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【摘要】隨著企業(yè)規(guī)模的增大，集團公司已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展中不可分割的一部分，集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理問題得到人們的廣泛關(guān)注。它直接影響著整個集團公司未來發(fā)展戰(zhàn)略以及資本運營的合理化。兩種模式的概念是相對而非絕對的，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。對于財務(wù)管理模式的選擇，無論哪種模式，只要能夠最大限度地發(fā)揮集團母公司與子公司或分公司的資源共享，確保集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡，這才是財務(wù)管理所要實現(xiàn)的目的。

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理模式

隨著市場運營、公司規(guī)模的逐漸增大，集團公司已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展中不可分割的一部分，集團公司財務(wù)管理應(yīng)該“收”還是“放”，是我們不容回避的問題。因為它直接影響著整個集團公司未來發(fā)展戰(zhàn)略以及資本運營的合理化。那么在法律允許的范圍內(nèi)，如何將集團公司的優(yōu)勢發(fā)揮出來使得利益最大化呢？

一、目前高頻率使用的集團公司財務(wù)管理模式

集團公司財務(wù)管理模式大致分成三類集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)混合式。（一）集權(quán)式。本模式的財權(quán)主要掌握在母公司的手里，子公司的重大戰(zhàn)略決策和未來的發(fā)展規(guī)劃都由母公司決定。對子公司而言，只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，整體是由母公司全程把控?？偟膩碚f，子公司相當于母公司的一個部門，權(quán)利集中在母公司，子公司沒有實權(quán)。重慶大江集團有限公司整合的成功就是運用了集權(quán)式管理模式，大江集團原來是由九個獨立廠“強行”合并成大江集團。面對著業(yè)務(wù)萎縮，九個分公司管理失控的情況下，陳明副總經(jīng)理走出的第一步就是“狠”抓財務(wù)。在財務(wù)管理上，把九個廠合并管理；罷免了九個總會計，只剩一個；實行統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一要求；同時，還有效的利用了財務(wù)電算化軟件實現(xiàn)集團財務(wù)的統(tǒng)一，與金碟合作利用財務(wù)軟件實行一套帳核算政策。由總公司直接編制報表，各分公司明細直接列示，大大地提高了集團財務(wù)報告質(zhì)量。此外，集團還設(shè)立了內(nèi)部銀行，通過它一方面解決了資金短缺貸款難的問題，另一方面也加快了資金的周轉(zhuǎn)速度。在此基礎(chǔ)上，集團還有效地控制財務(wù)人員數(shù)量，減少了集團內(nèi)部的成本費用。由此可見，集權(quán)式的管理模式方便、有效地安排指揮統(tǒng)一的財務(wù)政策，有利的是母公司的財務(wù)管控能力展現(xiàn)出來，推動集團財務(wù)目標的步伐；有利于公司財務(wù)人才能力的展現(xiàn)，降低集團的各項風險;有利于集團管理者對資金運作的把控，降低資金運營成本?！凹瘷?quán)”的力量使得大江的財務(wù)管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)，為大江未來的發(fā)展堅定了堅實有力的基礎(chǔ)。顯然，集權(quán)管理模式同樣存在著一定是缺陷，如資金調(diào)度緩慢、降低人員積極性等。聯(lián)想集團可謂是名聲鵲立。集團長期的資金都由總部統(tǒng)一管理，財務(wù)的集權(quán)讓總部對所有的資金協(xié)調(diào)狀況都了如指掌，所有的資金在干什么領(lǐng)導層都相當?shù)们宄?。但是當?lián)想集團的子公司發(fā)展到總資產(chǎn)4個億規(guī)模的時候，每一筆的買賣都可能要求有幾千萬甚至上億的資金的需求量。經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中，大額的資金必須通過上級層層審批，就是因為這樣的層層“把關(guān)”的程序，延誤了與客戶的交涉時間或是子公司內(nèi)部資金的不足，進而影響了業(yè)務(wù)的進度甚至造成巨額的損失。財務(wù)管理權(quán)完全由母公司把控，會使下面子公司工作效率下降，不利于集團公司的長期發(fā)展；權(quán)利完全由母公司把控會規(guī)避子公司所面臨的一些風險，但是母公司倘若決策出現(xiàn)問題就會影響到整個集團的利益。由此出現(xiàn)的問題，這樣的損失應(yīng)由誰來承擔呢？一個高度的集權(quán)無疑意味著職權(quán)的抹殺、權(quán)限的混淆。（二）分權(quán)式。