導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享中心的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其原理是將企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務(wù)部門提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收，總賬、固定資產(chǎn)等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務(wù)共享服務(wù)中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。通過共享服務(wù)將日常性的財務(wù)核算職能集中起來，也有助于業(yè)務(wù)部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營與拓展活動中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本。

二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

對于企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建對它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標(biāo)是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務(wù)事項后，原來各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員會相應(yīng)減少，而共享服務(wù)中心進(jìn)行操作的人員總數(shù)會比原來各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業(yè)，業(yè)務(wù)量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務(wù)增長的同時各種相應(yīng)成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個國家的財務(wù)服務(wù)處理都集中在亞洲會計中心，中心服務(wù)人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務(wù)管理模式達(dá)到提升管理質(zhì)量的目標(biāo)。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復(fù)雜的賬務(wù)工作變得更簡單，更標(biāo)準(zhǔn)化，分工更細(xì)，在理論上工作效率和質(zhì)量將進(jìn)一步得到提高。在財務(wù)共享服務(wù)的模式下，賬務(wù)處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務(wù)人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財務(wù)人員就可以將更多的精力從基礎(chǔ)財務(wù)工作投入到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的財務(wù)分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財務(wù)共享服務(wù)中心對所有分支機(jī)構(gòu)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。核算標(biāo)準(zhǔn)、操作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險集中控制。同時擁有相關(guān)分支機(jī)構(gòu)的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動生成，數(shù)據(jù)分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

（四）構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心是適應(yīng)現(xiàn)代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網(wǎng)絡(luò)財務(wù)”已在企業(yè)逐步實現(xiàn)，企業(yè)的會計核算和會計控制面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務(wù)作為一種新的管理模式，它的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)時需要考慮的因素

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新財務(wù)管理模式，其財務(wù)共享的基礎(chǔ)是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實施財務(wù)共享服務(wù)還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領(lǐng)導(dǎo)和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理存在的問題，企業(yè)及其相關(guān)人員必須重視用先進(jìn)的管理理論來指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論，不斷提升對財務(wù)共享服務(wù)中心和風(fēng)險控制的認(rèn)識。

其次，共享中心依靠業(yè)務(wù)規(guī)?；?、集中化，來降低成本提高效益和控制風(fēng)險。為達(dá)到這個目標(biāo)，管理人員需要完成實際操作中的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和相關(guān)規(guī)章制度的制定。標(biāo)準(zhǔn)化的操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風(fēng)險，達(dá)到質(zhì)量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責(zé)任管理體系，這是內(nèi)部會計控制目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。合理的業(yè)務(wù)流程和完善的內(nèi)控制度可以最大效度地維護(hù)企業(yè)利益，給企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心贏得一個良好的環(huán)境。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，信息化數(shù)據(jù)平臺是基礎(chǔ)

在現(xiàn)代社會，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財務(wù)共享服務(wù)中心建成后將是流水線式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的基礎(chǔ)條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，不斷完善。一方面要積極加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫建設(shè)。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫建設(shè)，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎(chǔ)，進(jìn)而為企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險控制奠定更好的基礎(chǔ)。另一方面要積極引進(jìn)和吸收現(xiàn)代先進(jìn)信息技術(shù)，強(qiáng)化本企業(yè)的信息建設(shè)，實現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)

現(xiàn)在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務(wù)、稅務(wù)知識和政策的理解直接影響到操作的準(zhǔn)確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務(wù)的核算應(yīng)該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)工作。做到（1）強(qiáng)化培訓(xùn)工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)，這是培訓(xùn)可以獲得實效的根本。（2）完善培訓(xùn)內(nèi)容，要緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實際，提升培訓(xùn)的針對性和時效性。（3）還要緊跟當(dāng)前世界有關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。

結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心，重要的就是通過管理以實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的防控。對于企業(yè)而言，財務(wù)管理的問題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎(chǔ)。

篇2

摘要： 財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

關(guān)鍵詞： 油田企業(yè)；財務(wù)共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設(shè)計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務(wù)資源整合要求的提高，財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，已成為推動財務(wù)管理變革與轉(zhuǎn)型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。本文重點介紹了財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務(wù)共享服務(wù)的條件以及如何購建一個成功的財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為變革中的財務(wù)管理模式，將財務(wù)人員從重復(fù)性勞動中解放出來，實現(xiàn)公司內(nèi)部各財務(wù)流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護(hù)等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

1 地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進(jìn)行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；（4）基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

2 流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認(rèn)、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分?jǐn)?、移動平均價維護(hù)。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進(jìn)行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補(bǔ)充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團(tuán)隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸并。該公司將重復(fù)性較強(qiáng)的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團(tuán)隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進(jìn)行認(rèn)真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

5 信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進(jìn)行評價。（1）成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進(jìn)還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分。可從業(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進(jìn)計劃實施等進(jìn)行評價。

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關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)集中管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

一、財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享從上世紀(jì)八十年代開始出現(xiàn)，經(jīng)過第一代和第二代共享的研發(fā)運用體驗，時至今日它已經(jīng)悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務(wù)共享具有標(biāo)準(zhǔn)化的操作、靈活的組織結(jié)構(gòu)和明確的分工等特點。第二代的財務(wù)共享服務(wù)中心相比一代有了質(zhì)的改變，特別是在流程設(shè)置、人員選擇、技術(shù)要求上，對中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的專業(yè)技能，建立一套完善的激勵機(jī)制。財務(wù)共享中心在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)作用主要是財務(wù)質(zhì)詢和戰(zhàn)略支持，使企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和財務(wù)共享模式進(jìn)一步的融合。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心之后，首要問題就是哪些業(yè)務(wù)可以直接放入到財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，哪些需要整合之后再納入財務(wù)共享中心進(jìn)行處理，下文就以H公司為例詳細(xì)說明。

二、H公司傳統(tǒng)財務(wù)核算管理模式的整體情況及存在的問題

H 公司的財務(wù)組織采用中心集權(quán)制，按照公司制度的要求，財務(wù)管理在公司內(nèi)部實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對不同級別進(jìn)行授權(quán)和管理的體制。公司的全部會計、財務(wù)工作有總公司專門的計劃財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而對經(jīng)過上級公司授權(quán)的會計核算和財務(wù)管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進(jìn)行管理。但是中心支公司級別以下的機(jī)構(gòu)都不能進(jìn)行單獨的會計核算。

H公司一直采用的分權(quán)為主與集權(quán)相結(jié)合財務(wù)核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統(tǒng)籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標(biāo)不統(tǒng)一、資源利用效率低下、財務(wù)核算制度不統(tǒng)一、記賬規(guī)則不統(tǒng)一、財務(wù)報表管理不統(tǒng)一五個方面。

1.是目標(biāo)不統(tǒng)一。公司設(shè)置總體目標(biāo)，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標(biāo)違背上級的指示，導(dǎo)致目標(biāo)上的不統(tǒng)一，從而影響了總體目標(biāo)的完成。

2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權(quán)制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調(diào)動、處理的權(quán)利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調(diào)動難以達(dá)到統(tǒng)一，這就導(dǎo)致了公司整體資源利用率低下。

3.是財務(wù)核算制度不統(tǒng)一?？偣緦φw的財務(wù)核算制度、規(guī)章作了相關(guān)規(guī)定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務(wù)部門的能力有高低導(dǎo)致對總公司的財務(wù)制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。

4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進(jìn)行記賬，填制會計憑證，收發(fā)票據(jù)，沒有統(tǒng)一的記賬規(guī)則。

5.不統(tǒng)一的財務(wù)報表管理規(guī)則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關(guān)賬、合并報表的操作和時間上無法達(dá)到統(tǒng)一，這會導(dǎo)致總公司報表和保險行業(yè)監(jiān)管數(shù)據(jù)報送延誤，不以利于公司的整體運作。

三、H公司財務(wù)共享服務(wù)實施的保障措施

1.獲得最高管理者的絕對支持

財務(wù)共享牽制著內(nèi)部權(quán)力和組織變革。由于財務(wù)一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務(wù)信息必然裸的暴露在總公司的監(jiān)控下，因此共享財務(wù)信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進(jìn)行。當(dāng)出現(xiàn)這些不可避免的阻力時，領(lǐng)導(dǎo)層堅定變革、堅定實施財務(wù)共享的信念決定了這項變革能否順利進(jìn)行，進(jìn)而更好地落實財務(wù)共享計劃。

