一、企業(yè)物流運作方式

企業(yè)的物流運作方式有以下四種：

（一）自營物流：以沃爾瑪為代表的企業(yè)，把物流作為企業(yè)的核心競爭力，自營物流。

（二）直接使用第二方物流：對許多中小型企業(yè)來說，物流活動并不很復(fù)雜，加上客觀存在的一些原因，企業(yè)自己完成對第二方物流的整合。

（三）使用第三方物流：將物流活動外包，是近年來企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)的結(jié)果。

（四）部分自理，部分使用第三方物流：這類企業(yè)往往在原料物流上自理，而利用第三方物流的管理能力和配送能力為企業(yè)節(jié)約物流成本和提高企業(yè)的競爭力。

HR外包已經(jīng)風(fēng)靡了整個商業(yè)世界，HR外包這一當(dāng)前國際流行的思潮也來到了中國。然而我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)中國企業(yè)在HR外包方面裹足不前，原因在于：一是擔(dān)心核心機密泄漏；二是內(nèi)部人員因害怕外包的競爭而產(chǎn)生抵觸心理；三是企業(yè)缺乏外包意識。很多人就此認(rèn)為，HR外包根本不適合國內(nèi)企業(yè)。

但也有人認(rèn)為，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢發(fā)展，HR外包勢必是中國企業(yè)保持成本領(lǐng)先的選擇。那么，HR外包對國內(nèi)企業(yè)有沒有用，有多大用處呢？近日召開的“中國企業(yè)HR外包論壇”上，記者就此問題專訪了員工關(guān)系管理咨詢專家、中國勞動爭議網(wǎng)總經(jīng)理程向陽先生。

HR外包是必經(jīng)之路

所謂HR外包，就是企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托專業(yè)機構(gòu)管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)。包括員工招聘、員工培訓(xùn)、福利和津貼等。人力資源外包服務(wù)究竟能為公司帶來什么益處？程向陽認(rèn)為，推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構(gòu)運作施加外力管理，從而在人事管理、企業(yè)技術(shù)資源管理、企業(yè)提供的服務(wù)等各方面大大提高運作效率，并實現(xiàn)降低成本。

無獨有偶，日前，全球知名人力資源公司翰威特在亞洲所進(jìn)行的外包管理調(diào)研結(jié)果也證實了程先生的這一觀點。根據(jù)該公司調(diào)查，大部分亞洲企業(yè)高管及人力資源經(jīng)理對于HR管理實行部分外包持肯定態(tài)度，認(rèn)為人力資源外包能幫助公司實現(xiàn)真正的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司普遍人員編制控制嚴(yán)格的今天，將公司人員更加集中于圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作。

程向陽說，HR外包管理對公司業(yè)務(wù)具體而言有以幾下方面的提升作用：可以使企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務(wù)；有效控制和降低運營成本，實現(xiàn)第一流的高效運作和服務(wù)；獲取并保持領(lǐng)先行業(yè)優(yōu)勢以及權(quán)威。其中，最主要的作用之一就是幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務(wù)。許多企業(yè)的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業(yè)內(nèi)部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務(wù)性、常規(guī)性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規(guī)劃公司長遠(yuǎn)的人力資源戰(zhàn)略。在有效控制和降低運營成本，實現(xiàn)第一流的高效運作和服務(wù)方面，程向陽認(rèn)為HR外包的積極作用也相當(dāng)顯著。

近年來我國化工行業(yè)的競爭日趨激烈，為應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)，增強產(chǎn)品的競爭力，需要在各個環(huán)節(jié)上努力降低成本，提高效率。作為貫穿企業(yè)活動一體化的物流系統(tǒng)，通過第三方物流外包，為化工企業(yè)提供專業(yè)可靠的物流解決方案，有效降低物流總成本，在企業(yè)內(nèi)部形成現(xiàn)代物流經(jīng)營理念，成為企業(yè)提升綜合競爭力所面臨的重要課題。

一、化工企業(yè)物流活動特點和現(xiàn)狀

1.物流活動特點

與其他行業(yè)的物流特征相比，化工物流活動既有一般物流活動的共性，又有其獨特性，化工行業(yè)的物流活動總量大，活動更專業(yè)化，物流成本更高，對安全要求更嚴(yán)格。其中危險品品種多且儲運管理復(fù)雜，安全要求非常高。

