財務(wù)共享中心概念范文
時間:2024-02-29 17:50:40
導(dǎo)語:如何才能寫好一篇財務(wù)共享中心概念,這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn),歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
篇1
關(guān)鍵詞:財務(wù)共享 大數(shù)據(jù) 風(fēng)險控制
隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn),為降低交易成本、提高組織效率,國外一些規(guī)模較大的跨國企業(yè)集團(tuán)逐步建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。目前,我國中興通訊、中國網(wǎng)通、中國電信、國家電網(wǎng)等公司也已引入這種模式,還有許多大中型企業(yè)正在研究探索向這種模式轉(zhuǎn)變。雖然有成功經(jīng)驗可以借鑒,但在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中仍需注意一些問題。
一、對“財務(wù)共享”的理解
1991年財政部的《會計改革綱要》中,提出了建立“數(shù)出一門,資料共享”的會計信息中心改革構(gòu)想,這是我國在財務(wù)方面最早提出的類似“財務(wù)共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出:“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中,逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心?!边@是我國最近提出的“財務(wù)共享”概念。
比較這兩個概念可以看出,我國政府部門對財務(wù)共享的理解已經(jīng)發(fā)生了較大變化。早期的財務(wù)共享概念更多的是在描述如何建立統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算模式,屬于財務(wù)會計的范疇。隨著信息技術(shù)及經(jīng)營管理模式的變化,當(dāng)前的財務(wù)共享概念已演化為將分散在各子公司或機(jī)構(gòu)中的共同的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)逐步集中到一個組織中,將會計核算模式由分散型轉(zhuǎn)變?yōu)榧行停⒁源藶榛A(chǔ),以為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo),利用現(xiàn)代化的分析技術(shù)提高財務(wù)數(shù)據(jù)的使用效率,提供持續(xù)深入的價值鏈業(yè)務(wù)支持,實現(xiàn)財務(wù)管理從核算型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變的一種模式。與早期概念相比,現(xiàn)在的財務(wù)共享更強(qiáng)調(diào)相同或類似財務(wù)資源的整合、降低交易成本和提高財務(wù)工作效率,更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)產(chǎn)生信息,分析信息支持決策、創(chuàng)造價值。在財務(wù)共享中,信息技術(shù)是手段,財務(wù)核算是基礎(chǔ),為用戶創(chuàng)造價值是最終的目的。
二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題
(一)樹立大數(shù)據(jù)思維,營造全員財務(wù)共享文化。當(dāng)前,在信息技術(shù)的推動下,大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉,一個大規(guī)模生產(chǎn)、分享和應(yīng)用數(shù)據(jù)的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革,一是分析方法由隨機(jī)抽取樣本分析轉(zhuǎn)為全體數(shù)據(jù)分析,二是更關(guān)注數(shù)據(jù)反映出來的趨勢,允許少量數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏離,三是數(shù)據(jù)信息不僅反映事物發(fā)展的因果關(guān)系,還包括所有的相關(guān)關(guān)系。在這種思維變革下,企業(yè)的管理者和所有員工首先必須意識到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各經(jīng)營環(huán)節(jié)的各種經(jīng)營活動都可量化、數(shù)據(jù)化。企業(yè)對產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析、再利用和重新整合,便可獲得有價值的信息支持經(jīng)營決策,這個過程就是數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的過程。作為一個企業(yè),財務(wù)共享服務(wù)中心正是企業(yè)經(jīng)營管理活動大數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、加工和應(yīng)用的機(jī)構(gòu)。企業(yè)所有員工的每個行為產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過信息終端(比如移動終端)傳至信息系統(tǒng),業(yè)務(wù)財務(wù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總、確認(rèn)、計量并分析,管理財務(wù)負(fù)責(zé)大數(shù)據(jù)信息的應(yīng)用,公允、真實地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況,為經(jīng)營決策提供依據(jù)。因此,企業(yè)要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心,需要全體員工樹立大數(shù)據(jù)的思維,認(rèn)識到數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的重要性,以及一切經(jīng)營活動均可數(shù)據(jù)化的可能性。同時,形成一種文化氛圍,即財務(wù)共享是企業(yè)大數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的載體,所有的經(jīng)營活動均會產(chǎn)生與財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù),所有的經(jīng)營活動均是財務(wù)共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務(wù)共享真正融入企業(yè),那么為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程再造也就僅僅是簡單的業(yè)務(wù)流程的重新組合,構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程也就僅僅是一個新機(jī)構(gòu)的建立過程,實現(xiàn)不了財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合,所構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心也就有可能是失敗的。
(二)加強(qiáng)風(fēng)險管控,切實提高財務(wù)共享服務(wù)的安全性。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營過程中非常重要的組成部分。實施財務(wù)共享服務(wù)是對財務(wù)管理模式的重大變革,會影響企業(yè)的經(jīng)營活動。作為企業(yè)的風(fēng)險管理人員,應(yīng)及時識別變革過程中存在的風(fēng)險,通過有效的措施控制風(fēng)險。變革過程中的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
一是財務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變后的信息風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心在降低成本提高效率的同時,也會減少業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員面對面的溝通。財務(wù)人員在能夠及時獲得信息的同時,因所獲得的信息是經(jīng)過加工后的信息,信息的深度將會有所降低。如不能設(shè)置相關(guān)信息控制活動,信息不對稱的問題有可能更加嚴(yán)重。比如,制造單位的現(xiàn)場不再有財務(wù)人員,財務(wù)人員只能通過生產(chǎn)業(yè)務(wù)的人員間接了解生產(chǎn)過程的價值鏈,存貨的出入庫現(xiàn)場管理、生產(chǎn)流程的現(xiàn)場管理等有可能會失去監(jiān)督與控制;實施網(wǎng)絡(luò)報銷時,財務(wù)人員看到的是單據(jù)的電子影像,無法像實物一樣隨意翻閱,一定程度上會導(dǎo)致工作效率下降,所獲得的信息也會減少。
二是財務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變過程中的戰(zhàn)略風(fēng)險。分散管理模式下,每個獨立經(jīng)營單位的財務(wù)管理團(tuán)隊與獨立核算單位的利益是一致的,會在獨立經(jīng)營單位與集團(tuán)總部或集團(tuán)內(nèi)部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務(wù)信息。但在集中管理模式下,獨立經(jīng)營單位的價格、成本等關(guān)鍵核心信息將被共享,集團(tuán)利益角度下,各獨立單位的利益將被重新劃分,這將會給財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建帶來較大的阻力。
三是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將會面臨較大的組織管理風(fēng)險。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將會打破原來的財務(wù)管理架構(gòu),財務(wù)會計與管理會計分離,財務(wù)管理職能將獨立出來,組織架構(gòu)及各級財務(wù)職能也將重新建立和劃分。另外,財務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式,這會導(dǎo)致共享中心內(nèi)部存在組織架構(gòu)劃分。能夠協(xié)調(diào)好財務(wù)會計與管理會計劃分及兩個職能部門內(nèi)部的職能劃分、建立健全監(jiān)控和評價機(jī)制對構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心有著至關(guān)重要的影響。
上述三個方面的風(fēng)險,需要管理層綜合考慮,逐步有序地構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心,盡量降低相關(guān)風(fēng)險。
(三)進(jìn)一步提高財務(wù)人員綜合素質(zhì),更好地開展財務(wù)共享活動。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心需要對財務(wù)會計和管理會計進(jìn)行分離。原來從事會計核算的大部分財務(wù)人員,一部分仍將從事會計核算,一部分需要轉(zhuǎn)型從事管理會計。
對于從事會計核算的財務(wù)人員,所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經(jīng)營業(yè)務(wù),而是要面對集團(tuán)內(nèi)部所有單位相同業(yè)務(wù)的會計核算,這需要這部分財務(wù)人員全面了解集團(tuán)內(nèi)部的管理架構(gòu)、組織架構(gòu)及各單位的經(jīng)營情況,才能提高會計核算的準(zhǔn)確性,及時將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成管理信息,將在研發(fā)、供應(yīng)、 生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋,發(fā)揮財務(wù)管控職能,支持業(yè)務(wù)決策。
對于從事管理會計的財務(wù)人員,因為需要對市場變化做出反應(yīng),為各部門、各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的財務(wù)支持,要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經(jīng)突破了原來的財務(wù)領(lǐng)域,管理會計人員需要了解集團(tuán)內(nèi)部各單位的經(jīng)營業(yè)務(wù),要有更加專業(yè)的財務(wù)會計知識和豐富的會計實務(wù)經(jīng)驗。除此之外,還要懂得戰(zhàn)略規(guī)劃,對財務(wù)管理及其他知識深入研究,精通預(yù)算管理、績效評價和資本運(yùn)作等,具備戰(zhàn)略眼光、決策能力、風(fēng)險控制能力等綜合素質(zhì)。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合,管理會計人員需要利用專業(yè)知識推動業(yè)務(wù)決策的科學(xué)化,提供能夠為客戶創(chuàng)造價值的信息。這需要管理會計人員和業(yè)務(wù)人員及客戶進(jìn)行良好的溝通,深入了解企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各業(yè)務(wù)價值鏈的業(yè)務(wù)流程。
這兩類財務(wù)人員在提高自身素質(zhì)的同時,還要不斷加強(qiáng)相互之間的業(yè)務(wù)溝通,減少信息不對稱帶來的交易成本的增加,提高財務(wù)共享活動的效率。
(四)分步實施,逐步建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。大型集團(tuán)公司的各分支機(jī)構(gòu)或子公司如果具有相同或類似的經(jīng)營業(yè)務(wù),那么就會有較多的重復(fù)的財務(wù)處理,財務(wù)共享服務(wù)中心也就能夠較快地構(gòu)建并實現(xiàn)財務(wù)共享。但對于一些生產(chǎn)較復(fù)雜,縱向價值鏈較長的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的企業(yè)集團(tuán),并非所有的業(yè)務(wù)都能立刻實現(xiàn)財務(wù)共享。以生產(chǎn)制造及銷售汽車的企業(yè)為例,一般來講,該類企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)核算往往具有以下幾個特點:一是價值鏈通常包括汽車技術(shù)研發(fā)、總成及零部件生產(chǎn)制造、整車組裝、銷售(含售后服務(wù))和金融支持及服務(wù)等環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)異常復(fù)雜,核算層級非常多。二是生產(chǎn)汽車或總成零部件的工藝復(fù)雜、工序多,這就使得汽車制造的成本核算非常復(fù)雜,包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費(fèi)用的歸集及分配,也包括多次在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的成本結(jié)轉(zhuǎn)及分配。三是銷售環(huán)節(jié)的重復(fù)性財務(wù)工作多。對于這樣的企業(yè),財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)視具體情況分階段進(jìn)行。首先,將所有資金業(yè)務(wù),包括費(fèi)用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進(jìn)行財務(wù)共享,建立資金業(yè)務(wù)的共享服務(wù)中心,既可以建立財務(wù)部下的資金業(yè)務(wù)核算中心,也可以通過設(shè)立財務(wù)公司并對相關(guān)業(yè)務(wù)實現(xiàn)流程再造。其次,將生產(chǎn)制造類似總成及零部件的成本核算業(yè)務(wù)建立一個共享服務(wù)中心,整車環(huán)節(jié)建立一個共享服務(wù)中心。第三步,對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財務(wù)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理,合并總成零部件和整車環(huán)節(jié)兩個財務(wù)共享服務(wù)中心。第四步,建立整個集團(tuán)的統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。另外,對于稅務(wù)管理,如果涉及國家較多,不同的國家稅收政策不同,這就需要相同部分共享,不同部分就要慎重考慮。S
參考文獻(xiàn):
[1]郭萬莉.大數(shù)據(jù)時代財務(wù)人員定位與轉(zhuǎn)型的思考[J].財務(wù)與會計,2015,(10).
[2]程平,萬家盛.大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享服務(wù)中心云平臺的構(gòu)建及其應(yīng)用[J].商業(yè)會計,2015,(15).