2.獲得分公司員工的理解支持

沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質(zhì)量。FSSC的實施對于原來的公司財務(wù)人員來說，以前的身份有“管理和監(jiān)督”的功能，必定會有一種優(yōu)越感，進(jìn)行財務(wù)模式變革之后，基層財務(wù)人員很有可能成為財務(wù)操作的會計工作生產(chǎn)線上面的流水線工人在心里必定會存在強(qiáng)大的擔(dān)憂和不滿。面對這種情況，要加強(qiáng)員工知識培訓(xùn)，讓人們充分認(rèn)識到財務(wù)共享服務(wù)的必要性和重要性，多溝通，積極引導(dǎo)，使財務(wù)服務(wù)人員保持一種主人翁意識。

3.搭建安全、有效的信息系統(tǒng)平臺

財務(wù)共享服務(wù)一般都是針對于跨地區(qū)、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)處理，這是一項遠(yuǎn)程提供的服務(wù)，需要一個完善、恒定的信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應(yīng)用于CIMS平臺的生產(chǎn)控制，和服務(wù)的采購，銷售，物流，財務(wù)共享服務(wù)也要對ERP平臺的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的人力資源進(jìn)行影像采集系統(tǒng)，在線報紙銷系統(tǒng)，銀行和直接連接的系統(tǒng)，系統(tǒng)的建設(shè)是在部分最大的投資，和高層次的復(fù)雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現(xiàn)對系統(tǒng)進(jìn)行一個預(yù)先的評估，了解系統(tǒng)不完善的地方進(jìn)行優(yōu)化，從而借助安全、有效的信息系統(tǒng)平臺為集團(tuán)的提供更好的服務(wù)。

4.建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程

流程是一個項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計過程中非常重要的就是統(tǒng)一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務(wù)中心是一個虛擬的共享服務(wù)中心，通過網(wǎng)絡(luò)將分公司的財務(wù)人員納入共享服務(wù)中心管理，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程，為整個集團(tuán)提供服務(wù)。

四、結(jié)論與展望

通過結(jié)合H公司的特點，本文研究了財務(wù)共享服務(wù)中心的運行和實施問題，但財務(wù)共享中心的建立和發(fā)展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯(lián)系到先進(jìn)的管理概念融入財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展中，才能保持旺盛頑強(qiáng)的生命力，為企業(yè)組織創(chuàng)造超出預(yù)期的價值。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，孫苗.以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)造價值的財務(wù)管理體系[J].財務(wù)與會計（理財版），2011（7）：52-54.

篇4

【關(guān)鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 云會計； 財務(wù)共享服務(wù)中心； 貨幣資金管理； 集團(tuán)企業(yè)

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

隨著大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和云會計[ 1 ]等技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)的財務(wù)管理和決策模式產(chǎn)生了較大變化。財務(wù)共享是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化和日益激烈的市場競爭，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，越來越重視財務(wù)數(shù)據(jù)價值的挖掘與應(yīng)用。貨幣資金是企業(yè)流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，它在企業(yè)中的地位相當(dāng)于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)在企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用，有利于建立規(guī)范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。

貨幣資金作為企業(yè)日常財務(wù)管理中的重要內(nèi)容，受到了學(xué)術(shù)界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業(yè)的重要性和企業(yè)貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)應(yīng)根據(jù)貨幣資金業(yè)務(wù)的特點，從控制環(huán)境入手，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營管理實際，建立并完善貨幣資金內(nèi)部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務(wù)共享服務(wù)模式結(jié)合到財務(wù)流程再造中，重點研究了財務(wù)會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務(wù)流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業(yè)的經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認(rèn)為在財務(wù)共享服務(wù)模式及核算環(huán)境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務(wù)共享核算模式下的新課題，同時結(jié)合內(nèi)部會計控制規(guī)范及電信公司財務(wù)共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應(yīng)用為基礎(chǔ)提出了貨幣資金管控的建議。

綜觀現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，這些文獻(xiàn)大多從貨幣資金管控的內(nèi)部控制制度、流程規(guī)范角度介入，其研究成果還無法有效應(yīng)對目前大數(shù)據(jù)背景下隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模越來越大，財務(wù)管理過程中貨幣資金業(yè)務(wù)由于金額大、種類多等特點導(dǎo)致的貨幣資金管理的復(fù)雜性和高風(fēng)險性。實際上，大數(shù)據(jù)時代利用云會計和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設(shè)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風(fēng)險，從而實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。

二、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理框架模型

貨幣資金是企業(yè)流動性最強(qiáng)、風(fēng)險控制要求最高的資產(chǎn)，貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)濟(jì)活動過程，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模和不斷延長的產(chǎn)業(yè)鏈，財務(wù)流程越來越復(fù)雜，財務(wù)風(fēng)險也不斷加劇。大數(shù)據(jù)、云會計等信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下財務(wù)管理的流程再造與轉(zhuǎn)型。對于集團(tuán)企業(yè)而言，在對分子公司的貨幣資金業(yè)務(wù)實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學(xué)、有效的方法，而財務(wù)共享則為集團(tuán)企業(yè)的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性。基于這樣的理解和分析，結(jié)合大數(shù)據(jù)和云會計的技術(shù)特征，本文構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。

圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數(shù)據(jù)技術(shù)建立，它包括基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層和用戶層6個層次。

基礎(chǔ)設(shè)施層主要是基于云計算技術(shù)的智能終端、服務(wù)器、存儲器、網(wǎng)絡(luò)和安全設(shè)備的基礎(chǔ)上為業(yè)務(wù)層的費用報銷管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)和貨幣資金管理系統(tǒng)提供運行環(huán)境保障，同時為數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層從企業(yè)外部采集與企業(yè)貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關(guān)行業(yè)外部數(shù)據(jù)提供采集通道。

數(shù)據(jù)層是將從業(yè)務(wù)層采集到的與企業(yè)貨幣資金管理相關(guān)的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)經(jīng)過ETL數(shù)據(jù)抽取、轉(zhuǎn)換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行規(guī)范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉庫），主要包括費用報銷數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、文檔管理數(shù)據(jù)、采購管理數(shù)據(jù)、倉儲管理數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、預(yù)算管理數(shù)據(jù)和銷售管理數(shù)據(jù)等。

平臺服務(wù)層通過數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)利用、應(yīng)用整合、用戶整理和基礎(chǔ)服務(wù)等流程，采用文本分析和搜索、可視發(fā)現(xiàn)、商業(yè)智能和高級分析等決策支持技術(shù)，對來自數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合和分析，面向用戶層的集團(tuán)公司、分子公司和相關(guān)干系者，根據(jù)企業(yè)貨幣資金管理的需求，構(gòu)建包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)中心等多方面的貨幣資金管理應(yīng)用服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)的貨幣資金管理提供全面和科學(xué)的支撐。

基于云會計平臺，集團(tuán)企業(yè)通過與基礎(chǔ)設(shè)施層中的智能終端、服務(wù)器、存儲器、互聯(lián)網(wǎng)等的連接，從企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)、外部市場、銀行、融資機(jī)構(gòu)和會計師事務(wù)所等收集企業(yè)貨幣資金管理所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)。由于企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)可能分布在不同的地域和機(jī)構(gòu)，并且存在的數(shù)據(jù)類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現(xiàn)這些分布式數(shù)據(jù)的采集和預(yù)處理?；A(chǔ)設(shè)施層采集的外部數(shù)據(jù)，與云會計業(yè)務(wù)層的費用報銷管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)和貨幣資金管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行融合，然后通過數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析和大數(shù)據(jù)挖掘與價值發(fā)現(xiàn)，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險，解決集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業(yè)貨幣資金管理提供更加全面和科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐。

三、基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金支付業(yè)務(wù)管理流程

為了滿足企業(yè)日常經(jīng)營管理的資金需求，企業(yè)必須保持適量的現(xiàn)金，但現(xiàn)金具有極強(qiáng)的流動性，這就使得現(xiàn)金業(yè)務(wù)的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他貨幣資金的風(fēng)險，而其中現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)的風(fēng)險又是現(xiàn)金業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金支付業(yè)務(wù)管理。

通過基于財務(wù)共享服務(wù)中心的貨幣資金支付業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各個分子公司可以根據(jù)資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心，分子公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門、分子公司財務(wù)部、分子公司總經(jīng)理、財務(wù)共享財務(wù)處理中心、財務(wù)共享資金結(jié)算中心和財務(wù)共享檔案管理中心等通過多主體業(yè)務(wù)協(xié)同實現(xiàn)貨幣資金支付業(yè)務(wù)的管理，現(xiàn)金、銀行存款支付業(yè)務(wù)管理流程如圖2所示。

根據(jù)圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結(jié)算和檔案管理三個核心環(huán)節(jié)對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理過程進(jìn)行詳細(xì)闡述。