由于化工品自身的類別和特殊性質(zhì)，決定了化工品運輸中需要專業(yè)的運輸工具。如果化工品是液體的，一般是用TANK箱，罐箱等特殊容器來運輸，具有一定防爆防壓的性能;如果是易燃易爆的，也有專門的危險品集裝箱來運輸。危險化學(xué)品運輸車輛需向有關(guān)部門辦理相關(guān)的運輸證件，化學(xué)品需注明“危險品”的字樣，以供人們識別。

2.物流活動現(xiàn)狀

國內(nèi)快速發(fā)展的人力資源外包服務(wù)，為企業(yè)人力資源管理擺脫日常事務(wù)，聚焦戰(zhàn)略發(fā)展提供了幫助。針對人力資源戰(zhàn)略層面的外包合作關(guān)系研究，也逐漸進(jìn)入了科研機構(gòu)、企業(yè)管理者和人力資源專業(yè)機構(gòu)的視野。

一、人力資源外包和供應(yīng)鏈理論

1.外包。外包一詞最早出現(xiàn)于1982年，但是它所代表的契約關(guān)系可以追述到16世紀(jì)到18世紀(jì)的對外分活制。

在經(jīng)歷了外包概念的形成、發(fā)展、普及和流行三個階段后，外包這一概念已經(jīng)被廣泛接受并應(yīng)用于管理實踐中。但是在學(xué)術(shù)界，尚沒有統(tǒng)一的外包定義。美國外包協(xié)會將外包定義為:“外包是一種通過有選擇地將一些功能(及其日常管理)轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商來圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計”。

外包管理過程一般可以分為:企業(yè)外包決策、外包供應(yīng)商的選擇、項目執(zhí)行、關(guān)系管理及終止契約，目前的研究主要集中于企業(yè)外包決策和供應(yīng)商選擇兩個方面，成果比較多，在此不再贅述。

2.人力資源外包。(1)人力資源外包定義。傅志明等人(2009)將人力資源外包定義為:“企業(yè)將一部分甚至全部人力資源管理職能委托給企業(yè)外的個人或組織完成”。本文所研究的人力資源項目外包需要企業(yè)與外包機構(gòu)緊密合作才能達(dá)到理想的效果，因此本文對人力資源外包的定義為:“企業(yè)整合外包機構(gòu)資源，替代或協(xié)助處理人力資源管理職能”。(2)人力資源外包的動因。Charles等人(1999)通過訪談25個組織的人力資源高管，確定出人力資源外包的宏觀和微觀動因，其中微觀動因又可以分為戰(zhàn)術(shù)動因和戰(zhàn)略動因。國內(nèi)不少學(xué)者將人力資源外包的動因歸結(jié)為相對的兩個維度。王潑(2005)提出了推動因素和拉動因素。趙利(2007)則將企業(yè)實施人力資源外包的動因分為內(nèi)因和外因。(3)人力資源外包決策。一般認(rèn)為事務(wù)性工作，如員工考勤、人事檔案、信息管理等，可大規(guī)模外包;職能性工作，如招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、績效評估、職業(yè)規(guī)劃等，可選擇性外包;戰(zhàn)略性工作，如人力資源計劃制定、企業(yè)文化建設(shè)等，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略的承接，需保留在公司內(nèi)部。除以上分析外，許多學(xué)者建立了多維度的人力資源外包決策模型。關(guān)培蘭和胡志林(2003)從強化企業(yè)核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度建立人力資源外包決策模型。魏曉彤(2007)則將企業(yè)外包分為戰(zhàn)略型外包、潛在型外包、經(jīng)濟(jì)型外包、活動型外包和服務(wù)型外包幾種模式，并提出了相應(yīng)的外包目標(biāo)和措施。(4)人力資源外包流程管理。Charles等人通過分析訪談結(jié)果，總結(jié)出人力資源外包的流程為:確定外包決定、選擇外包供應(yīng)商并與之談判、管理外包沖突、管理外包供應(yīng)商關(guān)系、監(jiān)督和評估外包績效。眾多學(xué)者設(shè)計的人力資源外包流程都較好的關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部對于變革的阻抗現(xiàn)象，但是均針對一次外包行為所設(shè)計，未考慮到外包合作的多次性。(5)人力資源外包供應(yīng)商的選擇指標(biāo)。魏曉彤(2007)認(rèn)為需要從行業(yè)背景、能力架構(gòu)、企業(yè)文化和財務(wù)狀況四個維度進(jìn)行考察。盛瑜(2006)則設(shè)計了價格、經(jīng)驗、水平、財務(wù)狀況、名聲、服務(wù)范圍、服務(wù)質(zhì)量信譽、企業(yè)兼容性、網(wǎng)絡(luò)等9個指標(biāo)。從指標(biāo)設(shè)計上看，國內(nèi)學(xué)者都將企業(yè)與外包供應(yīng)商的企業(yè)文化融合度擺到了重要的位置。(6)人力資源外包的優(yōu)勢和風(fēng)險。人力資源外包給企業(yè)帶來的最深刻的變革是在戰(zhàn)略層面。人力資源外包可以促進(jìn)企業(yè)流程再造和組織架構(gòu)優(yōu)化，集中資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，而人力資源部門的職能則向戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。技術(shù)層面上，企業(yè)可以整合外部專業(yè)機構(gòu)的資源，在人力資源市場預(yù)測、甄選技術(shù)、測評技術(shù)、IT技術(shù)方面獲得更為專業(yè)的支持。經(jīng)濟(jì)層面上，人力資源外包可降低企業(yè)人力資源管理成本，避免不必要的投資。