篇2
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司;財務(wù)共享服務(wù)模式;業(yè)務(wù)流程再造
1.緒論
1.1 研究背景
隨著全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的不斷加劇,國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始走合作共贏的道路,形成企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展模式。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大催生了新型財務(wù)運(yùn)行模式――財務(wù)共享服務(wù)的誕生。近幾年來,中石油、中興、華為、物美等國內(nèi)集團(tuán)型公司和許多跨國公司在華機(jī)構(gòu)都實施了財務(wù)共享,目前仍有很多集團(tuán)公司在積極探索財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建。中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)正在步入快速發(fā)展階段,在未來的幾年中,可以預(yù)見大量的企業(yè)將建立財務(wù)共享服務(wù)中心。鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心已然成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)運(yùn)行的趨勢,因此如何成功建設(shè)財務(wù)共享中心,讓財務(wù)共享中心為企業(yè)帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發(fā)點。
1.2 研究意義及目的
從中興通訊成功建立財務(wù)共享中心以來,財務(wù)共享服務(wù)模式越來越受到企業(yè)集團(tuán)的關(guān)注。從客觀上而言,財務(wù)共享中心為企業(yè)帶來的運(yùn)行成本節(jié)約與管控水平的提高使得企業(yè)集團(tuán)建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此,財務(wù)共享服務(wù)模式的成功建設(shè)將是目前企業(yè)集團(tuán)面臨的重要難題。本文從實際出發(fā),通過對財務(wù)共享模式對企業(yè)集團(tuán)的要求以及這一模式構(gòu)建過程中將面臨的問題進(jìn)行分析,以期對企業(yè)集團(tuán)在實踐中建設(shè)財務(wù)共享中心提供參考。
1.3 論文結(jié)構(gòu)
本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路,對集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)進(jìn)行較為全面的剖析。首先,本文分析了財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)缺點。在這一分析基礎(chǔ)之上,明確了企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)模式已是必然趨勢,同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次,針對這些問題,提出了財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)集團(tuán)提出的一些要求。再次,本文分析了企業(yè)集團(tuán)初次構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的流程,并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應(yīng)的解決對策。最后,針對企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式得出了幾點結(jié)論與建議。本文旨在為企業(yè)集團(tuán)在實踐中建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式提供一些幫助。
2.財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)缺點分析
2.1 財務(wù)共享服務(wù)概述
財務(wù)共享服務(wù),是指將一個企業(yè)內(nèi)部不同組織中分散的財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)集中在一起,在一個統(tǒng)一的財務(wù)組織下處理有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)。它是一種創(chuàng)新管理模式,以客戶需求為導(dǎo)向,基于市場價格和服務(wù)水平協(xié)議,為企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)組織提供專業(yè)財務(wù)服務(wù)。其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下、風(fēng)險難控等弊端,將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能(如賬務(wù)處理、報表編制、會計檔案管理等)集中處理,以達(dá)到規(guī)模效應(yīng),降低運(yùn)作成本,提高風(fēng)險防控水平。
2.2 財務(wù)共享模式的優(yōu)點
2.2.1 降低企業(yè)的運(yùn)作成本
財務(wù)共享服務(wù)模式的本質(zhì)在于將集團(tuán)各公司的事務(wù)性工作匯總于共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理,這可以有效地降低企業(yè)的運(yùn)作成本。這主要體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)模式可以節(jié)約人工成本。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心,在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下,運(yùn)用財務(wù)共享信息平臺,將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后,集團(tuán)各分公司的財務(wù)人員以及中間管理層的數(shù)量可以大幅削減,相應(yīng)人工成本可以減少;另外集團(tuán)財務(wù)共享中心的選址可以定在薪資較低的地區(qū),這也可以減少人工成本。
2.2.2 提高集團(tuán)管控水平與企業(yè)整體運(yùn)行效率
財務(wù)共享服務(wù)模式的實施,對集團(tuán)各分公司和子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,廢除冗余的步驟和流程,促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,業(yè)務(wù)處理的流程化和專業(yè)化;同時消除了大量重復(fù)的、非增值的作業(yè),極大地提高了企業(yè)整體運(yùn)行效率。同時,財務(wù)共享中心對集團(tuán)公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,統(tǒng)一分析,擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo),并具有一定的流程審批權(quán)限,這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù),又可以制衡內(nèi)部權(quán)力,從而提高集團(tuán)管控水平。
2.2.3 支持企業(yè)管理決策
財務(wù)共享服務(wù)模式的建立,能夠有效地支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)共享服務(wù)模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上,而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務(wù)完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業(yè)務(wù)上解放出來,從而為公司更好地創(chuàng)造價值。同時,在公司成立新公司或者收購其他公司時,財務(wù)共享服務(wù)模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務(wù)服務(wù),提高資源整合的速度,達(dá)到資源最優(yōu)配置。
2.3 財務(wù)共享模式的缺點
2.3.1 巨額的前期投入資本
財務(wù)共享服務(wù)模式可以有效降低企業(yè)的運(yùn)行成本,但是應(yīng)該看到,財務(wù)共享不僅是一種優(yōu)化,更是一種變革,而任何變革都是需要付出成本的。企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)共享模式,必須有與之相匹配的信息化系統(tǒng),信息化系統(tǒng)的更新和替換將是實行財務(wù)共享服務(wù)模式必不可少的一項成本,而且這項成本是巨大的,甚至比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還高。另外,財務(wù)共享服務(wù)模式也會增加集團(tuán)內(nèi)部之間的溝通成本。
2.3.2 存在系統(tǒng)性和和合規(guī)性風(fēng)險
在財務(wù)共享服務(wù)模式下,財務(wù)工作高度集中、各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性大大增加,這種高度集中的管理模式使得企業(yè)集團(tuán)對于流程、系統(tǒng)的依賴性大大提高,因此在整個數(shù)據(jù)鏈的單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤,則會對整個數(shù)據(jù)流造成影響,從而放大整體信息失真的風(fēng)險。
2.3.3 人員流失率提高
財務(wù)共享服務(wù)模式將集團(tuán)內(nèi)部大量重復(fù)、冗余的工作全部集中到共享中心進(jìn)行處理,這在提高運(yùn)行效率的同時,也將大幅削減集團(tuán)各子公司的財務(wù)人員和中間管理人員,這必然帶來人員流失。
2.3.4 員工的職業(yè)發(fā)展受阻
財務(wù)共享服務(wù)模式下,企業(yè)集團(tuán)的工作高度細(xì)分,這使得對于員工個體而言,其業(yè)務(wù)處理范圍過窄,從短期來看,極大地加快了業(yè)務(wù)處理速度,但從長期來看,對于個人和企業(yè)集團(tuán)都會帶來不利的影響。對于個人而言,由于工作內(nèi)容過于單一,視野和工作能力范圍都將受到限制,不利于員工的職業(yè)發(fā)展,從而降低了工作積極性,這對員工自身和企業(yè)集團(tuán)都是不利的。
3.財務(wù)共享服務(wù)模式對集團(tuán)的要求
實證研究表明,財務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)績效的影響表現(xiàn)在三個方面:延遲效應(yīng)、區(qū)別效應(yīng)和短期波動效應(yīng)。對中興通訊財務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)行案例研究,研究表明集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)使得中興通訊財務(wù)處理效率提高,財務(wù)處理成本降低,資金管理集中度提高,而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言,財務(wù)共享服務(wù)模式對集團(tuán)公司產(chǎn)生的效益有區(qū)別,并非任何的集團(tuán)公司都適用財務(wù)共享這一模式。集團(tuán)公司構(gòu)建財務(wù)共享俯臥模式要取得正向的經(jīng)濟(jì)效益,應(yīng)該滿足以下幾點要求。
3.1 對集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境的要求
財務(wù)共享服務(wù)模式對集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境的要求主要體現(xiàn)在財務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性以及集團(tuán)各級企業(yè)的思想認(rèn)識需要統(tǒng)一且認(rèn)同財務(wù)共享管理的理念。共享模式的選擇,與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān),因此財務(wù)貢獻(xiàn)模式的實施首先要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時,有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)操作人員強(qiáng)有力的支持。集團(tuán)成功實施財務(wù)共享,有賴于企業(yè)集團(tuán)所有員工的共同支持。
3.2 對集團(tuán)信息化的要求
財務(wù)共享的實施,很大程度上依賴于企業(yè)的信息化水平。財務(wù)集中核算的目標(biāo)是將集團(tuán)內(nèi)各公司的會計核算業(yè)務(wù)集中處理,以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)從而降低運(yùn)行成本。要將這些分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理,需要信息的及時、準(zhǔn)確地傳輸?shù)焦蚕碇行?,這一過程有賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。因此,企業(yè)集團(tuán)要想建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式,需要有與之相適應(yīng)的信息化系統(tǒng)進(jìn)行支撐,這就對企業(yè)信息化水平提出了較高的要求。
3.3 對集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的要求
財務(wù)共享中心對集團(tuán)事務(wù)性工作的集中處理,本質(zhì)上有賴于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算規(guī)則與業(yè)務(wù)處理流程,是成功實施財務(wù)集中核算的關(guān)鍵。因此,實施財務(wù)共享,前提是需要對企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化,達(dá)到統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化處理的目的。這也就意味著對于多元化發(fā)展的集團(tuán)公司,不相融合、無法整合的業(yè)務(wù)難以實施財務(wù)共享。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點進(jìn)行有針對性地整合實施財務(wù)共享服務(wù)模式。
3.4 對集團(tuán)財務(wù)人員的要求
財務(wù)共享服務(wù)模式的成功實行,對集團(tuán)財務(wù)人員提出了新的要求。一方面,由于共享服務(wù)中心模式下整個財務(wù)流程被重新規(guī)劃并建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因此財務(wù)工作進(jìn)行了高度細(xì)分,相應(yīng)地財務(wù)人員的專業(yè)性要求提高。另一方面,財務(wù)人員應(yīng)該樹立全局意識,從企業(yè)戰(zhàn)略的角度開展各項財務(wù)工作,將財務(wù)共享中心建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織,全面提高財務(wù)人員素質(zhì)和財務(wù)團(tuán)隊的綜合業(yè)務(wù)能力。
4.財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建流程――財務(wù)流程再造
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務(wù)流程再造的過程。企業(yè)財務(wù)流程重組的框架設(shè)計主要可分為組織架構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、共享企業(yè)數(shù)據(jù)三個方面。
4.1 調(diào)整組織架構(gòu)
在會計業(yè)務(wù)流程重組過程中,要將會計業(yè)務(wù)相關(guān)的非財務(wù)人員吸納進(jìn)來,讓他們都參與到財務(wù)流程中來,打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結(jié)構(gòu),建立新型的流程型組織,借助流程串聯(lián)各部門員工,統(tǒng)一各方利益,減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下,統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù),并將簡單事務(wù)性的會計核算工作向集團(tuán)集中,將財務(wù)權(quán)限上收,縮減地方財務(wù)人員編制。
4.2 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
財務(wù)共享框架下,企業(yè)財務(wù)流程重組要求在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一的前提下,梳理改造企業(yè)業(yè)務(wù)的整體流程,將企業(yè)財務(wù)流程與其它業(yè)務(wù)流程充分融合,避免流程間重復(fù)工作的產(chǎn)生。在充分融合的基礎(chǔ)上,建立合理的模塊聯(lián)動機(jī)制,提升企業(yè)的核心競爭力。“費(fèi)用報銷”、“應(yīng)付賬款”、“總賬”、“應(yīng)收賬款”、“資金結(jié)算”和“財務(wù)報告”是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程最易納入,且最具代表性的流程。
4.3 實現(xiàn)信息集成,數(shù)據(jù)共享
首先,企業(yè)要統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、制定操作規(guī)范,為實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制打下基礎(chǔ);其次,打破企業(yè)各部門的界限,利用信息系統(tǒng)的強(qiáng)大處理工具和網(wǎng)絡(luò)工具,使各項業(yè)務(wù)發(fā)生點成為會計信息的收集點,并在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時通過系統(tǒng)預(yù)置的會計參數(shù),自動生成各項會計憑證和財務(wù)報表,對分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中控制,避免數(shù)據(jù)冗余和不完整情況發(fā)生,實現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息處理過程。
5.財務(wù)共享模式建設(shè)過程中的問題及解決對策
5.1 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受阻,業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化難以實現(xiàn)
財務(wù)共享服務(wù)模式的實現(xiàn)依賴于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程使得業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。但是,隨著企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的不斷加劇,各種業(yè)務(wù)之間難以有機(jī)整合,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受阻,這直接會導(dǎo)致財務(wù)共享的失敗。
5.2 企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高,財務(wù)共享難以實現(xiàn)
財務(wù)共享模式實現(xiàn)的前提是信息及時、高效傳遞和處理,這必須基于強(qiáng)大的信息化水平。一旦信息化程度無法達(dá)到財務(wù)共享的要求,不僅會造成數(shù)據(jù)紊亂,還會直接影響整個數(shù)據(jù)的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務(wù)共享,不僅不能提高企業(yè)的運(yùn)行效率,甚至?xí)?yán)重阻礙企業(yè)的正常運(yùn)營。
5.3 財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展受限,工作積極性下降
建立財務(wù)共享服務(wù)模式的缺點之一是財務(wù)人員和中間管理人員的流失率大幅提高,財務(wù)工作高度細(xì)化導(dǎo)致財務(wù)人員工作范圍過窄,視野受到限制,這使得財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展受限,進(jìn)而工作積極性下降。