（一）支付申請

集團(tuán)企業(yè)要實現(xiàn)分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務(wù)部門根據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合自身情況，擬定資金支付業(yè)務(wù)管理制度。經(jīng)總公司審核后，分子公司財務(wù)部再根據(jù)資金支付業(yè)務(wù)管理制度的相關(guān)規(guī)定，進(jìn)一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心。各個分子公司的業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司制定的資金支付業(yè)務(wù)管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業(yè)務(wù)部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預(yù)算項目進(jìn)行關(guān)聯(lián)，根據(jù)管控方式支持多種可配置的預(yù)算控制策略。業(yè)務(wù)部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務(wù)部對提交的“資金支付申請單”進(jìn)行核實?！百Y金支付申請單”通過核實之后會將其相關(guān)的信息通過云平臺上傳進(jìn)入貨幣資金業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。

（二）支付審批與結(jié)算

貨幣資金是企業(yè)資產(chǎn)的重要審核部分，與集團(tuán)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有著密切的關(guān)系，也是企業(yè)資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)的真實性、可靠性和準(zhǔn)確性對“資金支付申請單”進(jìn)行審核之后會由任務(wù)管理智能分工到財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)處理中心工作池復(fù)審?；谠茣嬈脚_，分子公司的總經(jīng)理不再受時空的限制，可以通過手機(jī)、平板電腦等移動智能終端接入互聯(lián)網(wǎng)，即可連接到財務(wù)共享服務(wù)中心云會計平臺，對分子公司業(yè)務(wù)部門人員的資金支付申請進(jìn)行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。

財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務(wù)共享服務(wù)中心接收到的“資金支付申請單”進(jìn)行統(tǒng)一分配和調(diào)度，根據(jù)業(yè)務(wù)的種類不同將任務(wù)分配到不同作業(yè)崗位的提取范圍，并由審核會計進(jìn)行處理。審核會計進(jìn)行財務(wù)稽核時，由于分設(shè)了審核和復(fù)核兩個職責(zé)，需要根據(jù)相互牽制的機(jī)制進(jìn)行權(quán)限審批。

審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業(yè)務(wù)，由財務(wù)處理中心生成支付憑證，并向資金結(jié)算中心發(fā)出付款申請，結(jié)算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經(jīng)實現(xiàn)連接的資金管理系統(tǒng)發(fā)送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶?，F(xiàn)金支付業(yè)務(wù)則是由財務(wù)共享服務(wù)中心的資金結(jié)算中心人員向分子公司財務(wù)部門發(fā)出現(xiàn)金付款指令，相關(guān)人員直接到其分子公司財務(wù)部門領(lǐng)取現(xiàn)金。

（三）檔案管理

會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經(jīng)濟(jì)活動的生動記錄和客觀寫照。財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金業(yè)務(wù)相關(guān)檔案管理涉及憑證和原始票據(jù)的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關(guān)憑證保存到財務(wù)共享服務(wù)中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據(jù)與影像核對，整理歸檔，電子單據(jù)存入文檔管理系統(tǒng)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 安寧.完善集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制體系的思考：基于財務(wù)集中管控視角[J].會計之友，2014（34）：119-122.

[3] 陸文菁.企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制制度的建立和完善[J].會計之友，2008（11）：32-33.

篇5

與此同時，在移動互聯(lián)和云計算背景下，財務(wù)共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實現(xiàn)隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務(wù)注入很炫的元素―彩云平臺。

“你感覺到這個云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財務(wù)官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）。十年來，SSC已經(jīng)成為該公司發(fā)展中一只重要“工具”。

伴隨云計算的興起，共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務(wù)云服務(wù)轉(zhuǎn)變。

實際上，中興通訊共享服務(wù)中心的建立是在對財務(wù)管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：無線、有線、業(yè)務(wù)和終端，共服務(wù)140個國家和地區(qū)多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機(jī)構(gòu)，是為數(shù)不多的以中國為總部的跨國公司，業(yè)務(wù)遍布全球的所有角落。全球有15個研發(fā)中心實現(xiàn)創(chuàng)新的協(xié)同，且從事的研發(fā)工作都與財務(wù)工作非常有關(guān)系。

復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系讓傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系面臨重重挑戰(zhàn)：

1.組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，財務(wù)人員急劇增長，但與人員增加相對應(yīng)的不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下、財務(wù)運營成本不斷增加。

2.隨著公司產(chǎn)品線和外部分支機(jī)構(gòu)的增加，每個業(yè)務(wù)單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預(yù)算管控等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單位無法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。

3.隨著公司分支機(jī)構(gòu)的增加，各分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一執(zhí)行總部政策的難度有所增加，各分支機(jī)構(gòu)可能因信息的層層傳遞對政策產(chǎn)生誤讀，或者對同類業(yè)務(wù)采用不同的處理尺度。同時，由于異地監(jiān)管不便，產(chǎn)生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務(wù)共享服務(wù)的探索之路。

陣痛

“中興通訊現(xiàn)在覆蓋了140多個國家，14個區(qū)域，為全球電信運營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當(dāng)然，中興通訊共享服務(wù)中心發(fā)展的歷程也并非一帆風(fēng)順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉(zhuǎn)變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會?！标惢⒄f。

中興通訊共享服務(wù)中心起初的發(fā)展選了一條激進(jìn)的道路。

激進(jìn)的好處在于，下定決心做共享服務(wù)以后，在人員集中的同時做業(yè)務(wù)重組，這是一條艱難的道路?；剡^頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機(jī)構(gòu)，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進(jìn)行統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉(zhuǎn)變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務(wù)認(rèn)識不是很深，當(dāng)時有30%多的人員離開。作為共享服務(wù)中心的倡導(dǎo)者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y(jié)，我們認(rèn)為，共享服務(wù)中心對于所有實施財務(wù)共享服務(wù)中心的人來說一定會經(jīng)歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續(xù)時間?！?/p>

也正是有了2005年的經(jīng)驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩(wěn)的過渡。而且到西安以后，員工比較穩(wěn)定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復(fù)，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業(yè)到生活，到處充滿員工自發(fā)的創(chuàng)新。

效果

共享服務(wù)是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。共享服務(wù)中心存在于企業(yè)內(nèi)部,但卻屬于一個獨立經(jīng)營體,它專為企業(yè)內(nèi)部人員服務(wù),卻又完全按照市場機(jī)制運作。通過對企業(yè)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行整合,可以提高企業(yè)的后臺服務(wù)效率;通過節(jié)約成本、削減開支,受到了當(dāng)今企業(yè)管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務(wù)中心建立初期節(jié)約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務(wù)中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務(wù)中心極具擴(kuò)展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)統(tǒng)一，稱為“云服務(wù)中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務(wù)共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認(rèn)為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業(yè)能夠?qū)Ｐ牡貙I運重心放在核心業(yè)務(wù)上。而且還加速了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程,特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化提供了支持平臺。與此同時，企業(yè)將變得更加靈活,更具備規(guī)模擴(kuò)張的潛力。

“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經(jīng)驗吧?！标惢⒌脑捴谐錆M自豪，“它包含績效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化等5個方面的管理內(nèi)容。”

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標(biāo)是：在業(yè)務(wù)處理時效指標(biāo)上，報銷業(yè)務(wù)自單據(jù)達(dá)到可審核狀態(tài)，3個自然日內(nèi)報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標(biāo)上，滿意度需達(dá)到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設(shè)備折舊等）；在業(yè)務(wù)處理質(zhì)量上，差錯率保持在萬分之一以下。

中國的簡柏特？

財務(wù)共享服務(wù)中心目前的服務(wù)范圍主要包括以下6類業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如右圖），并在發(fā)展過程中持續(xù)接入新業(yè)務(wù)，予以標(biāo)準(zhǔn)化后逐步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現(xiàn)多元化。使得共享中心的管理更加的有序規(guī)范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化，原本復(fù)雜的事情被分解為一個個標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，新客戶或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時，流程經(jīng)理可以在對客戶或業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上，迅速選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元，組成新的服務(wù)流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。陳虎認(rèn)為，優(yōu)秀的財務(wù)共享服務(wù)中心一定會不斷提升自身可持續(xù)發(fā)展的潛在能力。流程管理是對流程持續(xù)優(yōu)化的過程。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)配備專業(yè)的流程管理人員，組織開展財務(wù)共享服務(wù)中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時，中興通訊共享服務(wù)實現(xiàn)了很多具有中國特色的轉(zhuǎn)變，陳虎說，票據(jù)流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業(yè)在幫助中國企業(yè)做一些咨詢，但跟中國企業(yè)的管理要求還是有一些脫節(jié)的。因為，它們很難理解中國復(fù)雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。

更不可忽視的是統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務(wù)云服務(wù)，就是要搭建一個完整的信息系統(tǒng)平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務(wù)處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內(nèi)部再專業(yè)化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質(zhì)量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。

簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業(yè)務(wù)流程的后臺服務(wù)公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。

