導語：如何才能寫好一篇超市經(jīng)營策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】大學城校園超市 需求特點 問題 經(jīng)營策略

隨著我國市場經(jīng)濟加快發(fā)展的步伐，高校的擴招，大學城的建設在全國范圍內(nèi)掀起，城市中一座甚至是數(shù)座大學城拔地而起，而這些大學城大多處于郊區(qū)，受商業(yè)以及交通發(fā)展的限制，這就給大學城中的校園超市帶來極大的市場與利潤空間。當然，一些校園超市也是緊緊地抓住了這一機遇，不斷地創(chuàng)新經(jīng)營管理的策略，取得了一定的業(yè)績。但是顧客源的穩(wěn)定和一定程度經(jīng)營壟斷性使得一些超市的經(jīng)營者疏于創(chuàng)新管理，導致一些顧客源的流失，利潤空間逐漸縮小。

那么，對于校園超市的經(jīng)營管理者來說，在分析校園消費市場的特點，優(yōu)勢的基礎上，更應與時俱進，找到在經(jīng)營管理中的一系列問題，從而對癥下藥，做好做強校園市場。建立深受消費者信賴、具有較高的知名度、美譽度、忠誠度和市場份額的“校園超市”，讓社會和家長放心滿意。

一、校園超市的需求特點

隨著城市化進程的不斷加快，高校的擴招與擴建，越來越的學校在學校的選址上偏向廣闊的郊區(qū)，于是拔地而起的大學城逐漸成為郊區(qū)一道道亮麗的風景。不同于市區(qū)高校，大學城中的高校商品市場中，消費的主體不再是大學生和教師員工及其家屬，而是在校大學生。而這一充滿活力的群體的消費需求特點具有其獨特性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）消費結(jié)構(gòu)的獨特性。據(jù)權威調(diào)查表明，在校大學生最主要的消費是飲食，其伙食費支出占其全部收入來源的50%-70%，大大地高于其他方面的消費支出的比例；其次是文化娛樂方面的支出，如購買書籍與學習用品、看體育比賽、觀看電影和演出、從事體育鍛煉、旅游、泡吧等消費項目，其消費支出所占比重比其他社會群體大；大學生消費結(jié)構(gòu)的另一特點在于發(fā)展性、智力型消費比重較大，比方購買書報資料、發(fā)展自己的興趣愛好、購買數(shù)碼產(chǎn)品、上網(wǎng)、參加各類培訓等等。

（2）循環(huán)性的消費。在校大學生的生活收入來源主要是家長供給，因此其收入不會有太大的變化，購買的對象也不會發(fā)生大的轉(zhuǎn)移，因此其需求的循環(huán)性尤為突出。對一些日常必需品，例如洗漱用品、食品等，總是需求不斷，重復購買。

（3）時尚新穎性、從眾性與標新性并存。大多數(shù)處在17到25歲的大學生，表現(xiàn)出感覺敏銳、反應靈活、記憶力強、大膽創(chuàng)新等心理特點，這就表現(xiàn)在其對時尚及新穎產(chǎn)品的追求欲望強烈，比如時下對IPAD，IPHONE的熱捧。他們比其他的消費群體更易于接受新型產(chǎn)品和性能改進型產(chǎn)品，即使新產(chǎn)品的價格較高，學生購買能力有限。此外，還表現(xiàn)出從眾性與標新性并存的特點。

二、大學城中超市的一些問題

大學城一般建在郊區(qū)，離市中心商業(yè)圈較遠，而大學生消費尋求的便利性得不到有效地滿足，便給校園超市帶來極大的市場空間，使大學城中的校園超市的顧客源較為穩(wěn)定。但是恰恰是校園市場對于經(jīng)營者的這一優(yōu)勢，使得一些管理者為顧客源的穩(wěn)定以及經(jīng)營中的一些壟斷性所麻痹了創(chuàng)新管理的步伐。那么，綜觀其經(jīng)營管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）價格較高。目前，大學城中的額校園超市大多是一些個體經(jīng)營者的小型超市，相比于一些具有品牌效應的大型連鎖超市，在價格方面就有相對的劣勢。我們會發(fā)現(xiàn)在一些女大學生中有這樣一種較為普遍的現(xiàn)象。每逢周末，大批學生回到市區(qū)大宗購物。可見，如果校園超市不實行薄利多銷之策，這樣就會難以留住學生的步伐，因為學生相對來說購物的時間比較充裕，周末有大量的時間去采購生活用品，如果校園超市商品價格太高，他們的購買只會是“填充式”的很難形成持續(xù)購買力。

（2）超市與學生互動較少。校園超市大多采用便利店的經(jīng)營模式，不同于市區(qū)超市的目標群體——家庭主婦，學生群體是其目標市場，而這一消費群體更加注重購物過程中享受的文化交流，這就要求經(jīng)營者必須要經(jīng)常與學生互動，尋找賣方與買方的連結(jié)點。然而，目前大多超市知識單純的銷售商品，忽視與學生之間的互動，這種單向而非參與式的管理模式，對穩(wěn)定顧客源是極為不利的。

（3）購物氛圍不夠舒適、自由。大學生這一充滿活力的消費群體的消費注重新穎性和舒適性，而恰恰是校園超市在管理中存在的一些漏洞。成為社會以及學術上的一場爭論，其關鍵還在于不同學者對于大學城產(chǎn)生地王一事有著褒貶不一的看法，這大致可分為兩種不同觀點：第一，贊同或者不反對大學城內(nèi)產(chǎn)生地王這一事實，這里面當然主要還是房地產(chǎn)開發(fā)商們的觀點占主導，除此之外還有一些新聞媒體以及政府主管部門的支持；第二，以大學教師、大學教授為代表的一些學者則反對大學城內(nèi)拍出地王這一事件，這些學者的觀點在于，大學城本來就是一個供大學生生活、學習的清凈之地，能讓學生們享受優(yōu)質(zhì)、便捷的校園設施以及為大學生們創(chuàng)造一個和諧、緊湊的校園文化是國家和社會義不容辭的責任。

三、大學城超市參與式經(jīng)營策略

（1）校園超市商品的陳列應遵循以下配置原則。

賣場的前端應放置學生購買頻率較高，銷售額和銷售量較大的商品，比如奶制品、面包、水果等學生生活中的必需日用品。

在收銀臺通道附近陳列休閑類商品，如：書刊雜志、膠卷、電池、電池、香煙、口香糖等，這些商品屬于隨意性較強的往往不在學生的采購計劃中，通過這樣的陳列，可以使學生在等候收銀的時候，隨時購買從而增加商店的銷售額。

端頭貨架屬于超市磁石中的第一磁石，是賣場中顧客接觸頻率最高的地方，學生無論進出都要經(jīng)過端頭貨架，特別是其中一頭又正對入口，因此這里配置的商品要能夠刺激購買者，留住學生，如特價商品、促銷商品、新產(chǎn)品、換季產(chǎn)品等等。

（2）環(huán)境營造。相對于其他消費群體，大學生消費的獨特性，使其更加注重購物的氛圍舒適度。貨架之間的距離要足夠舒適，可以通過調(diào)查一部分學生來解決這一問題。貨架的顏色與整個商店的主色調(diào)要以鮮活為主，這樣可以更加吸引學生的眼球。與此同時，輕松愉快的音樂，也可以延長學生在商店的停留時間，也可以有道其消費。

在價格方面，相對于大型連鎖超市，校園超市的確存在一定的劣勢。但是其經(jīng)營者更應該在價格方面采取薄利多銷或捆綁式銷售的方式來防止固定客源的流失，從而使其消費群體在校大學生養(yǎng)成頁頂?shù)馁徺I習慣。同同時，要根據(jù)學生的購買頻率來制定價格，比如速食品、文具等可采用較低價格，從而形成持續(xù)的購買力。

（3）親情牌服務牌。校園超市的經(jīng)營者應該注重文化策略的運用，可以主板是以估摸不是很大成本也不是很高的活動，比如說知識搶答賽，職業(yè)技能比拼，或者成為學生活動的贊助商，再者倡導低碳消費、低碳生活等健康的活動，在與學生之間的互動過程中，擴大自己品牌在校園中的影響力，從而起到提高利潤的目的。此外，巧妙地尋找賣方與買方的連結(jié)點。當然，在一些校園超市中越來越多地將其作為學生的事件基地，聘請學生作為營業(yè)員、導購員等等；甚至可以成立學生商業(yè)服務委員會等組織，邀請學生監(jiān)督、品議商店的服務質(zhì)量等。通過讓學生深度地參與超市經(jīng)營與管理，最大限度地把消費主體與銷售者聯(lián)結(jié)起來，從而提高和培養(yǎng)學生對超市的忠誠度，形成持續(xù)的購買力，鞏固校園市場地位。

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關鍵詞:連鎖超市經(jīng)營管理差異化策略細分化策略信息化策略

近代連鎖經(jīng)營自20世紀90年代初引進中國以來，與超級市場的業(yè)態(tài)形式緊密聯(lián)系在一起，獲得了長足的發(fā)展。與目前我國連鎖超市主要表現(xiàn)出的經(jīng)營規(guī)模普遍偏小、規(guī)范化管理水平不高、業(yè)態(tài)優(yōu)勢不明顯等一系列競爭實力不強的現(xiàn)狀極不適應。筆者認為可以通過以下策略增強連鎖超市市場競爭力。

一、差異化策略

連鎖超市通過差異化策略，來塑造與眾不同的特色企業(yè)形象。具有鮮明個性的差異化可以通過三點:一是通過企業(yè)文化、企業(yè)服務等形成企業(yè)品牌優(yōu)勢。1.服務個性化：例如河南許昌的胖東來連鎖超市通過免費停車，免費市內(nèi)電話，免費修褲邊，免費擦鞋等一系列促銷服務來全面提高顧客滿意度。2.經(jīng)銷產(chǎn)品的差異化：即在新產(chǎn)品采購與開發(fā)上滿足顧客的差異需求。3.定牌產(chǎn)品的差異化：例如相同的品牌有不同的樣式、價位，可選擇較低價的，讓顧客覺得這個超市的產(chǎn)品就是便宜從而增加顧客回頭率。二是及早搶占有利的地形，店址優(yōu)勢往往具有壟斷性，并在長期內(nèi)難以被突破。較早確定在老百姓心中核心商圈地位。三是尋求業(yè)態(tài)形式上的差異，采取多種業(yè)態(tài)經(jīng)營的方式，如網(wǎng)上訂貨與送貨相結(jié)合的服務方式。

二、細分化策略

由于超市具有百貨店規(guī)模大、品種多和連鎖店毛利低、周轉(zhuǎn)快的特點，經(jīng)營者必須在把握超市經(jīng)營的具體環(huán)境及自身特點的基礎上，通過市場細分，對連鎖超市進行科學定位，這是成功經(jīng)營競爭中取勝的關鍵。

1.綜合化發(fā)展同時進行區(qū)域定位、品類定位

區(qū)域定位是以空間為基礎的最傳統(tǒng)的定位方式，主要是從地理意義上確定目標市場即明確商圈的范圍及商圈內(nèi)顧客的類型、消費特征、購買期望等，并據(jù)此安排店鋪的布局規(guī)模定位。選擇不同的區(qū)域定位，目標市場不同進行營銷活動也應采取不同的定位方式。

品類定位可分為迎頭定位和避強定位，首位迎頭定位通常適合市場挑戰(zhàn)者，這是一種與競爭者針鋒相對的定位方式。而避強定位是一種避開強勁競爭對手的市場定位方式，企業(yè)可以通過市場分析尋找未被重視或未被控制的市場。

2.專業(yè)化發(fā)展同步展開連鎖超市經(jīng)營定位戰(zhàn)略

（1）消費者定位戰(zhàn)略。所謂目標市場定位戰(zhàn)略，是指根據(jù)超市所在地域即商圈內(nèi)的顧客的類型及消費需求、購買行為特點，結(jié)合超市自身特點，確定超市的服務對象。從超市的基本社會經(jīng)濟功能來看，超市最為基本的目標市場是商圈內(nèi)的家庭主婦。據(jù)調(diào)查2012年很多奢飾品及日化品的消費者為男性。隨著超市經(jīng)營品種的增加，經(jīng)營規(guī)模的擴大，超市的服務對象往往呈現(xiàn)出擴大的趨勢。

（2）商品定位戰(zhàn)略。連鎖超市是以經(jīng)營食品為主的零售店，經(jīng)營的商品多為日常必需的便利品和非耐用消費品。從經(jīng)營品種上看，超市的經(jīng)營品種應當十分齊全，能夠滿足附近居民80%-90%的日常需求，以滿足其一次購齊和挑選的要求。

（3）價格定位戰(zhàn)略。價格低廉是超市經(jīng)營定位戰(zhàn)略的一個基本方面。低廉的商品價格不僅對中低收入階層有吸引力，對高收入階層同樣具有很大的吸引力。同時，超市獨特的管理方式、銷售方式，又為實行低價策略提供了可行性。

（4）服務定位戰(zhàn)略。超市服務定位的核心是顧客在自選的原則下，超市的服務定位可以有自身的特色，根據(jù)顧客的需要開發(fā)和推出若干服務項目，如采取全天候24小時營業(yè)、提供商品信息、開展生活咨詢等等。

（5）促銷定位戰(zhàn)略。連鎖超市的促銷定位戰(zhàn)略的基本戰(zhàn)略意圖是，通過開展積極有效的促銷活動，刺激和誘導消費者的購買行為，從而促進商品銷售，提高超市的經(jīng)營業(yè)績。超市可以采取的促銷戰(zhàn)略主要有:會員制促梢、折扣促銷、特價促銷、廣告促銷、有獎促梢、賣場促銷、服務促銷等。

三、信息化策略

1.電子信息化技術為連鎖超市提供了信息管理的先進手段

隨著連鎖超市規(guī)模的不斷擴大和市場競爭力的增加，企業(yè)越來越需要電子信息化整體的運營管理。采用先進的信息管理手段，運用計算機管理系統(tǒng)與網(wǎng)絡相結(jié)合，可以使連鎖超市在經(jīng)營中生成信息、保證原始數(shù)據(jù)完整、準確地采集、傳遞、實時處理和反饋，極大的提高連鎖超市的經(jīng)營效率。電子信息化技術及超市整體信息化系統(tǒng)對提升連鎖超市的市場競爭力的影響在于：一是最大限度地解決大規(guī)模經(jīng)營帶來的信息不暢；二是可以全面監(jiān)控經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)；三是優(yōu)化商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)；四是縮短顧客結(jié)算時間；五是降低人工成本。

2.實體超市與網(wǎng)上超市相結(jié)合，發(fā)揮促銷優(yōu)勢

現(xiàn)在連鎖超市與網(wǎng)絡結(jié)合成為大趨勢，電話購物、網(wǎng)上購物已成為年輕人購物的首選，又為連鎖超市節(jié)省了人力資源成本。利于整合多種促銷手段,效果好且成本相對較低。實體超市與網(wǎng)上超市相結(jié)合，與實體超市有所不同的是連鎖超市還需要組織建立網(wǎng)絡銷售平臺、配送中心、網(wǎng)絡配送站。超市建立的網(wǎng)絡平臺主要負責銷售，配送中心主要是完成貨物的采購、配送任務。網(wǎng)絡配送站一邊接受配送中心來貨一邊向消費者配送商品,與消費者直接見面,具有配送、宣傳、咨詢、和收集客戶信息的作用。實體連鎖超市經(jīng)常都是區(qū)域化的客戶、物流相結(jié)合，客戶愛好易于把握、短距離物流降低進貨和銷售成本,成本下降從而零售價格比較低。目前很多網(wǎng)絡平臺如淘寶網(wǎng)、京東商城等購物網(wǎng)，整個消費過程方便,售后服務較好，這將會為實體超市帶來很大的競爭力。