5.4 解決對策
針對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中遇到的問題,集團(tuán)在實施財務(wù)共享之前,應(yīng)該提前確定好財務(wù)共享的實施范圍。集團(tuán)各公司實現(xiàn)財務(wù)共享,這并不意味著集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)都適合納入到財務(wù)共享服務(wù)模式的范疇。財務(wù)共享服務(wù)的實施范圍應(yīng)從集團(tuán)實際出發(fā),根據(jù)業(yè)務(wù)特點進(jìn)行確定。
集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建,要選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)。集團(tuán)實行財務(wù)共享,不僅對流程是一種優(yōu)化,更是一種組織結(jié)構(gòu)的變革。這既需要集團(tuán)內(nèi)部上下一致支持這項改革的實行,又需要集團(tuán)做好改革的充分準(zhǔn)備,如信息化水平已經(jīng)達(dá)到了適當(dāng)?shù)乃健R虼耍攧?wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建,決不是一蹴而就的,而是需要集團(tuán)做好各項準(zhǔn)備工作,循序漸進(jìn)、一步一步推行。
集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)的同時,要同時為財務(wù)人員建立一套與之相適應(yīng)的績效激勵機(jī)制,要重視員工的職業(yè)發(fā)展和團(tuán)隊穩(wěn)定性,不斷開拓員工的業(yè)務(wù)視野,做到“吸引人才、培訓(xùn)人才、激勵人才和留住人才”。
6.結(jié)論與建議
財務(wù)共享服務(wù)模式能夠降低企業(yè)的運(yùn)作成本、提高集團(tuán)管控水平與企業(yè)整體運(yùn)行效率、支持企業(yè)管理決策等諸多優(yōu)點,迎合了企業(yè)集團(tuán)管理的需要。與此同時,財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項復(fù)雜的工程,在建設(shè)過程中會不可避免地會遇到一些問題,包括建設(shè)過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團(tuán)做出財務(wù)共享模式構(gòu)建這一決策時,應(yīng)相應(yīng)的做好各項準(zhǔn)備工作,包括集團(tuán)內(nèi)部上下思想統(tǒng)一、合理選定財務(wù)共享的范圍、實施財務(wù)共享的時機(jī)等。財務(wù)共享服務(wù)的形成不是一蹴而就,而是需要企業(yè)上下一心,循序漸進(jìn),自然而然的一種結(jié)果。
參考文獻(xiàn):
[1]羅聲明,孫德剛.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享實施影響因素研究[J].財會通訊,2014,14:6566
[2]矯艷,王兆蕊.初次實施財務(wù)共享的誤區(qū)和要點[J].會計之友(上旬刊),2010,02:5354
[3]張瑞君,陳虎,胡耀光等.財務(wù)共享服務(wù)模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論,2008,1(3):1927
[4]石磊.財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)難點與對策初探[J].財會月刊,2014,S1:100103
篇3
【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式;財務(wù)管控服務(wù);管理要點;應(yīng)用價值
一、共享服務(wù)模式
共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式,它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能(BUSINESSFUNCTION)集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),獨立提供集團(tuán)企業(yè)的專項職能服務(wù)。
共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比,這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營成本、更小的管理風(fēng)險等特征,被譽(yù)為是解放高級管理人員大腦,解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式,是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。
目前,許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平,改善營運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示,70%以上的財富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù),90%的跨國公司正在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系,共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。
那么,中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢?有道是“天變,人變,道亦變”,如果把企業(yè)模式看作“道”的一種,那么,這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。
二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析
必須承認(rèn),中國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國外的經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境還有所差別,其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。
(一)法律因素
我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善,特別是對金融機(jī)構(gòu)的開辦還有限制,所以對企業(yè)集團(tuán)開辦相對獨立(法人)的單一職能的服務(wù)中心(如結(jié)算中心)沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開辦獨立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu),可能會遇到政策性和法律上的障礙。
(二)現(xiàn)代企業(yè)制度因素
現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的,以有限責(zé)任制度為保證,以公司企業(yè)為主要形態(tài),以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中,人們對法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的制度的理解很不到位,還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實來看,成立獨立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。
(三)流程執(zhí)行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程,而是缺乏對流程管理的意識和主動性,以至于“有流程,無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此,實際運(yùn)作中,無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面,都存在著執(zhí)行流程中的隨意性,即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以,能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程,是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險中最主要的問題,而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。
除此之外,由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善,中國集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問題,所以,在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時,奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題,對共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn),才能真正滿足自身的發(fā)展需要。
三、適應(yīng)國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式
中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式,以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略(包括財務(wù)戰(zhàn)略)在分子公司得到貫徹和落實,有效降低分子公司的財務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險。基于這樣的背景,中國的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能,而應(yīng)該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以,目前國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式,更準(zhǔn)確地說,是一種加入管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。
分析成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國泰君安集團(tuán)企業(yè),這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是:各成員單位的會計業(yè)務(wù)運(yùn)作中心;財務(wù)管控和服務(wù)中心;資金管控中心。
財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同,都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是,它的管理目標(biāo)有兩個,一是通過提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡約化的運(yùn)行機(jī)制,實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo);二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控,降低運(yùn)行風(fēng)險的目標(biāo)。目前成功實施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到,通過共享平臺,貫徹執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略,可以強(qiáng)化總部對分子公司的管控力度,有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的集中管控功能的設(shè)計。
除此以外,與共享服務(wù)中心不同的是,現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點,它是在原有的集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此,財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時,也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。
(一)財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式
圖1、圖2是國泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財務(wù)管控及運(yùn)行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出,原來的管理中,各個營業(yè)部獨立性較大,大量的基礎(chǔ)性財務(wù)管控(審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等)和會計工作集中在營業(yè)部,區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理;總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣,各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計作業(yè),而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨立的財務(wù)崗位來完成。此外,財務(wù)信息傳遞到總部存在時滯,這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對稱,以致對業(yè)務(wù)部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
實施財務(wù)共享管控服務(wù)后,總部通過財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收,在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu),統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè),提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報工作,大大減少了基層營業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時,由于財務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一,也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義,總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外,由于一線業(yè)務(wù)的及時、準(zhǔn)確,也為制定財務(wù)政策,編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。
(二)財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程
財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示,它的主要的特點非常明顯,即所有對會計需求的處理,都在共享管控服務(wù)中心完成,最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn),動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準(zhǔn)構(gòu)成,一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核(與總部在一起辦公);另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核(與總部在一起辦公),這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是,它直接解決了一線信息時滯的問題,使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明,便于決策層準(zhǔn)確、及時地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。(三)財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點
以往的運(yùn)行組織中,由于技術(shù)手段的局限,一線部門管理流程獨立,總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后,才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費(fèi)用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié),總部根本無法實時監(jiān)控,更加難以獲得準(zhǔn)確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后,可以實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控,對降低運(yùn)營、管理、財務(wù)風(fēng)險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式,目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。
1.費(fèi)用實時控制。
實施共享管控服務(wù)后,每一筆支出都是由總部直接審批,能夠?qū)①M(fèi)用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用,一方面,為費(fèi)用開支提供更多審核依據(jù);另一方面,將預(yù)算控制點設(shè)定在報銷人填制報銷單時,實現(xiàn)預(yù)算控制前移,杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。
2.對資本性支出的全過程控制。
當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時,可以對其進(jìn)行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進(jìn)行集中采購,以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠,改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況??梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心,匯集各基層單位的請購單進(jìn)行預(yù)審,根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織,即確定是否采取集中采購方式。
3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。
資金是公司的命脈,應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測,實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟(jì)活動的安排和控制,保持現(xiàn)金流動的均衡性。現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動,有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動,獲取最大的收益。過去,總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成,基層管理人員自大,總部缺乏有效監(jiān)控,無法掌握實時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后,可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸,大大降低了支付風(fēng)險,減少了手續(xù)費(fèi)用。同時,總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。
四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價值
本文僅以國泰君安實施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù),說明該模式的價值所在。國泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后,大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量,降低了成本,具體體現(xiàn)在:
(一)“3/4”
過去113家營業(yè)部,各自設(shè)立財務(wù)部門,現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機(jī)構(gòu),取消基層財務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。