陳虎說，中興通訊的財務(wù)共享中心希望能做成中國的簡柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務(wù)，就像企業(yè)的貼心管家?！?陳虎說。

這一點也恰是中興通訊首席財務(wù)官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

篇6

2012年，豐益國際在 2012年 7月美國《財富》雜志的世界 500強(qiáng)企業(yè)中排名 223位，在食品生產(chǎn)行業(yè)中位居全球第三。2013年，豐益國際繼而被美國《財富》雜志評選為“2013年全球最受贊賞公司”。從這些數(shù)字，我們可以看出豐益國際的規(guī)模和實力。如何對這樣一個跨國、多業(yè)務(wù)、多分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行有效管控，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，是豐益國際必須面對的問題，也是豐益國際首席信息官許偉源必須解決的難題之一。

快速擴(kuò)張的財務(wù)挑戰(zhàn)

農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的一個顯著特點是必須靠近產(chǎn)區(qū)。益海嘉里也不例外。益海嘉里的子公司分布在全國各地，很多位于三、四線城市。此外，益海嘉里涉及的業(yè)務(wù)種類繁多，由于缺少統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和實操性指引手冊，財務(wù)部門無法保證基礎(chǔ)核算口徑和作業(yè)流程的一致，造成單據(jù)統(tǒng)一性差、審核要點不明確、手工處理效率低、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異等問題。這些情況讓益海嘉里面臨很大的金融風(fēng)險。

“益海嘉里的發(fā)展很快。2000年益海嘉里還在籌備建立5家公司，目前在國內(nèi)已經(jīng)擁有七八十家經(jīng)營單位了?！?益海嘉里CFO陸玟妤表示，益海嘉里倡導(dǎo)以財務(wù)為導(dǎo)向推動企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。事實上，它們已將 SAP 作為核心財務(wù)系統(tǒng)。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，并購動作不斷發(fā)生，益海嘉里收購的很多企業(yè)都存在財務(wù)系統(tǒng)各不相同，難以快速復(fù)制益海嘉里原有財務(wù)管理模式的問題，這些因素使得益海嘉里成本上升、效率下降。

建立FSSC優(yōu)化配置

“FSSC（指食品安全體系認(rèn)證，是為食品制造商創(chuàng)建）在銀行、保險等金融行業(yè)的應(yīng)用比較多，而豐益國際作為一個業(yè)務(wù)以糧油加工和貿(mào)易為主的公司，現(xiàn)在建設(shè)FSSC 還是比較超前的?！痹S偉源介紹。

為了維護(hù)數(shù)百萬計的掃描財務(wù)文檔以支持公司的日常財務(wù)工作，建立企業(yè)級的以內(nèi)容為中心的業(yè)務(wù)流程管理平臺以支持與所有財務(wù)相關(guān)的工作流，并實現(xiàn)與SAP的充分集成以實現(xiàn)財務(wù)的集中管控，豐益國際決定建立 FSSC，通過共享中心來建立統(tǒng)一、有效的產(chǎn)品線管理模式，提高財務(wù)管理效率，減少財務(wù)開支。

建立 FSSC，豐益國際將原來分散在各個子公司的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)和人員集中在一起后，降本增效的效果馬上顯現(xiàn)出來?！凹僭O(shè)我們有 80個公司，原先就配備印個應(yīng)付會計人員。實現(xiàn)共享后，我們就不再需要 80個應(yīng)付會計人員。此外，由于財務(wù)人員在 FSSC 中做的科目更加專一，因而他們的工作效率得到了提高?！标戠滏ケ硎?。

“當(dāng)然，我們并不是為了裁員而建設(shè) FSSC。”許偉源認(rèn)為，“FSSC的建立更重要的是進(jìn)行資源整合和優(yōu)化配置，通過共享中心的方式來激發(fā)財務(wù)人員的潛能，讓他們從低層次的工作中解放出來，提升工作效率和水平。”據(jù)了解，益海嘉里已經(jīng)實施成 FSSC 項目的費用模塊，未來他們還將繼續(xù)實施應(yīng)收應(yīng)付（AR/AP）、總賬等模塊。FSSC的上線和應(yīng)用，將使得豐益國際實現(xiàn)統(tǒng)一單據(jù)管理和審核規(guī)范化，將風(fēng)險從只能事后彌補(bǔ)改善到事中監(jiān)察、事前預(yù)測，有效提升風(fēng)險管理水平。

陸玟妤告訴記者，目前益海嘉里的 FSSC 設(shè)在上海?！拔磥?，總賬的共享中心會設(shè)在上海，而應(yīng)收、應(yīng)付等科目的財務(wù)共享中心可能會設(shè)在其他二、二線城市。這樣可以降低人力資源成本?！?/p>

通過ECM打通全局

企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)存在大量非結(jié)構(gòu)化文檔，如各類單據(jù)的掃描件。在益海嘉里的 FSSC 項目中，IBM 的 ECM （企業(yè)內(nèi)容管理解決方案）起到了非常重要的作用。2011年 7月，益海嘉里選擇了 IBM ECM 中的 ACM（高級案例管理解決方案）來搭建 FSSC。ACM 通過有效地管理財務(wù)相關(guān)的結(jié)構(gòu)化及非結(jié)構(gòu)化的文檔與影像，優(yōu)化財務(wù)管理的工作流并完善規(guī)則。此外，ECM 通過強(qiáng)大的集成能力讓益海嘉里的 FSSC 與 SAP實現(xiàn)完美結(jié)合。

“流程改造需要通過技術(shù)手段來實現(xiàn)?！痹S偉源認(rèn)為，“大型企業(yè)需要采用共享中心理念來梳理后臺流程?！睋?jù)悉，ACM基于統(tǒng)一的平臺架構(gòu)，通過集中式控制、分布式部署的影像中心存儲整個公司的財務(wù)文檔，支持所有財務(wù)相關(guān)的事務(wù)和靈活的財務(wù)工作流，并支持不同廠商的 ERP 產(chǎn)品。

“ECM 已經(jīng)成為豐益國際的一個重要戰(zhàn)略?！痹S偉源介紹，“豐益國際首先在中國實施 ECM，是因為無論按資產(chǎn)還是收入計，中國市場都占豐益國際全球一半左右的份額，已經(jīng)成為豐益國際的主要市場。在中國的 ECM 項目完成之后，我們會考慮將其移植到全球的平臺上，從而保證全球的ECM 體系在技術(shù)、平臺、架構(gòu)等各個方面都是統(tǒng)一的?！?/p>

聯(lián)動 IT 與業(yè)務(wù)

許偉源不但是豐益國際的首席信息官，還是豐益咨詢集團(tuán)的總裁。豐益咨詢集團(tuán)是豐益國際旗下企業(yè)，旨在為企業(yè)提供信息化咨詢和服務(wù)，讓企業(yè)的 IT 投資產(chǎn)生更高價值。許偉源已經(jīng)擁有20多年的 IT 管理經(jīng)驗。這些讓許偉源對 IT 和ECM 有著深刻、獨到的見解。

“ECM 是基礎(chǔ)性、底層、跨行業(yè)的應(yīng)用。這意味著企業(yè)在用某個產(chǎn)品后就很難換成其他產(chǎn)品，否則要付出很大的代價，所以 CIO 在選型之前一定要想清楚要與哪個供應(yīng)商合作?！?/p>

許偉源介紹，豐益國際全球的 IT 團(tuán)隊有 600 多人，這個團(tuán)隊被分為業(yè)務(wù)流程外包、IT 規(guī)劃、SAP 應(yīng)用、非 SAP 的應(yīng)用、IT 基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)軟件、項目管理、全球運維中心等 7個部分。

篇7

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)型企業(yè) 財務(wù)共享中心 內(nèi)部風(fēng)險控制

財務(wù)管理是企業(yè)管理重中之重，也是企業(yè)有效運轉(zhuǎn)的有效保障。當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理效率較低，管理過程需耗費大量成本，信息流通及各項財務(wù)政策執(zhí)行較差，財務(wù)管理成為企業(yè)管理重災(zāi)區(qū)，對企業(yè)發(fā)展有一定阻礙。財務(wù)共享服務(wù)中心為一項先進(jìn)管理系統(tǒng)，具有較強(qiáng)綜合性，在使用中應(yīng)注重風(fēng)險控制，找出風(fēng)險因素并對其有效控制。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)風(fēng)險

財務(wù)共享中心具有一定復(fù)雜性和系統(tǒng)性，受企業(yè)自身條件限制，生產(chǎn)型企業(yè)在引進(jìn)財務(wù)共享中心時具有一定風(fēng)險。風(fēng)險類型包括模式定位風(fēng)險、組織架構(gòu)設(shè)計風(fēng)險、流程管理風(fēng)險、人員管理風(fēng)險、信息系統(tǒng)和選址風(fēng)險等。