集團公司的職權(quán)大多集中在上層主管部門，中下層主管公司擁有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)。子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司為子公司以控制權(quán)為主。財權(quán)上，子公司對自身獨立的公司擁有充分的決策權(quán)；管理上，母公司不得用指令性的方式干預子公司的操作；應(yīng)積極的配合子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。分權(quán)模式的財務(wù)管理在東歐國家的經(jīng)濟體制改革中扮演著重要的角色。受傳統(tǒng)文化的影響，歐洲大多數(shù)國家多采用分權(quán)式管理。根據(jù)企業(yè)自身的特點，分權(quán)管理模式在我國的運用相當廣泛。如我國的外貿(mào)行業(yè)、跨國公司等等，下放的財權(quán)有效使資金資源得到合理的配置，而不會因為時間的延誤而錯失良機。每個集團公司都會有中間管理層，中間管理層都是由集團的事業(yè)部來擔任，主要作用是處理公司產(chǎn)品與市場的問題。事業(yè)部制度最先用于美國通用汽車使用，分權(quán)式的管理可以按照公司行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)劃分，多元化經(jīng)營的集團公司一般按產(chǎn)品劃分。如日本的住友商社、日本電氣股份有限公司等的事業(yè)布都屬于這類型。事業(yè)部在集團中擔任著眾多角色，是集團的責任中心、利潤中心和管理中心，它不直接參與公司的經(jīng)營活動，只是通過控股管理的方式以及行業(yè)的特點進行分業(yè)監(jiān)管。分權(quán)管理模式可以調(diào)動子公司人員的積極性，從而提高整個集團的收益；分權(quán)管理模式還能降低母公司的決定難點，從而減少了母公司的工作壓力。東方通信在2000年的“業(yè)績計劃之爭”中董事會制定了“沖擊100億元”的業(yè)績目標，但是這一計劃遭到大多數(shù)事業(yè)部總經(jīng)理的極力反對，而且，董事會的即定決策權(quán)在下屬公司執(zhí)行的過程中大大折扣，遲遲得不到執(zhí)行?！翱偛谜f話的時候還要看部下的臉色”。此時，東信的總裁意識到在這樣的體制下，事業(yè)部不會去考慮總部資源的供給，總是希望把更多的資源抓在自己的手中，除了相互的資源爭奪之外，許多的業(yè)務(wù)還是無法協(xié)調(diào)。與此同時，下屬公司的費用開支高居不下，管理上不協(xié)調(diào)。于是，2001年4月東信開始了整個集團和股份公司從獨立運行的事業(yè)部體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毮懿块T十三大公司公共資源平臺”的結(jié)構(gòu)形式，所有的人、財、物的控制權(quán)，均由原來的分權(quán)式管理回到了總公司（集團和股份公司的層面上）。由東信的例子我們不難看出分權(quán)式管理模式的漏洞：（1）母公司在統(tǒng)一管理上存在難度，部分子公司或分公司會因為謀取私利而不顧整體的利益；（2）母公司財務(wù)掌控度過低，子公司或分公司存在的風險和困難難以在第一時間被察覺；（3）經(jīng)營者過于自由，困難導致子公司或豐收出現(xiàn)“內(nèi)部控制人”的弊端。（三）集權(quán)和分權(quán)混合式管理。兩種模式的概念是相對而非絕對的，集團母公司的分散管理的模式強調(diào)分權(quán)管理為基礎(chǔ)，自上而下的多層決策體現(xiàn)了集團母公司的集權(quán)管理模式。集權(quán)下的分權(quán)是集權(quán)與分權(quán)的有利結(jié)合,雙重的管理模式相互彌補了集權(quán)和分權(quán)的缺陷，是目前集團公司所追求的理想化管理模式。基本上是屬于一種混合式管理。一般情況下，集團公司只會規(guī)定整體和分散的目標，而詳細的實行計劃是下屬公司自由制定的，好處是不但可以提高集權(quán)管理方法的適應(yīng)度和靈活度，還能解決分權(quán)管理方法的失控風險。這種混合模式基本上能幫助集團收到很好的成效。1997年，德國基爾的MAK柴油機公司被美國CATERPILLAR公司收購時，就選用了這種模式進行管理運營。CATERPILLAR集團是個多元化的公司，德國基爾的柴油作為美國公司下屬的一部分擁有其公司自身的管理權(quán)?；鶢柕呐cCARPILLAR的兼并是一種跨國的合作方式，由于不同國家的商業(yè)環(huán)境的不同，基爾的在對于國內(nèi)客源的基礎(chǔ)上擁有決策權(quán)，但在與它國的業(yè)務(wù)中權(quán)利集中于CATERPILLAR。集權(quán)和分權(quán)的混合式讓CATERPILLAR的規(guī)模更加的壯大。混合式在我國也有相當?shù)倪\用，中船集團有獨特的經(jīng)驗去面對對外貿(mào)易業(yè)務(wù)，為了讓發(fā)展戰(zhàn)略與自身的管理模式不沖突，該集團會對跨國公司先集權(quán)管理，當公司發(fā)展相對穩(wěn)定時再改為混合模式管理。集團公司模式的選擇，無論哪種模式，只要能夠最大限度地發(fā)揮集團母公司與子公司或分公司的資源共享，確保集團中心和子公司雙方的共同利益的最大化和各自利益的平衡，才是財務(wù)管理所要實現(xiàn)的目的。