(二)“6萬小時”
從另外一個角度來看,先做一個保守的估計,假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財務(wù)人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務(wù),那么一年花費(fèi)的總工時為2(小時)×22(交易日)×12(月)×113(營業(yè)部)=59664(小時)?,F(xiàn)在,由于基層業(yè)務(wù)取消,這六萬小時的工作量因此節(jié)省。
(三)“180萬”
按照一名普通財務(wù)人員每小時的薪酬成本為30元計算,僅取消的六萬小時的成本,每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920(元)。
以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外,更重要的是集團(tuán)實現(xiàn)了財務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造,減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外,由于總部能及時、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息,這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。
由此看來,中國的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限,還不具備直接成立獨立法人的,諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此,單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問題等方面的局限,很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財務(wù)共享管控服務(wù)模式,能夠很好地解決中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實管控問題,達(dá)到降低運(yùn)行成本,提高運(yùn)行效率的功效,有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
【主要參考文獻(xiàn)】
篇4
關(guān)鍵詞:航空集團(tuán)公司;財務(wù)集中管理;共享式;模式構(gòu)建;財務(wù)共享 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
中圖分類號:F275 文章編號:1009-2374(2016)33-0153-03 DOI:10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075
1 概述
全球化經(jīng)營背景下,航空集團(tuán)公司要實現(xiàn)低成本、高效率,優(yōu)化資源配置,財務(wù)管理必須轉(zhuǎn)型,目前已有越來越多跨國經(jīng)營的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型為財務(wù)共享、財務(wù)集中管理模式,世界500強(qiáng)公司中90%企業(yè)已實施了財務(wù)核算集中。
2 共享式財務(wù)集中管理概念
財務(wù)集中管理是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù),以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,在實現(xiàn)核算辦法、報告制度、管理規(guī)定三統(tǒng)一的前提下,開展的財務(wù)集中核算,資金集中收付,預(yù)算、債務(wù)、資產(chǎn)集中管理,實現(xiàn)數(shù)據(jù)綜合分析,信息共享的財務(wù)管理模式。按照組織構(gòu)架不同,財務(wù)集中管理可分為三種模式,分別是共享式、資源式和跟隨式,共享式是把各個分支機(jī)構(gòu)的核算、結(jié)算活動集中起來,通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式進(jìn)行運(yùn)作,以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本;資源式將大部分財務(wù)職能構(gòu)建在母公司,使母公司因其能力(資源)優(yōu)勢而增強(qiáng)對成員單位的紐帶聯(lián)系;跟隨式是指公司的計劃、預(yù)算、財務(wù)分析的集中程度完全跟隨業(yè)務(wù)決策權(quán)結(jié)構(gòu),即如果分支機(jī)構(gòu)投資決策權(quán)被取消,那么投資決策分析也只能隨之取消。
3 航空集團(tuán)公司實施共享式財務(wù)集中管理的必要性
3.1 民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃的需要
民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網(wǎng)絡(luò),重點開辟和發(fā)展中遠(yuǎn)程國際航線,同時鼓勵有實力的客、貨運(yùn)航空公司開拓國際市場,成為能夠提供全球服務(wù)的國際航空公司。按照這一規(guī)劃,國內(nèi)航空集團(tuán)公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發(fā)展機(jī)遇,網(wǎng)絡(luò)布局將遍布全球,規(guī)模擴(kuò)張速度加快,資金需求量將會超過“十二五”,財務(wù)管理更加困難。通過共享式財務(wù)集中管理,將有利于實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資本有效運(yùn)營,提高資金使用效率,更便于對外開展籌融資,為航空集團(tuán)公司規(guī)?;H化、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展提供資金保障,同時也可以避免集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張,造成的財務(wù)部門重置,信息冗余,效率低下。
3.2 航空集團(tuán)公司內(nèi)部整合的需要
國內(nèi)航空集團(tuán)公司發(fā)展到今天,幾乎都經(jīng)歷了聯(lián)合重組的整合。通過整合,航空集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大,管理層級增多,但公司文化卻未隨著整合實現(xiàn)融合,集團(tuán)內(nèi)部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團(tuán)發(fā)展,成員公司間的文化差異逐漸加劇,造成的運(yùn)行效率低,決策得不到有效執(zhí)行,資源調(diào)配困難,阻礙集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展。通過共享式財務(wù)集中管理,統(tǒng)一管理規(guī)定,統(tǒng)一資金支付,統(tǒng)一核算、報告,在強(qiáng)化集團(tuán)目標(biāo)的同時注重各層級財務(wù)管理職能合理分配,保障業(yè)務(wù)單位協(xié)同發(fā)展,通過財務(wù)流程變革,促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化變革,更好地實現(xiàn)整個集團(tuán)的融合發(fā)展。
3.3 實現(xiàn)低成本競爭優(yōu)勢的需要
在航空自由化的背景下,國內(nèi)航空集團(tuán)公司不僅要在國內(nèi)面對激烈競爭,同樣需要與世界航空巨頭同臺競技,競爭中如何取勝?唯有不斷打造自身的成本競爭優(yōu)勢。共享式財務(wù)集中管理通過強(qiáng)化信息共享,預(yù)算、資產(chǎn)、債務(wù)等集中管理,形成管理聚合效應(yīng),進(jìn)一步降低集團(tuán)運(yùn)營成本,為航空集團(tuán)公司打造成本競爭優(yōu)勢。
4 航空集團(tuán)公司實施共享式財務(wù)集中管理的可行性
4.1 航空集團(tuán)公司集權(quán)式管理為共享式財務(wù)集中管理提供了制度保障
國內(nèi)航空集團(tuán)公司均以航空運(yùn)輸為核心產(chǎn)業(yè),同時以航空運(yùn)輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)開展產(chǎn)業(yè)布局,航空子公司在航空集團(tuán)公司中具有核心地位,航空集團(tuán)公司與航空子公司保持著緊密的生產(chǎn)關(guān)系。航空子公司在經(jīng)營上完全受控于航空集團(tuán)公司,航空集團(tuán)公司對航空子公司實行的是集權(quán)式管理。母子公司間的集權(quán)管理模式為財務(wù)集中管理奠定了制度基礎(chǔ),使共享式財務(wù)集中管理在制度制定上、人力資源調(diào)配上有據(jù)可依。
4.2 信息化建設(shè)、現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)為財務(wù)集中管理提供了技術(shù)支持
ERP系統(tǒng)(Enterprise Resource Planning,公司資源計劃)、OA平臺(Office Automation System,辦公自動系統(tǒng)平臺)各類信息系統(tǒng)在航空集團(tuán)公司的普遍應(yīng)用以及移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)通信技術(shù)與民航業(yè)結(jié)合形成的新型的“互聯(lián)網(wǎng)+航空”業(yè)態(tài),將為航空集團(tuán)公司建立共享式財務(wù)集中管理提供技術(shù)支持。創(chuàng)建共享式財務(wù)集中管理模式,其中重要的一環(huán)就是創(chuàng)建集團(tuán)內(nèi)部的FSSC(Financial Shared Service Center,財務(wù)共享服務(wù)中心),F(xiàn)SSC是通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家和地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的財務(wù)共享服務(wù)。航空集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有的信息平臺、網(wǎng)絡(luò)通信基礎(chǔ)都將為創(chuàng)建FSSC提供技術(shù)支持。
4.3 航空集團(tuán)公司近年的財務(wù)管理變革與創(chuàng)新為財務(wù)集中管理提供了管理基礎(chǔ)
近些年,全面預(yù)算管理、績效管理、投資管理、風(fēng)險管理、標(biāo)桿管理等創(chuàng)新管理模式陸續(xù)被國內(nèi)航空集團(tuán)公司運(yùn)用,這表明國內(nèi)航空集團(tuán)公司已經(jīng)開始從傳統(tǒng)的財務(wù)分散管理向財務(wù)集中管理轉(zhuǎn)型,也預(yù)示出財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向:信息化、集中化。但單純地將某一項財務(wù)職能集中,并不能完全解決財務(wù)管理效率低下、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差的全部問題,共享服務(wù)概念應(yīng)運(yùn)而生。共享式財務(wù)集中管理正是基于國內(nèi)航空集團(tuán)公司現(xiàn)有財務(wù)集中管理水平,突出共享服務(wù)的新型財務(wù)集中管理模式。
5 航空集團(tuán)公司共享式財務(wù)集中管理模式構(gòu)建
5.1 在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建FSSC
構(gòu)建FSSC集團(tuán)公司財務(wù)組織將發(fā)生重大變革,需要將集團(tuán)下屬成員單位財務(wù)部門的日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來,集中到FSSC,同時集團(tuán)下屬成員單位的相應(yīng)財務(wù)崗位被取消。具體到航空集團(tuán)公司,如何構(gòu)建FSSC呢?筆者認(rèn)為針對國內(nèi)航空集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置特點,可以將航空公司現(xiàn)有的結(jié)算中心改造成FSSC。由于民航運(yùn)輸?shù)奶攸c,各航空公司之間一直存在著業(yè)務(wù)關(guān)系,由此需要相互結(jié)算各自應(yīng)得收入,也就是開展票證結(jié)算,為了準(zhǔn)確核算收入,管理應(yīng)收賬款,航空公司普遍設(shè)立了專門的財務(wù)機(jī)構(gòu)――結(jié)算中心來履行這一職責(zé)。隨著民航業(yè)的發(fā)展,電子客票全面推行,各種收入系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的上線,航空公司的結(jié)算中心已完成了由分散到集中的轉(zhuǎn)型,結(jié)算核心業(yè)務(wù)已全部集中于公司總部所在的結(jié)算中心,分子公司、營業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)結(jié)算業(yè)務(wù)科室只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集、錄入,結(jié)算中心通過設(shè)立業(yè)務(wù)質(zhì)量考核管理對整個結(jié)算業(yè)務(wù)開展質(zhì)量考核,同時建立商務(wù)數(shù)據(jù)倉庫,負(fù)責(zé)公司內(nèi)收入信息共享??梢哉f目前航空公司結(jié)算中心就是一個共享中心,所以航空集團(tuán)公司構(gòu)建FSSC,只需要將現(xiàn)有結(jié)算中心的財務(wù)職能進(jìn)行擴(kuò)展,對原有的質(zhì)量考評、信息共享功能進(jìn)行強(qiáng)化就可以實現(xiàn)。具體來說,可以在現(xiàn)有結(jié)算中心組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上增加資金管理、會計核算、報表編制部門,實現(xiàn)日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等會計職能,分子公司、營業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)設(shè)立專門崗位通過影像系統(tǒng)、條碼系統(tǒng)進(jìn)行信息收集、傳遞,同時取消日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制財務(wù)崗位。新構(gòu)建的FSSC還應(yīng)將原結(jié)算中心的質(zhì)量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業(yè)務(wù)職能。
5.2 重塑財務(wù)組織結(jié)構(gòu)
完成FSSC組建,從集團(tuán)總部財務(wù)集中管理需求出發(fā),還需要將原有的各級財務(wù)組織進(jìn)行重塑,在集團(tuán)總會計師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個部門:戰(zhàn)略財務(wù)部、業(yè)務(wù)財務(wù)部。戰(zhàn)略財務(wù)部:服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃,行使參謀中樞的職能,其財務(wù)人員在集團(tuán)總部層面參與公司經(jīng)營管理并提出戰(zhàn)略決策支持,策劃戰(zhàn)略的推進(jìn)和落實。業(yè)務(wù)財務(wù)部:支持集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)價值評價,其財務(wù)人員擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色,深入一線業(yè)務(wù)單元提供培訓(xùn)、咨詢、決策支持等服務(wù),協(xié)助其提升經(jīng)營管理能力,促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的達(dá)成。目前,航空集團(tuán)公司財務(wù)機(jī)構(gòu)分為四個層級,分別是總會計師-集團(tuán)公司財務(wù)部-股份公司財務(wù)部-分子公司、基地、駐場單位財務(wù)部,財務(wù)職能按照會計業(yè)務(wù)、管理會計、內(nèi)部控制、組織建設(shè)四大板塊劃分共包括27項職能,具體如下:
航空集團(tuán)公司采用共享式財務(wù)集中管理模式后,財務(wù)機(jī)構(gòu)重新構(gòu)建為兩個層級即總會計師-FSSC、戰(zhàn)略財務(wù)部、業(yè)務(wù)財務(wù)部,各項財務(wù)職能在三大部門的劃分具體如下:
5.3 建立集成財務(wù)系統(tǒng)
IT技術(shù)是實現(xiàn)共享式財務(wù)集中管理的重要角色,航空集團(tuán)公司要建立共享式財務(wù)集中管理模式,必須利用先進(jìn)的IT技術(shù)對內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行集成,形成集成財務(wù)系統(tǒng)。集成財務(wù)系統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要有三項:ERP系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、銀企直聯(lián)。ERP系統(tǒng)、銀企直聯(lián)已在航空集團(tuán)公司運(yùn)用,急需解決的是配套網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)。為了實現(xiàn)整個集團(tuán)的財務(wù)系統(tǒng)集成,網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)的設(shè)計原則應(yīng)基于以下兩點:一是前置化原則,指數(shù)據(jù)的采集點前移至業(yè)務(wù)端;二是建立數(shù)據(jù)倉庫原則,由于財務(wù)系統(tǒng)眾多,通過建立數(shù)據(jù)倉庫,打通系統(tǒng)間的接口,確保核算、控制、決策支持均以一個源頭取數(shù),保證數(shù)據(jù)一致性。國內(nèi)中國移動自主研發(fā)了網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng),目前系統(tǒng)可以實現(xiàn):不間斷業(yè)務(wù)處理;報銷單審批的短信提醒和到賬提醒;根據(jù)對應(yīng)規(guī)則自動生成會計憑證;便捷的查詢狀態(tài);條形碼檢索;與辦公OA系統(tǒng)、ERP、合同、預(yù)算、結(jié)算系統(tǒng)無縫連接等功能。航空集團(tuán)公司可借鑒、參考。
5.4 優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程
共享式財務(wù)集中管理模式將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)都集中到了FSSC,將戰(zhàn)略管理歸屬總部財務(wù),業(yè)務(wù)支持分屬于分子公司財務(wù),原有財務(wù)組織形態(tài)發(fā)生了重大變革,那么相應(yīng)財務(wù)業(yè)務(wù)流程也需要再造。而業(yè)務(wù)流程的再造重點理順FSSC在提供共享服務(wù)的過程中的“三流”:實物票據(jù)的實務(wù)流、電子單據(jù)的信息流、資金結(jié)算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步,是提高業(yè)務(wù)處理效率,實現(xiàn)信息共享的關(guān)鍵點。對于“三流”的流程優(yōu)化,民航集團(tuán)公司可以借鑒中興通訊的經(jīng)驗。中興通訊在設(shè)計流程時增加了條形碼識別和控制財務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制,最大限度保證“三流”同步:業(yè)務(wù)單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成,一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的實務(wù)流,實務(wù)流通過網(wǎng)絡(luò)跨越時空實時傳遞到審核崗位;FSSC工作人員根據(jù)網(wǎng)絡(luò)電子單據(jù)和影像系統(tǒng)的實務(wù)單據(jù)進(jìn)行雙屏審核;一旦審核通過資金結(jié)算和歸檔同步
完成。
6 結(jié)語
本文以共享式財務(wù)集中管理理論為基礎(chǔ),結(jié)合中興通訊、中國移動構(gòu)建FSSC實例,探討在民航集團(tuán)公司構(gòu)建共享式財務(wù)集中管理模式,從實際操作上看,對航空集團(tuán)財務(wù)管理變革具有一定參考價值。航空集團(tuán)公司雖屬服務(wù)性行業(yè),但安全管理要求高,集團(tuán)內(nèi)部層級復(fù)雜,在集團(tuán)全面運(yùn)用共享式財務(wù)集中管理模式還需要進(jìn)行更廣泛、更深入的研究。
參考文獻(xiàn)
[1] 楊麗梅.基于財務(wù)集中化電信運(yùn)營公司風(fēng)險管控研究 [D].北京郵電大學(xué),2014.