（一）模式定位風(fēng)險

建立財務(wù)共享中心時首先需要選擇模式，財務(wù)共享中心模式主要分為服務(wù)型和管控型兩種。服務(wù)型模式主要致力于搭建服務(wù)平臺，管控型模式主要整合公司財務(wù)監(jiān)督職能以及基礎(chǔ)處理。選擇何種模式對企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展有重要影響。

生產(chǎn)型企業(yè)通過生產(chǎn)貸款獲得資金，在獲取訂單前提下購買原料展開生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售后回收資金并歸還貸款。該過程涉及眾多部分，流程較為復(fù)雜，若出現(xiàn)財務(wù)管理問題后果不堪設(shè)想。生產(chǎn)型財務(wù)共享中心模式定位大多由領(lǐng)導(dǎo)主觀意識決定。如企業(yè)管理職能較為薄弱，希望通過財務(wù)共享中心提升管理質(zhì)量，則選擇管控型模式。實施財務(wù)共享中心管理模式后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理資源和管理水平無法支撐現(xiàn)有模式定位，導(dǎo)致財務(wù)共享中心無法發(fā)揮應(yīng)有作用?；蛘咴诠芾碇羞x擇服務(wù)型模式，卻未預(yù)留升級路徑，升級過程存在眾多缺口，導(dǎo)致企業(yè)未來轉(zhuǎn)型過程需花費較多成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計風(fēng)險

財務(wù)共享中心模式定位后需對組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計改進(jìn)。服務(wù)型模式組織架構(gòu)較為簡單，主要內(nèi)容包括總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款幾大模塊，其他模塊作為支撐。服務(wù)型模式組織架構(gòu)在形式上呈現(xiàn)扁平式結(jié)構(gòu)，工作單元一目了然。

生產(chǎn)型企業(yè)增值部分為產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過程，由原料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，因此生產(chǎn)型企業(yè)所有部門均可看做為生產(chǎn)部門服務(wù)，財務(wù)共享中心的建立也是為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)，可理解為資金有效流通為產(chǎn)品生產(chǎn)提供充足生產(chǎn)條件。因此管控型模塊組織架構(gòu)設(shè)計需考慮公司管控智能要求，對不同模塊設(shè)置不同組織架構(gòu)及工作單元，從而更好為生產(chǎn)服務(wù)。多數(shù)企業(yè)在引進(jìn)財務(wù)共享模式中常會遇到組織架構(gòu)搭建不合理情況，為進(jìn)行職責(zé)界定，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能造成部門責(zé)任不清，各項業(yè)務(wù)難以有效展開。

（三）流程管理風(fēng)險

財務(wù)共享中心需要對財務(wù)管理流程進(jìn)行充分分析，進(jìn)行科學(xué)梳理，制定標(biāo)準(zhǔn)化策略，對流程進(jìn)行優(yōu)化再造，從而實現(xiàn)所有財務(wù)業(yè)務(wù)流程集成優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上通過IT平臺進(jìn)行集成處理，建立共享服務(wù)中心運行條件。流程管理復(fù)雜性在于需要對原有獨立公司業(yè)務(wù)進(jìn)行權(quán)利回收，此舉易造成原有獨立單位的強(qiáng)烈抵觸。傳統(tǒng)模式下各單位具有一定獨立管理權(quán)，可對自身行為進(jìn)行決策管理，在相同業(yè)務(wù)開展上不同單位存在一定差異，該種現(xiàn)象可被看做獨立單位個性化。財務(wù)共享中心模式下不允許單位個性化模式存在，因此在開展財務(wù)共享中心模式過程中易造成公司內(nèi)部混亂，公司高層管理必須考慮各單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性，通過合理方式推行財務(wù)共享中心模式，避免出現(xiàn)內(nèi)部混亂現(xiàn)象。

（四）人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險

生產(chǎn)型企業(yè)特點之一就是人員離職率較高。財務(wù)共享中心模式存在一定軟性要求，其中具有代表性的要求為人員轉(zhuǎn)型。該要求較為敏感，財務(wù)共享中心模式需員工具備一定獨特性，不同于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式員工能力需求。財務(wù)共享中心模式將員工崗位分為兩大類，塊狀類和點狀類。塊狀類工作崗位要求員工負(fù)責(zé)整個模塊，即對財務(wù)管理中的應(yīng)收模塊和應(yīng)付模塊進(jìn)行管理，該種情況下需要員工個人完成大量業(yè)務(wù)，容易在工作中產(chǎn)生疲勞感，并出現(xiàn)溝通不良情況。點狀類工作較為單一，員工需要長時間進(jìn)行單一作業(yè)內(nèi)容，長期重復(fù)，員工會對某一業(yè)務(wù)內(nèi)容十分熟悉，卻難以掌握系統(tǒng)性財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。影響員工個人未來發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃。員工在工作中難以對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，易造成離職率上升等情況。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險

財務(wù)共享中心管理不同于一般財務(wù)管理，該業(yè)務(wù)對信息系統(tǒng)集成具有較強(qiáng)依賴性，若缺乏先進(jìn)信息系統(tǒng)支持財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)將難以開展。從結(jié)構(gòu)上來看財務(wù)共享信息系統(tǒng)是一個綜合性系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、培訓(xùn)上屬系統(tǒng)性工程。企業(yè)進(jìn)行財務(wù)共享中心建設(shè)時首先需克服不同子公司系統(tǒng)兼容問題，其次需對所有單位信息系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范。由此可見信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險在于系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確，難以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)控制措施

為充分闡述生產(chǎn)型企業(yè)財務(wù)共享中心內(nèi)部風(fēng)險控制，本文以A公司為例進(jìn)行討論。A公司為生產(chǎn)型企業(yè)，在自身行業(yè)處領(lǐng)軍地位，已有近百年歷史。該產(chǎn)品在創(chuàng)新方面一直不放松，并在中國建立分公司，擴(kuò)張步伐較快，目前是國內(nèi)耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品。

（一）控制模式選擇

企業(yè)推行財務(wù)共享服務(wù)模式需結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而定，一些大型公司需要根據(jù)企業(yè)制定的未來規(guī)劃制定科學(xué)有效的財務(wù)管理平臺，并將其以財務(wù)共享服務(wù)中心形式實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇應(yīng)以企業(yè)發(fā)展為參考依據(jù)，對企業(yè)職能進(jìn)行定位，充分分析未來發(fā)展規(guī)劃，選擇最佳模式。A企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時首先結(jié)合未來發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合未來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及類型，預(yù)估未來一段時間的訂單結(jié)構(gòu)，對財務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)及職能進(jìn)行分析定位。其次將財務(wù)共享中心定位與未來子公司以及相關(guān)單位進(jìn)行溝通，獲得理解，并以標(biāo)準(zhǔn)文件形式在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效宣導(dǎo)。

（二）構(gòu)建科學(xué)的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)工作基本框架，是企業(yè)運行流程基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心需要在科學(xué)的組織架構(gòu)支持下才能有效運行。A企業(yè)構(gòu)建科學(xué)組織架構(gòu)，建立和諧共進(jìn)的企業(yè)文化，明確權(quán)責(zé)，制定合理的人力資源規(guī)劃，為財務(wù)共享中心控制奠定堅實基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上圍繞財務(wù)共享中心建立組織架構(gòu)，例如針對外包流程A企業(yè)建立以下流程：（圖1所示）

企業(yè)生產(chǎn)過程中無法完成全流程生產(chǎn)，因此需將產(chǎn)品外包給其他廠商代為生產(chǎn)，從A企業(yè)外包業(yè)務(wù)流程可看出其組織架構(gòu)完整，資金流及風(fēng)險控制較為完善。

（三）構(gòu)建科學(xué)合理的人員配置

基于生產(chǎn)型企業(yè)構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享中心存在的風(fēng)險，A公司對企業(yè)員工進(jìn)行風(fēng)險意識培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)提升。財務(wù)共享中心匯集企業(yè)所有應(yīng)付業(yè)務(wù)，且對各項實時發(fā)生的財務(wù)活動無法有效掌控。例如A公司各項財務(wù)實施人員對其自身執(zhí)行財務(wù)活動了如指掌，財務(wù)共享中心人員卻不甚了解?；诖薃公司開展全員風(fēng)險意識培訓(xùn)及職業(yè)素養(yǎng)提升，并建立科學(xué)信息反饋機(jī)制，將風(fēng)險因素降到最低。在此基礎(chǔ)上對財務(wù)共享中心人員編制進(jìn)行重新評估規(guī)劃，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，在此基礎(chǔ)上從企業(yè)自身崗位及業(yè)務(wù)內(nèi)容出發(fā)，培養(yǎng)基于財務(wù)共享角度的風(fēng)險意識，在此基礎(chǔ)上對組織人員架構(gòu)進(jìn)行重新分配，重建后期人員構(gòu)成見表1。建立與企業(yè)財務(wù)共享中心相匹配的激勵制度，提高員工積極性。