在以上策略綜合使用的同時，為了增加競爭力，我國連鎖超市還應該嚴格建立區(qū)域化和低成本優(yōu)勢，健全標準化規(guī)范化管理，創(chuàng)建服務品牌企業(yè)。

參考文獻:

[1] 李丹.我國超市業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學MBA學位論文，2003年4月

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而在筆者看來，制定合理的經(jīng)營策略是提升企業(yè)生命力首當其沖的任務。因為只有清楚地知道哪些事是正確的，企業(yè)才能立足并發(fā)展。

在探討如何制定經(jīng)營策略前，我們必須清楚何為經(jīng)營、何為管理。很多人未能把二者清楚地區(qū)分開，所以走了很多彎路。從網(wǎng)絡搜索引擎可以查詢到很多關于“經(jīng)營”和“管理”的解釋，在此不再累述。重要的是，要能根據(jù)尋找到的答案，理解之后轉(zhuǎn)化為屬于自己的知識。

在真正理解經(jīng)營和管理之后，要知道何為經(jīng)營策略。筆者的理解是：以企業(yè)生存和發(fā)展為目標，在充分利用現(xiàn)有機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，明確企業(yè)同環(huán)境的關系，確定企業(yè)的經(jīng)營方向、業(yè)務范圍和競爭對策等，從而能夠合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)并分配企業(yè)資源的戰(zhàn)略決策，即為經(jīng)營策略。

一、制定經(jīng)營策略時的考慮因素

1.要有明確的經(jīng)營定位

汽車服務企業(yè)首先要選擇業(yè)務方向。例如，是只從事輪胎及底盤項目的專業(yè)維修；還是只選擇更換機油、濾清器及火花塞等快修保養(yǎng)類業(yè)務；或是選擇某～品牌車型開展服務：抑或是開展一站式綜合服務。無論如何選擇，確定經(jīng)營方向前必須考慮到行業(yè)的發(fā)展以及客戶需求的變化，絕對不能閉門造車，也沒必要迷信所謂的“專家”，因為企業(yè)本身對市場也會有深刻認識，甚至比其他人更有發(fā)言權，選擇權應完全在企業(yè)。

2.要有可行的經(jīng)營項目

汽車服務行業(yè)可選擇的項目很多，如前所述，無論選擇何種項目，選擇權都在企業(yè)自己。但在做出這個選擇前必須考慮到企業(yè)自身的資源，具體來說包括人員的技術能力、資金實力、場地和專業(yè)設施配備以及企業(yè)所處的地理位置等諸多因素。此外，還要考慮到企業(yè)周邊的客戶群體是否有相應的需求，也就是說是這個市場是否真實存在。

3.要有清晰的競爭策略

目前，汽車服務行業(yè)的競爭日趨激烈，未來幾年會是一個整合期，要想在市場上立足必須有獨特的競爭優(yōu)勢，一個長遠的競爭對策就顯得十分重要。企業(yè)必須在保證質(zhì)量的基礎上，具備價格的合理性、位置的便利性、服務的快捷性或其他獨特的競爭特色。要想在競爭中取勝，筆者認為經(jīng)營者首先要深入理解一個簡單的會計公式：利潤=收入，費用。

經(jīng)營是增加收入，管理是降低費用，開源節(jié)流才是競爭的根本。在此基礎之上，才談得上所謂的“頭腦風暴”或“你無我有、你有我優(yōu)、你優(yōu)我特、你特我新”之類的創(chuàng)新競爭，但這些僅僅是術而不是本，這些都需要成本投入，收入也許提高了，可利潤卻不一定增加。

4.要有清楚的發(fā)展方向

中國的企業(yè)家們都有很大的理想，都想把企業(yè)做大做強。這本是一件非常好的事，但做大和做強卻不一定重合。所以企業(yè)家們應該想清楚是要把自己這家店做到極致（單店經(jīng)營）還是要把自己這家店復制出多家來（連鎖經(jīng)營）；是只做汽車服務類的單一經(jīng)營，還是利用現(xiàn)有客戶資源拓展到其他行業(yè)，進行多種經(jīng)營。這些都是在制定經(jīng)營策略時必須考慮清楚的。就像蓋房子一樣，是要蓋別墅還是蓋高樓，在做規(guī)劃打地基時就必須確定。

5.要有正確的經(jīng)營理念

我們都知道不同的結(jié)果由不同的行為產(chǎn)生，而不同的行為由不同的理念支配。雖然企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，但不能把焦點過度集中于賺錢上。同樣的例子在其他行業(yè)已經(jīng)很多，例如“三聚氰胺事件”和“蘇丹紅事件”，我們在指責他們的同時，也應該反思自己。如果我們不是通過合理、合法的方式賺錢，而是憑借與客戶的信息不對等去欺騙客戶，那么這種錢賺得踏實嗎？能長遠嗎？所以，企業(yè)要有正確的經(jīng)營理念，一定要有原則和道德底線！否則企業(yè)的生命力越強，對社會的危害也越大。

二、其他角度的幾點建議

1.找準市場

沒有市場就如同無源之水一樣，企業(yè)的投入很快就會“蒸發(fā)”。只有找準市場，才能解決錢從哪來的問題，才能讓企業(yè)有立足之地。舉例來說，有家企業(yè)認為做高檔車專業(yè)維修應該有市場，經(jīng)過市場調(diào)研和論證，也確定當?shù)負碛邢鄳獢?shù)量的客戶群體，但開業(yè)數(shù)年來仍是生意慘淡。其實原因很簡單，當?shù)貙儆诙€城市，但到附近中心城市的距離不過幾十公里，而且高檔車用戶大多在這個中心城市有業(yè)務，只不過是居住在當?shù)鼗蛘哕囕v登記在當?shù)囟选Ａ硗?，高檔車用戶的消費心理也必須考慮到，因為當?shù)厝苏J為到中心城市去消費是身份和地位的象征。

2.量體裁衣

對于企業(yè)來說，只有適合自己的才是最好的。美國的NAPA配件連鎖超市很好，日本的黃帽子也不錯，德國的博世更是世界500強企業(yè)，但我們能照搬或模仿他們的模式嗎？顯然不能。即便是在中國某些地區(qū)經(jīng)營得很好的企業(yè)模式，到了別的地區(qū)卻未必就好。企業(yè)在制定經(jīng)營策略時，要根據(jù)自身實際條件和市場情況來量體裁衣，充分分析和把握市場環(huán)境，依托自身經(jīng)營優(yōu)勢把有限的資源投入到特定的目標市場，以突出自己某一方面的特色、個性和風格，表現(xiàn)出競爭差異性，而不是盲目模仿其他企業(yè)，因為那些企業(yè)的精髓別人往往是看不到的，他們的市場和資源也是別人無法輕易獲得的。

3.學會分錢

這里指的是合理分配企業(yè)利潤，企業(yè)在制定經(jīng)營策略時必須要考慮好這件事，既要考慮到和股東及員工分，還要考慮到和上游企業(yè)分，更要考慮到和客戶分。企業(yè)要生存和發(fā)展必須要有和股東及員工“分錢”的政策，這似乎已經(jīng)是不容置疑的。但和上游企業(yè)及客戶分，卻是很多人不能理解的。和上游企業(yè)分，準確地說是要讓上游企業(yè)有合理的利潤空間，保證他們也能生存和發(fā)展。如果企業(yè)為了利益最大化，拼命打壓供應商的價格，那么他們?yōu)榱松婢秃芸赡茉谔峁┑呐浼袚饺爰倜爱a(chǎn)品。對他們來說可能是百分之幾的比例，但對于汽車服務企業(yè)和客戶來說這種損失就是百分之百。和客戶“分錢”，就是要讓利于客戶。對于企業(yè)來說，留住客戶是關乎企業(yè)生存的頭等大事，所以在制定經(jīng)營策略時一定要考慮到回饋客戶的相關政策，只有留住客戶并在客戶中形成好口碑，企業(yè)才能立足并長遠發(fā)展。

4.學會放棄

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論文摘要：現(xiàn)代商業(yè)的競爭愈來愈激烈，為了在競爭中求生存求發(fā)展，連鎖經(jīng)營模式已成為現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營成功的最佳模式之一，其最大優(yōu)點在于其規(guī)模效應。本文主要論述國內(nèi)連鎖超市可以通過企業(yè)間的互動性發(fā)展、連鎖經(jīng)營體系等經(jīng)營策略進行整合，使企業(yè)在競爭中不斷地取得優(yōu)勢。

整合，已經(jīng)成為當今廣告界的主流，營銷界的熱門話題。的確，任何一項活動或者工作，都不能單獨離開其他支配或輔助因素而獨立存在。我們需要的是系統(tǒng)的思維，整合的觀念，組織的力量。但“整合”絕對不是“拼湊”，也不是“組合”。連鎖企業(yè)的發(fā)展不是簡單的將自己的模式完全復制，實際上是一種資源整合，這種資源包括資金、技術、人才、管理、競爭力等，這種整合是將企業(yè)的物流、資金流、信息流加以整合，從而加速企業(yè)的物資流通，保障信息暢通，使企業(yè)充滿活力。這些整合的具體要素是：立地條件、業(yè)態(tài)確定、商品定位、規(guī)劃設計、商品品質(zhì)、行銷企劃、管理機制、經(jīng)理人等。

目前，我國的零售業(yè)正處于各大零售企業(yè)急劇擴張的時期，每一個連鎖企業(yè)、連鎖集團都希望能在外資集團全面進入中國這一市場前，占領盡量多的市場份額。但我國連鎖企業(yè)的規(guī)模、資金、管理、競爭力等與洋超市還不能完全相比，在目前價格優(yōu)勢越來越小的情況下，為了保住足夠的客流，抓住終端消費者，提供各種各樣的增值服務就成了必然，而國內(nèi)連鎖超市的社區(qū)化發(fā)展正是滿足消費者需求的一種有效的途徑。連鎖超市的整合，實際上是在超市商品結(jié)構(gòu)的社區(qū)化、增開新店的社區(qū)化、提供增值服務的社區(qū)化發(fā)展基礎之上進行整合。

對連鎖超市經(jīng)營策略的整合包括很多內(nèi)容，這里就連鎖超市的互動性發(fā)展、開店、銷售方法以及如何建立一套標準的連鎖經(jīng)營體系進行分析。

一、對連鎖企業(yè)的互動性發(fā)展的整合

連鎖企業(yè)這兩年無論在國外還是國內(nèi)，也無論在規(guī)模還是在形式上都發(fā)展得如火如荼。單一的經(jīng)營方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。這就需要在業(yè)態(tài)之間進行互動，在業(yè)種之間進行互動。

1．零售企業(yè)內(nèi)的多業(yè)態(tài)協(xié)調(diào)性發(fā)展

所謂業(yè)態(tài)，就是指零售業(yè)之經(jīng)營形態(tài)，以銷售商品的方法為主，是結(jié)合商品和服務的購買業(yè)。如百貨(商場)公司、量販店、超級市場、便利商店、連鎖店等。各種不同業(yè)態(tài)的形式是根據(jù)市場環(huán)境而定的，這種市場環(huán)境包括：人口數(shù)量、人均收入水平、人均購買力以及當?shù)厥袌龈偁幜Φ鹊纫蛩亍Ｈ鐐}儲式超市是為滿足人們?nèi)粘Ｉ钣闷沸枨蟮倪x擇；現(xiàn)代百貨是為滿足人們追求時尚品位生活需求的選擇。對于沃爾瑪、家樂福這些世界零售巨頭來說，他們在進人中國這一市場前就進行了系統(tǒng)的市場調(diào)查，把中國的城市劃分等級，什么等級的城市建什么業(yè)態(tài)已經(jīng)有了一定的標準。這種多業(yè)態(tài)的發(fā)展模式是合理利用自身資源，降低開店成本并符合市場需求的。

截止2000年4月，沃爾瑪在美國擁有傳統(tǒng)連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區(qū)市場”雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的“WAL—MART帝國”。

在國內(nèi)，據(jù)中國連鎖協(xié)會統(tǒng)計，到2001年底，在69家經(jīng)營大型綜合超市、倉儲式會員店、便利店的百強企業(yè)中，單純經(jīng)營一種業(yè)態(tài)的只有18家企業(yè)，其余51家采取了多業(yè)態(tài)發(fā)展策略。以超市經(jīng)營為主的企業(yè)正在向大、小兩極延伸，發(fā)展大型綜合超市和便利店。今年，江蘇蘇果超市集團進入全國連鎖前十強也是靠中心店、直營店、特許加盟店、便利店以及倉儲式大賣場等多種業(yè)態(tài)的協(xié)調(diào)發(fā)展來完成的。

2．連鎖企業(yè)與其它企業(yè)之間的互動性發(fā)展

所謂連鎖企業(yè)之間的互動，就是業(yè)種之間協(xié)調(diào)合作發(fā)展，通過行業(yè)互補、廣告促銷、資源共享，形成商圈吸引人氣，從而最終提高銷售量的經(jīng)營策略。

(1)店中店經(jīng)營。店中店是在設計賣場的過程中，空出部分柜臺或者小房間以招商的形式承租給其他業(yè)主。這種方式主要優(yōu)點在于：一是由于店面柜臺的所有權屬于自己，所以可以收取高額租金。二是租出去的店面一般是經(jīng)營與自身不同類的商品或服務。這樣可以不花成本地盡量滿足消費者的“一站式消費”，從而提高消費者對企業(yè)的忠誠度和延長顧客在店里停留時間，激發(fā)消費者的購買欲望。

臺灣好又多量販在國內(nèi)主要采用這種形式，效果比較明顯。另外，海爾也在許多零售商場、大賣場租一塊地方成立自己的“海爾家電園”來完成產(chǎn)品的銷售。所以無論對于店面的所有者還是經(jīng)營者，這種方式都存在著極大的利潤空間。

(2)捆綁式經(jīng)營。捆綁式經(jīng)營就是兩家或者兩家以上連鎖企業(yè)，通過協(xié)商采取一家連鎖店開新店，另外一家也在同一個地方同時開店的經(jīng)營策略。這種方式的主要優(yōu)點在于：同時降低兩家的開店成本，這些成本主要包括地租費用、開店廣告促銷等費用。目前，典型的是法國家樂福和江蘇悅達集團采取的捆綁式經(jīng)營。

(3)聯(lián)合式經(jīng)營。聯(lián)合式經(jīng)營是要求在一個大中型城市內(nèi)完成的，即通過兩家或者兩家以上的連鎖企業(yè)，通過協(xié)商采取的合作經(jīng)營方式。具體操作是采取共同會員制，即你只要加入一家店的會員，你就同時成為所有合作連鎖店的會員，如果這種聯(lián)合越來越大，將會引導一個城市的消費理念，這種會員卡也會在無形中升值。這種合作方式的手段是通過共同制作統(tǒng)一的會員卡、促銷品互換、軟廣告的互動宣傳完成的。

目前，這種經(jīng)營方式還未出現(xiàn)，只是有一些雛形，比如有些店對消費者消費完后贈送麥當勞的優(yōu)惠券。所以，這種新的經(jīng)營方式蘊涵著巨大商機。