[2] 陳可.財務(wù)管理革命:財務(wù)共享模式研究及應(yīng)用[D]. 廈門大學(xué),2008.
[3] 王長益.以民航“十三五”規(guī)劃引領(lǐng)民航發(fā)展新局面 [A].2015年民航發(fā)展論壇論文集[C].2015.
[4] 何玉英.淺議公司集團(tuán)的財務(wù)集中管理[J].公司經(jīng) 濟(jì),2007,(3).
篇5
關(guān)鍵詞:財務(wù)共享服務(wù)中心;企業(yè)財務(wù)
財務(wù)共享服務(wù)中心是一個集中承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)支持性、重復(fù)性、操作性強(qiáng)等業(yè)務(wù)職能的半自主式業(yè)務(wù)單元,有專門的管理結(jié)構(gòu),它的主要功能是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值,還有提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)水平。
一、財務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析
(一)降低公司的運(yùn)營成本
財務(wù)共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一分、子公司的會計核算等重復(fù)性、操作性較強(qiáng)的職能,重新定位財務(wù)、業(yè)務(wù)之間的關(guān)系,將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財務(wù)人員直接歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中,脫離原本的單位約束,集中財務(wù)人員,不僅減少了人員數(shù)量,還減少了管理層級。通過將工作流程化,提升了工作人員月均憑證處理的數(shù)量的同時,直接減少了單位憑證的處理費(fèi)用,降低企業(yè)的運(yùn)營成本。
(二)提高公司的財務(wù)運(yùn)營效率
制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程,除去其中冗雜的部分,合理、專業(yè)化的分工,員工的工作具體化,發(fā)揮其中的規(guī)模優(yōu)勢以及協(xié)同效應(yīng),從而提高各企業(yè)的工作效率。運(yùn)用電腦信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸能力,并實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享,提高業(yè)務(wù)核算和相關(guān)資金收付工作的效率,也有利于信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、更新變得更加方便快捷,更加節(jié)約成本。
(三)提升公司財務(wù)管控能力
建立財務(wù)共享服務(wù)中心對于各分子公司來說,免去了交易處理等通用性職能,就有更多精力來加強(qiáng)決策支持、加強(qiáng)績效考核等。而建立財務(wù)共享服務(wù)中心對于整個公司來講,公司的財務(wù)部門可以在稅務(wù)籌劃、內(nèi)部審計與風(fēng)險控制、投融資、管理變革等方面強(qiáng)化管理,總之,建立服務(wù)中心,能讓公司的財務(wù)工作人員、各分公司的財務(wù)工作人員從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來,有更多的時間投入到各自的財務(wù)管理領(lǐng)域之中。
(四)提高企業(yè)的整合能力和核心競爭力
財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后,由于公司的財務(wù)部不再負(fù)責(zé)會計核算的工作,他的主要職責(zé)轉(zhuǎn)向財務(wù)分析以及經(jīng)營決策支持等工作,有更多的精力為公司經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)發(fā)展提供更多的支持。同時,公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心來完成,通過服務(wù)中心讓企業(yè)的工作效率更上一層樓,也使得各業(yè)務(wù)部門能夠從冗雜的、非核心的各種業(yè)務(wù)中解脫,有更多的時間傾力于公司的核心業(yè)務(wù)。
二、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建
財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不可能一蹴而成,而需要一個長期的、逐漸完善的建設(shè)過程。其建設(shè)主要有以下幾個階段:財務(wù)共享中心的建設(shè)的初始,業(yè)務(wù)范圍比較小,服務(wù)范圍較為集中;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,服務(wù)范圍也會不斷擴(kuò)大,主要體現(xiàn)在核算的費(fèi)用要素增加、付款單的制作、定期預(yù)算使用情況等;再擴(kuò)大到一定的程度之后,服務(wù)中心最好的運(yùn)營模式應(yīng)該是采取收費(fèi)服務(wù),與所服務(wù)的對象以市場上的方式來確定服務(wù)關(guān)系,同時,服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量也要承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)考核;到高級階段的時候,它完全可以作為一個獨立的商業(yè)實體來經(jīng)營,在服務(wù)好企業(yè)內(nèi)部的同時,還能對公司之外的單位提供相關(guān)服務(wù)。所以,共享服務(wù)中心的建設(shè)必須從以下幾個方面出發(fā):
(一)功能定位
服務(wù)中心的功能定位,總體上要考慮三個層面的內(nèi)容:首先是一般性事務(wù)處理功能;其次是決策支持;第三個層面是專家咨詢。不同的服務(wù)功能就需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般情況下,財務(wù)共享服務(wù)的雛形只提供第一個層面的功能,即一般性事務(wù)處理功能。
(二)組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)不僅包括服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置,而且包括服務(wù)中心和企業(yè)其它部門之間的關(guān)系定位(核心)。目前結(jié)構(gòu)的設(shè)定主有兩種模式,一是設(shè)置在財務(wù)部下面,這種模式與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系緊密,但會有很多限制,不利于運(yùn)營效率的提升和后期發(fā)展壯大;二是成立一個完全獨立于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)中心,這種模式的組織調(diào)整的幅度較大,但它的獨立性強(qiáng),具有很強(qiáng)的擴(kuò)展性,還可以成為一個相對獨立的盈利單元。
(三)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃
流程規(guī)劃包括相關(guān)事項和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對接、如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。對于前兩個環(huán)節(jié),重點考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、結(jié)果的提供及審核、推送節(jié)點及權(quán)限等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部,則需要根據(jù)提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元,設(shè)定最小單元工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù),把所有的工作量都標(biāo)準(zhǔn)化,為后期的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
(四)技術(shù)實現(xiàn)方案
信息技術(shù)是其實施的基礎(chǔ),是服務(wù)中心的支撐,是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同步。在技術(shù)方案制定過程中,需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴(kuò)展性問題。
(五)績效管理體系
通過簽訂協(xié)議來明確財務(wù)共享服務(wù)中心與客戶之間的權(quán)責(zé)以及對應(yīng)的承諾,使所有職責(zé)落實到每個具體的責(zé)任人和責(zé)任實體。明確每個崗位的工作職責(zé)、關(guān)鍵績效考核指標(biāo),并將考核與員工薪酬掛鉤,落實到具體工作崗位中去。
三、結(jié)語
在當(dāng)前市場上,財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)未來財務(wù)發(fā)展的主要方向,企業(yè)應(yīng)該抓住這個機(jī)遇,建設(shè)更加高效高質(zhì)量的內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)體系,讓企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地!
參考文獻(xiàn):
[1]張亞峰,殷蜀敏,王利兵.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究,2015(4).
[2]吳一平. 財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作模式分析[J].財會通訊,2009(7).
篇6
關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;模式;財務(wù)共享中心
中圖分類號:G647 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1009-4156(2011)03-150-03
財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service Center,簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務(wù)中心按照企業(yè)中的各項職能劃分,設(shè)立電腦系統(tǒng)(IT)共享服務(wù)中心、人力資源(HR)共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)中心、采購共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。福特公司是世界公認(rèn)的第一個設(shè)立SSC的企業(yè),20世紀(jì)80年代初其就在歐洲建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。90年代初期,惠普、道爾、IBM和Allied Sig-nal公司也相繼采用財務(wù)共享服務(wù)。目前,道達(dá)爾油、BP,諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo-Nobel)、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強(qiáng)企業(yè)都在中國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心。國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團(tuán)、長虹集團(tuán)、中國網(wǎng)通、中興通訊等也建立了財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查,30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運(yùn)作成本。財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)改變了財務(wù)工作的面貌,無論在財務(wù)工作的內(nèi)容、服務(wù)方式方面,還是在財務(wù)工具的運(yùn)用及財務(wù)在企業(yè)中所處的位置方面。
一、財務(wù)管理方式的比較
1.傳統(tǒng)財務(wù)管理
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通常按內(nèi)部需要、外部需要及結(jié)算需要分成三塊,如果集團(tuán)公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話,下屬子、分公司也基本上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的多少及其復(fù)雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式企業(yè)的擴(kuò)大與發(fā)展導(dǎo)致它需要越來越多的財務(wù)人員,而這些財務(wù)人員在費(fèi)用收入、支出、員工報銷、資產(chǎn)折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作,唯一的區(qū)別可能僅是處理的時間、地點不同而已。
2.財務(wù)外包服務(wù)
財務(wù)外包服務(wù)(Financial Outsourcing),也是近年來發(fā)展較快的一種財務(wù)管理模式,節(jié)約成本是促使這種管理模式產(chǎn)生的直接原因。企業(yè)將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產(chǎn)管理、報表系統(tǒng)、納稅申報等模塊中企業(yè)不擅長管理、基礎(chǔ)而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)的專業(yè)機(jī)構(gòu)代為處理,如將財務(wù)資金管理外包給銀行等金融機(jī)構(gòu)管理,將應(yīng)收賬款包給收賬公司去管理,將票據(jù)處理外包給會計公司管理等。財務(wù)外包可以使企業(yè)集中力量于其核心財務(wù)管理事務(wù),有助于強(qiáng)化公司治理能力,改進(jìn)效率。近年來,外包的發(fā)展也逐漸從業(yè)務(wù)處理型外包轉(zhuǎn)向決策支持型外包,這表明財務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強(qiáng)調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作,開始注重各財務(wù)模塊的連接,從而為發(fā)包方的財務(wù)決策提供支持。財務(wù)外包雖然能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足之處,但也存在諸多風(fēng)險,如企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機(jī)密外溢所造成的風(fēng)險,企業(yè)自身喪失了財務(wù)管理能力全面提升和改善的機(jī)會,因與第三方的溝通及信息傳遞環(huán)節(jié)增多可能導(dǎo)致溝能不暢、時效性差,從而影響服務(wù)的質(zhì)量。對于跨國公司的離岸型外包,因各國的財務(wù)準(zhǔn)則、法律標(biāo)準(zhǔn)、文化等存在差異,對接包公司的能力有較高要求,如不能合理地處置,可能會使企業(yè)財務(wù)活動無法正常地進(jìn)行,從而對其核心競爭能力提升反而會起到負(fù)面的作用。所以財務(wù)外包對企業(yè)來講是一種“快速瘦身”方法,為實現(xiàn)短期目標(biāo)可為之;但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響,就不宜實施外包的策略。
3.財務(wù)共享服務(wù)