1、服務(wù)跟蹤不徹底

日本一家光學(xué)產(chǎn)品集成商在與物流供應(yīng)商合作的過程中，采用了一套嚴(yán)格的服務(wù)跟蹤程序以確保外包順利實施。以物流中的運輸環(huán)節(jié)為例，這家集成商會定期對供應(yīng)商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準(zhǔn)時率、投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價隨市調(diào)整狀況等做出統(tǒng)計。在與供應(yīng)商每月召開的業(yè)務(wù)例會上，這家企業(yè)會向物流供應(yīng)商通報上月物流業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，提醒供應(yīng)商注意下個月運作中應(yīng)改善的環(huán)節(jié)。對于因為供應(yīng)商失誤而造成的損失，他們將按照協(xié)議進(jìn)行索賠。同時，每當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃或業(yè)務(wù)發(fā)生變動時，他們都會及時向供應(yīng)商說明，以便物流供應(yīng)商及時做出相應(yīng)安排。通過例會，供應(yīng)商亦可對客戶的運作協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)配合狀況提出改進(jìn)建議。通過這套信息溝通與反饋機制，這家企業(yè)在不斷完善自身運作的同時，還促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)了服務(wù)方式、提高了服務(wù)水平，最后真正達(dá)到了供需雙方雙贏的效果。

反觀國內(nèi)物流供應(yīng)商，他們?nèi)狈︻愃频姆?wù)跟蹤制度，這也是造成物流外包頻頻失敗的根源之一。目前，國內(nèi)多數(shù)物流企業(yè)在處理外包時，不是以服務(wù)為導(dǎo)向，而是把短期利潤作為業(yè)績考核指標(biāo)。在這種情況下，供應(yīng)商一心只想得到更多客戶、擴大企業(yè)規(guī)模、獲取更多收入，往往在一個合同還未履行完就將注意力轉(zhuǎn)移到了另一個項目上。如此周而復(fù)始，無論是企業(yè)還是內(nèi)部員工一旦取得客戶的服務(wù)訂單，快速完成合同、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的動力就消失了。甚至有供應(yīng)商為了贏得業(yè)務(wù)，在沒與客戶簽訂合同前，就將銷售人員與客戶的口頭承諾“交”給操作人員進(jìn)行作業(yè)，結(jié)果使得操作無章可循。而此時，銷售人員又忙于跟蹤其他潛在客戶，無暇監(jiān)控操作作業(yè)，導(dǎo)致操作失控，物流常常被迫中斷。

2、缺乏物流顧問

工廠生存的靈魂是擁有一批有專業(yè)技術(shù)才能的員工，物流服務(wù)供應(yīng)商的運作與工廠類似。因此，美國著名物流專家杰克•羅瑟(JackRoser)認(rèn)為，在處理外包時，專業(yè)物流顧問與技術(shù)工人一樣，他的作用比企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更重要。他這樣界定物流顧問的作用：“他們要管理、維護(hù)公司項目設(shè)計規(guī)劃的過程、提供物流需求以及項目數(shù)據(jù)。這往往與物流外包成敗相關(guān)聯(lián)?！痹谶@個過程中，企業(yè)管理者扮演的僅是監(jiān)督員的角色。