另外，現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營者以及中小業(yè)主在發(fā)展連鎖業(yè)或者加盟連鎖的時候，大多只從宏觀角度去考慮，并沒有把握好很多細節(jié)的東西。而這些細節(jié)也是亟待解決的一部分。

二、對建立連鎖企業(yè)的若干原則的整合

1．開店原則

(1)上班路不開店；(2)不方便的地方不開店；(3)沒人的地方不開店；(4)沒特色(有形+無形)不開店；(5)沒想好(沒規(guī)劃)不開店；(6)沒錢不開店；(7)沒產(chǎn)品不開店；(8)沒員工不開店；(9)沒把握(沒自信)不開店；(10)沒理念不開店。

2．營業(yè)員銷售服務要訣

(1)熱情主動；(2)業(yè)務純熟；(3)擴大銷售；(4)顧客利益；(5)儀表儀容；(6)多售好貨；(7)情操修養(yǎng)；(8)珍惜時間。

3．待客原則

(1)了解顧客心理；(2)探知顧客愛好；(3)迎合顧客興趣；(4)預知顧客反應。

4．接近顧客原則

(1)顧客仔細看商品時；(2)顧客用手去摸商品時；(3)顧客將臉從商品處抬起時；(4)顧客腳步停止時；(5)顧客像在找什么時；(6)當與顧客目光相接觸時。

三、對如何建立連鎖經(jīng)營體系的整合

目前，國內(nèi)連鎖超市快速發(fā)展，但很多企業(yè)只是急于占領市場，而在建立自身經(jīng)營體系方面投入很少，其實這在無形當中，增加了連鎖超市擴張的各方面運作成本，而這種成本很可能大于新店所創(chuàng)造出的利潤，一旦出現(xiàn)這種情況，新店就面臨虧損，這就是許多連鎖店開了又關的問題所在，所以必須對如何建立連鎖經(jīng)營體系進行整合。

1．發(fā)展連鎖加盟體系的五要素

(1)建立基本的經(jīng)營理念。建立基本的經(jīng)營理念，即形成自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)用以將個體力量聚集成群體力量的有力工具，也是企業(yè)立身于社會所必需的精神支柱。努力塑造企業(yè)一種積極向上的、具有競爭力的企業(yè)文化就在于不斷完善管理制度、管理手段，使管理創(chuàng)新日常化、制度化。要形成一套從管理制度的制定、實施、監(jiān)督、控制到檢查、獎懲的完整體系。

(2)建立科學的營運模式。一個優(yōu)秀的連鎖企業(yè)必須有一套合理的營運模式，否則企業(yè)的營運系統(tǒng)就會出現(xiàn)障礙。(以連鎖超市為例，見圖1)

(3)發(fā)展和創(chuàng)新經(jīng)營產(chǎn)品。一個企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，必須尋找出新的利潤增長點，而尋找新的利潤增長點的—個最佳途徑就是創(chuàng)新經(jīng)營產(chǎn)品，如麥當勞、肯德基不斷地推出自己的新食品，怪味樓推出了“怪王”啤酒等，企業(yè)正是通過這種方式來引導消費者消費，最終達到利潤的增長。

(4)建立標準經(jīng)營操作手冊。目前，國內(nèi)的連鎖企業(yè)還在剛剛起步，許多操作方法和管理手段都是在摸索之中，而這一切必須用一套標準化的東西來規(guī)范，從而最大限度地降低發(fā)展連鎖加盟體系的成本。這就要求企業(yè)必須建立一套標準化的經(jīng)營操作手冊。這些手冊包括：第一，連鎖管理系統(tǒng)手冊；第二，連鎖總部經(jīng)營管理系統(tǒng)手冊；第三，門店經(jīng)營管理手冊；第四，CIS管理系統(tǒng)手冊；第五，開店管理手冊；第六，加盟管理系統(tǒng)手冊。這些手冊的完善將為連鎖加盟體系的發(fā)展提供理論指導，使一切工作程序化、簡單化。

(5)選擇加盟主。連鎖企業(yè)在選擇加盟的同時，其實是在尋找合作者，在這一過程中，選擇加盟主不僅是看加盟主的資金、在當?shù)厥袌龅牡匚?，更重要的是看加盟主的?jīng)營理念?，F(xiàn)在很多企業(yè)選擇大型的連鎖企業(yè)開自己的加盟店僅是為了在購買產(chǎn)品時拿到最低價、在開店過程中店面的裝潢費用由總部承擔一部分、以及添置新設備時可以優(yōu)惠，其實這些理念都是錯誤的。不僅要讓他們意識到加盟連鎖能讓他們在各方面獲得低成本，而且能最大限度地利用無形的品牌價值和社會影響力來銷售更多的商品，為商家?guī)砀嗟母郊又怠Ｈ绻麑Ψ綗o法理解和接受，則只有放棄，做到寧缺毋濫。目前國內(nèi)很多連鎖企業(yè)不斷地發(fā)展特許加盟店，在選擇加盟主的時候并不對其進行評估和考核，這樣會對企業(yè)整體形象的提升帶來影響，很可能由于一兩家加盟店的經(jīng)營失誤給整個企業(yè)帶來不可估量的損失。

2．建立完善的人才培訓體系

國內(nèi)的連鎖企業(yè)之所以發(fā)展緩慢，很大程度上歸結(jié)于經(jīng)營者經(jīng)營思想的落后。很多企業(yè)不愿意花成本去系統(tǒng)地培訓自己的員工，或者是有這樣的想法，但真正實施起來又很困難。這是一個企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也是企業(yè)經(jīng)營的誤區(qū)。對于連鎖企業(yè)，不斷發(fā)展直營店，就不斷地需要高素質(zhì)的管理人才，全靠引進是不現(xiàn)實的，所以只有通過對員工的培訓，才能使得管理立即上新的臺階，這也是留住人才的一個有效手段。另外，對于特許加盟店，也應建立一套專門為加盟主進行培訓的體系，讓他們了解總部的發(fā)展情況，使加盟店的經(jīng)營理念和總部的經(jīng)營理念始終保持高度一致。同時，可以借助廠商的資源對促銷員進行培訓，通過規(guī)范的培訓以提高零售店的銷售額。

3．建立符合自己企業(yè)的計算機管理系統(tǒng)

現(xiàn)在大部分連鎖企業(yè)已經(jīng)建立或者正在建立自己的計算機管理系統(tǒng)。目前全國連鎖零售業(yè)軟件的開發(fā)都存在很多問題，目前使用的系統(tǒng)軟件應用水平很低，還停留在基本的業(yè)務處理階段，即便如此還存在很多的問題。可以說，信息系統(tǒng)落后的應用水平，已經(jīng)極大地阻礙了中國零售企業(yè)的發(fā)展，特別是管理上的提升。

這幾年，國內(nèi)連鎖企業(yè)的發(fā)展及現(xiàn)代化進程，是伴隨著電腦系統(tǒng)的建立而發(fā)展的，蘇寧電器公司的發(fā)展就是一個典型的例子。

篇5

自從2000年底，萬佳登陸廣州，在荔灣區(qū)中山八路開出第一家分店至今，萬佳已在廣州擁有六家分店，其中天河區(qū)四家，荔灣區(qū)一家，海珠區(qū)一家。萬佳每開一家分店，便頻頻祭起價格屠刀，燃起一輪輪戰(zhàn)火。在去年下旬萬佳天河北店的開業(yè)過程中，與相距不到一千米的百佳打起了“1元火雞”大戰(zhàn)，一時吸引了眾多的消費者前往捧場助陣。時隔數(shù)月，萬佳突然爆出巨虧的消息，在業(yè)內(nèi)再次引起強烈的震動！這有點令人難以置信，萬佳的巨虧似乎與平日里人頭涌動的熱鬧營業(yè)場景相去甚遠！記得在今年年初全國（2002）十大零售商排行榜上，華潤萬佳以85.9億元的銷售額赫然躍居第七！業(yè)界不禁要問：如此一家經(jīng)營紅火的零售企業(yè)，怎么可能在一夜之間就巨虧了呢？然而在筆者看來，華潤萬佳的巨額虧損正是意料之中的事情，如果不虧損，反倒成了奇跡！究其原因，有如下分析：

一、 盲目的高速擴張動作，規(guī)模利器終釀惡果。

萬佳百貨在徐剛時代，從94年至2000年，六年時間僅開了六家分店。萬佳模式在業(yè)內(nèi)一直為人所稱道。但自從2001年開始，萬佳百貨并入華潤旗下，萬佳模式便被用來高速復制，分店擴張的步伐一再加快，2002年一口氣兼并了南京蘇果，手筆之大，令人驚嘆！短短數(shù)年間，華潤萬佳旗下在全國的總店數(shù)已接近400余家！另外，據(jù)稱萬佳原計劃在本年度還將在全國開設大約70余家大型超市！

規(guī)模效應帶來的是營業(yè)額的高速攀升，但并未給企業(yè)帶來規(guī)模利潤！我們可以通過一家營業(yè)面積為兩萬平方米的超市需要多大的投資成本和營運成本來進行粗略的分析：

1、 營業(yè)面積：2萬平方米；

2、 員工人數(shù)：10平方米/人，總計200人左右；

3、 商品數(shù)：1個SKU/平方，總計至少需2萬個SKU商品數(shù)；

4、 固定投資（包括店租、裝修、設備等）：300元/平方，總計需600萬元；

5、 日常運營成本（損耗、折舊、水電、物流、工資等）：50元/平方/月，總計需100萬元/月；

6、 固定投資和其他日常開支，開一家新店，需具備800-1000萬元的投資總額；

如果按2002年國內(nèi)零售業(yè)平均8%的毛利率進行計算，則一家超市按每天正常30萬元的銷售額統(tǒng)計，月銷售額為1000萬元左右，則營業(yè)毛利為80余萬元！尚不足以支付日常100萬元/月的運營成本開支！超市要想完成贏利，則必須將銷售額提高到1500萬元/月的銷售水平，尚可剛剛產(chǎn)生微薄的獲利！

而據(jù)了解，2000年年底，華潤萬佳廣州第一家店：荔灣店隆重開業(yè)，在初開業(yè)的首月前兩個星期，尚可以每天達到60-70萬元的營業(yè)額，而在第三個星期之后，每天的營業(yè)額僅維持在20-30萬元左右，如果不計部分空余門面的招商出租收入，這樣的營業(yè)狀況，能不虧損嗎？

另外，綜合型的超市賣場正愈來愈遭遇到來自專業(yè)性大賣場的競爭沖擊。如專業(yè)家用電器連鎖大賣場：國美和蘇寧等。這種專業(yè)大賣場正逐步削弱傳統(tǒng)綜合型超市賣場的營業(yè)毛利，搶走了相當多的顧客！尤其頻頻掀起的家電價格戰(zhàn)，讓廣大超市叫苦不迭！

在今年3月20日的廣州蘇寧分店開業(yè)期間，國美和蘇寧發(fā)動了2003年夏季攻勢。蘇寧在開業(yè)前三天的營業(yè)額達到了1200萬元！國美也有1500萬元之巨。這令傳統(tǒng)的綜合型超市賣場又驚又急又眼紅！家電、手機、電腦這三大件正逐漸從傳統(tǒng)超市的強勢毛利排行榜上悄悄退出。

尤其危險的是，相當多的超市賣場在規(guī)模擴張的政策指引下，在本身自有資金并不雄厚的情況下，鋌而走險，利用月結(jié)60天或90天這種信用帳期，大量挪用供應商的貨款來實現(xiàn)高速擴張的目的。這種資金鏈的脆弱性一旦在某個環(huán)節(jié)的經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題，則必將突然斷裂，從而導致超市迅速走向破產(chǎn)倒閉！

高速度的擴張政策，在困窘的經(jīng)營現(xiàn)狀之下，超市正在默默承受規(guī)模利器給自己的刺傷。華潤集團雖然有一定的資金實力，但長此下去，如不改變經(jīng)營策略，又能支撐多久？！

二、 選址誤區(qū)，導致投資成本增大。

萬佳百貨在廣州市天河區(qū)的開店布局來看，明顯存在重大的失誤。萬佳在天河區(qū)的各分店布局如下：天河北一家，五羊新城一家，天河南二路一家，天河公園一家。

我們先看天河北店的商圈情況，與萬佳比鄰而居的是百佳超市這個老對頭，兩家相距不到一千米。從開業(yè)伊始，雙方在價格戰(zhàn)上打得難解難分。然而，與雙方不到一千米遠的距離尚有龍口西路另一家零售巨頭---好又多，營業(yè)面積也在2萬平方米以上，這個商圈從2002年的下半年開始因這三家超市的加盟，其間的空氣變得異常的熾熱；

天河南二路店位于天河區(qū)城市中心，與天河城相距一千米左右，與未來的正佳廣場、廣州新城市國際廣場則在千米距離之內(nèi)，與石牌天河電腦城相距八百米左右，與龍口西路的好又多相距亦在此距離范圍內(nèi)。這還不算，在其身后不到百米遠的距離內(nèi)尚有一家經(jīng)營面積在四千平方米左右的民潤島內(nèi)價超市。這家超市在華南地區(qū)也可說是名氣不少的了！預計天河南二路分店從開業(yè)的那天起由于對未來商圈發(fā)展估計不足，將在此后三至五年左右的時間內(nèi)經(jīng)歷競爭對手所帶來的重重市場壓力！

五羊新城店是唯一一家開得比較成功的分店，由于避開了天河商業(yè)圈白熱化的競爭，在未來相當長的時間內(nèi)，這家分店在廣州萬佳中將扮演重要的角色。

天河公園店相較天河南二路店和天河店來說，也算是開得較為成功的一家，在社區(qū)商圈的選擇上，切入了華景新城和華潤花園的社區(qū)消費中心。但其下方兩公里范圍內(nèi)有棠下好又多超市一家，萬客隆會員店一家，在其后面的員村四橫路有家誼超市一家，隨著天河城市重心的東移，這一商圈也將越來越熱！

萬佳如此高密度地布局天河區(qū)，其用意為何？另外，萬佳的另一分店：前進店，位于海珠區(qū)的前進路，此一地帶的周圍分布了好又多、家樂福、世紀聯(lián)華等超市，如此之多的超市賣場位處同一地段區(qū)域，競爭之激烈，自是不言而喻。

三、 低價策略，惡性競爭。

一方面，萬佳選擇了積極的擴張性圈地運動；另一方面，素有“價格殺手”之稱的萬佳，在各商圈與對手的競爭中，頻祭價格利器，擾得硝煙彌漫，殺聲四起。從營銷一道來看，價格利器在刺傷對手的同時，也削弱了企業(yè)的毛利率，并刺傷了自己！在金庸的《倚天屠龍記》中有一種叫“七傷拳”的武功，威力巨大。但在傷人之前必先傷己！每使用一次便傷己一次，且愈傷愈深，長此下去，兩敗俱傷在所難免，實不為高明之招！

生意場上，判斷高手的準則是：低買高賣真高明，低買賤賣人人會！當然，超市賣場自誕生的第一天起，就奉以平價質(zhì)優(yōu)的經(jīng)營策略，成了亙古不變的圣律。這里面的代表有沃爾瑪、家樂福、麥德龍、普爾斯瑪特等。但低價、平價的經(jīng)營策略必然是建立在健全的運營機制和低成本高效的管理系統(tǒng)的基礎之上！目前，國內(nèi)的零售業(yè)普遍不具備這一優(yōu)勢，大多是高成本開店，低價格競爭，形成惡性循環(huán)，不虧損往哪里走？雖然有某單一企業(yè)高喊低成本經(jīng)營，但實際情況并非如此，家家有本難念的經(jīng)，苦水只有往自己肚里倒了！

