導(dǎo)語：如何才能寫好一篇超市員工工資薪酬方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

薪酬管理是人力資源管理中最富挑戰(zhàn)性的因素，是留人的最重要的手段。在金融改革不斷深化的今天，邯鄲建行面臨著前所未有的競爭態(tài)勢和生存壓力。為獲得持續(xù)競爭力，在激烈的同業(yè)角逐中立于不敗之地，執(zhí)行的薪酬制度科學(xué)與否，將對邯鄲建行的發(fā)展產(chǎn)生巨大的，甚至是致命的影響。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)邯鄲建行可持續(xù)發(fā)展，是邯鄲建行的一項(xiàng)非常重要的工作。本文從以下三個(gè)方面對邯鄲建行短期用工薪酬管理體系構(gòu)建過程進(jìn)行系統(tǒng)研究，旨在對理論和現(xiàn)狀進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，能夠提出比較切實(shí)可行的構(gòu)建方案，爭取能在理論上和實(shí)踐上有所突破。

【關(guān)鍵詞】：薪酬體系、薪酬模型、全面薪酬戰(zhàn)略

薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利。薪酬從企業(yè)角度來看，它不僅僅是作為企業(yè)財(cái)務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分，它關(guān)系到具有高素質(zhì)、適應(yīng)崗位要求的員工會(huì)被吸引到企業(yè)中來并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個(gè)人利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來，從而對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要影響，最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，薪酬問題對每一家企業(yè)都是至關(guān)重要的。

一、邯鄲建行建立科學(xué)的短期用工薪酬激勵(lì)的必要性

在金融體制改革不斷深化的今天，邯鄲分行短期用工薪酬激勵(lì)體系的改革力度可謂前所未有，分配方式、分配考核等各個(gè)方面與以往相比變化都不小，新型分配體系的應(yīng)用模式不斷拓寬，薪酬激勵(lì)制定的是否科學(xué)將直接影響著邯鄲建行的發(fā)展。

合理的具有競爭力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才為邯鄲建行服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對邯鄲建行的歸屬感，促使員工完成該行制定的目標(biāo)至關(guān)重要；而不合理的薪酬激勵(lì)不僅會(huì)造成薪酬的配備無法達(dá)到前臺(tái)員工預(yù)期要求，激勵(lì)作用無從談起，更會(huì)造成部分前臺(tái)員工過度地依賴薪酬激勵(lì)，產(chǎn)生以薪酬衡量責(zé)任的傾向，將本應(yīng)屬于工作的責(zé)任及義務(wù)，量化為獲取利益的標(biāo)準(zhǔn)，從而與激勵(lì)本身的目的產(chǎn)生嚴(yán)重偏差。因此，進(jìn)一步完善激勵(lì)體系，科學(xué)合理地發(fā)揮薪酬分配的作用，對于促進(jìn)邯鄲分行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展具有重要意義。

1、大力發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)

（1）從增加利潤來源、擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等方面來講，邯鄲建行必須大力發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)。從邯鄲建行的資產(chǎn)負(fù)債表上來看，邯鄲建行個(gè)人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)的存款差不多，都是100多億，但貸款及收入的80%-90%都來自于公司業(yè)務(wù)，個(gè)人貸款在全行資產(chǎn)業(yè)務(wù)中比重較小。而要提高個(gè)人貸款的經(jīng)營貢獻(xiàn)，大力發(fā)展個(gè)人貸款業(yè)務(wù)，就需要成百上千、乃至上萬的個(gè)人客戶，為此，從增加利潤來源、擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等方面來講，邯鄲建行必須大力發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)，拓寬利潤獲得渠道。

（2）發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)，邯鄲建行具有自己的優(yōu)勢。目前，邯鄲建行有90個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，近650名前臺(tái)員工(短期用工)，有豐富的客戶資源，具有規(guī)模效益。加上有幾十年來形成的良好信譽(yù)，這是當(dāng)?shù)仄渌y行所無法相比的。老百姓相信建行，建行的網(wǎng)點(diǎn)門庭若市，而其他的銀行盡管裝修很好，但人氣不足。這些優(yōu)勢為邯鄲建行發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)提供了良好的基礎(chǔ)。