如果缺乏專業(yè)的物流顧問，物流外包營銷將無從談起?？墒?，目前國內(nèi)物流供應(yīng)商非常缺乏合格的專業(yè)物流顧問，致使不能對客戶希望的服務(wù)要求做出全面、滿意的回復(fù)，或者使需求評估效果失真。

物流活動貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，為企業(yè)創(chuàng)造價值，對企業(yè)來說具有重要的價值意義。物流成本的節(jié)約成為企業(yè)關(guān)注的焦點，在日本，物流被稱為除資源和效率之后的“第三利潤源泉”。此外，物流服務(wù)水平的高低關(guān)系到企業(yè)客戶的滿意程度，為企業(yè)經(jīng)營策略的執(zhí)行以及市場競爭提供支持。因此，物流被越來越多的企業(yè)經(jīng)營者所關(guān)注。面對市場競爭環(huán)境的變化，對企業(yè)的物流帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。例如，環(huán)境不確定性的增加、持續(xù)提高利潤的壓力、顧客需求日趨個性化、供應(yīng)鏈思想以及全球化物流的出現(xiàn)、產(chǎn)品生命周期的縮短等等，面對上述種種挑戰(zhàn)，企業(yè)單憑自己的物流能力，實在難以完成所需的全部服務(wù)，故物流由企業(yè)內(nèi)部資源集中控制的傳統(tǒng)觀念也不再可行。在這種情況下，尋求外部環(huán)境的支援，將物流全部或部分外包，便成為了另一不錯的選擇。于是第三方物流便應(yīng)運而生。專業(yè)的物流公司，擁有先進(jìn)的物流技術(shù)，豐富的物流經(jīng)驗，良好的通路關(guān)系，能夠為企業(yè)提供專業(yè)化的物流服務(wù)。然而，目前國內(nèi)有許多企業(yè)并沒有使用外部物流服務(wù)，仍然維持傳統(tǒng)的自營物流。究其根本原因，可發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)是否使用第三方物流的因素很多，既有策略上的考慮，也有管理、風(fēng)險方面的考慮等等，造成企業(yè)對于物流是否要委外還是自營很難做出正確的選擇。針對這樣的情況，本文提出四個方面的發(fā)現(xiàn)，供企業(yè)進(jìn)行物流委外決策時的參考。

一、物流外包決策方面

1.企業(yè)物流業(yè)務(wù)應(yīng)自營或交由第三方物流供應(yīng)商來完成，首先應(yīng)要從目前客戶對企業(yè)的物流服務(wù)品質(zhì)是否滿意來著手調(diào)查。若企業(yè)本身的物流能力不足，接著下來需要考量物流業(yè)務(wù)是否是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。若物流業(yè)務(wù)非企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，最后要綜合考量影響物流自營的內(nèi)外環(huán)境因素，務(wù)必根據(jù)自身的實際需求，做出物流是否要委外的決策，絕對不要只衡量物流成本高低就草率下決定。

2.在物流外包或自營問題上做決策時應(yīng)由物流、營銷、財務(wù)、人事等相關(guān)部門主管以及企業(yè)高層組成物流外包決策小組，并且明確設(shè)定企業(yè)物流外包決策小組的具體目的：是為了進(jìn)行市場擴展或者快速滿足顧客需要，還是為了降低企業(yè)成本或管理決策上的變動等等。企業(yè)的最高決策層必須采用主動的態(tài)度，應(yīng)為只有最高決策層才具有物流業(yè)務(wù)外包成功所必需的視角和推動變革的力量。

3.由于不同的企業(yè)對于物流外包業(yè)務(wù)的決策重點和出發(fā)點的不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況辨別各自的需求，決定外包哪些物流功能，如倉儲、運輸、附加服務(wù)等。并且明確外包物流功能的要求和外包所要達(dá)到的預(yù)期效果。

4.物流業(yè)務(wù)的外包勢必會涉及到一些員工的利益，故企業(yè)高層要與員工進(jìn)行開誠布公的溝通。良好的溝通可以了解到如何滿足員工的一些正當(dāng)要求，而員工的支持和士氣對外包業(yè)務(wù)能否順利實施有一定程度的影響。在物流外包業(yè)務(wù)實施的初期，還需幫助員工適應(yīng)新的業(yè)務(wù)方式。