四、 內(nèi)部管理機制不健全，行業(yè)心態(tài)浮躁，專業(yè)人才匱乏。

超市賣場在高速擴張過程中，并未專注于企業(yè)自身素質(zhì)的修養(yǎng)、營銷隊伍的教育培訓、營運系統(tǒng)的開發(fā)、機制的健全等工作。在企業(yè)大規(guī)模擴容時代，行業(yè)內(nèi)心態(tài)浮躁，專業(yè)人才游離不定，給企業(yè)的經(jīng)營造成了極為不利的負面影響。繼去年萬佳總經(jīng)理徐剛辭職之后，何志東副總經(jīng)理也即將辭職，而在今年三月份，包括華潤萬佳財務副總羅瓊、華東財務經(jīng)理鄒進生在內(nèi)的財務部約有八名中層以上管理干部辭職。在這之前，繼徐剛的辭職，已有多名中層管理干部辭職絕塵而去。這些中層管理干部的出走，為華潤萬佳的經(jīng)營造成了極大的不利影響。

企業(yè)未專注于基礎建設，盲目擴張所帶來的經(jīng)營困境自然為日后的經(jīng)營埋下了隱患。從萬佳此次巨虧來看，與其說是企業(yè)單一個體的虧損，還不如說是整個行業(yè)的風險已經(jīng)開始顯現(xiàn)。這種風險如果進一步擴大漫延，則就像“非典型性肺炎”一樣，不得不令人警惕，令人擔憂了！

今年三月，本人在出差天津的過程中，考察了天津當?shù)匾患叶Χτ忻倪B鎖超市：天津家樂超市?？疾斓脑颍哼@家超市已經(jīng)有至少兩個月未向本公司支付貨款了！本人去的時候剛好是三月八日星期六，既是周末，又是“三八婦女節(jié)”，按常規(guī)來說，超市應是最忙亂的時機。然而我在家樂超市見到的情景并非如此。筆者走訪了該超市平常生意最好的三家店：天津龍城店、南開店和南樓店，發(fā)現(xiàn)在正常的營業(yè)日內(nèi)，該超市的大部分貨架商品短缺嚴重。在生鮮部門，冰柜內(nèi)的冷凍食品異常的匱乏，飲料和食品不是缺這就是少那，筆者隨手拿來一瓶飲料，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)日期竟然是去年七月份出廠的！在經(jīng)歷了一個紅火的春節(jié)之后，如此規(guī)模的超市怎會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？而在化妝品專柜，包括雅芳、寶潔在內(nèi)的名牌產(chǎn)品均已留下空空的貨架，營業(yè)員無所事事，見到顧客前來也懶得打招呼了。據(jù)超市營業(yè)員介紹：這是因為超市在3月12-14日將進行盤點結(jié)算，所以未擺多少貨物。然而這種統(tǒng)一口徑的措詞，在專業(yè)人士面前顯得尤其脆弱?？湛杖缫驳呢浖芊从车氖浅薪?jīng)營的窘迫和已陷入困境的無奈。筆者當即指示當?shù)劁N售主管：必須全力以赴將貨款在短期內(nèi)追討回來，否則，按公司制度處理相關管理和業(yè)務人員責任！

實際上，規(guī)模經(jīng)濟早誕生于歐美國家的二、三十年代，并于五、六十年代盛行。進入六十年代后期，由規(guī)模經(jīng)濟所帶來的風險性逐步顯現(xiàn)，至七十年代全面爆發(fā)。規(guī)模經(jīng)濟在國外已成了風險經(jīng)濟的代名詞。

在營銷界，規(guī)模經(jīng)濟僅僅是企業(yè)或國家強勢經(jīng)濟體形成的初級階段。說穿了，規(guī)模經(jīng)濟必須是企業(yè)憑借其雄厚的實力和超長期的戰(zhàn)略目標一步一步逐步實現(xiàn)和形成的，而不是心態(tài)上想當然的“戰(zhàn)略裂變”。這就好象吹氣球，在球體逐步變大的初級階段，大家一片叫好之聲，人人或自豪或眼紅于這種逐步增大的“利益”；當球體越來越大，其破裂的風險也就越大，在球體的外衣無法隱藏掩蓋內(nèi)部巨大的風險之時，破裂也就成了必然的趨勢！

零售巨頭沃爾瑪自96年進入中國大陸以來，一直小心謹慎面對大陸業(yè)態(tài)的變化。在系統(tǒng)化、標準化、程序化的低成本管理機制之下，六年時間，沃爾瑪在中國的分店數(shù)才不過十八家。這還尚包括山姆會員店在內(nèi)。相形其他國內(nèi)企業(yè)，沃爾瑪穩(wěn)健的經(jīng)營風格令人敬佩！

記得今年元月份，曾在某媒體上聽到上海某超市的負責人叫囂：要在未來三年時間內(nèi)開出6000分店！這是多大的魄力，好大的口氣！?。∥也唤朐噯枺和?，你說這句話，憑什么呀？！

國內(nèi)零售業(yè)的現(xiàn)狀，令我想起三十年前美國當時最大的連鎖超市：阿安皮公司的經(jīng)營故事。從全美最大到最后瀕臨破產(chǎn)倒閉，其經(jīng)營過程是令人扼腕嘆息的！（詳見《銷售與市場》今年第二期第36頁之《連鎖大鱷：價格攻勢事與愿違》一文，由張謙、達今所作。）

行業(yè)內(nèi)彌漫的這股浮躁之風，令人不安！

根據(jù)分析，在未來近到三至五年時間內(nèi)，中國大陸本土的零售業(yè)將全面進入到一個戰(zhàn)略整合時代。這種整合，將是一個汰弱留強的過程。所謂物競天擇，適者生存，這是大自然的規(guī)律。我估計，將有30%的超市賣場會面臨破產(chǎn)和倒閉，有接近40%的超市賣場會被外資和內(nèi)資兼并，而余下的30%則可成為民族本土零售企業(yè)之本。然而，這余下的30%幸存者們會是誰呢？

超市風險的不斷加大，令供應商們陷入一種痛苦而又茫然的境地。是繼續(xù)選擇和這類零售終端合作還是放棄、撤場作壁上觀？這樣的結(jié)局似乎令整個業(yè)態(tài)（生產(chǎn)、供應、物流、銷售）均進入一個類似于“賭博”的游戲當中。

對于供應商，從終端戰(zhàn)略的角度出發(fā)，其實大可不必如此憂慮。思路決定出路！企業(yè)當務之急是應盡快建立起與之相對應的完善的重點終端運營管理機制。通過系統(tǒng)專業(yè)的終端管理來排除和抵御這種潛在的風險，并和終端完成“雙贏”的運作模式。

篇6

摘要:近些年，我國連鎖超市得到了很快發(fā)展，但是不可否認，我國零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在不少問題，與國外零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在很大的差距。為此，需要對國外內(nèi)外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展進行比較，并從中發(fā)現(xiàn)我國零售業(yè)連鎖超市存在的問題及與國外的差距，進而在此基礎上提出發(fā)展建議。本文首先對連鎖超市基本理論進行了概述，這是本文進行比較的理論基礎。接著文章分析中外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展與現(xiàn)狀，在此基礎上，文章對中外零售業(yè)連鎖超市的有關情況進行了比較。最后，文章分析了中國零售業(yè)連鎖超市企業(yè)發(fā)展存在的問題，并借鑒國外連鎖超市發(fā)展經(jīng)驗，提出了進一步促進我國零售業(yè)連鎖超市發(fā)展的措施。

關鍵詞：零售業(yè)連鎖超市比較措施

改革開放以來，隨著流通體制的改革、經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，對購物的要求也越來越高。在這樣的條件下，顧客自我服務和出口處統(tǒng)一付款的超市也就應運而生。隨著超市的發(fā)展，連鎖超市作為零售業(yè)超市經(jīng)營的一種先進的商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度也得到了快速發(fā)展。從整體上來說，連鎖超市是我國零售業(yè)的一個重要組成部分，其發(fā)展的好壞直接影響零售業(yè)整個行業(yè)的發(fā)展。隨著我國連鎖超市的快速發(fā)展，零售業(yè)連鎖超市極大地滿足了人們的需要。但是不可否認，我國零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在不少問題，與國外零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在很大的差距。因此，加強對外內(nèi)外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展的對比研究，從中發(fā)現(xiàn)我國零售業(yè)連鎖超市的現(xiàn)狀、存在的問題及與國外的差距，進而在此基礎上提出發(fā)展建議，其本身就是一件有意義的事情。

一、連鎖超市基本理論概述

為了更好的分析比較中外零售業(yè)連鎖超市，我們首先應當對連鎖超市有關的基本理論有所了解，這也是進一步探討問題的基礎。

（一）連鎖超市的界定

超市是指采取自選銷售方式、以銷售食品、生鮮食品、副食品和生活用品為主，滿足顧客每日生活需求的零售業(yè)態(tài)。目前連鎖超市是我國零售業(yè)中的生力軍。隨著我國生產(chǎn)力水平的不斷提高，生鮮食品從生產(chǎn)到消費之間的鏈條逐步形成，食品超市中生鮮食品的比重將會逐步增加，并達到規(guī)范化的水平。隨著我國城市化進程的加快，城市人口迅速增加，大型綜合超市會有更為廣闊的發(fā)展空間。一部分食品超市也將會發(fā)展成大型綜合超市，這一業(yè)態(tài)將會成為中國零售業(yè)中的主導業(yè)態(tài)。連鎖超市就是指在核心超市或超市總公司的領導下，由分店經(jīng)營同類商品或服務的零售企業(yè)，通過標準化技術和多店鋪擴張方式進行規(guī)范經(jīng)營，實現(xiàn)超市規(guī)模效益的一種經(jīng)營方式，其中的核心超市稱為總部、總店或本部，各分散經(jīng)營的超市叫做分店、分支店或成員店等。

一般來說，連鎖超市具有以下特征：

（1）在經(jīng)營理念上，連鎖超市的經(jīng)營理念完全著眼于消費者。正是基于消費者理念，連鎖超市能夠創(chuàng)造統(tǒng)一的形象，提供統(tǒng)一的服務。服務也經(jīng)過一致的規(guī)劃，對所有消費者都提供一致的服務，無論到任何一家連鎖超市，都提供一流的商品，一流的服務，以滿足消費者為宗旨。

（2）在企業(yè)識別系統(tǒng)上，連鎖超市具有與連鎖經(jīng)營商標的一致性。連鎖超市達到一定規(guī)模時，消費者能肯定總店，產(chǎn)生信賴感，而不是只買連鎖超市的商品。為此，連鎖超市通常選擇統(tǒng)一的建筑形式，進行統(tǒng)一的環(huán)境布置，采用統(tǒng)一的色彩裝飾，設計統(tǒng)一的商徽、廣告語、吉祥物等。

（3）連鎖超市的商品經(jīng)過精心的挑選，都以當?shù)叵M者的消費需求作最佳的商品組合，并不斷更新?lián)Q代，以適應消費者需求變化。

（4）在管理上，連鎖超市總部對各分超市擁有全部所有權、經(jīng)營權、監(jiān)督權，實施人財物與商流信息流，物流，資金流等方面的集中統(tǒng)一管理各超市的業(yè)務按總部指令行事。

（二）連鎖超市的經(jīng)營形態(tài)

從所有權和經(jīng)營權的集中程度來看，連鎖超市的經(jīng)營形態(tài)主要有：正規(guī)連鎖超市、自由連鎖超市和特許連鎖超市。

1、正規(guī)連鎖超市

根據(jù)美國商務部的定義正規(guī)連鎖是指由總公司管轄下的許多分店組成往往具有行業(yè)壟斷性質(zhì)，利用資本雄厚的特點大量進貨、大量銷售、具有很強的競爭力。美國規(guī)定連鎖超市必須要有11個分店以上，英國規(guī)定連鎖超市必須有10個分店以上，正規(guī)連鎖超市的主要特點是所有權和經(jīng)營權集中統(tǒng)一。

2、特許連鎖超市

特許連鎖超市是指主導超市把自己開發(fā)的超市的商品、服務和營業(yè)系統(tǒng)(包括商標、商號等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營技術、營業(yè)場所和區(qū)域)，以營業(yè)合同的形式授予加盟超市在規(guī)定區(qū)域的經(jīng)銷權和營業(yè)權，加盟超市則交納一定的營業(yè)權使用費，承擔規(guī)定的義務。

3、自由連鎖超市

自由連鎖又稱自愿連鎖，任意連鎖，它不是由一個超市開設許多分店而是由許多獨立的超市自愿聯(lián)合起來，進行共同活動的聯(lián)合組織。自由連鎖超市總的特點是:各成員超市保持自己的經(jīng)營自和獨立性。

二、中外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展與現(xiàn)狀分析

為了更好的對比中外零售業(yè)連鎖超市，我們首先要對中外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展與現(xiàn)狀進行分析，這也是我們進行對比的基礎。

（一）我國零售業(yè)連鎖超市歷史與現(xiàn)狀

80年代末90年代初，國內(nèi)市場疲軟，零售業(yè)普遍陷入經(jīng)營困境。為了擺脫困境，各個企業(yè)紛紛改造，采取連鎖的方式。它們起始于經(jīng)濟發(fā)達的東部沿海地區(qū)，然后逐步地向中西部延伸。另一個重要趨勢是，由大城市朝著中小城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)擴散。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，連鎖經(jīng)營己經(jīng)成為中國商業(yè)中一支生力軍。到2004年銷售額超過l億元的連鎖超市企業(yè)己達91家，總銷售額達1163億元，到2005年底全國連鎖超市企業(yè)共有門店數(shù)795個，比2004年增長了58.4%。[2]

可以說，自90年代初連鎖的經(jīng)營形式引進中國后，連鎖超市經(jīng)過十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為我國零售業(yè)最耀眼的明星。其年均增長速度高達70%，在北京、上海、廣州等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)增長速度則更快。目前我國連鎖超市呈現(xiàn)以下特征：

（1）在經(jīng)營主體上，既有國有企業(yè)，也有集體企業(yè)，更有民營企業(yè)。非公有制企業(yè)發(fā)展勢頭強勁.