（3）從分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度，邯鄲建行應(yīng)該大力發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)。從銀行經(jīng)營的角度上來講，個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)是可以統(tǒng)計(jì)的，符合大數(shù)定律，只要嚴(yán)格按照正常的業(yè)務(wù)流程去做，就可以贏利。例如：公司貸款100個(gè)億，100個(gè)客戶各貸1個(gè)億，利差為2個(gè)百分點(diǎn)，兩個(gè)客戶不還錢，盈虧基本平衡，三個(gè)客戶不還錢，考慮信貸成本就已經(jīng)虧損了。而個(gè)人業(yè)務(wù)要做到100億的貸款，有幾十萬的客戶，客戶數(shù)量和交易筆數(shù)很多，風(fēng)險(xiǎn)就分?jǐn)偭?，最后的壞賬率符合大數(shù)定律，因此，大力發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)，對邯鄲建行來說至關(guān)重要，關(guān)系今后的競爭力，關(guān)系到邯鄲建行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、提高員工素質(zhì)

就目前邯鄲當(dāng)?shù)貍€(gè)人金融業(yè)務(wù)來看，已經(jīng)嚴(yán)重不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。簡單的來講，目前，到邯鄲當(dāng)?shù)睾芏嚆y行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)去辦理業(yè)務(wù)，客戶大多需要排很長時(shí)間的隊(duì)，即使你是VIP客戶，銀行大多也只能為你提供簡短的存儲(chǔ)買賣業(yè)務(wù)，而對于你的人生規(guī)劃、保險(xiǎn)籌劃、以及有價(jià)證券買賣的信息咨詢服務(wù)則關(guān)注的較少。而隨著居民財(cái)富的增長，這些知識(shí)卻正是他們所急需了解和得到的，客戶開始對銀行提供的服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量提出了更高的要求。哪家銀行能夠順應(yīng)客戶需求，及時(shí)、適時(shí)地提供高質(zhì)量金融服務(wù)，哪家銀行將贏得更多的客戶。在這種形勢下，各家銀行都在想方設(shè)法提高服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)涵，借以吸引更多的客戶。這種競爭態(tài)勢，也給邯鄲建行的前臺(tái)員工（短期用工）帶來了不小的沖擊，對他們的工作能力提出了更高的要求。

二、邯鄲建行短期用工薪酬管理現(xiàn)狀以及存在問題分析

（一）邯鄲建行背景介紹

邯鄲建行成立于70年代，當(dāng)時(shí)的主要工作職責(zé)是為邯鄲當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)，主要履行國家貸款委托撥付的職能。隨著邯鄲經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，發(fā)展個(gè)人儲(chǔ)蓄成為歷史發(fā)展必然，88年，邯鄲建行開辦了第一家經(jīng)辦個(gè)人儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，至此以后，邯鄲建行的經(jīng)營職能從單一的財(cái)政信貸資金撥付功能擴(kuò)大到能夠經(jīng)辦個(gè)人儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，經(jīng)辦個(gè)人業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)如雨后春筍般的發(fā)展起來，到96年達(dá)到了130多家。個(gè)人存款規(guī)模從無到有，呈現(xiàn)跳躍式增長，截止到96年末，個(gè)人存款余額達(dá)到38. 85億元。隨著商業(yè)銀行向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)軌，建總行適時(shí)提出了“精細(xì)化經(jīng)營”的發(fā)展口號，之前粗放經(jīng)營模式下，不分城市鄉(xiāng)村，廣布網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展格局得以改變，不盈利的網(wǎng)點(diǎn)被大批量裁撤，截止到目前，邯鄲建行經(jīng)辦個(gè)人業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)還剩下90個(gè)。保留下的網(wǎng)點(diǎn)則向精品網(wǎng)點(diǎn)方向規(guī)劃，能夠滿足客戶需求的新產(chǎn)品層出不窮、越來越多，金融超市的經(jīng)營模式開始顯現(xiàn)。