內(nèi)容摘要：業(yè)務(wù)外包被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種有效方式。本文在業(yè)務(wù)外包經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的基礎(chǔ)上，探討了業(yè)務(wù)外包對企業(yè)競爭優(yōu)勢的動態(tài)作用，包括正向作用和負(fù)面影響，基本結(jié)論是業(yè)務(wù)外包能為企業(yè)帶來降低直接成本、專注于核心業(yè)務(wù)等正向作用，同時也帶來額外的交易成本和風(fēng)險。最后，針對不同的業(yè)務(wù)外包專業(yè)市場對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)外包競爭優(yōu)勢成本風(fēng)險

目前，業(yè)務(wù)外包已成為企業(yè)價值鏈的一環(huán)，具有實質(zhì)的策略重要性。業(yè)務(wù)外包可協(xié)助企業(yè)提高績效并降低成本，同時可提升整個經(jīng)濟(jì)實體的生產(chǎn)力。本文就此展開詳細(xì)分析。

業(yè)務(wù)外包的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

分工是業(yè)務(wù)外包的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)。斯密的《國富論》里面說到：勞動生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果，分工使得最擅長做某件事的人專心做好這件事。這是一種很簡單的增進(jìn)效率的機制，卻能發(fā)揮出巨大的效力。業(yè)務(wù)外包是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中一種復(fù)雜形式的分工模式，其本質(zhì)與最為簡單的分工無異。事實上，生產(chǎn)絕大多數(shù)最終產(chǎn)品是需要多個步驟、多方面配合的?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，不同的人和組織已經(jīng)越來越在某一方面具有勝于他人的優(yōu)勢，而在更多的方面顯出一般化或者失去優(yōu)勢。市場越是發(fā)展，分工就會越細(xì)密越完善。一個明顯的標(biāo)志就是現(xiàn)在有更多的專業(yè)市場和專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展起來。企業(yè)專注于某一領(lǐng)域其實跟分工是如出一轍的，只不過是分工已經(jīng)上升到了更高層次。接受業(yè)務(wù)外包和業(yè)務(wù)外包委托都是專注于某一方面，這種干中學(xué)效應(yīng)、經(jīng)驗積累效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)以及快速應(yīng)變效應(yīng)都是成本降低、效益提高和核心競爭力的來源。

業(yè)務(wù)外包即分工基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)。分工是業(yè)務(wù)外包出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，但是制約業(yè)務(wù)外包出現(xiàn)的因素同樣具有經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，它與分工相對應(yīng)。這是分工在一個經(jīng)濟(jì)體中為何是達(dá)到某種程度后趨于穩(wěn)定的問題。分工本身不是目的，生產(chǎn)出最終產(chǎn)品才是目的，因此還需要對各個分工步驟進(jìn)行協(xié)調(diào)。而這就會帶來協(xié)調(diào)成本。企業(yè)內(nèi)部的分工會帶來協(xié)調(diào)成本，企業(yè)間的分工也會帶來協(xié)調(diào)成本。在絕大多數(shù)情況下，后者大于前者。因此，企業(yè)間分工的協(xié)調(diào)成本的大小決定了企業(yè)間分工的深入程度。

摘要：隨著低質(zhì)量的檔案數(shù)字化外包成品大量涌現(xiàn)，許多企業(yè)檔案工作者開始重視檔案數(shù)字化外包的質(zhì)量控制，本文通過對檔案數(shù)字化外包質(zhì)量控制的問題進(jìn)行深入分析，提出了外包質(zhì)量控制的原則和對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；檔案數(shù)字化外包；質(zhì)量控制

目前，國內(nèi)許多企業(yè)都在以外包的方式開展檔案數(shù)字化工作，并投入了大量的人力、物力和財力，但企業(yè)檔案數(shù)字化外包的質(zhì)量控制沒有達(dá)到預(yù)期的效果，外包質(zhì)量控制未達(dá)到一定的深度，暴露了很多問題，作者通過文獻(xiàn)調(diào)研并結(jié)合兩年檔案數(shù)字化外包質(zhì)量控制的經(jīng)驗，對這些問題進(jìn)行歸納分析，并提出遵循的原則和相應(yīng)的對策。