（2）競爭激烈，大型綜合超市異軍突起.隨著連鎖超市的發(fā)展，企業(yè)越來越多，規(guī)模越來越大，相互間的競爭就變得非常激烈。尤其是外國超市的進入，其競爭更加激烈。

（3）發(fā)展速度快、地區(qū)分布廣，自1994年開始，中國連鎖超市業(yè)的平均增長速度在70%以上。在地區(qū)分布上，規(guī)模較大的連鎖超市企業(yè)大多集中在沿海地區(qū)和省會城市。上海、北京、廣東等地的超市發(fā)展速度、規(guī)模和水平高于其他地區(qū)，這些說明了我國連鎖超市成跨地區(qū)擴張的態(tài)勢，分布范圍很廣。

（二）西方零售業(yè)連鎖超市發(fā)展及其現(xiàn)狀

歷史上，發(fā)達資本主義國家的零售業(yè)經(jīng)歷了三次革命性變化。

在1852年，法國出現(xiàn)的“好市場”商店，成為世界上第一家超市，完成了西方零售商業(yè)的第一次革命。1930年8月，世界上第一家超級市場誕生于美國的紐約，成為西方零售商業(yè)第的旗幟。[3]該超級市場柜臺開放，開架售貨，自選服務，在出口處集中付款的方式，售貨員的工作亦由直接服務變?yōu)殚g接服務，從而實現(xiàn)了商業(yè)的標準化、專業(yè)化、集中化、簡單化。連鎖商業(yè)的興起與發(fā)展，被人們譽為零售業(yè)第三次劃時代的變革。

就零售業(yè)連鎖超市來說，國外發(fā)展較早，經(jīng)過多年的發(fā)展，產(chǎn)生

了一些大型的零售業(yè)連鎖超市，比如國外有名的沃爾瑪連鎖超市、法國的家樂福超市等。而且很多超市還創(chuàng)立了很好的企業(yè)品牌，積累了很多的經(jīng)營經(jīng)驗。

以美國為例，上世紀三十年代超級市場蓬勃興起，開始了由傳統(tǒng)的單店式百貨店向多種形式、各具特色的全國性超市的發(fā)展進程。50年代出現(xiàn)郊區(qū)大型購物中心，60年代折扣商店問世，80年代貨倉式商店(又叫平價俱樂部)應運而生。這些形式，都是適應連鎖化的需要而產(chǎn)生的。特別是在1970年至1980年間，由于美國經(jīng)濟不景氣，許多單體超市獨立難支，單體超市紛紛自動聯(lián)合，組織超市連鎖，以提高流通效率，降低流通費用，全美出現(xiàn)了連鎖化的熱潮。[4]目前，連鎖超市經(jīng)營在美國零售業(yè)中己居主導地位。

三、中外零售業(yè)連鎖超市的比較

我國連鎖超市經(jīng)過十多年的發(fā)展，取得了巨大的成績，但是于國外發(fā)達國家相比，我國目前的連鎖超市市場仍處于發(fā)展階段，商品的品種和質(zhì)量、企業(yè)的管理水平和經(jīng)營方式與發(fā)達國家相比都有很大差距。為此，筆者在這里就中外零售業(yè)連鎖超市的有關情況進行比較，找出我國連鎖超市發(fā)展與國外存在的差距，進而借鑒其先進經(jīng)驗，在此基礎上采取措施，來促進我國連鎖超市的發(fā)展。

（一）中外連鎖超市發(fā)展規(guī)模比較

規(guī)模化經(jīng)營是零售業(yè)連鎖超市存在的生命線。從西方發(fā)達國家連鎖經(jīng)營的發(fā)展軌跡分析，連鎖店的現(xiàn)代化、群體化和集約化是建立規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、提高市場競爭力與應變力的重要途徑。通過規(guī)模化經(jīng)營，來形成規(guī)模效益，規(guī)模化經(jīng)營具有下列優(yōu)勢：使企業(yè)投資收益較高，前期投資較短時期就能收回;使得經(jīng)營成本相對降低，費用可以靠眾多店分攤;

能充分享受價格優(yōu)惠能充分體現(xiàn)“便民、利民、為民”的宗旨;可以發(fā)揮配送中心的功能;使經(jīng)營理念、CIS企業(yè)形象設計、廣告宣傳等方面形成自己的特色。

在經(jīng)營規(guī)模上，國外零售業(yè)連鎖超市的規(guī)模較大，經(jīng)濟效益較高，而我國則零售業(yè)連鎖超市相對來說門店數(shù)量少，規(guī)模小且分散，規(guī)模效益不高。下面我們從幾個方面進行比較：

1、連鎖店的門點數(shù)比較

我國連鎖超市經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)出現(xiàn)了一些大型的連鎖超市.比如在我國著名的上海華聯(lián)超市有限公司、上海聯(lián)華超市有限公司、北京華聯(lián)超市有限公司、華潤萬佳超市有限公司等。但是與國外相比，其門店數(shù)不多。從美國的情況來看，多數(shù)連鎖企業(yè)的店鋪數(shù)量都在10個以上，而目前我國連鎖公司規(guī)模小，網(wǎng)點少，就是我國著名的連鎖超市與國外相比，規(guī)模業(yè)存在很大差距。2004年底，上海聯(lián)華超市有限公司作為我國最大的超市企業(yè)，只發(fā)展了1921家連鎖店，排行第二的上海華聯(lián)超市有限公司，其門店數(shù)只有1200個，北京華聯(lián)超市有限公司門點數(shù)為54個，華潤萬佳超市有限公司門店數(shù)為397，這是我國幾家代表性的連鎖超市，而在2004年，美國的沃爾瑪連鎖公司已擁有大型連鎖超市4000多家，員工100多萬人。家樂福則擁有9600多個門店，克樂格則擁有2000多個，安德龍也擁有2000多個[5]。由此可見，我國的連鎖超市的門面點數(shù)與國外相差很大。

2、最低門店數(shù)限制方面

許多發(fā)達國家對連鎖企業(yè)的最低開店規(guī)模作出明確規(guī)定，比如美國規(guī)定門點數(shù)不得少于11個，英國規(guī)定最低不少于10個，而且對進入連鎖超市的每個門店都有規(guī)定，從準入門檻較高。而我國目前為止還沒有做出限制。于是不管有沒有實力，幾個小店就可以成立聯(lián)合超市。超市的進入門檻一直較低，“租兩層樓，聘一幫人，先賣東西后結(jié)賬”是超市典型的經(jīng)營方式。

3、連鎖超市的營業(yè)額比較

在連鎖超市的營業(yè)額方面，2005年，我國連鎖超市年銷售額最大的上海聯(lián)華超市有限公司年銷售額約183億人民幣。處于第二位的華聯(lián)銷售額只有150億元人民幣。北京華聯(lián)超市有限公司營業(yè)額為103億元人民幣，華潤萬佳超市有限公司為86億人民幣。而早在98年銷售額就己達1322億美元，相當于我國當年全國商品零售總額的37%，在2005年銷售額達到2178億美元，折合人民幣16000億元，相當于我國當年全國商品零售總額的45%左右，在2004年其銷售額達2400億美元，差距越來越大。[6]

（二）規(guī)范化管理比較

規(guī)范是連鎖經(jīng)營的核心，離開了規(guī)范化經(jīng)營管理，連鎖經(jīng)營所能帶來的種種進步與效益就會變成“無本之木，無源之水。就零售業(yè)連鎖超市來說，規(guī)范化管理主要指統(tǒng)一店面、統(tǒng)一標記、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一廣告促銷、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一服務規(guī)范，并在此基礎上形成具體標準，實行規(guī)范化管理。

國外連鎖超市的發(fā)展時間較長，其運做模式已經(jīng)成熟，運做方式也相當規(guī)范，其發(fā)展已經(jīng)法制化、規(guī)范化。從我國已經(jīng)發(fā)展起來的連鎖超市來看，除部分中外合資超市及少數(shù)幾家大型連鎖超市運作得比較規(guī)范外，大部分都存在著不規(guī)范問題，只重形式，不重實質(zhì)，只在店名、裝修、著裝、開架上進行“統(tǒng)一，在實質(zhì)的經(jīng)營管理上仍然沿襲了傳統(tǒng)的單店操作方式。主要表現(xiàn)在:運營手冊，如總部運營手冊、配送中心運營手冊、店鋪運營手冊、店長、店員守則等等，并保證這些手冊的貫徹落實。而我國連鎖超市總部、分店缺乏操作性的運營手冊，許多連鎖超市只是做到了統(tǒng)一店面及標識，而經(jīng)營管理仍停留在原來的水平上。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會曾就國內(nèi)32家連鎖超市進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有近3成的企業(yè)沒有加盟手冊，連鎖超市沒有運營手冊，即使有運營手冊，也沒有很好地貫徹執(zhí)行[7]，以致出現(xiàn)了一條街上兩家店風格不同，甚至是千店千面的笑話。

（三）發(fā)展方式比較

發(fā)展方式主要體現(xiàn)在發(fā)展模式及國際化兩個方面。

（1）發(fā)展模式

國外連鎖超市發(fā)展模式的種類比我國的更加豐富。國外連鎖超市的發(fā)展時間比較長，其經(jīng)營理論比較成熟，經(jīng)驗比較豐富，資金實力也比較雄厚。因此，在他們的長期發(fā)展過程中，逐步摸索出適合他們自己的發(fā)展模式。在不同的階段，不同的情形采用不同的模式。然而，我國連鎖超市發(fā)展很晚，還有許多東西需要我們?nèi)ヌ剿?，在發(fā)展過程中，還在不斷形成新的發(fā)展模式。因此，目前與國外相比，模式的種類比較少；

（2）國際化發(fā)展方面

在國際化發(fā)展方面零售連鎖超市企業(yè)國際化經(jīng)營的動因有兩方面，一方面隨著商品流通和生產(chǎn)的國際化，各國市場需求出現(xiàn)多樣化、國際化趨勢，消費者不僅對本國商品及服務有需求，對外國的商品及服務也產(chǎn)生了興趣這為各國零售連鎖企業(yè)的跨國經(jīng)營提供的條件。

國外大多連鎖超市實行跨國經(jīng)營，而目前我國連鎖超市還只能實行跨區(qū)域經(jīng)營。國外連鎖超市由于國內(nèi)市場的飽和、國內(nèi)市場競爭的激烈，資金實力的雄厚以及管理經(jīng)驗豐富等等原因，他們都向國外發(fā)展，走跨國經(jīng)營之路。比如沃爾瑪現(xiàn)己經(jīng)發(fā)展到了9個國家，家樂福己發(fā)展到了20多個國家。他們實行跨國經(jīng)營的條件已經(jīng)成熟，是競爭的結(jié)果，是為了獲得更多的發(fā)展空間、保持競爭優(yōu)勢。然而，我國連鎖超市發(fā)展時間只有十幾年，還很幼小，進行國際化經(jīng)營的時機還不成熟，還只能在國內(nèi)進行區(qū)域發(fā)展。但是由于我國經(jīng)濟快速發(fā)展，國民收入不斷提

高，我國市場不斷擴大，因此，連鎖超市可以采取在全國范圍內(nèi)進行跨地區(qū)發(fā)展，塑造自己的競爭優(yōu)勢，形成相應的效益規(guī)模，積累跨地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)驗，為我國企業(yè)將來走出國門做準備。

（四）發(fā)展業(yè)態(tài)比較

我國連鎖超市在業(yè)態(tài)選擇方面還比較單一，國外連鎖超市多數(shù)采取多業(yè)態(tài)發(fā)展，涉及有超市、大賣場、折扣店、倉儲商店、會員店等幾種業(yè)態(tài)。我國有的連鎖超市雖然也是采取多種業(yè)態(tài)共同發(fā)展，但還僅限于超市、便利店和大賣場幾種，而且只有少數(shù)幾家如聯(lián)華和華聯(lián)采用。其他多數(shù)連鎖超市還只采用超市一種業(yè)態(tài)。

通過比較，我們可以看出我國與國外相比，在連鎖超市發(fā)展模式上雖有共同點，但還存在很大的差距。

（五）促銷手段比較

在連鎖超市經(jīng)營的過程中，促銷手段是必不可少的，由于是連鎖經(jīng)營，因此從廣告費上可以省去一大筆資金，即單位產(chǎn)品廣告費下降，一個廣告可以使連鎖點上所有商場都受益。

在國外，超市的促銷手段呈現(xiàn)多元化，主要有“價格組合”策略、貨架堆頭促銷、店慶、節(jié)假日促銷、中心主題促銷、集中品牌促銷、實行會員制等。比如，通過發(fā)放“優(yōu)惠卡”或“會員卡”來吸引固定的消費群體，這個固定的消費群體，是商場生存的基本保障，也使得“進貨量”得到有效控制，減少了庫存量，增加了流動資金的使用量。商場對持卡人在購物時給予一定的優(yōu)惠，對于某些滯銷商品的優(yōu)惠的幅度較大，使消費者受益也較大，有時也根據(jù)不同的時期，給予某種特別商品的限量優(yōu)惠。

超市除了在電視、電影上的廣告外，還自己印制專門的“報刊式”廣告，這些特有的廣告一是在同日隨報紙免費送到定報者手里;另一方法是放在居民樓的前廳里，供消費者使用。

而在我國，很多連鎖超市雖然業(yè)很注意促銷策略的運用，但是也表現(xiàn)出很多問題，主要是：主要注重讓利促銷方式運用。很多連鎖超市在促銷手段大多采用打折促銷，購物贈券，贈禮品促銷方式。這些實際上只是一些低級的讓利促銷方式;方式單一，缺乏其他方式的配合。一些企業(yè)由于資金問題，不愿意在廣告上進行投入。

如果不強調(diào)整體經(jīng)營，一個分店出現(xiàn)的問題很可能給整個連鎖超市帶來災難，以致引發(fā)“多米諾骨牌”效應。

2）管理手段過時僵化

發(fā)達國家連鎖超市經(jīng)營普遍使用計算機網(wǎng)絡進行管理。而我國的計算機技術在管理中應用還相對滯后，使得目前連鎖超市經(jīng)營還存在現(xiàn)代化的經(jīng)營方式與傳統(tǒng)的管理手段之間的矛盾。如有的分店硬件設施跟不上，不僅是最基本的電子收款不能實現(xiàn)，而且許多商品的價格要靠手工打在包裝上;有的總部沒有完善的物流中心信息網(wǎng)，采購、配送、銷售仍主要依靠傳統(tǒng)的人工經(jīng)驗管理，導致統(tǒng)一采購，統(tǒng)一的配送比例不高。在商品配送方面，美國的連鎖公司平均配送率在85%以上，而我國平均配送率達50%為數(shù)極少，普遍在15%左右，管理的不規(guī)范，導致許多連鎖企業(yè)只能慘淡經(jīng)營，甚至倒閉。

（六）連鎖超市經(jīng)營策略的比較分析

經(jīng)營策略包括市場調(diào)查、經(jīng)營服務及企業(yè)形象塑造等。

1、市場調(diào)查方面比較

缺乏市場調(diào)查與前期準備工作。國外連鎖超市在總結(jié)成功經(jīng)驗時指出:商店的成功原因，第一是地點，第二是地點，第三還是地點，地點是連鎖經(jīng)營的首要因素，為此，國外連鎖超市在連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，非常注意科學規(guī)劃。在設置網(wǎng)點時，往往進行周密的調(diào)查與研究。相對而言，我國絕大多數(shù)連鎖超市開設前缺乏市場調(diào)查，多是憑經(jīng)驗辦事，因而在連鎖超市的選址、布局與商品的擺設等方面不能形成較佳的局面，從而在很大程度上影響超市的效益。

2、超市服務方面比較

國外的連鎖超市很注意超市服務。為此，時時處處對顧客負責，對顧客的服務質(zhì)量不僅體現(xiàn)在態(tài)度的好壞以及店員自身的素質(zhì)，而且還體現(xiàn)在商店里各項嚴格的操作制度上，對顧客負責就是對商店負責，在他們看來，這就是企業(yè)的生命。在日本的連鎖超市里面，無論是在賣場還是在員工的辦公室、休息室，都能看到“對顧客負責”的標語。目前我國的連鎖超市雖也強調(diào)“顧客就是上帝”，興起過一陣子“承諾”熱，但說到底商家的服務也只停留在表面現(xiàn)象上，并未將其貫徹到實處，并且在執(zhí)行中還要制定一些非?？量痰囊?guī)定。