（二）邯鄲建行的組織結(jié)構(gòu)和人員機(jī)構(gòu)

1、邯鄲建行的組織結(jié)構(gòu)

目前邯鄲的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的是包括二級分行和支行、網(wǎng)點(diǎn)在內(nèi)的兩級管理結(jié)構(gòu)。二級分行在對20個(gè)綜合性支行進(jìn)行管理的同時(shí)，縮減管理半徑，對市區(qū)的56個(gè)單一網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營進(jìn)行直接管理。綜合性支行下轄會(huì)計(jì)、儲(chǔ)蓄結(jié)算大廳、個(gè)人業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、信貸部、辦公室等部門。短期用工主要分布于56個(gè)直轄網(wǎng)點(diǎn)和部分綜合性支行下轄的儲(chǔ)蓄結(jié)算大廳和個(gè)人業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，主要負(fù)責(zé)經(jīng)辦個(gè)人業(yè)務(wù)。

在薪酬分配上，按照員工的用工性質(zhì)，長期用工和短期用工分鍋吃飯，每年單位給短期用工核定固定的費(fèi)用盤子，由個(gè)人銀行業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)依據(jù)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況兌付績效工資；長期用工則由計(jì)劃財(cái)務(wù)部門依據(jù)考核完成情況，進(jìn)行費(fèi)用撥付。雖然用工性質(zhì)不同，但邯鄲分行長期用工經(jīng)辦崗位員工和短期用工年收入差距并不大，基本保持在了一個(gè)合理的范圍內(nèi)。

2、邯鄲建行的人員結(jié)構(gòu)

邯鄲建行目前有員工2034人，其中長期用工1386人，占全部人員的68.14%，主要分布于信貸、風(fēng)險(xiǎn)、審批、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、計(jì)劃財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)結(jié)算等崗位，大都是經(jīng)過國家正規(guī)教育后分配到單位的大中專畢業(yè)生；短期用工648人，占全部人員的31.86%，主要分布于儲(chǔ)蓄崗位，大多為88年至91年擴(kuò)充儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)時(shí)面向社會(huì)招考的高中畢業(yè)學(xué)生。

（三）邯鄲建行短期用工薪酬管理現(xiàn)狀

邯鄲建行每年為短期用工整體撥付800萬元的人力費(fèi)用盤子，800萬元的費(fèi)用盤子又被分成基本工資、績效工資兩個(gè)組成部分。

1、基本工資

主要是為了保證員工基本生活的保健性薪酬。又分別由基礎(chǔ)工資、崗位津貼、等級工資、現(xiàn)金收付量工資、業(yè)務(wù)筆數(shù)工資、獨(dú)生子女費(fèi)、少數(shù)民族津貼和藥費(fèi)津貼幾部分組成。

基礎(chǔ)工資：每人每月200元

等級工資：一級員，每人每月100元；二級員，每人每月80元；三級員，每人每月60元；上崗級，每人每月40元。

崗位津貼：億元以上網(wǎng)點(diǎn)所長，每人每月100元；副所長，每人每月60元；億元以下網(wǎng)點(diǎn)，每人每月80元。綜合柜員每人每月40元。

現(xiàn)金收付量工資：依據(jù)柜員實(shí)際經(jīng)辦現(xiàn)金業(yè)務(wù)，按每萬元0.15元兌付。

業(yè)務(wù)筆數(shù)工資：依據(jù)柜員實(shí)際經(jīng)辦業(yè)務(wù)筆數(shù)，按照0.05分/筆的標(biāo)準(zhǔn)兌付