財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service),是在信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種創(chuàng)新型財務(wù)管理方式,企業(yè)集團(tuán)將下屬各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)所有與財務(wù)會計處理有關(guān)的工作,或?qū)⒉煌瑖?、不同地點重復(fù)的、業(yè)務(wù)量較大、附加價值較低的會計業(yè)務(wù)集中到一個共享服務(wù)中心來進(jìn)行處理。與財務(wù)外包模式相比,共享服務(wù)中心仍屬于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,它服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部,采用企業(yè)通用的一種語言,為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù),可有效地克服外包模式的不足;又可彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的財務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運(yùn)營效率低下的弊端,標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)還可保證會計記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性,通過市場運(yùn)作的機(jī)制,通過提供服務(wù)來創(chuàng)造價值,使用其服務(wù)的業(yè)務(wù)單位需要支付服務(wù)費(fèi)用,改變了傳統(tǒng)模式中財務(wù)部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念,企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)部門則專注于集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財務(wù)管理。
二、構(gòu)建財務(wù)共享中心的目的和意義
構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)作效率和財務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
1.集中服務(wù),降低成本
在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下,各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門,要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng),能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式下,大量人力資源及人力成本被節(jié)約,每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項,對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的,一個財務(wù)人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法,而只需要處理某幾個國家的應(yīng)付賬款一項。這有些類似工業(yè)化的流水線,將全套賬務(wù)處理拆分成獨立處理的模塊,這種集中服務(wù)有利于資源的集中,從而形成規(guī)模效應(yīng),在規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低了成本。
2.服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化
財務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù),建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程,廢除冗余的步驟,利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù),減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財務(wù)部門因會計處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的偏差,保證了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計算,如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù)單位的查詢所花費(fèi)用時間、平均單筆會計記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務(wù)請求響應(yīng)時間等,從而制定合理激勵制度,有助于員工的績效考核,提高服務(wù)的質(zhì)量。
3.提高效率,聚焦戰(zhàn)略
共享財務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù),因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力,集團(tuán)如新建立子公司或收購其他公司,中心也可隨時為新公司提供服務(wù),從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實施更迅速。企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心服務(wù)的日趨成熟,也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨立公司,獲得利潤。
三、信息技術(shù)發(fā)展對財務(wù)共享服務(wù)中心建立的影響
實施財務(wù)共享服務(wù),信息技術(shù)是基礎(chǔ),因為效率的提高是建立在網(wǎng)絡(luò)信息之上的。只有當(dāng)應(yīng)用信息技術(shù)能實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成,使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能時,共享的管理模式才可能產(chǎn)生,所以說財務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)科技發(fā)展,是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動產(chǎn)生的。目前在財務(wù)共享服務(wù)中心廣泛采用的技術(shù)包括財務(wù)處理系統(tǒng)(以SAP和Oracle的ERP系統(tǒng)為代表,國內(nèi)用友及金蝶也有類似服務(wù)系統(tǒng))、財務(wù)票據(jù)信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)等。這些技術(shù)的應(yīng)用不僅消除了會計事件發(fā)生與核算之間的空間距離,而且還消除了會計核算中存在的時間沖突,即一張憑證不能多人同時處理。
Enterprise Resource Project,即我們常稱的ERP系統(tǒng),對大量規(guī)范業(yè)務(wù)的計量都可以在初始化中加以設(shè)置,自動生成相應(yīng)的憑證,記錄工作可由系統(tǒng)自動完成,計算和報告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設(shè)置而自動完成。另外,ERP系統(tǒng)的集成保證了會計信息的相關(guān)性、可靠性,保障了財務(wù)管理所需信息的質(zhì)量。系統(tǒng)的實時性又保證了會計信息的及時性。
財務(wù)票據(jù)信息管理平臺系統(tǒng),如富士施樂的FAS財務(wù)管理服務(wù),可以將實物票據(jù)E化,并根據(jù)時間、供應(yīng)商名稱、內(nèi)容等核心信息設(shè)定檢索關(guān)鍵字,存入數(shù)字化管理平臺,系統(tǒng)為每張發(fā)票生成相應(yīng)的電子憑證后,便進(jìn)入財務(wù)審批流程。電子化的發(fā)票歸檔后,可以實現(xiàn)便捷的管理并隨時隨地進(jìn)行查詢,并和電子報賬系統(tǒng)對接,實現(xiàn)多人同時調(diào)閱一份憑證,異地借閱,且后期數(shù)據(jù)存儲至影像檔案系統(tǒng)作為電子檔案管理,從而將發(fā)票作為一種資源共享起來。
網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是從ERP模塊衍生出來的,是共享服務(wù)中心的一個熱點。報銷環(huán)節(jié)所涉及的人員最為廣泛,發(fā)生的頻率也最高,是導(dǎo)致財務(wù)審核的工作量巨大的一個主要因素,并且這個環(huán)節(jié)對時效和滿意度的要求也頗高。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)不受時間和地域的限制,它實際上是一個信息收集平臺,實現(xiàn)了報銷流程的E化,所有的費(fèi)用支出、業(yè)務(wù)審批都可以通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng),從而實現(xiàn)收集數(shù)據(jù)、規(guī)范數(shù)據(jù)、完成數(shù)據(jù)的共享和集成,當(dāng)費(fèi)用審批完成后,與該筆費(fèi)用相關(guān)的所有信息同時進(jìn)入資金賬務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀行接口系統(tǒng),極大地提高了財務(wù)核算的效率。
四、財務(wù)共享服務(wù)中心處理流程
企業(yè)財務(wù)管理,包括固定資產(chǎn)的管理、存貸管理、總賬、財務(wù)報告、財務(wù)支付和財務(wù)收款等多個流程,并不是所有的流程都適用于共享服務(wù)。通常企業(yè)會選擇交易量高、重復(fù)頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計顯示,企業(yè)有70%-80%的交易量集中在財務(wù)支付和財務(wù)收款上,合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多,這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質(zhì)方式存在,這些紙質(zhì)文件在支付及收款前都會歸攏到財務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)的處理。所以,企業(yè)財務(wù)共享受中心通常將其服務(wù)內(nèi)容集中在財務(wù)核算業(yè)務(wù)方面,主要有應(yīng)收賬款服務(wù)、應(yīng)付賬款服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)以及費(fèi)用支付服務(wù)(報銷)。
我們以應(yīng)付管理為例來看一下共享服務(wù)中心是如何提供服務(wù),完成相應(yīng)環(huán)節(jié)的會計處理的。應(yīng)付業(yè)務(wù)流程(AP)是共享服務(wù)中實施最為普遍的業(yè)務(wù)流程,主要解決公司外部供應(yīng)商的貨款支付、供應(yīng)商查詢、信用管理等服務(wù),在系統(tǒng)上主要通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實現(xiàn)。應(yīng)付款管理流程通常分為申報、業(yè)務(wù)審批、支付賬款三大塊。
應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)帶來的付款和發(fā)票信息在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的同時系統(tǒng)形成的記賬分錄,會通過過賬的方式進(jìn)入總賬業(yè)務(wù)循環(huán)中,總賬業(yè)務(wù)作為核心和應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及費(fèi)用報銷發(fā)生緊密的交互。
財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是對集團(tuán)公司、跨國公司整體財務(wù)流程再造的過程,是將財務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程。從項目論證、設(shè)計和構(gòu)建共享服務(wù)模式到正式的實施、運(yùn)營及時時更新與改善是不可能一蹴而就,需要長期規(guī)劃,并且在構(gòu)建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn),主要來自于以下四個方面:
1.組織變革的挑戰(zhàn)
財務(wù)共享服務(wù)滿足了高效、多維的管理理念和目標(biāo),它是對傳統(tǒng)的分權(quán)式和集權(quán)式財務(wù)結(jié)構(gòu)的融合,既避免了分權(quán)管理所造成的資源的浪費(fèi),流程與制度的繁雜;又避免了集權(quán)管理中的呆板、與實際業(yè)務(wù)分離的不足;既吸收了分權(quán)管理中以客戶為導(dǎo)向的優(yōu)勢,又吸收了集權(quán)管理中的規(guī)?;?、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務(wù),勢必也要在組織架構(gòu)上進(jìn)行變革。如原有財務(wù)管理組織架構(gòu)、人員安排、操作流程、財務(wù)制度等方面都需要進(jìn)行調(diào)整,原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化,且不可避免地會觸及原有內(nèi)部利益格局和權(quán)責(zé)的分配。因此,在財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建中最復(fù)雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。
2.信息系統(tǒng)的整合
實施共享服務(wù),信息技術(shù)是基礎(chǔ)。如果集團(tuán)原本使用多種財務(wù)系統(tǒng),那么必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件,其作用在于,將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中,由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定,從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比,建立一個共享服務(wù)中心的啟動成本可能相當(dāng)昂貴。
3.財務(wù)制度與操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化
如果沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)制度與操作流程,即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革和系統(tǒng)整合,在提供共享服務(wù)過程中仍然會出現(xiàn)較大的風(fēng)險及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去,由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此,完善的標(biāo)準(zhǔn)與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外,還要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn),以保證與前端業(yè)務(wù)部門運(yùn)營的實際情況相吻合。
4.共享服務(wù)中心自身的實務(wù)
篇7
關(guān)鍵詞:財務(wù)共享服務(wù) 管理會計信息化 相關(guān)策略
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的愈加完善,我國的財務(wù)會計改革取得了一系列的成就。但管理會計信息化的發(fā)展相對于發(fā)達(dá)國家來說卻非常滯后。而財務(wù)共享服務(wù)中心卻憑借著其諸多的優(yōu)勢,迅速在各個企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。因此將管理會計信息化與財務(wù)共享服務(wù)結(jié)合起來,對我國企業(yè)的發(fā)展來說意義重大。
一、財務(wù)共享服務(wù)與管理會計信息化的基本概述