3、企業(yè)形象塑造方面

CIS作為塑造企業(yè)形象的重要工具，已為越來越多的人所青睞.在國外，有人已把企業(yè)形象視為除人、財、物之外的第四資源;連鎖企業(yè)自有品牌形象塑造的文化意識，已成為企業(yè)生存的肥沃土壤

連鎖超市塑造自有品牌形象是一個漫長的過程。經(jīng)過內(nèi)修外煉、凝聚企業(yè)各方面的經(jīng)營要素，具備經(jīng)濟、技術、文化等意識，制造出自有品牌的“合金材料”一一服務商標，其形象的傳播力度與廣度將增強超市在市場中的營銷力和競爭力。美好的自有品牌的形象是連鎖超市營銷的銳利武器和開拓市場的通行證。

四、中國零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展對策

通過上面中外零售業(yè)連鎖超市有關情況進行比較，我們可以發(fā)現(xiàn)我國零售業(yè)連鎖超市國外連鎖超市的發(fā)展還存在不少距離。為此，需要進一步采取措施來促進我國零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展。

（一）中國零售業(yè)連鎖超市企業(yè)存在的問題

總結(jié)起來，我們可以發(fā)現(xiàn)，我國連鎖超市的發(fā)展存在以下問題：(1)連鎖商業(yè)規(guī)模小，缺乏規(guī)模效益。我國的很多連鎖超市絕大多數(shù)是在原有中小企業(yè)的基礎上改造而成的，規(guī)模小，底子薄，資金不足這也導致企業(yè)很難進行規(guī)?；l(fā)展。（2）經(jīng)營類型單一.連鎖經(jīng)營一般可分為直營連鎖、特許連鎖和自愿連鎖三種類型。在發(fā)達國家這三種類型都有成功的范例。而我國目前發(fā)展的連鎖商業(yè)大多采取直營連鎖，大多數(shù)門店都由總部投資或租用。（3）連鎖經(jīng)營管理不規(guī)范.我國連鎖超市管理落后，經(jīng)營管理水平低，經(jīng)營理念落后，管理人才缺乏，嚴重制約著我國連鎖超市的發(fā)展。（5）在企業(yè)形象方面，連鎖超市并沒有很好的樹立起來。（6）缺乏企業(yè)文化支持。企業(yè)文化有利于增加企業(yè)員工的缺乏凝聚力，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是我國由于大環(huán)境的影響，企業(yè)文化沒有很好的樹立起來，員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沒有很好的結(jié)合起來。而且我國企業(yè)很少與員工簽訂勞動合同，員工超強度、超時工作成常事而沒有得到相應補償，凡此等等，不一而足。當然我國零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在其他一些問題，在此不再詳述。

二）進一步促進我國零售業(yè)連鎖超市發(fā)展的措施

借鑒國外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展經(jīng)驗，結(jié)合我國零售業(yè)連鎖超市發(fā)展存在的問題，筆者認為可以采取以下措施來進一步促進國外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展。

1、創(chuàng)造零售業(yè)連鎖超市發(fā)展的良好環(huán)境

我國的市場經(jīng)濟起步晚，脫胎于計劃經(jīng)濟體制，許多領域尚未完全走向市場，而且配套系統(tǒng)不十分完善。在此情況下，任何新生事物的產(chǎn)生和發(fā)展，都離不開政府部門的正確引導。為此，（1）要進一步建立健全法律法規(guī)。法律法規(guī)是消費者權益、企業(yè)權益甚至是國家利益的保障依據(jù)，因此，對于我國連鎖業(yè)的發(fā)展，應出臺規(guī)范連鎖經(jīng)營健康發(fā)展的法律法規(guī)。（2）制定宏觀調(diào)控政策。通過政府制定的政策，有望解決企業(yè)資金困難、規(guī)模小以及行政壁壘等問題。

2、建立大型連鎖超市集團，走規(guī)模化經(jīng)營之路

連鎖經(jīng)營形式把眾多分散的中小超市集中起來，連結(jié)成一個整體，由群體效應而獲得的規(guī)模經(jīng)濟效益，是連鎖超市在激烈的市場競爭條件下生存和發(fā)展的根本，也是其強大生命力的源泉。在我國連鎖超市資金實力遠不如國外連鎖集團的情況下，要迅速擴大企業(yè)規(guī)模，以下方式比較理想:(1)加強區(qū)域授權的特許經(jīng)營

3、進一步加強連鎖超市營銷創(chuàng)新

針對連鎖超市經(jīng)營存在的問題，可以采取以下措施：

（1）在具體營銷策略和措施的采用上，對產(chǎn)品品種組合策略、價格策劃、銷售渠道策略的選擇和確定等應仔細研究，做到高起點、高水平，具有超前意識。（2）要加強開展電子商務，實行網(wǎng)絡營銷，互聯(lián)網(wǎng)上的促銷是一對一的、理性的促銷，是極具開發(fā)潛力的市場營銷渠道。在開展電子商務的同時，如果將傳統(tǒng)的銷售渠道納入進來，這會使互聯(lián)網(wǎng)營銷更具魅力。（3）創(chuàng)建自有品牌.價格是必不可少的促銷殺手銅，卻不能作為持續(xù)發(fā)展的營銷核武器。超市零售企業(yè)應該敢于突破創(chuàng)新，敢于立足長遠、放眼未來，不要以為把廣告費投在了品牌形象上就是肆意的浪費。品牌是超市的字號、商標、顏色，而名牌卻是一種精神、理念、文化。

4、進一步提高管理水平

在管理理念上，要認識到消費者是企業(yè)一切經(jīng)營活動的核心，企業(yè)重視顧客要甚于重視產(chǎn)品;要制定適合于連鎖超市發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，即通過對市場環(huán)境的分析、市場調(diào)研預測的開展以及深入分析消費者的結(jié)構(gòu)層次、心理行為等以此來決定連鎖超市的投資及資金運轉(zhuǎn)，方可保證連鎖經(jīng)營決策的科學性；建立以人為本的管理體制。以人為本有兩層含義:一是以消費者為本，二是以合格的管理人才為本。以消費者為本，就是建立以顧客為中心的服務宗旨，留住顧客，滿足顧客的需要。以合格的管理人才為本，就是解決人才的物質(zhì)需求和精神需求，要留住人才，既需要靠物質(zhì)起作用決人才精神需求，精神需求是為了獲得承認、尊重、成就和自我實現(xiàn)的需要，它是一種主導的、持久的、內(nèi)在的需求。

5、鞏固和發(fā)展正規(guī)連鎖，積極推進特許連鎖和自由連鎖

從總體上看，我國的連鎖超市絕大部分是利用原有的系統(tǒng)和行業(yè)優(yōu)勢，通過改造舊網(wǎng)點而發(fā)展起來的正規(guī)連鎖，因此，我們的連鎖超市要進一步發(fā)展，應該在鞏固和發(fā)展正規(guī)連鎖的同時，積極推進特許連鎖和自由連鎖。

鑒于目前我國正規(guī)連鎖超市的發(fā)展受到資金問題、所有權從屬問題及市場分割問題的困擾，如果能積極探索特許連鎖的路子，則可以有效解決這三大難題。正規(guī)連鎖往往受到企業(yè)資金不足的限制，網(wǎng)點發(fā)展慢，難以形成規(guī)模效益，而特許連鎖可借助他人資金發(fā)展自己的事業(yè)，迅速擴大規(guī)模；特許連鎖是在所有權獨立的基礎上通過契約關系實現(xiàn)共同利益的，不改變原有的產(chǎn)權形式，所以不存在所有權的從屬問題；特許連鎖可以突破地區(qū)及行業(yè)限制，以規(guī)范、統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式，吸引所有相關行業(yè)或跨行業(yè)的企業(yè)加盟合作。

當然，加強我國連鎖超市的發(fā)展還需要做出很多努力。但是只要積極借鑒國外連鎖超市發(fā)展經(jīng)驗，緊緊結(jié)合市場需求，針對我國連鎖超市存在的問題采取有效措施，我們相信我國的連鎖超市將很快縮小與西方發(fā)達國家的差距，走出一條具有中國特色的連鎖超市發(fā)展之路。

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篇7

隨著人們生活水平的提高，筷子已經(jīng)不僅僅是普通居家用品，而是一種擺設甚至是收藏。面對這種變化，一些獨具特色的筷子店便應運而生，在廣州市番禺區(qū)光明北路的商業(yè)街閑逛就有這樣一家特色筷子店，從普通筷子到造型典雅的禮品筷子，各式各樣，應有盡有。

記者前去采訪的時候，40歲左右的店主毛先生正和幾位顧客興致勃勃地攀談，介紹筷子文化?？雌饋聿幌袷窃谧錾猓袷窃谧隹曜觽鹘y(tǒng)文化的義務宣傳。

“據(jù)史料記載，最早的筷子出現(xiàn)在距今3000多年的新石器時代?？曜拥某霈F(xiàn)不僅是中華飲食文化的革命，更是一種人類文明的象征。經(jīng)過歲月的磨練和時間的洗禮，筷子不但沒有被歷史淘汰，而是越發(fā)散發(fā)出歷久彌香的氣息，并慢慢演化成以一種實用與文化相結(jié)合的形式而存在。今天的筷子，已經(jīng)不單作為一種就餐工具，而是成為一種獨特的文化形式，代表著一種文明氣息出現(xiàn)在世人面前，成為研究、使用、欣賞、饋贈、收藏相結(jié)合的藝術品。”一說起筷子，毛先生便口若懸河，滔滔不絕。

毛先生告訴記者：他從小就對中國傳統(tǒng)文化非常感興趣。幾年前在重慶出差時逛了一個朋友開設的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他馬上和這個朋友打聽開店的事情，才知道這是北京韻泓筷子店的加盟店。

回到廣州后，毛先生沒有急著向北京韻泓筷子店提出加盟的要求，而是著手深入了解筷子文化，同時抓緊一切機會考察廣州市場。經(jīng)過一段時間的深思熟慮，毛先生正式申請加盟，但北京韻泓筷子店沒有馬上批準。第二次申請，還是沒有批準，毛先生并沒有動搖加盟的決心。

一個機會終于出現(xiàn)，有一次韻泓筷子店的總經(jīng)理到香港去出差，中途經(jīng)過廣州，毛先生和這位總經(jīng)理足足談了一個下午。這位老總終于被毛先生的誠心和經(jīng)營思路打動了。

2006年，位于廣州市番禺易發(fā)商業(yè)街的韻泓筷子店專賣店在歡天喜地的氣氛中開張。開張第一個月之后，毛先生的筷子店就達到盈虧平衡，業(yè)績喜人。但毛先生坦陳： “目前韻泓筷子店的品牌還不夠響亮，番禺地區(qū)市民的筷子消費能力還要開發(fā)，經(jīng)營壓力比較大。”

一店兩鋪同時經(jīng)營

到底是什么樣的經(jīng)營思路打動了韻泓筷子店的總經(jīng)理呢?

原來，毛先生對多家韻泓筷子店做考察之后發(fā)現(xiàn)，由于品牌知名度欠缺和筷子價格比較貴等原因，單一的筷子店，很難吸引中高端的顧客，比如在廣州市人氣旺盛的上下九步行街就有一家韻泓筷子店加盟店，但生意卻不是很好。

而毛先生幾年前就一直在經(jīng)營譚木匠梳子店的加盟店，譚木匠品牌比較早地深入了人心，深受城市中高端消費群體的青睞，毛先生的加盟店生意做得非常理想，連續(xù)幾年成為譚木匠的優(yōu)秀加盟店。

經(jīng)過一番仔細研究，毛先生發(fā)現(xiàn)譚木匠梳子和韻泓筷子具有密切的相關性，兩者都是與家居生活息息相關的中國傳統(tǒng)文化，兩者都是木質(zhì)品，兩者的品牌訴求都是古典時尚的生活品位……毛先生突發(fā)奇想，把兩家店放在一起，進行一店兩鋪式經(jīng)營，通過譚木匠梳子帶旺韻泓筷子，快速打開市場，可能是條捷徑。毛先生笑稱，這叫作姊妹花同時開放。

說來也巧，毛先生原來位于廣州世昌酒店下的那家店鋪由于重新調(diào)整，被轉(zhuǎn)移到易發(fā)商業(yè)街正面位置，而且店鋪的面積也有所增加，有40多平方米，總體租金2萬多元。易發(fā)商業(yè)街是繼上下九路、北京路、天河城后的廣州第四大商圈，集購物、美食、娛樂、休閑、旅游于一體，附近有友誼大廈、商業(yè)大廈、番禺賓館、世昌酒店、龍泉酒店之類的高檔消費場所，擁有日均30萬的龐大人流，是廣州番禺區(qū)最成熟的商業(yè)地段。

經(jīng)營思路清晰了，地段又有天然的優(yōu)勢，毛先生當機立斷，把這家新店鋪一分為二，左邊20平方米是譚木匠梳子專賣店，右邊20平方米是韻泓筷子專賣店，中間一道裝修典雅的分體墻，而且兩個店面的裝修風格也融合得很巧妙，相映成趣。在顧客看來，這是兩家專賣店，實際上是一個店鋪兩家店。 毛先生的經(jīng)營策略很快帶來了實實在在的經(jīng)營業(yè)績，開張第一個月，不僅譚木匠梳子專賣店賺得盤滿缽滿，韻泓筷子專賣店營業(yè)額3萬多元，實現(xiàn)了當月經(jīng)營的盈虧平衡。

中檔筷子買得最好

“韻泓筷子”時尚典雅，具有濃厚的傳統(tǒng)的文化味道。為了體現(xiàn)筷子的傳統(tǒng)魅力，毛先生在店面裝修方面頗費了番功夫，店門口架著一雙特大的檀木筷子，墻體貼的是高檔的毛筆字墻紙，貨架則是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，僅裝修費用就花了6萬多元。

精美的裝修讓毛先生的筷子店在易發(fā)商業(yè)街脫穎而出，小店的客流量日益增加，“現(xiàn)在每天差不多有兩三百個客人進來，很多顧客被精美的筷子吸引，但由于筷子的價格比較高，看的人多買的人少，平均一天能賣1000元左右，也就十來單生意?！?/p>

韻泓筷子款式新穎，品類齊全，價格高低不一。有5元一雙的普通筷子，有158元一套(5雙，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10雙)的紫檀金冠禮品筷子。毛先生說： “我們店里買得最好的還是100元至200元的中高檔筷子，占營業(yè)額的60％左右。很多顧客買筷子都是沖著我們產(chǎn)品的文化品位和材質(zhì)而來的。我們有紫檀木、烏木、酸枝木以及花梨木等高檔材質(zhì)的筷子，而且款式非常別致，古色古香?！?/p>

毛先生是一位非常善于觀察和分析顧客的店主，他對筷子店的顧客有著精辟的分析：“有買筷子送禮的，以公司高管和時尚白領為主；有買筷子自己用的，以私企老板為主；有買筷子收藏的，以外國人和香港人為主……”

篇8

近年來，由于生鮮食品經(jīng)營在連鎖超市集團越來越得到重視，在生鮮食品生產(chǎn)、零售流通和消費市場互動作用下，生鮮食品消費方式、消費熱點和市場份額等正在發(fā)生一系列的變化。