獨(dú)生子女費(fèi)：按照5元/月的標(biāo)準(zhǔn)兌付

少數(shù)民族津貼：按照7元/月的標(biāo)準(zhǔn)兌付

藥費(fèi)津貼：入行10年以上且二級以上柜員，每人每月50元，其余每人每月30元

2、績效工資

每季度依據(jù)網(wǎng)點(diǎn)攬儲(chǔ)吸存情況，按照萬分之二十二予以兌付。年終對費(fèi)用盤子進(jìn)行清理，如果仍有結(jié)余，則按照全年實(shí)際新增的存款比例，全部兌現(xiàn)到網(wǎng)點(diǎn)。

（四）邯鄲建行短期用工現(xiàn)行薪酬管理存在的問題分析

1、薪酬構(gòu)成缺乏激勵(lì)性

在邯鄲建行短期用工工資總收入中，保障性薪酬，即跟員工的業(yè)績關(guān)系不大，只跟其崗位有關(guān)的固定收入部分所占比重大，與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的績效工資所占比例小，員工容易產(chǎn)生“小進(jìn)則滿”的消極懈怠心理，無法激發(fā)員工走出柜臺(tái)，外出攬儲(chǔ)的積極性。查閱邯鄲建行近三年的薪酬分配資料，800萬元的全年費(fèi)用盤子，其中的440—460萬元，就是近60%的費(fèi)用用于了短期員工的月基本工資，一般員工每日只需坐在三尺柜臺(tái)之內(nèi)，坐等客戶上門經(jīng)辦的業(yè)務(wù)量，每月固定收入都在600-900元之間；每季度僅靠存款自然增長，即可得到200-400元的存款績效，這樣算下來，短期用工月收入一般都在900-1200元之間，與邯鄲當(dāng)?shù)厥聵I(yè)單位員工工資水平接近，很多員工安于現(xiàn)狀，沒有工作壓力，競爭意識(shí)薄弱，主動(dòng)服務(wù)客戶、高質(zhì)量服務(wù)客戶的意識(shí)差，對整個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的盈利能力漠不關(guān)心，沒有外出攬儲(chǔ)、吸納新的儲(chǔ)源以及大力發(fā)展厚利性產(chǎn)品的意識(shí)和積極性，不利于業(yè)務(wù)的穩(wěn)健、強(qiáng)勁發(fā)展。

2、薪酬發(fā)放尺度不一致，缺乏內(nèi)部公平性

在邯鄲建行現(xiàn)行的薪酬發(fā)放體系中，二級分行根據(jù)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際經(jīng)辦的業(yè)務(wù)量和經(jīng)營效益，區(qū)別不同隸屬關(guān)系，采取不同的工資發(fā)放方法。對于56個(gè)直轄網(wǎng)點(diǎn)，二級分行每月依據(jù)每位短期員工具體經(jīng)辦業(yè)務(wù)筆數(shù)的流水紀(jì)錄以及新增存款，負(fù)責(zé)將工資具體考核到每一位員工；而對于綜合性支行下轄的34個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，二級分行只負(fù)責(zé)依據(jù)該支行總體經(jīng)辦的業(yè)務(wù)筆數(shù)的流水紀(jì)錄以及新增存款，將費(fèi)用整塊下?lián)芙o支行，在歷年的具體運(yùn)作過程中，一直存在部分支行挪用員工績效工資的現(xiàn)象，二級分行按照萬分之二十二撥付下去的績效工資，到達(dá)這些支行下轄的34個(gè)網(wǎng)點(diǎn)短期員工手中時(shí)，每萬元績效激勵(lì)一般只在萬分之十七左右。這就在薪酬分配過程中形成了同工不同酬的現(xiàn)象，缺乏內(nèi)部公平性。

3、新增存款是績效工資的唯一計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)營績效工資僅與新增存款掛鉤，新增存款是績效工資的唯一計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，沒有通過績效工資的發(fā)放，引導(dǎo)員工學(xué)會(huì)算經(jīng)濟(jì)賬，提高成本意識(shí)，使他們能夠立足自身網(wǎng)點(diǎn)特點(diǎn)和優(yōu)勢，有意識(shí)、有規(guī)劃的去推介高盈利產(chǎn)品以及挖掘細(xì)分優(yōu)質(zhì)客戶群體。