一、企業(yè)檔案數(shù)字化外包質(zhì)量控制存在的問題及分析

1.外包前檔案部門質(zhì)量控制規(guī)劃不足

首先，企業(yè)檔案部門對檔案數(shù)字化外包質(zhì)量控制缺乏科學(xué)的規(guī)劃。很多企業(yè)在檔案數(shù)字化外包項目啟動時，并不是以替換檔案原件為目的，而是為了按時完成上級交代的任務(wù)。有的企業(yè)輕率地認(rèn)為只要檔案數(shù)字化外包出去完成任務(wù)就好，沒有考慮外包成品的質(zhì)量和利用，也沒有對外包中可能出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題進(jìn)行預(yù)測，忽視了對企業(yè)檔案數(shù)字化外包質(zhì)量控制進(jìn)行科學(xué)的組織和規(guī)劃。其次，企業(yè)檔案數(shù)字化外包質(zhì)量控制的規(guī)范不健全。關(guān)于檔案數(shù)字化外包的規(guī)范只有國家檔案局印發(fā)的《檔案數(shù)字化外包安全管理規(guī)范》，可作為指導(dǎo)企業(yè)檔案部門在檔案數(shù)字化外包中加強對檔案信息安全管理的依據(jù)。而在檔案數(shù)字化加工的規(guī)范較為充分，覆蓋了業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和人員管理規(guī)范等多個方面，但這些檔案數(shù)字化加工規(guī)范在具體的檔案數(shù)字化外包的落實中，各企業(yè)的實施標(biāo)準(zhǔn)并未統(tǒng)一。最后，參與外包的企業(yè)檔案人員質(zhì)量控制職責(zé)不清晰。在確定進(jìn)行檔案數(shù)字化外包并獲得企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)審批后，企業(yè)應(yīng)該建立檔案數(shù)字化外包專項小組。有些企業(yè)雖然成立了外包專項小組，但是沒有清晰的制定相關(guān)規(guī)范，以明確各人的分工和職責(zé)，導(dǎo)致企業(yè)檔案數(shù)字化外包過程中的問題無法解決和追責(zé)的現(xiàn)象。

摘要：財務(wù)外包是有效提高公司價值、降低成本、優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的一種重要管理模式。目前，我國與發(fā)達(dá)國家在財務(wù)外包管理制度和發(fā)展上還有較大差距。本文試圖從財務(wù)外包的優(yōu)缺點入手，通過探討財務(wù)外包的作用及風(fēng)險管控，提出財務(wù)外包在我國企業(yè)中的可行性。

關(guān)鍵詞：財務(wù)外包；風(fēng)險；可行性

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境更加嚴(yán)峻，市場競爭更加激烈。財務(wù)外包是西方國家提出的一種財務(wù)管理模式，能夠為企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高收益，財務(wù)外包越來越受到我國企業(yè)的追捧。

一、財務(wù)外包的含義及內(nèi)容

（一）財務(wù)外包的含義

財務(wù)外包是西方國家提出的一種財務(wù)管理模式，是企業(yè)將財務(wù)管理過程中的某些事項或流程外包給外部專業(yè)機構(gòu)代為操作和執(zhí)行的一種財務(wù)戰(zhàn)略管理模式。財務(wù)外包根據(jù)其概念可分為兩種形式：傳統(tǒng)財務(wù)外包和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)財務(wù)外包。1.傳統(tǒng)財務(wù)外包是將企業(yè)財務(wù)管理的全部內(nèi)容分成若干模塊，比如固定資產(chǎn)管理、總賬核算、工資核算、往來賬款管理、報表系統(tǒng)、納稅申報等模塊。企業(yè)把其中不擅長的管理以及具有相對劣勢的部分外包出去，給那些在此方面處于領(lǐng)先地位的專業(yè)機構(gòu)處理。如將員工工資外包給專業(yè)的機構(gòu)管理，很好的解決了員工工資的保密問題；將應(yīng)收賬款的核算、分析及管理外包給專業(yè)的機構(gòu)可以彌補公司管理能力不足的劣勢，有效的提高資金運轉(zhuǎn)效率。2.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)財務(wù)外包是企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)平臺，與對方簽署合同協(xié)議，將企業(yè)的部分或者全部的財務(wù)業(yè)務(wù)承包給服務(wù)商。這種財務(wù)外包是一種高級形式的財務(wù)外包，且具有極高的效率。