二、對目前存在模式的分析：集權(quán)和分權(quán)的矛盾根深蒂固

松下集團是日本最早采用的事業(yè)部的企業(yè)，事業(yè)部分為地區(qū)事業(yè)部和事業(yè)本部。事業(yè)部雖是一非法人的內(nèi)部組織，實具有同獨立企業(yè)一樣的體制和功能。松下幸之助認為；能設(shè)立可獨立作業(yè)的經(jīng)理，以及業(yè)績能清楚衡量事業(yè)部的特出產(chǎn)品；為了達到各部門獨立核算（利潤中心）的目標，各部的經(jīng)理要勢必建立起堅強的市場導向有為的重要。事業(yè)部制可獲經(jīng)營的靈活性，這是治理大型集團缺乏“彈性”的手段；發(fā)揮事業(yè)部專業(yè)化的經(jīng)營特長，不過，松下幸之助認為，事業(yè)部的分權(quán)，容易產(chǎn)生部門間溝通不足和分離傾向，因此集團總部采用集中四項職能的辦法。第一推選出一位會計人員專門向總部提供報告并配合集團會計體系工作。第二集團創(chuàng)立內(nèi)部金融機構(gòu)，集團利潤均存入集團金融機構(gòu)，第三重要的職權(quán)歸集團總部。第四集團的培訓、人員的發(fā)展等權(quán)利歸集團總部支配。以上的做法，實際上是完成了集權(quán)和分權(quán)的過程，兩層次屆定明晰，權(quán)限劃分明確。由此可見，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，分權(quán)職責明確，并相互協(xié)調(diào)本身就實現(xiàn)了集權(quán)的要求。分權(quán)的每個部門、每個崗位所界定的權(quán)限非常到位。正好就是本著它想干什么，承擔什么的思想達到真正的集權(quán)。企業(yè)的管理絕不是一個單純的選擇，而是有效地控制集權(quán)和分權(quán)之間這個“度”的劃分，清晰各自的權(quán)、責、利集中統(tǒng)一到母公司的整體目標上來就形成了有效的集權(quán)。

三、集團公司財務(wù)管理模式的選擇考慮的影響因素

現(xiàn)代企業(yè)所需要的管理是綜合戰(zhàn)略性的，所以母公司的財務(wù)管理不是單一的母公司或子公司的財務(wù)管理，而應(yīng)該做到以下幾點：第一，定位源自母公司；第二母公司的財務(wù)管理必須嚴格統(tǒng)一，高層的決定要能被底層徹底執(zhí)行；第三，拋棄個人行為管理，使用制度管理來確保母公司管理的不間斷；第四，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理思想為指導意見實施，包括股東、董事會及財務(wù)部門等都要納入管理體制。集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)結(jié)合式是集團公司財務(wù)管理模式主要三大模式。為了達到集團整體資源共享，在選擇集團控制模式時要遵循以下三個原則:（1）首先集團公司要認識自身現(xiàn)階段的發(fā)展方向，選擇適合自身發(fā)展的控制模式；（2）母子公司之間的權(quán)利分配應(yīng)該參照企業(yè)的自身狀況而定；（3）精明干練、服務(wù)水準和企業(yè)的盈利是優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)的重點。集團公司財務(wù)管理模式的選擇主要依據(jù)集團公司規(guī)模大小、子公司的發(fā)展狀況以及集團公司所處行業(yè)的地位等方面來選擇的。（1）企業(yè)發(fā)展的階段。初始階段的企業(yè)集團傾向集團集權(quán)式管理模式。因為集團規(guī)模不大、管理跨度不大、總部有能力采用集權(quán)式的管理，母公司直接從事下屬公司日常管理，直接決定整個公司的經(jīng)營決策；統(tǒng)一管理實現(xiàn)集團財務(wù)目標。反之，規(guī)模較大、管理跨度較大的集團公司，采用分權(quán)管理往往比集權(quán)管理更好，它能更及時、有效反映企業(yè)的信息和需要，集團將權(quán)利下放到各個子公司，這樣的分權(quán)管理使各個分管的公司根據(jù)自身產(chǎn)品的特點自主經(jīng)營，公司或公司之間互不干擾，能有效地降低經(jīng)營風險。（2）子公司重要程度。集團母公司對緊密層的公司和半緊密層的公司的控制要明顯于松散型的公司，母公司對全資子公司的控股或參股公司采取結(jié)合式的管理模式。（3）公司行業(yè)。如果行業(yè)分布比較單一或比較分散但經(jīng)營的都是金融、高科技技術(shù)等風險行業(yè)，則應(yīng)建立集權(quán)式或是偏集權(quán)結(jié)合式的管理模式。那些難以集中管理的行業(yè)，則要采用分權(quán)式或是偏分權(quán)結(jié)合式管理模式。（4）集團公司管理文化的不同對集團管理模式也有一定影響。受傳統(tǒng)文化的影響，西方的集團公司傾向采用分權(quán)式管理模式，這主要是由“自由和民主”理論決定的。以美國的集團公司為例，它們的分公司或子公司都有自己的法人，這樣的分權(quán)管理是對子公司的保護。而東方文化則傾向于企業(yè)集團采用集權(quán)式管理模式，在日本很多大型集團公司如日本電氣公司、三菱集團都是采用高度集權(quán)式的管理模式。在我國，如長虹、海爾也都是采用集權(quán)式管理。

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作者:錢迎春 單位:杭州建工集團有限責任公司