4、容易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)隱患

部分低素質(zhì)員工，為獲得較高收入，虛開存款介質(zhì)，采取虛存虛取等方式，套取每月的現(xiàn)金收付量工資和業(yè)務(wù)筆數(shù)工資，使邯鄲建行的業(yè)務(wù)發(fā)展存在一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

三、邯鄲建行短期用工新型薪酬體系設(shè)計(jì)

（一）新型薪酬體系設(shè)計(jì)的總體思路

新型薪酬體系設(shè)計(jì)的總體思路：在短期用工全年費(fèi)用盤子不增加的前提下，加大與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的績效工資所占的比例，推行“多勞多得、按績?nèi)〕辍钡男匠攴峙湓瓌t，從而激發(fā)員工不滿足于三尺柜臺(tái)內(nèi)的資源，能夠走出去，放眼當(dāng)?shù)刭Y源，加大搶拼力度，盡力擴(kuò)大邯鄲建行個(gè)人業(yè)務(wù)的市場份額，提高個(gè)人業(yè)務(wù)對全行的經(jīng)營貢獻(xiàn)。

（二）完善績效考核體系

按照效率優(yōu)先、兼顧公平，責(zé)任、利益相統(tǒng)一，系數(shù)為基、績效為果的三大原則，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的薪酬分配改革，建立在什么崗位，從事什么工作，作出什么績效，就享受什么待遇的薪酬制度。主要做法是：

1、確定薪酬結(jié)構(gòu)

明確下轄90個(gè)網(wǎng)點(diǎn)短期員工薪酬由基本工資、績效工資兩部分組成，基本工資包括等級工資、補(bǔ)貼、津貼三部分；績效工資根據(jù)員工崗位等級、績效考核、部門經(jīng)營管理目標(biāo)考核情況確定?；竟べY是員工薪酬中相對固定的部分，隨政策性調(diào)資統(tǒng)一調(diào)整；績效工資是員工薪酬中“活”的部分，實(shí)行按月考核，按季預(yù)發(fā)，全年結(jié)算，多退少補(bǔ)。

2、設(shè)置崗位等級

打破以往前臺(tái)員工實(shí)行所長、綜合柜員和柜員的崗位設(shè)置模式，通過填報(bào)志愿、理論考試等方式，結(jié)合二級分行對網(wǎng)點(diǎn)核定的崗位編制設(shè)置相應(yīng)崗位，并以崗位職責(zé)、崗位人員素質(zhì)要求、工作復(fù)雜程度、工作壓力和工作負(fù)荷以及崗位替代性強(qiáng)弱程度等情況為依據(jù)，將崗位等級分為關(guān)系客戶經(jīng)理、銷售客戶經(jīng)理、A級員、B級員、現(xiàn)金柜員5個(gè)等級，1級最高，5級最低。對各崗位進(jìn)行基本任職資格描述，包括個(gè)人品質(zhì)和職業(yè)道德、業(yè)務(wù)水平等方面。不同崗位，等級設(shè)置不同，等級系數(shù)也不同。如關(guān)系客戶經(jīng)理的崗位等級為1，系數(shù)為2，銷售客戶經(jīng)理的崗位等級為2，系數(shù)為1.8；A級員的崗位等級為3，系數(shù)為1.5， B級員的崗位等級為4，系數(shù)為1.2；現(xiàn)金柜員為最低檔，基準(zhǔn)系數(shù)為1。

3、開展崗位競聘

員工根據(jù)不同崗位序列及等級的要求和資格條件，以競聘形式上崗。其程序?yàn)椋?/p>

第一步，員工對照各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)崗位編制及等級設(shè)置，根據(jù)自身實(shí)力選擇欲競聘網(wǎng)點(diǎn)和崗位，并向人力資源部提交競聘表。第二步，由個(gè)人銀行業(yè)務(wù)部組織試題，人力資源部和二級分行監(jiān)察室共同組織對前臺(tái)員工的崗位定級考試。第三步，二級分行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)試題的閱卷工作，并將每位員工的匯總成績、確定的崗位和核定的等級系數(shù)意見提交給人力資源部門。第四步，由人力資源部門將前臺(tái)短期用工崗位序列及等級意見提交給二級分行薪酬管理委員會(huì)審議。第五步，將審議結(jié)果提交二級分行黨委。第六步，由人力資源部門將崗位設(shè)置和定級系數(shù)下發(fā)各網(wǎng)點(diǎn)，并負(fù)責(zé)人員到位。