一、企業(yè)管理中的外包模式的由來：資源外包這種管理模式首先是在實踐領(lǐng)域興起的。最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代的美國，比較典型的案例是柯達(dá)公司。1989年柯達(dá)將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當(dāng)時柯達(dá)面臨著計算機設(shè)備投資的增加和從自動相機領(lǐng)域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包?？逻_(dá)與IBM的契約為10年，合同總額達(dá)10億美元?？逻_(dá)在實行業(yè)務(wù)外包的同時，將計算機設(shè)備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達(dá)信息部門的計算機關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務(wù)外包的高潮。一時間，美國出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象，企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業(yè)務(wù)的企業(yè)。在20世紀(jì)80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業(yè)務(wù)急劇增加，外包成為一股潮流。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或能力不強的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。二、HR外包的產(chǎn)生、界定及發(fā)展現(xiàn)狀：人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等事務(wù)性活動。隨著外部環(huán)境的變遷和企業(yè)競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設(shè)計與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營造等戰(zhàn)略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務(wù)性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務(wù)性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務(wù)性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰(zhàn)略思考。我們也經(jīng)常聽到來自人力資源經(jīng)理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業(yè)務(wù)，在五點之前我都被行政性事務(wù)給湮沒了”，得HRM在支持企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉(zhuǎn)移與事務(wù)性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。所謂HR外包，是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理，以專注于HR的核心戰(zhàn)略性活動，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。國際數(shù)據(jù)公司（IDC)的資料表明，2000年美國在人力資源服務(wù)方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領(lǐng)域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達(dá)到25億美元。而國際數(shù)據(jù)公司對美國人力資源管理服務(wù)市場的最新預(yù)測表明，人力資源服務(wù)方面的收入到2006年將達(dá)到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服務(wù)消費中增長最快的領(lǐng)域。HR外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。三、HR外包的優(yōu)勢分析：HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以下四方面的優(yōu)勢。（1）、大幅度地削減了企業(yè)的業(yè)務(wù)成本。對于企業(yè)來講，從專業(yè)咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質(zhì)量的服務(wù)，遠(yuǎn)比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節(jié)約成本。1997年，Mckinsey公司調(diào)查研究表明，球財富500強企業(yè)通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。(2)、HR外包也減少了HR經(jīng)理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業(yè)務(wù)；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內(nèi)這個比例卻在1比30左右。因為國外企業(yè)已紛紛將部分HR工作進(jìn)行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務(wù)性工作，企業(yè)將注意力集中在核心工作上。(3)、專業(yè)咨詢公司和HR外包服務(wù)商能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業(yè)尤其具有現(xiàn)實意義。(4)、企業(yè)希望能通過人力資源服務(wù)公司給員工提供更滿意的服務(wù)。他們之所以這樣做，是把員工當(dāng)成企業(yè)的內(nèi)部顧客來對待，提高員工對企業(yè)的滿意度與忠誠感。四、HR外包的風(fēng)險分析盡管HR外包可以給企業(yè)帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業(yè)在實施HR外包的過程中也存在風(fēng)險。(1)、外包服務(wù)商選擇方面的風(fēng)險。選擇HR外包服務(wù)商的目的是為了降低企業(yè)運營成本和提升核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)的生產(chǎn)流程都相對嚴(yán)謹(jǐn)，它要求外部資源能面向企業(yè)實現(xiàn)共享和優(yōu)化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業(yè)無法真正了解外包商的經(jīng)營業(yè)績、社會聲譽、發(fā)展?fàn)顩r、成本結(jié)構(gòu)等與自己利益息息相關(guān)的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結(jié)果。外包后，外包商也可能發(fā)生未盡力執(zhí)行受托工作的道德危險。(2)、文化差異的風(fēng)險。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務(wù)時不能很好地適應(yīng)企業(yè)的文化，則會造成服務(wù)質(zhì)量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化上的差異,他們常?！八敛环薄?3)、來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險。外包時企業(yè)與外包商在合作過程中有關(guān)企業(yè)的信息透露是必然的，例如，在培訓(xùn)過程中，那些具有戰(zhàn)略意義的項目，如企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)的經(jīng)營理念、競爭對手的基本情況、根據(jù)調(diào)查得出的市場需求和發(fā)展趨勢等一系列與保密和特色有關(guān)的內(nèi)容，一旦泄漏將給企業(yè)帶來不堪設(shè)想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范人力資源管理外包行業(yè)的運作，如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營不善而倒閉，那么企業(yè)的合法權(quán)益將得不到保護(hù)。