（四）構(gòu)建科學(xué)的信息平臺

A集團(tuán)對信息平臺兼容問題及各分公司信息平臺難以對接，實行以下計劃：

（1）建立IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度對接接口；

（2）創(chuàng)建友好界面，提供人性化服務(wù)；

（3）引進(jìn)創(chuàng)建大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)平臺；

（4）建立信息共享專區(qū)；

（5）構(gòu)建交流平臺。

通過以上措施構(gòu)建科學(xué)信息平臺，為A企業(yè)財務(wù)共享中心推廣奠定科學(xué)基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

生產(chǎn)型企業(yè)財務(wù)共享中心建立需注重控制模式選擇、構(gòu)建科學(xué)的組織架構(gòu)、構(gòu)建科學(xué)合理的人員配置、構(gòu)建科學(xué)的信息平臺，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理高效性和安全性。

參考文獻(xiàn)：

[1]孟茜. 生產(chǎn)型企業(yè)共享中心內(nèi)部風(fēng)險控制[J].財務(wù)經(jīng)濟(jì).2015（4）：78-84

篇8

會計集中核算是融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的一種新型賬務(wù)管理體制，能夠?qū)挝坏馁~務(wù)活動實行全過程監(jiān)督，在一定程度上規(guī)范了單位賬務(wù)、會計行為。但是，它很難滲透到最基層的內(nèi)部財務(wù)管理中去。

筆者認(rèn)為，“會計集中核算”的下一步應(yīng)向“集中財務(wù)管理”拓展。

拓展難題

這一拓展并非易事，需要直面三大現(xiàn)實難題。以下以筆者所在行業(yè)最基層的學(xué)校為例。難題之一在于會計核算中心并沒有將最基層預(yù)算的具體實施單位納入預(yù)算體系。

從國家預(yù)算編制的程序分析，如果從單位的個數(shù)以及級別來看，整個預(yù)算體系屬于一個金字塔式的預(yù)算分解體系：

從上圖可以看出，會計核算中心核算的是國家的基層預(yù)算單位，但是作為最基層預(yù)算的具體實施單位沒有納入這一體系?；鶎宇A(yù)算單位對于預(yù)算還需要進(jìn)行再分解，也就是將預(yù)算分解到各基層預(yù)算單位的具體部門甚至是具體的責(zé)任人。

當(dāng)然從國家整體的財政預(yù)算體系核算到學(xué)校這一層面就已經(jīng)足夠了，但是作為會計核算中心如果也停留在這個層面，卻會造成上述問題的出現(xiàn)。

差異化、個性化則是向集中財務(wù)管理轉(zhuǎn)變的第二個障礙。

每個學(xué)校的內(nèi)部財務(wù)管理，由于各學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格及其對預(yù)算管理的理解不同，必然造成各學(xué)校內(nèi)部財務(wù)管理制度千差萬別，必然導(dǎo)致各學(xué)校對信息數(shù)據(jù)需求的差異，不可能有一個統(tǒng)一的模板適用于所有學(xué)校的管理層。

最后一個難題甚至挑戰(zhàn)著會計核算中心的存在。

學(xué)校每年會將各預(yù)算支出指標(biāo)落實到各部門，甚至規(guī)定了各個部門每個月的費用支出限額。月末學(xué)校負(fù)責(zé)人拿到報表的時候，如果發(fā)現(xiàn)超支很大，他關(guān)注的并不是超支了多大，而是哪個部門超支了，以及為什么超支了？各部門的費用預(yù)算支出指標(biāo)以及實際支出額將會對下一步?jīng)Q策提供有力支持。

這些數(shù)據(jù)基本上是實施會計集中核算之前各單位財務(wù)部門提供的必要數(shù)據(jù)，因此，在實行會計集中核算之后，必然會向核算中心提出需求，如果核算中心解決不了這些需求，也就意味著學(xué)校要單獨記賬來滿足這些需求，必然會對會計核算中心存在的必要性產(chǎn)生很大的挑戰(zhàn)。

解決路徑

但并非沒有解決方案。從操作的層面來理解，可以歸納為對于同一數(shù)據(jù)源，按照不同屬性滿足不同需求的問題。

數(shù)據(jù)的統(tǒng)一工作在手工記賬的情況下基本上是很難實現(xiàn)的，但是在IT技術(shù)非常先進(jìn)的今天，處理起來則比較容易。充分利用IT技術(shù)，解決集中財務(wù)管理的問題還是比較可行的。

第一步，了解需求，也就是了解學(xué)校是如何分解預(yù)算的。比如，一年100萬元的費用支出預(yù)算，有的學(xué)?？赡芊纸獾礁鱾€職能部門的簽字人，有的學(xué)校可能還有其他的分解方法。

第二步，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這個階段需要管理會計組與財務(wù)會計組進(jìn)行討論，根據(jù)需要設(shè)計錄入會計系統(tǒng)的明細(xì)數(shù)據(jù)單位的依據(jù)。舉個例子，比如交通費報銷，如果這個單位是以各個部門進(jìn)行預(yù)算管理的，那么當(dāng)兩個部門報銷交通費的時候，就不能將兩個部門合并做一筆會計分錄，而要分部門做兩筆會計分錄。

第三步，IT技術(shù)構(gòu)建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享和重定義的系統(tǒng)。這一步是比較關(guān)鍵性的一步。由于現(xiàn)有會計集中核算已經(jīng)運行正常，也就是財務(wù)會計的工作運轉(zhuǎn)正常，但學(xué)校內(nèi)部管理需求的內(nèi)控報表以及項目格式及關(guān)注程度卻因?qū)W校的不同而有差異，因此，對數(shù)據(jù)的要求以及歸類方式必然與財務(wù)會計的要求有很大的差異。如何解決這個差異并保證其與財務(wù)會計的數(shù)據(jù)可以相互驗證以確保其準(zhǔn)確性？利用現(xiàn)有技術(shù)讓管理會計和財務(wù)會計共享同一數(shù)據(jù)源，但同時管理會計可以按照學(xué)校內(nèi)部管理的需要進(jìn)行數(shù)據(jù)項目的重新架構(gòu)，將可以有效解決基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源的重復(fù)勞動和數(shù)據(jù)的一致性問題。

第四步，報表系統(tǒng)及分析溝通機(jī)制。根據(jù)學(xué)校內(nèi)部管理的需要，形成各個學(xué)校獨特的內(nèi)部管理分析報表，同時定期與學(xué)校進(jìn)行溝通以滿足學(xué)校內(nèi)部管理需求的變化。

篇9

【關(guān)鍵詞】會計信息化；“互聯(lián)網(wǎng)+會計”；財務(wù)云

中國互聯(lián)網(wǎng)從無到有、從弱到強(qiáng)，創(chuàng)造了讓世界驚嘆的發(fā)展奇跡。如今，中國已成為舉世矚目的網(wǎng)絡(luò)大國，互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展在中國誕生了一系列新興公司：“互聯(lián)網(wǎng)+搜索”誕生了百度，“互聯(lián)網(wǎng)+交易”誕生了支付寶，“互聯(lián)網(wǎng)+商場”誕生了淘寶，“互聯(lián)網(wǎng)+社交”誕生了QQ、微博和微信，“互聯(lián)網(wǎng)+視頻”誕生了土豆、優(yōu)酷、樂視……“互聯(lián)網(wǎng)+”把信息技術(shù)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)社會各領(lǐng)域深度融合，推動技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革，提升實體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成了更廣泛的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和創(chuàng)新要素的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展新形態(tài)。那么在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，“互聯(lián)網(wǎng)+會計”又將會誕生什么？對此，長虹財務(wù)云中心依托十余年財務(wù)共享經(jīng)驗，基于云計算、云存儲、移動互聯(lián)網(wǎng)等IT技術(shù)手段，打造了基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的財務(wù)共享云平臺，嘗試財務(wù)共享模式由集團(tuán)內(nèi)部走向社會化服務(wù)。

一、長虹財務(wù)云建設(shè)背景

（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代會計行業(yè)新的沖擊和挑戰(zhàn)

