本產品是取得競爭優(yōu)勢的重要武器。競爭戰(zhàn)略把企業(yè)內部結構與外部環(huán)境結合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。供應商不僅擁有生產和交付企業(yè)所必須的外購輸入的價值鏈(上游價值)，而且他們的價值鏈和成本行為對企業(yè)的成本領先或標新立異地位產生重大影響。此外，企業(yè)產品通過許多分銷渠道(渠道價值鏈)到達買方手中。分銷渠道的活動既影響買方也影響企業(yè)本身的活動，企業(yè)產品最終成為買方價值鏈的輸入部分(企業(yè)的下游價值即買方的上游價值)。企業(yè)和其產品在買方價值鏈中的作用，決定了買方的需求。所以，戰(zhàn)略導向下的戰(zhàn)略成本管理,不僅僅是取決于對企業(yè)自身所參與和控制的企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)的供應商和買方，甚至供應商的供應商、買方的買方的價值鏈的理解、區(qū)分與協(xié)調。

2．2價值鏈分析集中體現了戰(zhàn)略成本管理的特點

動態(tài)性及縱向的一體性。戰(zhàn)略成本管理要求改變過去那種靜態(tài)的以單一企業(yè)為考慮對象的成本管理方式。不應象傳統(tǒng)成本管理那樣簡單以一個時期的成本收益來作為企業(yè)監(jiān)控的重點，而應從更廣的一個范圍上面去予以考慮?，F在看來是投入成本過大的項目，將來可能帶來豐厚的收益。目前可能是較高收益，將來可能成本會上升。應該從更長的時間序列上考慮成本問題，核心是要能夠讓企業(yè)保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。另外，現代企業(yè)已經不是傳統(tǒng)意義上的單個組織了，企業(yè)與外部的聯(lián)系日益密切。往往上下游企業(yè)的興衰會給企業(yè)帶來巨大的影響。所以成本管理問題已經不單單是一個企業(yè)的問題了，還應該考慮上下游企業(yè)的相關成本的變動及其帶來的影響。企業(yè)總是希望上游企業(yè)提供的原材料價格越便宜越好，這樣自己可以壓低成本，但如果上游企業(yè)沒有了合理的利潤，可能會使它退出或者倒閉，這樣會對自己的材料供應造成重大影響。另外企業(yè)都希望自己給下游企業(yè)的產品價格越高越好，但這無疑會加大下游企業(yè)的成本。如果下游企業(yè)不能有合理的利潤空間，本企業(yè)產品進入市場的通道就會斷裂。如果沒有良好的市場體系，對本企業(yè)的影響也是不言而喻的。所以從這個意義上說，戰(zhàn)略成本管理的特色就是不計一時一家的成本得失，從更長時間和更大范圍內考慮企業(yè)相關成本，核心是以增強企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢為先決條件。

3價值鏈分析的分類及應用

3．1產業(yè)價值系統(tǒng)分析

任何一個產業(yè)從最初原材料的開發(fā)到產品的最終消費，形成一系列不同價值作業(yè)的結合———產業(yè)價值鏈，產業(yè)中任何一個企業(yè)居于產業(yè)價值鏈中的一個或多個環(huán)節(jié)，每一企業(yè)既是供方又是買方。區(qū)分每一環(huán)節(jié)的成本、收入和相應資產配置以計算每一價值作業(yè)的經濟效益(資產報酬率)，有助于了解每一環(huán)節(jié)對應的供方與買方的力量，有助于企業(yè)明確開發(fā)與供方、買方關系的途徑，以減少成本、增加歧異性或二者兼顧，從而為產業(yè)中不同層次的競爭企業(yè)賦予了潛在的戰(zhàn)略意義。

3．2企業(yè)價值鏈分析

企業(yè)價值鏈顯示了總價值是由價值作業(yè)和毛利構成，價值作業(yè)可分為兩大類型：主要作業(yè)和支持性作業(yè)。主要作業(yè)包括：①采購；②制造；③產品發(fā)送；④市場營銷；⑤售后服務。支持性作業(yè)包括：①技術開發(fā)；②人力資源管理；③基礎管理，包括具體管理、計劃、財務、會計、質量管理等。價值鏈是由價值作業(yè)的內部關系、作業(yè)之間的關系聯(lián)結而成的一個系統(tǒng)。這些聯(lián)系使得各價值作業(yè)進行的方式與成本相互影響(如高質量原料可減少售后服務)。企業(yè)價值鏈分析就是通過價值作業(yè)內部、作業(yè)之間關系的開發(fā),推進各個價值作業(yè)的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行價值作業(yè)之間的權衡取舍。

3．3競爭對手價值鏈分析

任何一個企業(yè)都不可能超越其所在的產業(yè)價值鏈。在整個產業(yè)價值鏈中，它要么是一個完全整合型企業(yè)、部分整合型企業(yè)、或者單一化企業(yè)，彼此互為競爭對手。對于完全整合型企業(yè),通過將內部轉移價格調整為市價,評估產業(yè)價值每一環(huán)節(jié)的資產報酬率,以做出自制或購買的戰(zhàn)略選擇。對于部分整合型企業(yè),可以確定前向整合或后向整合的可能性。每個企業(yè)面對一系列不同的競爭者(完全整合、部分整合、單一化企業(yè)),只有了解整個價值鏈和調節(jié)價值作業(yè)的成本動因,才能進行有效競爭。

綜上所述,價值鏈分析強調了利潤增加或降低成本的四個方面：①同供方關系；②同買方關系；③企業(yè)內業(yè)務單元價值鏈之間的聯(lián)系；④業(yè)務單元價值鏈內的過程聯(lián)系。

在價值鏈分析的應用中應注意價值鏈分析的步驟和核心：

價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。分析的一般步驟為：

（1）識別價值鏈，判斷價值活動的內容。要分清出究竟價值活動的環(huán)節(jié)是發(fā)生在采購環(huán)節(jié)，還是生產，抑或是銷售環(huán)節(jié)。是因為原材料價格的提高還是因為勞動成本的變動。

（2）判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用；這要求我們能把相關的價值活動進行區(qū)分，哪些是企業(yè)內部的價值活動，哪些是企業(yè)外部的相關價值活動；哪些是由于上下游企業(yè)的變動引起的成本變動，哪些是由于競爭對手引起的成本。

（3）通過控制成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略；針對不同的成本驅動因素才能制訂不同的成本降低方案。

（4）檢驗成本削減戰(zhàn)略的持久性。分解價值活動的過程一般在業(yè)務單元范圍內進行，分解的原則通常為：具有不同的經濟性；對經營的差異性產生潛在的影響；在成本中所占比例較大或比例成長較快。

總之，價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產系統(tǒng)(JIT)，追求實現生產經營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質量管理(TQC)，在供產銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。