隨著經(jīng)濟(jì)全球化概念的不斷深入以及信息技術(shù)的快速發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)又一次掀起了資本擴(kuò)張的浪潮,然而變化多端的市場環(huán)境卻給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和管理帶來了很大的挑戰(zhàn),很多企業(yè)在財務(wù)管理方面出現(xiàn)了嚴(yán)重問題,如財務(wù)管理效率低、管理成本高、決策緩慢、管理理念落后等,這些問題的存在,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。為了擺脫這一困境,一些大型企業(yè)集團(tuán)開始著手研究財務(wù)管理的相關(guān)理論,為此,作為信息化時代下的產(chǎn)物-財務(wù)共享服務(wù)誕生了。財務(wù)共享服務(wù)指的是將財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行再造,以實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化,它以顧客需求為導(dǎo)向,根據(jù)市場變化情況,由共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理,從而為外部企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)化服務(wù)。其目的是改進(jìn)財務(wù)服務(wù)質(zhì)量、提高客戶滿意度、提高財務(wù)處理效率、降低成本。與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比,財務(wù)共享服務(wù)具有規(guī)范性、規(guī)模性、服務(wù)性、專業(yè)性、技術(shù)性、半自主性等諸多優(yōu)點。
管理會計工作是會計工作的重要組成部分,管理會計工作在企業(yè)規(guī)劃、執(zhí)行、控制和評價等過程中發(fā)揮著重要的作用,它是通過利用相關(guān)信息把管理與會計結(jié)合起來,把現(xiàn)代的科學(xué)管理方法應(yīng)用到會計領(lǐng)域中。管理會計信息化則是把管理會計與信息技術(shù)相結(jié)合,通過利用計算機(jī)、數(shù)據(jù)管理、網(wǎng)絡(luò)通信等信息技術(shù)手段,來獲取會計信息,并對其進(jìn)行分析和處理,以為企業(yè)單位的規(guī)劃、執(zhí)行、控制和評價等提供豐富、準(zhǔn)確的信息。改革開放以來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和信息技術(shù)的不斷進(jìn)步,我國在會計信息化研究方面取得了不少的成就。然而由于起步較晚以及我國國情的限制,管理會計信息化水平還是和發(fā)達(dá)國家存在著很大的差距,尚未實現(xiàn)在各個領(lǐng)域的完全覆蓋。
二、財務(wù)共享服務(wù)對推進(jìn)管理會計信息化有效實施的意義
信息技術(shù)是財務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的一個重要條件,一方面,它積極順應(yīng)了會計職能的拓展趨勢,另一方面,它對我國會計新信息化的發(fā)展產(chǎn)生了重要的推動作用。全面推進(jìn)管理會計信息化有效實施不僅是貫徹落實國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措,也是提高我國管理會計工作水平的有效措施。
“建立高效低成本的財務(wù)管理運(yùn)作流程、制定標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)制度、集中財務(wù)人員辦公”是財務(wù)共享服務(wù)中心通常所采取的將企業(yè)財務(wù)會計人員從日常繁瑣事務(wù)中解放出來的三大措施。以A公司為例,經(jīng)過幾年來在財務(wù)管理方面的探索,A公司在其總公司的財物部成立了財務(wù)共享服務(wù)中心,通過電子化遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng),實現(xiàn)了對分公司的會計財務(wù)處理、資金支付、財務(wù)報銷等事項的集中審核與辦理。為此實行財務(wù)共享后,A公司便取消了分公司的財務(wù)部,分公司除仍承擔(dān)著對外報送報表、會計檔案管理、銀行賬戶維護(hù)、稅務(wù)申報等具體工作以及執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律、財務(wù)分析報告、預(yù)算執(zhí)行管理等財務(wù)職能外,所有報銷審核以及核算工作均由中心完成,該公司財務(wù)共享服務(wù)的實行不僅實現(xiàn)了財務(wù)會計人員的集中化,還引導(dǎo)了部分會計人員深入到分公司為其提供內(nèi)部規(guī)劃、管理咨詢等服務(wù),極大地促進(jìn)了會計人員工作職能的轉(zhuǎn)變,顯著地提升了公司的管理會計水平。
會計信息化作為會計服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的有力支撐,其在未來的會計發(fā)展過程中有著不可忽視的作用。而借助于管理會計信息化軟件系統(tǒng),實施財務(wù)共享服務(wù)后,不僅可以將一些重復(fù)性的財務(wù)業(yè)務(wù)簡單化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化,降低企業(yè)的財務(wù)成本,對推動企業(yè)的信息化建設(shè)也具有非常重要的作用。
三、財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化有效實施的相關(guān)策略
(一)保障會計信息安全
保障會計信息安全是全面推進(jìn)管理會計信息化有效實施的前提條件。財務(wù)共享服務(wù)中心是建立在堅實的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,它是借助于信息技術(shù),來實現(xiàn)績效評價、成本控制、全面預(yù)算等企業(yè)業(yè)務(wù)的開展和高效運(yùn)行,以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)是通過網(wǎng)絡(luò)往來與服務(wù)端與客戶端之間,推進(jìn)管理會計信息化有效實施就必須要全面保障會計信息的安全性。具體可從以下三個方面做起:首先企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對客戶的管理,對于部分用戶操作不當(dāng)?shù)男袨檫M(jìn)行及時的制止,給予用戶相應(yīng)意見,并展開相關(guān)技術(shù)培訓(xùn),加強(qiáng)對用戶的監(jiān)控;而對于那些用戶蓄意為之而致使數(shù)據(jù)出現(xiàn)泄露的行為則給予嚴(yán)厲的警告必要時可訴訟法律,運(yùn)用法律的強(qiáng)制性對那些造成嚴(yán)重危害的行為進(jìn)行制裁。其次,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對數(shù)據(jù)訪問權(quán)限的管理,有的數(shù)據(jù)可進(jìn)行全范圍的共享,而重要的關(guān)系到企業(yè)機(jī)密的數(shù)據(jù)則要設(shè)定訪問的權(quán)限,以保障信息的安全。最后,企業(yè)要對網(wǎng)絡(luò)通訊、會計管理系統(tǒng)等軟件進(jìn)行及時的升級更新,對相關(guān)硬件設(shè)備進(jìn)行良好的維護(hù),從軟硬件上來加強(qiáng)企業(yè)的數(shù)據(jù)信息安全保障工作。
(二)實現(xiàn)大數(shù)據(jù)理念在管理會計中的應(yīng)用
大數(shù)據(jù)時代的到來,給會計人員帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn),其在財務(wù)變革尤其是在管理會計方面發(fā)揮著重要的作用。很多企業(yè)可能都遇到過這樣的難題,如員工真實出差天數(shù)無法掌控、票據(jù)真假難以識辯等,但通過大數(shù)據(jù),企業(yè)管理者就可以結(jié)合票據(jù)信息來判斷財務(wù)信息的真假。以大數(shù)據(jù)平臺為基礎(chǔ)的管理會計能夠為企業(yè)決策提供更為高效、精確的信息,因此把大數(shù)據(jù)理念運(yùn)用在管理會計中,將會為企業(yè)對其經(jīng)濟(jì)活動的正確預(yù)測、決策、控制等提供更多的可能性。當(dāng)前在我國會計行業(yè),除了要對雜亂無章的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集外,還要對數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選并確立它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,因此企業(yè)財務(wù)人員必須要對行業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和要素之間的可能關(guān)聯(lián)有一個全面的了解,要努力尋找并建立企業(yè)管理、業(yè)務(wù)、財會、內(nèi)控等數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系??赏ㄟ^統(tǒng)一數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化處理各系統(tǒng)數(shù)據(jù)源、建立統(tǒng)計數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)模型實施元數(shù)據(jù)管理等來實現(xiàn)對數(shù)據(jù)質(zhì)量的閉環(huán)管理,從而將大數(shù)據(jù)與大財務(wù)有效對接起來,為管理會計信息化的有效實施奠定一個良好的基礎(chǔ)。
(三)加強(qiáng)對管理會計信息化人才的培養(yǎng)
加強(qiáng)人才的培養(yǎng),這是有效實施管理會計信息化的關(guān)鍵,人員結(jié)構(gòu)失衡這是目前我國財務(wù)會計人才隊伍面臨的首要問題,傳統(tǒng)的核算型會計占據(jù)了大多數(shù),而真正能為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理型人才卻很少。財務(wù)共享下有效實施管理會計信息化包括數(shù)據(jù)、技術(shù)和人這三個關(guān)鍵因素,其中人是最為重要的因素。企業(yè)廣大員工的態(tài)度以及企業(yè)各層管理者的積極性是成功實施管理會計信息化的重要因素。數(shù)據(jù)是企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的信息,只有對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的加工和處理,才能為企業(yè)決策者提供可靠的信息支持。因此推進(jìn)管理會計信息化有效實施,企業(yè)必須要加強(qiáng)對會計管理人才的培養(yǎng),轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的角色,使他們能夠具備專業(yè)的計算機(jī)知識,能夠?qū)芾頃嬓畔⒒到y(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和應(yīng)用。
(四)提高企業(yè)全員參與積極性
全員積極參與是推進(jìn)管理會計信息化有效實施的關(guān)鍵條件,廣大員工尤其是財務(wù)會計人員作為企業(yè)管理會計系統(tǒng)的重要組成部分,其積極的工作態(tài)度是保證整個管理會計信息化建設(shè)有效進(jìn)行的重要前提。因此財務(wù)共享服務(wù)下有效實施管理會計信息化就必須建立一個科學(xué)、全面的績效考核體系,提高企業(yè)全員參與的積極性。為此許多企業(yè)管理者都開始了對如何建立大數(shù)據(jù)時代下的績效管理信息化系統(tǒng)的思考,大量實踐證明企業(yè)應(yīng)該首先明確其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),只有目標(biāo)確定了,才能在此基礎(chǔ)上構(gòu)建一個科學(xué)合理的管理體系,實現(xiàn)對數(shù)據(jù)信息價值的充分利用。具體來說就是企業(yè)通過其戰(zhàn)略管理框架對大量的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行識別和歸類,再使用分析工具對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和重置,而分析后的數(shù)據(jù)信息就會按流程、組織經(jīng)輔助保障系統(tǒng)直接輸送到終端。如此一來,一整套的企業(yè)績效管理信息化系統(tǒng)便形成了,不僅可以實現(xiàn)企業(yè)對員工的可視化監(jiān)控與有效評估,還能提高員工運(yùn)用數(shù)據(jù)的高效性和準(zhǔn)確性。
四、結(jié)束語
財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化是企業(yè)集團(tuán)管理轉(zhuǎn)型的重要手段,將財務(wù)共享服務(wù)與管理會計信息化結(jié)合起來,既順應(yīng)了管理會計的發(fā)展趨勢,又拓寬了會計信息化的理論邊界。因此在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下,企業(yè)要想生存和發(fā)展,就必須建立財務(wù)共享服務(wù)中心,加快對管理會計信息的整合,從而降低企業(yè)管理成本,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
參考文獻(xiàn):
[1]熊磊.財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化有效實施策略[J].會計之友,2015,13(08):7-9
[2]年瑞豐.財務(wù)共享服務(wù)在中國的應(yīng)用研究[D].財政部財政科學(xué)研究所,2012
[3]李曉虎.管理會計信息化實施路徑研究[D].中國海洋大學(xué),2011
篇8
張瑞君,教授,博士生導(dǎo)師,自1992年以來,在中國人民大學(xué)主要從事會計、財務(wù)管理與信息技術(shù)相結(jié)合的交叉學(xué)科的研究和教學(xué)工作。2002年在中國人民大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)(會計學(xué))博士學(xué)位,2005年赴美國加州大學(xué)任訪問學(xué)者,2007年在美國哈佛商學(xué)院參加PCMPCL,案例寫作與案例教學(xué)研究(Executive Education Program on Case MethodL目前,主要社會兼職沖國注冊會計師(CPA)、國家企業(yè)信息化技術(shù)改造投資項目咨詢評審專家,國家“863”計劃項目評審專家、國家自然科學(xué)基金評審專家、中國會計學(xué)會會計信息化專業(yè)委員會委員、財政部會計信息化委員會咨詢專家、國家會計學(xué)院、北京大學(xué)等大學(xué)的外聘教授。
張教授長期從事高等學(xué)校信息技術(shù)與財務(wù)管理和會計管理相融合的交叉性學(xué)科的教學(xué)和科研工作,并在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理框架的構(gòu)建、IT環(huán)境下財務(wù)集中管理、預(yù)算管理模式、資金集中管理,以及IT環(huán)境下公司理財與管理決策等理論和實踐方面有著較深的造詣,張教授已主持與參與教育部、國家自然科學(xué)基金、國家高新技術(shù)“863”等科研項目9項,如211工程項目《財務(wù)會計計算機(jī)教學(xué)模型研究》于2000年獲教育部優(yōu)秀項目及標(biāo)志性成果;作為負(fù)責(zé)人主持的國家自然科學(xué)基金資助項目“IT環(huán)境下價值鏈管理與價值鏈會計研究”在2008年獲得“優(yōu)秀”評估結(jié)果。近年來,張瑞君教授出版著作11部,如《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會計實時控制》、《E時代財務(wù)管理》《CFO叢書》、《計算機(jī)財務(wù)管理――財務(wù)建模方法與技術(shù)》、《財務(wù)管理信息化――IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理創(chuàng)新》;公開發(fā)表學(xué)術(shù)論文五十余篇,《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會計事中控制研究》獲首屆楊紀(jì)琬獎學(xué)金(優(yōu)秀博士論文),《IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式創(chuàng)新研究》獲第四屆中國會計理論與實務(wù)前沿國際研討會最佳優(yōu)秀論文獎(香港國際會計學(xué)會),《企業(yè)集團(tuán)信息一體化和內(nèi)部報告問題研究》獲大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理熱點難點問題研討會優(yōu)秀論文獎(中國會計學(xué)會)等。