這些不確定的因素和隨時都有可能發(fā)生的問題都給企業(yè)增加了經(jīng)營安全上的風(fēng)險。(4)、來自員工方面的風(fēng)險。外包對于企業(yè)及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責(zé)分配、匯報關(guān)系及個人的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，自然他們產(chǎn)生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業(yè)內(nèi)部人員的流動，導(dǎo)致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突，不利于企業(yè)各部門開展業(yè)務(wù)，使得企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的效率下降。另外，還應(yīng)該注意內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔(dān)企業(yè)的內(nèi)部職能，在外包的同時，若忽視了內(nèi)部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。五、HR外包的風(fēng)險規(guī)避策略(1)、選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節(jié)約成本，只有當(dāng)R/C＜1時才應(yīng)進(jìn)行外包。（R、C分別代表企業(yè)不外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產(chǎn)生的逆選擇，企業(yè)應(yīng)確立對外包商的合理選擇流程。首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)識別人力資源管理中具有與同行業(yè)企業(yè)相比處于劣勢的業(yè)務(wù)，其次對這些業(yè)務(wù)是否適合外包進(jìn)行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業(yè)知名度及與企業(yè)文化的兼容性等方面進(jìn)行考慮，根據(jù)企業(yè)外包業(yè)務(wù)及企業(yè)實際情況的不同，企業(yè)選擇外包商的側(cè)重點也不盡相同，因此應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實際情況對不同業(yè)務(wù)的各指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業(yè)簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業(yè)可以在契約中提供適當(dāng)誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監(jiān)督，抑制廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的服務(wù)商的信譽無法有效地降低外包的風(fēng)險，企業(yè)必須用具有法律效力的外包合同來約束服務(wù)商的行為。外包合同是雙方合作的基礎(chǔ)，也是維護(hù)雙方權(quán)利和義務(wù)的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業(yè)亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務(wù)無法改善時，轉(zhuǎn)換廠商或收回自行處理。（2）、在文化差異上，企業(yè)應(yīng)與外包商密切溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業(yè)務(wù)。同時，在選擇外包商時應(yīng)注意對其文化的考察。（3）、為抵御來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學(xué)學(xué)者DxdyidLePark和ScoltSnell創(chuàng)立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰(zhàn)略性價值高低和獨特性的強弱進(jìn)行劃分，戰(zhàn)略性價值越高越關(guān)系到企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關(guān)系技巧。獨特性強往往是指具有很強的企業(yè)個性特征,與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)的活動，這種業(yè)務(wù)不易于普遍推廣，對外包服務(wù)提供商不易達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)如果將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關(guān)系技巧，多數(shù)是一些事務(wù)性的、可以程序化的活動；戰(zhàn)略價值高，意味著對企業(yè)推行競爭戰(zhàn)略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關(guān)系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢但是可以通過人力資源管理軟件或數(shù)據(jù)庫升級逐漸標(biāo)準(zhǔn)化因此適合外包。（4）、HR外包是對企業(yè)原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應(yīng)不一，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行處理。在HR團(tuán)隊中，一些人習(xí)慣于事務(wù)性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關(guān)利益。而另外一些人更偏好于HR戰(zhàn)略性工作的思考與執(zhí)行，但他們卻常常被一些事務(wù)性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況在其他部門為他們尋找事務(wù)性工作予以安置的同時，為其規(guī)劃一個今后的發(fā)展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業(yè)在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰(zhàn)略性活動，為企業(yè)高層決策提供借鑒。六、HR外包中需要注意的幾個問題：（1）、企業(yè)HR外包的項目應(yīng)做動態(tài)調(diào)整。隨著時間的推移，企業(yè)的經(jīng)驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質(zhì)量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)HR及公司總體戰(zhàn)略對外包項目做動態(tài)調(diào)整。（2）、加強員工對HR外包的認(rèn)識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現(xiàn)在的一些流程、一些管理出現(xiàn)問題，但他們?nèi)绻X得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態(tài)去改變一些東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。（3）、對于同一項HR工作，在一個企業(yè)外包成功的復(fù)制到另外一個企業(yè)不一定適用。故企業(yè)在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應(yīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、員工特點、企業(yè)文化等多種因素。（4）、HR外包并不是將工作負(fù)擔(dān)移轉(zhuǎn)給服務(wù)商，而是連結(jié)服務(wù)商的工作能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。HR外包之后，企業(yè)還需要很多日常的管理工作，也需要適時監(jiān)控外包服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量和水平。歡迎共同探討，本文版權(quán)屬惠肯企業(yè)經(jīng)營管理網(wǎng)（）陳方博士所有，如需轉(zhuǎn)載，請先取得作者授權(quán)并注明來源（陳方博士，惠肯企業(yè)經(jīng)營管理網(wǎng)首席顧問，資深培訓(xùn)師，聯(lián)系方式：tony920114@）