2015年國務(wù)院正式《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》，明確了推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的總體思路、基本原則、發(fā)展目標(biāo)和11個具體行動[1]?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)以前所未有的深度和廣度介入到經(jīng)濟(jì)社會的各個領(lǐng)域，引起了商業(yè)模式、交易方式、管理活動等方面的重大變革，必將對會計行業(yè)帶來重大而深刻的影響。在會計行業(yè)政策法規(guī)及生態(tài)環(huán)境方面，銀行向企業(yè)開放了銀企互聯(lián)接口，第三方支付平臺使用廣泛，國家稅務(wù)總局從2015年初起逐步推行發(fā)票電子化和稅務(wù)在線申報、繳納，海關(guān)總署于2015年6月4日公告進(jìn)一步推行無紙化電子支付稅款，新的《會計檔案管理辦法》從2016年1月1日起開始執(zhí)行為電子檔案的合法性提供了依據(jù)，會計工作與互聯(lián)網(wǎng)融合趨勢愈發(fā)清晰。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展促進(jìn)了會計核算與業(yè)務(wù)活動在物理空間上的適度分離，利用現(xiàn)代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)平臺，傳統(tǒng)會計工作將線下業(yè)務(wù)發(fā)展為以線上業(yè)務(wù)為主，打破了會計服務(wù)的地域限制，促使會計工作從分散式的獨立核算模式向集中式的財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)變；財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的深入發(fā)展，財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息不再隔離，業(yè)務(wù)與財務(wù)邊界逐步模糊，低端財務(wù)服務(wù)將向標(biāo)準(zhǔn)化、智能化、去專業(yè)化方向發(fā)展，傳統(tǒng)財務(wù)人員將面臨向高端管理會計轉(zhuǎn)型升級的壓力；會計信息的傳遞和展現(xiàn)形式的改變，使會計和財務(wù)外包行業(yè)有望實現(xiàn)服務(wù)平臺化，企業(yè)內(nèi)部共享中心也可向社會化服務(wù)轉(zhuǎn)型，將提供更廣范圍、更高效、更便捷的會計服務(wù)。

（二）集團(tuán)轉(zhuǎn)型對財務(wù)服務(wù)能力提出更高要求

長虹作為傳統(tǒng)的家電制造廠商，正面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭，云計算、大數(shù)據(jù)、O2O等一系列新事物在深刻影響著整個家電行業(yè)。為應(yīng)對“后PC”時代家電產(chǎn)業(yè)的變化，長虹在2013年提出了以“智能化、網(wǎng)絡(luò)化、協(xié)同化”為重點的“新三坐標(biāo)”智能戰(zhàn)略。其核心就是以人為中心，通過廣泛連接實現(xiàn)人、設(shè)備及服務(wù)的智能協(xié)同，做強(qiáng)智能終端；建設(shè)“傳感器”網(wǎng)絡(luò)，開放數(shù)據(jù)接口，為消費者提供越來越智能的終端及服務(wù)，并構(gòu)建新的商業(yè)模式。圍繞集團(tuán)轉(zhuǎn)型，財務(wù)如何更好地服務(wù)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，更高效地支撐集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)決策等問題，需要財務(wù)模式同步轉(zhuǎn)型?；谏鲜霰尘?，長虹財務(wù)云中心在原財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，啟動了財務(wù)云建設(shè)項目，期望借助互聯(lián)網(wǎng)等IT手段，通過規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、梳理單據(jù)模板、嵌入業(yè)務(wù)規(guī)則等措施，實現(xiàn)數(shù)據(jù)規(guī)范、采集高效、業(yè)務(wù)脫敏、自動處理、智能輸出；借助有大數(shù)據(jù)支撐的通用智能財務(wù)平臺，為集團(tuán)內(nèi)部隨時隨地、多種終端進(jìn)行業(yè)務(wù)提交、財務(wù)處理、數(shù)據(jù)查詢、決策分析提供有力支撐。同時，借助長虹財務(wù)云中心十余年來為集團(tuán)200多家公司提供財務(wù)服務(wù)的經(jīng)驗和積累，也期望通過財務(wù)云的建設(shè)，為廣大中小企業(yè)提供便捷、高效、高質(zhì)量、低成本的互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)服務(wù)，從而形成新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

二、長虹財務(wù)云建設(shè)思路

（一）從異構(gòu)系統(tǒng)到統(tǒng)一構(gòu)架

長虹在信息系統(tǒng)建設(shè)初期，受IT技術(shù)水平限制及頂層設(shè)計缺乏，共享中心業(yè)務(wù)架構(gòu)基本按照銷售應(yīng)收、采購應(yīng)付、費用報銷等業(yè)務(wù)線條進(jìn)行設(shè)計和運作。長期運行下來造成系統(tǒng)異構(gòu)、接錯、功能重復(fù)，系統(tǒng)調(diào)整往往牽一發(fā)而動全身，運維成本大幅提升。在財務(wù)云的建設(shè)過程中，更加強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一架構(gòu)、去廠商屬性、去業(yè)務(wù)屬性。所謂統(tǒng)一架構(gòu)，是指按照云采集、云處理、云產(chǎn)品的思路來統(tǒng)一設(shè)計各類業(yè)務(wù)、財務(wù)處理流程，并對云平臺處理系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計、遷移整合，對各類財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按照最小顆粒統(tǒng)一采集。所謂去業(yè)務(wù)屬性，是指對財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的專業(yè)化分工，而不是按傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)線條分工為應(yīng)收會計、應(yīng)付會計等。以發(fā)票信息采集為例，過去費用報銷的發(fā)票由費用會計處理，采購物資發(fā)票由采購應(yīng)付會計處理，而在財務(wù)云平臺上，發(fā)票信息采集崗位只負(fù)責(zé)采集發(fā)票上的各種要素信息，不必關(guān)注這張發(fā)票隸屬于哪一類具體業(yè)務(wù)。所謂去廠商屬性，是指按統(tǒng)一架構(gòu)設(shè)計的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，按照產(chǎn)品化、平臺化思路打造，既能處理長虹集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)，也能處理其他公司的業(yè)務(wù)，使平臺更具有可復(fù)制性和推廣價值。此外，財務(wù)云還對各項功能進(jìn)行模塊化設(shè)計，剝離、整合原有各信息系統(tǒng)應(yīng)用模塊到統(tǒng)一平臺，同時統(tǒng)一規(guī)范接口標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，形成可自由定制的各功能模塊，使得平臺架構(gòu)具有靈活性和高擴(kuò)展性。

（二）從依賴人工到系統(tǒng)自動

傳統(tǒng)財務(wù)信息處理方式從信息采集、過程審核、財務(wù)記賬、資金收付等各個環(huán)節(jié)都不同程度地需要人工去參與整個財務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，企業(yè)建立財務(wù)共享中心，雖可一定程度通過組織整合、流程優(yōu)化節(jié)省人員，但仍擺脫不了勞動密集型對人工的依賴，并且財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量往往受制于人員素質(zhì)、成本與效率矛盾等因素?zé)o法進(jìn)一步提升。在財務(wù)云的建設(shè)之前，長虹便開始探索通過自動化手段替代人工，通過要素精確化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、憑證無紙化、內(nèi)控實效化等手段，實現(xiàn)了整個會計循環(huán)過程中的自動采集、自動審核、自動記賬、自動支付，極大地提高了系統(tǒng)處理的自動化程度，并使財務(wù)核算更加精準(zhǔn)，時效性更高，徹底擺脫了財務(wù)服務(wù)質(zhì)量對于人員素質(zhì)的依賴。

（三）從機(jī)械隔離到數(shù)出一門

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，大數(shù)據(jù)的挖掘和運用近年來成為熱門話題，大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略已納入國家“十三五”規(guī)劃。在大數(shù)據(jù)和共享經(jīng)濟(jì)時代，作為企業(yè)必須向管理和科技創(chuàng)新要效益。數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為企業(yè)管理中決策支持的一個重要組成部分，在集成數(shù)據(jù)處理、長期與短期決策平衡、不確定性風(fēng)險識別與規(guī)避、預(yù)測等方面發(fā)揮了重要作用，能為單位提供更多信息系統(tǒng)所不能提供的、更高層次的信息支持，更好地發(fā)揮價值創(chuàng)造的作用。傳統(tǒng)信息系統(tǒng)僅注重于業(yè)務(wù)功能的實現(xiàn)，往往缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)劃，在數(shù)據(jù)兼容能力、自動處理能力、數(shù)據(jù)分析能力方面存在先天缺陷，導(dǎo)致數(shù)據(jù)孤島林立，數(shù)據(jù)的潛在價值尚未有效挖掘和利用。鑒于數(shù)據(jù)的重要性，長虹財務(wù)云在設(shè)計階段便以XBRL為數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，以XBRL通用分類標(biāo)準(zhǔn)來定義系統(tǒng)信息要素，實現(xiàn)財務(wù)云與XBRL深度融合，基于長虹自主研發(fā)的XBRL數(shù)據(jù)共享通道統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)交換接口，實現(xiàn)數(shù)出一門。

（四）從物理集中到云端服務(wù)