首先，生鮮食品消費形式正在發(fā)生變化。

自90年代開始，國外根據(jù)消費中的餐食加工者和用餐者、加工地點和用餐地點的不同，將生鮮食品消費形態(tài)細分為：

【1】內(nèi)食：主要指傳統(tǒng)餐食加工消費方式，主廚和用餐者都是消費者家庭成員，做飯的廚房和用餐地點也是在家里，外購做飯所需的原材料，但整個餐食加工和消費過程是在家庭中完成的。

【2】外食：主要指在外用餐形式，主廚者以及廚房和用餐地點都在消費者家庭以外，整個加工和消費是在家庭以外的餐館完成的，用餐者則有多種組合方式。

【3】中食：這是近年逐漸流行的用餐方式，其加工者和加工地點是在家庭以外的加工場或者超市完成，消費者則以家庭成員為主，用餐地點可以在家里也可以不在家里。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和消費觀念的改變，為了減少餐食消費中耗費的時間，美國90年代“家庭替代餐”（Home Meal Replacement，簡稱HMR）的興起，同時“中食”方式也在日本逐步發(fā)展，使得第三種生鮮食品的消費方式得到充分發(fā)展，微波爐的出現(xiàn)和市場普及推動了生鮮消費方式的多樣化，針對消費需求推演出幾種不同類型的生鮮食品和消費方式：

一是各種即食類食品（Ready to Eat，簡稱RTE），例如超市中的批薩餅、面包和快餐；

二是各種冷凍冷藏食品（Ready to Heat，簡稱RTH），例如漢堡包；

三是加工調(diào)理食品（Ready to Cook，簡稱RTC），例如調(diào)味肉扒；

四是加工凈菜和半成品配菜（Ready to Prepare，簡稱RTP）。

這類生鮮食品的產(chǎn)生和市場發(fā)展，迎合了消費者飲食結(jié)構(gòu)合理以及省時省力的需求，也為同一時期國外連鎖超市生鮮經(jīng)營快速發(fā)展奠定了市場基礎，它是家庭勞動社會化的體現(xiàn)和價值分工轉(zhuǎn)移過程。

其次，消費者成為生鮮食品市場的主導。

據(jù)安永咨詢公司有關調(diào)查發(fā)現(xiàn)，零售環(huán)節(jié)的食品經(jīng)營規(guī)模越來越大（作為當今超市最主要的經(jīng)營對象，食品一般都占超市營業(yè)額的3O％一40%以上），在未來市場中消費者的影響力將會更為強大。生鮮食品經(jīng)營方式變化能夠客觀地反映這種影響力。

在美國5O年代初期，超市是以延長營業(yè)時間，提供盡可能豐富的食品品種，為消費者更多選擇來吸引顧客，方便購買。若干年后，隨著人們工作和生活節(jié)奏的加快，僅靠這些服務已遠遠不夠，所以超市開始增加加工烹制好的熟食制品，并不斷改進和完善，使之更適合于大眾消費方式。久而久之，消費者開始普遍反映這類制成品不夠新鮮，口感差，品種不化慢。根據(jù)這種情況，超市又推出了適應消費者自身口味特點的半成品。它只需要消費者買回家中自己進行簡單加工，便可施展自身烹飪技術，制作出適合自己口味餐食，既可以節(jié)省消費者時間，又能最大限度地保持食品的新鮮感。

由此可見，在這個開放性較強的食品市場，消費方式的調(diào)整和變化都極大地影響著生鮮食品經(jīng)營及產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，而生鮮經(jīng)營者的創(chuàng)新努力和業(yè)績增長，又會刺激帶動消費需求的提高。在這種互動變化過程中，每一個相關企業(yè)都有市場機會，但并不是每個企業(yè)都能夠及時準確地把握，并從中獲取市場份額的。只有準確地掌握消費者需求信息并能做出積極反應的企業(yè)，才能成為市場的強者。

第三，生鮮食品市場上品牌的公信作用日趨重要。

由于生鮮食品與消費者的日常生活息息相關，對于大食品產(chǎn)業(yè)體系中的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、食品加工和零售流通各個環(huán)節(jié)，建立起與顧客之間的相互信賴關系將成為保持企業(yè)長期不衰的關鍵之一。而顧客是用自己的錢包來給各個品牌投票和打分，消費者正在以不可預知的力量和消費需求塑造著一個個有號召力的品牌。

在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上，零售企業(yè)由于其直接面對消費者的天然優(yōu)勢，使得零售品牌成為這種信賴關系的集中體現(xiàn)，并以此向幫助顧客更有效消費的“代言人”角色轉(zhuǎn)移，零售品牌的塑造也使零售企業(yè)積累了向上游整合供應商資源的籌碼，但并不是每一個企業(yè)都能夠發(fā)揮好這個“代言”作用的。 二、中國生鮮消費方式的變化趨勢

伴隨著中國生產(chǎn)增長和整個經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，帶來了城鎮(zhèn)居民收入水平的提高和食品消費結(jié)構(gòu)的變化：食品在整個消費品支出中的所占比重即‘恩格爾系數(shù)’逐漸降低（2000年39.2%），并呈現(xiàn)出多元化、結(jié)構(gòu)性替代的趨勢。恩格爾系數(shù)逐年下降，但我國城鎮(zhèn)居民的食品消費總量卻呈上升趨勢，2000年城鎮(zhèn)居民人均消費支出4998元，比1995年增長41.3%，平均每年遞增5.0%。此外，我國城鄉(xiāng)居民的食物類消費結(jié)構(gòu)出現(xiàn)顯著改善，生鮮消費方式的主要表現(xiàn)為：

1、食品消費正處于轉(zhuǎn)型階段

中國的經(jīng)濟發(fā)展使居民食品消費產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性變化，首先是糧食消費量下降明顯，其中：細糧消費量降低，粗糧消費量增加，主食的花色品種呈現(xiàn)出多樣化和成品化；其次是動物性食品的消費量明顯提高。其中：豬肉的消費量略有下降，牛羊肉、水產(chǎn)品、禽肉和蛋奶的消費量明顯提高，牛奶已成為許多家庭餐桌上不可缺少的食物，食品結(jié)構(gòu)變得更富營養(yǎng)、更為合理；第三是用于煙、酒、飲料、干鮮瓜果等奢侈品的消費支出明顯增加，2000年人均支出332元，比1995年增長24.3%。

2、追求食品口味的多樣化

食品風味和飲食習慣可捕捉到未來食品的流行特征。多數(shù)消費者在食品風味上喜歡嘗鮮和創(chuàng)新，所以對于外來民族菜肴的風味比較感興趣；但會保持原有的基本飲食習慣。

另外，鮮活食品中新鮮的天然食品會更受人們的關注，蔬菜和水果作為鮮活食品的主流將受推崇，因為含有基本營養(yǎng)成分的食品有益于健康和減少疾病，所以新鮮的魚、西紅柿、大蒜、燕麥茯、青豆、橄欖油、酸奶、土豆和黃豆制品等會更受歡迎。

3、加工食品方便化受到追捧

由于中國婦女多是家庭主要的食品采購者和廚房主導者，在中國婦女高就業(yè)率的社會環(huán)境下，能夠減少一日三餐的準備與烹煮時間，避免枯燥的家務雜事，自然成為購買生鮮食品的主要準則。消費者追求方便的趨勢，各類加工食品不斷涌現(xiàn)，商場和超市的凈菜、方便主食、速凍食品、加工食品、加工成半成品的三餐食品的需求持續(xù)增長，中國的“廚房工程”出現(xiàn)和發(fā)展也是家庭代替餐(HMR)消費需求的市場表現(xiàn)。它會推動國內(nèi)生鮮初級產(chǎn)品加工成本社會化，也會為農(nóng)產(chǎn)品增值創(chuàng)造了巨大消費空間。

由于生活和工作節(jié)奏的加快，現(xiàn)代人用餐不再拘于時間和次數(shù)，有些人一天用餐三次，也有許多人只在中午吃一次主餐，其余的用小吃代替。在辦公室吃早餐和從家?guī)г绮偷娜藬?shù)成倍增加，用微波爐加熱，這為各種烘烤點心和配餐食品的銷售注入新的活力。這是享受生活，用餐簡單化的結(jié)果，食品消費方式反應出生活型態(tài)的改變。

4、在外就餐和送餐服務越來越多

2000年，中國人均在外用餐288元，比1995年增長78.9%，這種消費方式在未來還將保持一定增幅；與此同時，送餐服務和街頭快餐食品（手抓食品）也會有所發(fā)展，當今社會的快節(jié)奏將孕育產(chǎn)生新一代街頭食品，保溫和口味較好，方便快捷的手抓食品例如三明治、漢堡包和時尚烤面包等，會越來越容易在街頭商店、手推車、書報亭內(nèi)買到。

5、食品消費將保持快速增長

中國食品工業(yè)擁有全世界最大市場和最有潛力的市場，12.6億的人口數(shù)量，每年1000萬以上的新增人口，未來相當一段時期仍將保持的人口增長態(tài)勢，這是食品消費增長最直接的影響因素；隨著現(xiàn)代化的推進，城市化進程加快，小城鎮(zhèn)的發(fā)展，將加快農(nóng)村人口向城市的轉(zhuǎn)移，加大了對工業(yè)化食品的需求。

從國際經(jīng)驗看，在年人均收入到達1000美元左右，國民的食品支出處于快速增長時期。目前，我國的人均國民收入正處于這個階段，居民首先在食品的數(shù)量上得到滿足，然后對口味、營養(yǎng)和品種提出更高的要求，正從追求數(shù)量向追求質(zhì)量、營養(yǎng)、多樣、方便和安全的時尚轉(zhuǎn)化，正從溫飽向小康邁進，所以正是食品消費結(jié)構(gòu)加速變化和加工食品需求加速上升的階段。它要求我們今后的傳統(tǒng)食品要現(xiàn)代化，保健食品要大眾化、上餐桌，三餐食品要工廠化、商品性消費，這是未來的發(fā)展趨勢。 三、生鮮消費方式變化帶來的影響

中國加入WTO之后，社會和經(jīng)濟正在逐步融入國際大市場，生鮮消費形態(tài)的變化會深深地影響連鎖超市的經(jīng)營方式與商品結(jié)構(gòu)。

1、未來超市生鮮經(jīng)營的重心將有所調(diào)整

連鎖超市生鮮經(jīng)營的產(chǎn)生是迎合了消費者需求應運而生的，在未來的發(fā)展中也始終需要堅持其代表新消費需求的形象特征，在新的生鮮消費方式逐步顯現(xiàn)的時候，超市生鮮經(jīng)營的重心也有必要及時作出調(diào)整。

就目前超市生鮮經(jīng)營的主營項目，初級生鮮三品是生鮮商品結(jié)構(gòu)的必需，銷售量較大，但毛利普遍偏低；熟食中的快餐類產(chǎn)品面臨著中低檔餐飲店的競爭，存在一定的發(fā)展壓力；以西式消費方式為主的面包類經(jīng)營，由于消費方式的不同，其成長空間有限。

在當前中國的消費環(huán)境中，解決中國家庭的家庭代替餐(HMR)將為連鎖超市生鮮經(jīng)營帶來了可持續(xù)發(fā)展的市場契機。家庭代替餐(HMR)或“廚房工程”的市場開發(fā)實際上是在超市生鮮三品的基礎上，為顧客提供不同加工程度的家庭配餐食品，從各種即食類食品和手抓食品到便于存儲的冷凍冷藏食品，從加工凈菜和半成品配菜到豐富多樣的加工調(diào)理食品。關注生鮮半成品和制成品的開發(fā)與經(jīng)營組合，并有意識地把生鮮經(jīng)營的重心向這個方向轉(zhuǎn)移，這將會給超市生鮮經(jīng)營帶來良好的一個發(fā)展空間。

作為生鮮經(jīng)營重心調(diào)整的延續(xù)，連鎖超市所面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何有效地制定生鮮產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營策略，并使之得以實施，它與企業(yè)內(nèi)部和生鮮供應鏈管理密切相關，而目前多數(shù)超市生鮮經(jīng)營運作水平和對供應商的影響能力都比較低，很難在生鮮消費方式的變化過程中充分獲利。

生鮮產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營策略包括：顧客群和消費方式分析、銷售分析和產(chǎn)品開發(fā)指導、超市與供應商相互配合的產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào)機制、超市與供應商的品項制作分工、生鮮經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)、生鮮配送支持等一系列開創(chuàng)性工作，所以超市生鮮經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移并從生鮮供應鏈管理上獲利，這將會是一個艱苦的、循序漸進的工作過程，日本7-11生鮮自有產(chǎn)品開發(fā)的大眾食品協(xié)同組合也是經(jīng)過了二十余年的努力才達到今天的規(guī)模和運作水平的。

2、生鮮經(jīng)營方式更加貼近消費需求

超市生鮮經(jīng)營本身是一個受季節(jié)、天氣、消費方式和顧客群影響很大的項目，因此生鮮經(jīng)營方式從商品管理角度出發(fā)，僅僅停留在體現(xiàn)超市商品歸類管理的要求是遠遠不夠的，還要從消費者的角度出發(fā)，體現(xiàn)出顧客的消費方式，發(fā)揮賣場在顧客消費過程中的引導作用，這對于生鮮經(jīng)營者來說是一個更高的要求和挑戰(zhàn)。

生鮮食品由于購買頻率相對較高，與家電類商品購買來講也屬于低度參與的消費過程，這意味著許多消費者的餐桌食譜是在賣場中決定的，因此賣場銷售方式能否配合顧客的消費方式，能否反映出季節(jié)變化和消費觀念，能否根據(jù)銷售規(guī)律在不同時間段的確定生鮮商品經(jīng)營重點和商品組合，這一切工作的質(zhì)量都會直接影響超市生鮮賣場對顧客的影響力和經(jīng)營業(yè)績。因此超市生鮮經(jīng)營方式要求從生鮮食品的年度銷售規(guī)劃、各種節(jié)假日及季節(jié)轉(zhuǎn)換期間銷售重點和主題，到相應的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整和商品組合計劃等等，都十分貼近不斷變化中顧客消費方式，以此將生鮮的銷售業(yè)績穩(wěn)定地掌握在企業(yè)的規(guī)劃之中。

3、隨著時間的推移，消費需求分析程度正在使企業(yè)差距拉大

在開放程度最高的食品銷售市場中，無論是食品加工還是零售終端，市場消費需求分析程度決定了企業(yè)對市場變動的認識程度和反應速度，最終關系到企業(yè)盈利能力。

連鎖超市借助于直接面向生鮮食品的最終消費者，具有直接觀察顧客的消費行為、采集消費數(shù)據(jù)和進行實證性分析的便利條件，但中國的消費市場龐大而又復雜，地域性和差異性較強，在數(shù)據(jù)采集積累和分析方法上仍在逐步探索之中。

篇9

關鍵詞：外資零售企業(yè)　內(nèi)資零售企業(yè)　本土化

外資零售企業(yè)的本土化經(jīng)營策略是什么?潛在的發(fā)展趨勢是怎樣?目前內(nèi)、外零售業(yè)的經(jīng)營有何差距?內(nèi)資零售企業(yè)將如何積極的應對?這都是本文研究的內(nèi)容，這對豐富相關管理理論。具有重要的意義。