近年來,張教授和她的研究團(tuán)隊的研究主要集中在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)(Finance Shared Service)和企業(yè)集團(tuán)司庫管理(Treasury Management)領(lǐng)域。張教授認(rèn)為,第一,隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的推進(jìn),將各個分子公司的一些財務(wù)職能剝離出來,設(shè)立在財務(wù)共享服務(wù)中心,并且由財務(wù)共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)為各個分子公司提供財務(wù)服務(wù)的模式正在成為跨國企業(yè)集團(tuán)廣泛關(guān)注和采用的一種新的財務(wù)管理模式。第二,在經(jīng)濟(jì)全球化背景下,隨著企業(yè)集團(tuán)金融資源的不斷增加,如何在全球范圍內(nèi)合理配置金融資源,如何應(yīng)用金融衍生工具規(guī)避企業(yè)集團(tuán)的因利率、匯率等市場環(huán)境產(chǎn)生的金融風(fēng)險,如何實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理,支持企業(yè)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略實現(xiàn),司庫管理體系構(gòu)建和產(chǎn)融結(jié)合的研究正在成為先進(jìn)跨國企業(yè)集團(tuán)關(guān)注和采納的另一個財務(wù)管理熱點。張教授先后在50佘家企業(yè)進(jìn)行管理信息化典型案例研究工作,撰寫了大量有關(guān)企業(yè)信息化建設(shè)成功案例。2010年7月在《會計研究》發(fā)表的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究》一文,以中興通訊共享服務(wù)管理為研究案例,提煉和確立了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素,以及實現(xiàn)路徑。從理論層面看,填補(bǔ)了輔業(yè)務(wù)流程-財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素研究的不足,豐富了流程再造理論。同時對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的研究進(jìn)行了豐富,從共享服務(wù)概念、價值的界定研究到應(yīng)用案例研究,揭示了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵要素和實現(xiàn)路徑;從實踐層面看,研究結(jié)論對正在探索如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心,以及如何確立其關(guān)鍵要素和路徑的中國企業(yè)集團(tuán)來講,具有一定的指導(dǎo)意義。2010年在《財務(wù)與會計》發(fā)表多篇論文《資金集中管理模式下的企業(yè)集團(tuán)票據(jù)管理研究》、《中國企業(yè)集團(tuán)司庫體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思考――以中國石油天然氣集團(tuán)公司的最佳實踐為例》、《中國企業(yè)集團(tuán)司庫管理的職能構(gòu)成研究》、《運(yùn)用久期模型進(jìn)行利率風(fēng)險管理――基于企業(yè)集團(tuán)的視角》、《企業(yè)集團(tuán)司庫高級管理職能風(fēng)險管理――利用金融衍生工具進(jìn)行套期保值》等論文,對于豐富企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理理論和指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化金融資源管理特別是資金資源管理實踐具有重要的指導(dǎo)意義。
張教授還積極參加財政部、國資委、中央國家機(jī)構(gòu)高級財會人員繼續(xù)教育培訓(xùn)工作,為中國電信、中國移動、中建集團(tuán)、中國航天集團(tuán)、TCL集團(tuán)等集團(tuán)管理層講授“會計信息系統(tǒng)”、“E時代財務(wù)管理”、“IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理創(chuàng)新”等課程。張教授的教學(xué)與研究工作的成果為進(jìn)一步深化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理改革與創(chuàng)新,支持會計信息化戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持,許多研究成果已被企業(yè)和我國政府有關(guān)部門所采納,為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻(xiàn)。
篇9
【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享;大數(shù)據(jù);基金管理公司
一、財務(wù)共享的概念及意義
1.概念。
財務(wù)共享是以互聯(lián)網(wǎng)信息化技術(shù)全球化、企業(yè)信息的透明化、管理會計的誕生等為前提,通過優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)處理和組織架構(gòu),通過重新梳理財務(wù)流程從而達(dá)到規(guī)范和提升效率,降低企業(yè)運(yùn)行成本,為企業(yè)創(chuàng)造價值,為內(nèi)外部的服務(wù)對象提供專業(yè)的財務(wù)服務(wù)。
2.意義。
財務(wù)共享可以實現(xiàn)共享范圍內(nèi)會計核算主體之間會計政策的統(tǒng)一管理,實現(xiàn)各個主體之間會計基礎(chǔ)工作的高度集中管理。財務(wù)共享的實施將給財務(wù)帶來系統(tǒng)化、信息化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)過程,促使財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)核算方法、核算口徑的統(tǒng)一,財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,崗位職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)操作規(guī)范的統(tǒng)一和信息的高度透明,從而實現(xiàn)真正意義上的降本增效,實現(xiàn)企業(yè)價值再造。具體對于基金管理公司而言,可以從根本上解決基金管理公司目前的財務(wù)管理困境,包括但不限于:規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化日常會計核算、涉稅業(yè)務(wù)、資金收支、財務(wù)報告等工作流程;提高財務(wù)服務(wù)職能,降低公司運(yùn)營成本,實現(xiàn)管理與決策職能的分離。
二、A基金管理公司財務(wù)管理困境
A基金管理公司(以下簡稱A公司)成立于2011年,資本金5000萬元,為國有股權(quán)投資平臺控股的二級公司,主要為平臺旗下區(qū)域性股權(quán)投資基金和新興產(chǎn)業(yè)基金的全面運(yùn)營管理。A公司通過市場化手段發(fā)起、募集和管理股權(quán)投資基金、創(chuàng)業(yè)投資基金及天使基金,目前共計管理母基金32支,所管理基金資金認(rèn)繳總規(guī)模為153.8億元,實繳規(guī)模120.8億元,對外股權(quán)投資項目共計327個。A公司以獲取各個基金后端超額收益為公司主要利潤來源,以收取各個基金年度管理費(fèi)為日常運(yùn)營資金來源。隨著A公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,傳統(tǒng)的財務(wù)模式已無法匹配目前公司管理需要,各種弊端顯露出來。
1.財務(wù)管理功效甚微。
A公司目前所管理基金的特點是數(shù)量多、地域廣、投資重點和方向錯綜復(fù)雜。財務(wù)部負(fù)責(zé)的會計核算主體(含A公司自身在內(nèi))共計33個,遍布省內(nèi)15個地州市,財務(wù)部在崗人員13人,平均每五只基金需配備兩名財務(wù)人員(會計兼報稅員、出納兼?zhèn)浒竼T)才能完成常規(guī)性管理。各個基金的會計核算、涉稅業(yè)務(wù)、資金收支等日常事務(wù)繁重且重復(fù)性非常高和技術(shù)含量較低,但占用財務(wù)部大量的人、財、物力,幾乎難以開展基礎(chǔ)工作之外的分析、決策、管理,導(dǎo)致財務(wù)效能極其低下。此外,對于集團(tuán)提出的A公司及其所管基金的對標(biāo)管理存在較大障礙,以A公司一己之力難以獲取對標(biāo)管理所需的行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進(jìn)數(shù)等數(shù)據(jù)。A公司所管基金的投資項目涉及的行業(yè)范圍較廣、投資周期不同步,若無外部客觀、及時的對標(biāo)數(shù)據(jù),僅靠財務(wù)閉門造車,對標(biāo)工作難以完成,不利于集團(tuán)對A公司的管理和考核,也不利于A公司對所管基金業(yè)績的判斷,更不利于提升基金的價值管理。
2.財務(wù)信息質(zhì)量差。
資本市場的不斷完善、上級母公司對管理質(zhì)量的提升、基金出資人對投資價值信息的需求等都對A公司財務(wù)信息的質(zhì)量提出了更高要求。要求財務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時性、客觀性、規(guī)范性與目前國內(nèi)資本市場相匹配。從成立之初到現(xiàn)在A公司仍停留在簡單事后核算階段,難以提供動態(tài)財務(wù)信息,無法滿足資本市場的需求,無法滿足募資團(tuán)隊宣傳所需,無法滿足投資團(tuán)隊決策所需,無法滿足投后團(tuán)隊跟蹤管理和退出時點、退出方式等決策所需。目前僅限于提供三大報表,財務(wù)報表附注以及財務(wù)關(guān)聯(lián)信息難以獲取,且三大報表的數(shù)據(jù)僅依據(jù)賬面數(shù)字簡單生成,沒有與資本市場進(jìn)行有效對接,無法真實客觀反映各個基金在資本市場真實的估值,急需解決財務(wù)信息的完整性、真實性、及時性、標(biāo)準(zhǔn)性。
3.財務(wù)管理效率低下。
A公司目前沿用的是傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式,重記賬輕管理。財務(wù)人員的執(zhí)行力嚴(yán)重不到位,工作精力用于滿足日常收支的記錄,未能針對數(shù)據(jù)進(jìn)行深挖,分析數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和預(yù)測未來趨勢。受限于財務(wù)管理成本和業(yè)務(wù)的繁雜,財務(wù)人員薪資偏低,直接導(dǎo)致財務(wù)人員素質(zhì)偏低,難以承擔(dān)管理職能。
三、A基金管理公司財務(wù)共享的必要性
近年來財務(wù)共享在國內(nèi)的興起為A公司提升財務(wù)管理效能提供了路徑,A公司有必要啟動財務(wù)共享之路。
1.實現(xiàn)業(yè)財融合,提升運(yùn)營效率。
全球信息化使得公司必須擁有大數(shù)據(jù)業(yè)財融合才能在激烈的資本市場競爭中得以生存。實現(xiàn)A公司業(yè)財融合的前提是財務(wù)共享。A公司可以財務(wù)為起點向業(yè)務(wù)端進(jìn)行延伸,打通會計與業(yè)務(wù)、會計與外部利益相關(guān)者(主要是各個基金的出資人)的界限,實現(xiàn)信息的集成與實時控制;將股權(quán)投資業(yè)務(wù)流程中的募投管退四個核心環(huán)節(jié)中的不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點、會計核算流程中的不增值部分逐一剝離和剔除;注重財務(wù)信息在價值鏈全過程的各個環(huán)節(jié)的溝通與宣導(dǎo);注重從財務(wù)信息、賬表資料為主轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中數(shù)據(jù)化,以多種形態(tài)的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、清晰、直接的表達(dá)或傳遞企業(yè)管理決策、業(yè)務(wù)經(jīng)營內(nèi)在的情況與狀態(tài);注重從粗放的、概括性強(qiáng)的信息轉(zhuǎn)換到精細(xì)的數(shù)據(jù),將數(shù)據(jù)的采集與分析延伸到企業(yè)經(jīng)營的每一個流程節(jié)點,價值鏈中的每一個細(xì)枝末節(jié);將原來不相關(guān)的信息經(jīng)過分析整合重新解讀,從而挖掘新的價值,摒棄原來的事后數(shù)據(jù)分析的模式,轉(zhuǎn)型到實時動態(tài)分析管理。財務(wù)部門通過財務(wù)共享把會計工作前移到業(yè)務(wù)流程中,在財務(wù)共享服務(wù)中實現(xiàn)低成本高效率,把會計分析和會計判斷放在業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行動態(tài)決策,讓基金投資決策和基金募集完全匹配,做到統(tǒng)一籌劃,從而為A公司創(chuàng)造新的價值。
2.規(guī)范內(nèi)部管理,提升管理效果。
A公司財務(wù)實施財務(wù)共享的過程中,首先可以通過對募投管退四個核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造,進(jìn)而為公司提供標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理,提升公司內(nèi)部管理的有序性。其次最大限度降低了對財務(wù)人員數(shù)量的要求,不再需要財務(wù)人員面面俱到,轉(zhuǎn)而要求財務(wù)人員專業(yè)化。目前需要13個財務(wù)人員才能完成的工作在財務(wù)共享之后僅需要2~3個財務(wù)人員即可勝任,節(jié)省了大量的人財物。再次財務(wù)共享可以通過使用可擴(kuò)展的商業(yè)報告語言等標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理技術(shù),對A公司的財務(wù)信息進(jìn)行規(guī)范和提升。最后A公司所管基金均采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程,減少了多余的步驟和流程,數(shù)據(jù)的共享和信息化使得各項業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力,更容易做到對標(biāo)管理。
3.深化財務(wù)管理,提升核心競爭力。
A公司通過財務(wù)共享可以實現(xiàn)整體管理水平的提高,進(jìn)而提升核心競爭力??梢源龠M(jìn)A公司整體管理水平提升。A公司所管基金個數(shù)多、規(guī)模大,財務(wù)核算系統(tǒng)和報稅業(yè)務(wù)繁多且難以面面俱到,財務(wù)共享后財務(wù)信息系統(tǒng)趨于完善,運(yùn)行效率更高,財務(wù)分析與決策、財務(wù)管理與內(nèi)部控制均有所提升,進(jìn)而促進(jìn)公司整體資源配置合理化,財務(wù)管理趨于精細(xì)化、透明化,財務(wù)管理集中高效化,管理方式上更科學(xué)化。
篇10
關(guān)鍵詞:運(yùn)營管理;共享;管理效率
1運(yùn)營管理的概念
運(yùn)營管理是對經(jīng)營過程的計劃、組織、運(yùn)行、控制和優(yōu)化的活動。通過對操作流程中各項活動進(jìn)行整理和分析,提高單位運(yùn)作效率,協(xié)調(diào)各項活動不斷優(yōu)化。目前,兗礦共享中心運(yùn)營管理主要負(fù)責(zé)對公司內(nèi)部服務(wù)。
2兗礦共享中心運(yùn)營管理的職責(zé)
熱門標(biāo)簽
財務(wù)管理論文 財務(wù)舞弊論文 財務(wù)會計論文 財務(wù)管理論文 財務(wù)風(fēng)險論文 財務(wù)管理畢業(yè)論文 財務(wù)共享論文 財務(wù)預(yù)算報告 財務(wù)分析論文 財務(wù)戰(zhàn)略論文 心理培訓(xùn) 人文科學(xué)概論