對在第一次競聘工作中未聘上的員工，可在缺聘的崗位中再次競聘，經(jīng)過上述幾個(gè)工作程序之后，確定各自的崗位等級和相應(yīng)的系數(shù)。對剩余不多的仍舊未找到合適崗位的員工，由人力資源部門根據(jù)缺聘崗位進(jìn)行調(diào)配。

4、計(jì)算績效工資

員工取得崗位等級后，其績效工資＝員工崗位等級系數(shù)×員工績效考核結(jié)果×基準(zhǔn)績效工資×網(wǎng)點(diǎn)績效考核等級分值?；鶞?zhǔn)績效工資＝全行短期用工績效考核總費(fèi)用/∑(該網(wǎng)點(diǎn)人員績效考核等級系數(shù)總和×該網(wǎng)點(diǎn)績效考核等級分值％)。員工績效考核包括業(yè)績考核和素質(zhì)考核，前者占80％，后者占20％。部門對員工的績效考核每月一次，并報(bào)人力資源部門備案。員工績效考核等級對應(yīng)的考核系數(shù)分別為：A+＝等級系數(shù)×1.3，A＝等級系數(shù)×1.1，B＝等級系數(shù)×1，C＝等級系數(shù)×0.9，D＝等級系數(shù)×0.7。

（三）調(diào)整薪酬組成部分的比例的改進(jìn)；對發(fā)放薪酬的尺度進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范

1、合理確定薪酬比例

依據(jù)邯鄲當(dāng)?shù)仄骄べY水平和生活消費(fèi)水平，將800萬元全年費(fèi)用盤子的40%-45%，既拿出320―360萬元用于前臺(tái)短期用工的基本工資費(fèi)用，將短期用工的月平均工資控制在400-550元之間，以此滿足馬斯洛（Maslow）需求五層次的低層次的需求。同時(shí)，取消現(xiàn)金收付量工資和業(yè)務(wù)量工資，依據(jù)近幾年各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)辦業(yè)務(wù)量，將90個(gè)網(wǎng)點(diǎn)分成三擋，分別給予適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)量和現(xiàn)金量補(bǔ)貼，剩余的費(fèi)用全部與員工的經(jīng)營績效進(jìn)行捆綁，多勞多得，不勞不得。

這樣做，不僅杜絕了邯鄲建行當(dāng)前存在的部分低素質(zhì)員工為謀求高收入，采取的虛增業(yè)務(wù)量和現(xiàn)金量易引發(fā)的操作風(fēng)險(xiǎn)隱患，更從保障性工資支出部分節(jié)余了費(fèi)用資源，用以加強(qiáng)激勵(lì)力度，將對整個(gè)邯鄲建行的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。

2、?？顚Ｓ?，杜絕挪用

針對邯鄲建行現(xiàn)存的部分支行隨意挪用前臺(tái)短期員工績效工資的做法，由二級分行薪酬委員會(huì)牽頭，向全轄下發(fā)《規(guī)范薪酬發(fā)放工作的通知》，嚴(yán)格薪酬發(fā)放工作，將該項(xiàng)工作的貫徹與支行行長的年度德政考核掛鉤，從機(jī)制上徹底杜絕挪用現(xiàn)象，切實(shí)做到?？顚Ｓ茫怪兴?4個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的短期用工享有與56個(gè)直轄網(wǎng)點(diǎn)短期員工相同的分配尺度，實(shí)現(xiàn)同等用工環(huán)境下的相對公平。