一、外資零售企業(yè)拼搶中國市場

(一)外資零售企業(yè)的擴張新趨勢

根據(jù)外資零售企業(yè)在中國開設分店地理位置的分布情況可分為跳躍式，滲透式和結(jié)合式。但現(xiàn)在隨著中央放寬對外資的限制，中國買方市場的形成，中西部地區(qū)的發(fā)展。東部沿海發(fā)達城市的商業(yè)網(wǎng)點基本趨于飽和，零售企業(yè)在廣大的一線城市的利潤空間已經(jīng)逐步萎縮，在這樣的背景下，外資零售業(yè)的目標開始轉(zhuǎn)向有著很大有效需求潛力的二、三、四級城市和中西部城市。例如：資金實力強大的沃爾瑪把門店已開到了廣大的三線市場，如江蘇鹽城、湖北襄樊、湖南婁底以及常德等城市。

(二)本土化的物流策略

從各大外資零售巨頭在中國市場實際操作看，其采購和物流紛紛采取了本土化策略。外資零售企業(yè)往往是全球采購和本土采購靈活地相結(jié)合，并使分店的貨品能迎合區(qū)域消費者的口味，家樂福在中國最初側(cè)重分店采購，但漸漸轉(zhuǎn)為分區(qū)采購：而配送方面是盡量采用供貨商配送。其采取的物流策略從采購到配送，每一個環(huán)節(jié)都是從本土環(huán)境出發(fā)，把握住了區(qū)域消費者的習慣。

(三)本土化的營銷策略

低價策略。低成本是零售業(yè)低價策略的保證，以麥德龍為例，其低成本首先來自于其限購自運制度，改變了傳統(tǒng)的商業(yè)分工方式。同時較少的人力成本、高效率的物流配送、盡量縮減的廣告宣傳、偏離商業(yè)中心的商店選址和簡單樸實的商場裝修，使經(jīng)營費用相對較低。

自助的購物服務。在大多數(shù)外資賣場，顧客可以免費使用手推車，同時在賣場中心設立商品測試區(qū)，價格查詢機，退貨區(qū)。此外顧客還可方便使用導購圖，通過特價產(chǎn)品的POP廣告和一些商品的現(xiàn)場展示，迅速找到自己滿意的商品。

自有品牌策略。不少外資品牌在品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度上都要比本土品牌高，究其原因在于外資企業(yè)在個別類別產(chǎn)品上紛紛實行自有品牌戰(zhàn)略，如麥德龍商場內(nèi)的自有品牌辦公用品“喜邁”，男女內(nèi)衣品牌“添慕”等。其次，外資對供應商的選擇要非常嚴格。再次，在產(chǎn)品促銷上外資比內(nèi)資手段更多樣化、靈活化和人性化。

二、內(nèi)外資零售企業(yè)現(xiàn)狀對比分析

(一)規(guī)模差距懸殊

由于規(guī)模經(jīng)濟的作用，使得大規(guī)模的外資零售企業(yè)具有相應的競爭優(yōu)勢。中國銷售前十名超市和連鎖百強的毛利率，分別是12.8％及11.95％，而國外平均水平為20.56％。同時凈利潤也明顯低于國外平均水平。中國銷售前十名的超市和中國連鎖百強的凈利潤率，分別為1.77％及1.32％。而國外平均為2.22％。

(二)管理水平

與國際化大公司相比，在采購技術、物流配送技術、信息技術等方面差距都很大。由于我國大部分零售商還限于在國內(nèi)進行銷售，采購還只是局限于傳統(tǒng)方式，極少建立系統(tǒng)的采購中心，更談不上國際化采購。

(三)經(jīng)營理念

從我國境內(nèi)業(yè)已開辦的外資零售企業(yè)來看，外商零售企業(yè)普遍具有“以人為本”的經(jīng)營理念，并堅持貫穿于其經(jīng)營之中，如沃爾瑪堅持做到：商品對口，保證供貨。良好的購物環(huán)境，實行微笑服務，保證顧客100％的滿意等，體現(xiàn)了以人為中心的思想。而我國的零售企業(yè)在經(jīng)營理念上還沒有真正做到企業(yè)利潤、消費者滿意、社會利益三方面的統(tǒng)一。

(四)品牌競爭力

據(jù)統(tǒng)計，外國零售企業(yè)的無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例約為5％，尤其是沃爾瑪和家樂福這兩大零售巨頭的商譽已接近100億美元，而國內(nèi)影響力較大的華聯(lián)超市。按照總資產(chǎn)5％的比例計算，無形資產(chǎn)只有0.6億人民幣，差距不言自明。而在國內(nèi)市場中生存發(fā)展多年的中國零售企業(yè)雖培養(yǎng)了不少區(qū)域品牌，但全國性知名品牌甚少，而且還沒有培育出一個具有國際知名度的品牌。

三、內(nèi)資零售企業(yè)的應對之策

雖然外資在國內(nèi)零售市場勢如破竹，但本土零售企業(yè)也有其本土優(yōu)勢。比如門店位置與銷售網(wǎng)點密集、區(qū)域銷售規(guī)模龐大、已經(jīng)逐步占領三線城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場、得國家政策扶持之便、濃厚的本土文化，消費者對本土企業(yè)的“應有之情”等，在外資零售巨頭的擴張面前，國內(nèi)企業(yè)要發(fā)揮本土優(yōu)勢，練好內(nèi)功，增強軟實力。

(一)立足細分市場

建立以滿足顧客多元需求為核心的價值體系。在溝通的基礎上。貼近客戶真實需求，實現(xiàn)差異化服務：或?qū)蛻魧嵭幸徽臼椒?，置身大賣場，就能“購有所需”；或細分市場，對不同的人群實行精細化服務。目前，百聯(lián)集團下的聯(lián)華、華聯(lián)超市已經(jīng)分別確定了轉(zhuǎn)型目標，聯(lián)華目標中高端人群的市場定位，而華聯(lián)則走通過鞏固直營店來應對我國零售業(yè)未來發(fā)展之路。

(二)重視區(qū)域營銷

眼光應從著眼于做節(jié)假日生意轉(zhuǎn)為做天天生意，沃爾瑪提供的是“一站式購齊”服務，節(jié)假日里舉家出動，大包小包一次買齊，是沃爾瑪在假日里最常見的現(xiàn)象。因而，本土中小超市就應該甘于舍棄與之發(fā)生正面“搶食”的這塊肥肉，轉(zhuǎn)為做街坊鄰居們的“天天生意”。把周邊消費市場做足做透。才有可能找到一塊立足之地。

(三)走連鎖經(jīng)營之路，以強制衡

在流通產(chǎn)業(yè)國際化趨勢的背景下。國內(nèi)零售企業(yè)要在激烈的市場競爭中提高自身的市場競爭力，必須走規(guī)?；?、集團化的發(fā)展道路。因此，可用行政性和資產(chǎn)經(jīng)營兩種方式來加快大型連鎖商業(yè)集團的組建步伐。

(四)發(fā)揮本土文化優(yōu)勢

研究發(fā)現(xiàn)。本土消費者對于來自歐美的產(chǎn)品有著積極的評價和購買意愿。而這種評價和購買意愿與產(chǎn)品本身質(zhì)量和性能的關系并不顯著。緊扣本土文化，發(fā)掘民族品牌既有的品牌資產(chǎn)，把具有中國特色的文化精華納入管理與服務體系中。近年來，在六朝古都南京，法國歐尚與蘇果明爭暗斗。蘇果憑借其在南京的總部優(yōu)勢，大力弘揚本土文化，采用“親民”策略，贏得人心。得到了南京市民很好的口碑。

(五)創(chuàng)新合作模式，實行“大視野”戰(zhàn)略

在國際經(jīng)濟日益一體化的背景下，我國企業(yè)亟需利用全球各種有利的資源和市場，開展國際分工與合作，即在“請進來”的同時，要加快“走出去”的步伐，即“以全球應對全球”。

政府層面可以從以下幾個方面做好工作：

科學制定零售業(yè)的總體發(fā)展規(guī)劃。保持總量和結(jié)構(gòu)的合理。

重視立法。建立新型流通管理體制。應該重視并加強流通領域的立法工作，并聯(lián)合行業(yè)協(xié)會規(guī)范市場主體和規(guī)范商業(yè)行為。

篇10

本文從連鎖超市入手，分析其生鮮物流整體情況，然后針對京客隆超市鮮果的采購與經(jīng)營情況進行了重點探討。通過京客隆超市生鮮物流研究分析，行業(yè)間對比發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出解決方案。最后，從研究中以小見大得到結(jié)論，最后展望我國的生鮮果蔬物流。

關鍵詞：生鮮食品；冷鏈物流；友誼配送；生鮮物流

食品行業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系到全社會的健康以及人們?nèi)粘Ｉ畹钠焚|(zhì)。人們的食品消費觀念從傳統(tǒng)單一向現(xiàn)代的多樣、快捷轉(zhuǎn)變，對食品的保質(zhì)期，儲存條件等也有了更高的要求。

我國生鮮果蔬等農(nóng)副產(chǎn)品在摘采、運輸、儲存等物流環(huán)節(jié)上的損失率在25%至30%之間。目前國內(nèi)整體物流水平較低，正處于向社會化現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)換過程的起步階段，能夠為我國生鮮食品提供綜合性全程物流服務的專業(yè)第三方企業(yè)太少。而面對日趨高漲的顧客需求，進行生鮮食品的物流研究具有重要意義。

1 超市生鮮食品經(jīng)營

1.1 京客隆超市生鮮食品經(jīng)營現(xiàn)狀 配送是物流過程的核心，生鮮果蔬的配送就是超市連鎖的生命。目前連鎖超市間最大的競爭主要來自于生鮮食品，而與國際上生鮮果蔬食品比重占總量30%的比例來看，我國連鎖超市10%左右的比例顯然落后。

1.2 京客隆超市冷鏈物流入庫流程 京客隆采取的是統(tǒng)一采購、集中送貨、鎖定供貨渠道、統(tǒng)一結(jié)算的經(jīng)營策略。冷鏈物流車將果蔬從基地或產(chǎn)地運送至DC（物流配送中心），至進貨暫存區(qū)卸貨，然后驗收。京客隆驗收三步驟，一清點，二查質(zhì)，三檢測。

1.3 京客隆超市加工冷藏流程 進入物流中心的蔬果，是先冷藏還是立即加工出貨，是根據(jù)門店的訂單來確定的物流中心的果蔬冷藏或者立即出貨加工。

1.4 京客隆超市冷鏈物流操作細加工分類流程 京客隆超市的大包裝改小包裝流程正好可以果蔬分類篩選，進行標準化，然后裹膜稱重、貼標。通常單價高的新鮮果蔬批量較小，包裝精細，而單價低的則相反。進入成品庫的產(chǎn)品，稱重包裝貼標后可以直接出庫。

京客隆的原則是：①采購過程補充原材料庫存；②原材料庫存保證生產(chǎn)需求；③加工生產(chǎn)保證成品庫存；④成品庫存保證門店需求。

1.5 京客隆超市冷鏈物流出庫流程 京客隆生鮮食品出庫到門店后，一般放在-2℃至+2℃的保鮮廚柜里銷售，鮮果加工管理系統(tǒng)主導貨物從進貨入庫、生產(chǎn)計劃制訂、收集加工實績、分揀、出庫、出貨、配送，直到最后門店驗收，并且全程配合。

1.6 京客隆超市生鮮果蔬物流特點總結(jié) 京客隆超市生鮮果蔬主要依靠低溫供應鏈系統(tǒng)，通過整合上游采購物流，開放的龐大的基地采購網(wǎng)絡將農(nóng)貿(mào)市場作為競爭對手，另外還有不斷地向上整合供應鏈，由此才能確立超市經(jīng)營生鮮食品的品種優(yōu)勢和主動調(diào)配市場的空間與時間的優(yōu)勢。

2 相關企業(yè)采購物流的對比分析

2.1 美廉美超市的生鮮食品經(jīng)營 美廉美超市在生鮮食品上根據(jù)自身情況建立與農(nóng)民直接對話的自有采購管理體系，總部采購與門店相結(jié)合。在選擇生鮮食品的經(jīng)營模式上，美廉美采用聯(lián)營模式。但是進入連鎖超市行業(yè)時間太晚，資金也不夠雄厚是最大的缺陷。

2.2 東方友誼食品冷鏈公司經(jīng)營 ①公司構(gòu)架。北京東方友誼食品公司冷鏈部，下設1個地點：北京東方友誼配送中心。北京東方友誼配送中心地點管理3個主要倉庫：冷凍庫、冷藏庫、常溫庫。②業(yè)務采購流程。③客戶將需要退回供應商的貨物的信息通過傳真或者MAIL的形式發(fā)送到東方友誼冷鏈部信息中心。④信息中心根據(jù)客戶要求將退貨信息錄入系統(tǒng)，生成采購退貨單。進行退貨貨位的指定。采購退貨貨位可以是正常品貨位退出，也可以是殘品貨位退出。⑤打印四聯(lián)收貨單：其中1聯(lián)留存，1聯(lián)庫房，1聯(lián)客戶，1聯(lián)供應商。⑥供應商上門提貨。⑦倉庫根據(jù)采購退貨單據(jù)進行貨物出庫處理。⑧出庫完成后，供應商和庫房管理人員在采購退貨單上簽字確認。

東方友誼食品冷鏈公司采購過程中主要關注于結(jié)合利用物流信息系統(tǒng)，規(guī)劃簡化出入庫工作，提高企業(yè)運作績效。在未引入信息化之前，由于采購物流中的單據(jù)量多且復雜，容易造成失誤。包括企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡化以及采購過程中和其它供應商或下屬供應鏈中的信息共享，以保證整個物流的順暢實現(xiàn)。

綜上所述，由這兩個實例與京客隆超市的生鮮果蔬物流對比可知：完整的組織構(gòu)架對一個企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的重要性。此外，物流采購信息化的應用連鎖經(jīng)營影響也十分重要。

3 京客隆超市生鮮果蔬物流存在的問題分析

3.1 京客隆超市生鮮果蔬物流存在的問題總結(jié) ①缺乏長期規(guī)劃；②管理不夠細化；③控制物流經(jīng)營成本；④上游采購模式落后。

3.2 解決方案 ①進行生鮮果蔬生產(chǎn)實現(xiàn)性的評審，綜合考慮成本質(zhì)量，制定合理采購計劃，并嚴格執(zhí)行。實現(xiàn)區(qū)域集中和跨界合作、甚至與外區(qū)一體化。加強市場的擠壓、分割和最后的勝出。②重點關注生鮮果蔬物流的前端流程。優(yōu)勝劣汰、提高效率、降低成本，控制質(zhì)量。對生鮮果蔬食品管理中可以應用20/80分析法和ABC分類方法，例如對重點A類商品多次加工、高頻率配送，對非重點B類、C類商品采用一次加工、集中配送的模式。③鞏固供應商合作，采購供應鏈提高效率，獲得更大的折扣。企業(yè)與供應商協(xié)同反應，與供應商合作伙伴關系聯(lián)動起來。

4 總結(jié)與展望

4.1 總結(jié) 首先，我國的生鮮食品物流經(jīng)營尚處于導入期，國內(nèi)企業(yè)對冷鏈物流經(jīng)營定位較高，前期成本投入大，但在商品結(jié)構(gòu)和管理方法上還要根據(jù)中國消費市場的特點進行磨合。其次，在生鮮經(jīng)營的過程中要考慮的是經(jīng)營環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模，商品結(jié)構(gòu)及經(jīng)營方式。最后，通過對京客隆超市生鮮果蔬物流的經(jīng)驗可以知道，生鮮經(jīng)營投資不完全取決于投資量，而更應注重科學性，而整體策劃水平、品牌經(jīng)營形象定位要高。