（四）實(shí)施改進(jìn)后薪酬體系應(yīng)注意的問題

1、必須消除“拉開收入差距”會(huì)影響員工士氣的擔(dān)憂心理

從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別，必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這在薪酬激勵(lì)機(jī)制的改革上是個(gè)難點(diǎn)問題。我國國有商業(yè)銀行的一些分支機(jī)構(gòu)決策者擔(dān)心拉開收入差距會(huì)讓一些員工心理不平衡，影響工作的積極性。實(shí)際上，薪酬拉開差距雖然會(huì)使一些員工心理不平衡，但并不一定導(dǎo)致銀行士氣低落，只要拉開差距的依據(jù)充分，并以制度方式予以明確，是能夠起到留住優(yōu)秀人才、激勵(lì)全行士氣的作用的。許多外資銀行中不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高就是證明。

2、必須認(rèn)真抓好思想政治教育，并注意方式、方法

分配制度改革是全行短期員工最關(guān)注的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問題之一，是全行短期員工觀念、利益、行為的重大變革和調(diào)整的運(yùn)動(dòng)過程。需在思想上對短期員工們加強(qiáng)宣傳教育，以盡快提高他們的認(rèn)識(shí)水平；在方法上講求改革與穩(wěn)定、效率與公平的較佳結(jié)合點(diǎn)，廣泛聽取全行短期員工的合理化意見；在行動(dòng)上既要積極又要穩(wěn)妥。在具體操作上，可以將800萬元費(fèi)用盤子的支出做一明細(xì)說明，讓員工明白邯鄲分行為他們所付出的代價(jià)，并將周邊地區(qū)和同業(yè)在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，要告訴員工邯鄲分行的薪酬具有競爭力。只要坦誠相見，公平對待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。

3、必須堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則

薪酬是一種安全保障、工作回報(bào)，也是一種激勵(lì)手段。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，從對員工的激勵(lì)角度上講，薪酬可以起到兩種作用：一種是滿足員工基本要求的保健性因素的保健作用，另一種是調(diào)動(dòng)員工工作熱情的激勵(lì)性因素的激勵(lì)作用。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失等現(xiàn)象。邯鄲分行確定的薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資，兼顧了最廣大員工的利益，起到了保健作用，維護(hù)了職工隊(duì)伍的思想穩(wěn)定；績效工資則起到激勵(lì)作用，是體現(xiàn)效率優(yōu)先的一種有效的激勵(lì)手段，激活了全行員工的士氣。

4、必須有比較靈活的人事用工制度和公正的績效考核辦法等相配套

一是要實(shí)行競爭上崗的聘任制。邯鄲分行應(yīng)在前兩年的基礎(chǔ)上，推行全員聘任制，完善“行長選聘網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，員工選擇崗位，全員實(shí)行雙向選擇、優(yōu)勝劣汰”的崗位聘任機(jī)制，從而為薪酬分配改革的順利實(shí)施創(chuàng)造有利的條件。通過競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位，就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。

二是要有對網(wǎng)點(diǎn)和員工個(gè)人進(jìn)行績效考評、比較完善公正的考核辦法。績效工資的發(fā)放，是以網(wǎng)點(diǎn)和個(gè)人的業(yè)績考核為基礎(chǔ)的，因此，必須努力尋求一個(gè)全面、準(zhǔn)確的考核指標(biāo)體系對部門和員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行考核，力爭精確計(jì)量部門和員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)。邯鄲建行對網(wǎng)點(diǎn)的考核，以網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制為主要依據(jù)，考核指標(biāo)十分細(xì)，體系相當(dāng)完備；對員工個(gè)人的考核每月進(jìn)行一次，全面、及時(shí)、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地記錄、考核員工的績效，以公正、公平地確定員工的績效工資。

參考文獻(xiàn)：

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4、主編：《商業(yè)銀行經(jīng)營管理》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年12月第1版

5、作者：劉功勝，文章名：《中國商業(yè)銀行的路徑選擇》，