在建立財務(wù)共享中心時，非常強(qiáng)調(diào)對共享中心地址的選擇，共享選址需要重點考慮業(yè)務(wù)相對集中度、通信服務(wù)能力、當(dāng)?shù)厝藛T工資水平、員工安置培訓(xùn)費用、辦公場所租賃或購置費用、當(dāng)?shù)亟逃?、語言技能、人員專業(yè)素質(zhì)等因素，對地域這一物理屬性的考慮權(quán)重相當(dāng)大。而在財務(wù)云的建設(shè)過程中，充分利用了云計算、云存儲、移動互聯(lián)網(wǎng)等日益成熟并廣泛運用的IT技術(shù)來降低時間、地點、空間對業(yè)務(wù)處理的限制。在業(yè)務(wù)前端，可以在有網(wǎng)絡(luò)覆蓋的任何地點使用移動終端來進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。辦公不再受“8小時工作時間”和“固定辦公場所辦公”的時間、地點等物理屬性限制，線上移動審批、眾包搶單計件等新的工作模式，使工作時間、辦公地點、人員組織形式等傳統(tǒng)概念越來越虛擬化、模糊化、社會化。在云端后臺，采用“私有云+公有云”模式。私有云的服務(wù)器等硬件設(shè)備采用企業(yè)自購模式，解決常規(guī)業(yè)務(wù)量的運算需求及企業(yè)信息安全問題；公有云采用租賃外部數(shù)據(jù)中心模式，解決波峰時段業(yè)務(wù)增量運算需求，并按租用設(shè)備的帶寬、內(nèi)存、存儲、CPU性能等參數(shù)支付費用，有效利用了公共資源，以節(jié)約成本，提升系統(tǒng)使用體驗。

三、長虹財務(wù)云建設(shè)內(nèi)容

（一）長虹財務(wù)云建設(shè)方法

1.信息顆粒化采集

傳統(tǒng)財務(wù)信息的處理往往只關(guān)心財務(wù)處理結(jié)果本身，由人工進(jìn)行單據(jù)信息讀取，人工或者信息系統(tǒng)輔助確定業(yè)務(wù)合理性及信息完整性，進(jìn)而進(jìn)行財務(wù)核算及財務(wù)信息輸出。這種處理方式一是受制于傳統(tǒng)財務(wù)職能定位，二是受制于信息技術(shù)對全面采集要素信息的效率和手段，導(dǎo)致企業(yè)運作大量的有用信息難以后期深度分析、挖掘和利用。隨著智能圖像識別、云計算、云存儲的逐步成熟，財務(wù)云在建設(shè)初期便要求按照要素精確化的原則對原始憑證的要素進(jìn)行提煉，進(jìn)而對所有業(yè)務(wù)信息（包括紙質(zhì)影像單據(jù)及電子業(yè)務(wù)單據(jù)）進(jìn)行全口徑、全業(yè)務(wù)采集。以增值稅發(fā)票為例，在信息采集環(huán)節(jié)對其48個要素點進(jìn)行了數(shù)據(jù)獲取。信息采集顆粒度的提高也為財務(wù)云實現(xiàn)自動審核、自動記賬及大數(shù)據(jù)的運用奠定了基礎(chǔ)。

2.業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化定

義業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化定義包含業(yè)務(wù)類型、單據(jù)、要素三個方面。（1）業(yè)務(wù)類型的標(biāo)準(zhǔn)化定義：通過列舉法，盡可能把不同行業(yè)、企業(yè)規(guī)模的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行列示，進(jìn)一步梳理業(yè)務(wù)類型相關(guān)的核算規(guī)則、單據(jù)規(guī)則、業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點。（2）單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化定義：財務(wù)云按單據(jù)特征進(jìn)行了多層次劃分。按單據(jù)類別劃分為報銷單、發(fā)票、合同協(xié)議、報告、專用附件、圖片資料六大類，按物理屬性劃分為電子影像件和電子信息單據(jù)，按單據(jù)來源劃分為自制單據(jù)和外部單據(jù)。單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的建立，就是將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按業(yè)務(wù)類型進(jìn)行細(xì)分，給每類業(yè)務(wù)匹配足以證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生實質(zhì)的必要原始單據(jù)，以及幫助全面了解業(yè)務(wù)全貌的輔助信息。（3）要素的標(biāo)準(zhǔn)化定義：根據(jù)要素顆?；杉姆绞剑凑找鼐_化的原則，將原始單據(jù)的要素進(jìn)行提煉，并對每個要素進(jìn)行定義。參照XBRLGL（XBRLforGlobalLedger）標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行顆?；?，按照國標(biāo)《會計軟件接口標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)及語義，規(guī)范信息交換、共享介質(zhì)，賦予財務(wù)云靈活輸出XBRL標(biāo)準(zhǔn)的能力，更有效地處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，降低平臺各業(yè)務(wù)單元的耦合性，大幅提升平臺的可擴(kuò)展性，實現(xiàn)跨企業(yè)、跨地域的數(shù)據(jù)融合。

3.過程智能化處理

長虹財務(wù)云建設(shè)過程強(qiáng)調(diào)通過自動化實現(xiàn)智能化，最終達(dá)到去人化這一目標(biāo)。信息的顆?；杉蜆I(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化定義，為過程的智能化處理提供了基礎(chǔ)。通過分類、歸納、抽象的方式，把業(yè)務(wù)場景以業(yè)務(wù)類型、單據(jù)類型、單據(jù)要素進(jìn)行信息化還原，將人工會計確認(rèn)、會計計量的過程通過信息組合，由點帶線形成業(yè)務(wù)邏輯線條，嵌入計算機(jī)系統(tǒng)處理程序，由計算機(jī)根據(jù)業(yè)務(wù)類型、單據(jù)及單據(jù)要素信息自動進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則檢查，確定核算規(guī)則并自動記賬。最大程度的實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理過程的自動化，可以有效節(jié)約人工參與處理的成本，使得財務(wù)人員向財務(wù)管理全面轉(zhuǎn)型。自動化的提升也減少了會計人員接觸了解業(yè)務(wù)信息的范圍，為實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程脫敏提供了技術(shù)支持，有利于實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)的全面外包。

4.架構(gòu)產(chǎn)品化設(shè)計

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代IT產(chǎn)品越來越傾向于平臺化模式，互聯(lián)網(wǎng)時代一向是得用戶者得天下。財務(wù)云在建設(shè)初期便定位于不僅服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部，而且為外部企業(yè)提品化服務(wù)，將財務(wù)云打造成一個服務(wù)平臺而非財務(wù)軟件（圖2）。在產(chǎn)品化設(shè)計理念方面，財務(wù)云非常注重以下方面：一是注重產(chǎn)品體驗感，以用戶為中心，簡化用戶操作，減少專業(yè)屬性；二是推行一鍵配置，簡化用戶接入手續(xù)，實現(xiàn)輕松接入，一站式入駐；三是設(shè)立客服中心，隨時解決用戶的問題，分析用戶需求并迭代更新系統(tǒng)；四是強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，基于XBRL國際標(biāo)準(zhǔn)，為更廣泛的數(shù)據(jù)交換和數(shù)據(jù)挖掘奠定基礎(chǔ)。

（二）長虹財務(wù)云業(yè)務(wù)框架

長虹財務(wù)云按照業(yè)務(wù)處理流程，將原始單據(jù)等業(yè)務(wù)信息要素顆粒化后對要素進(jìn)行審核、加工、組合，輸出會計憑證和報表等產(chǎn)品，整個運行過程可以簡單概括為：云采集、云處理和云產(chǎn)品。

1.云采集

云采集是指對各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)的獲取、加工、確認(rèn)、組裝及存儲等活動。具體過程如下：（1）以業(yè)務(wù)活動觸發(fā)為起點，確定業(yè)務(wù)類型，在業(yè)務(wù)前端通過掃描、照相等方式收集、提交業(yè)務(wù)過程中形成的原始單據(jù)。（2）通過光學(xué)識別系統(tǒng)，確定掃描、照片形成的電子紙質(zhì)原始單據(jù)識別模版，對紙質(zhì)單據(jù)進(jìn)行全要素自動識別。（3）將識別后的紙質(zhì)單據(jù)按模版要素進(jìn)行圖像切片處理，系統(tǒng)可按模板要素的圖像切片和對應(yīng)的要素識別結(jié)果進(jìn)行顯示，方便對未能準(zhǔn)確識別的要素信息進(jìn)行人工糾偏。（4）需要人工糾偏的要素識別結(jié)果以任務(wù)的方式統(tǒng)一進(jìn)入待辦工作池，由糾偏人員在線上隨機(jī)獲取并處理完成，人工糾偏后的要素數(shù)據(jù)存入全要素數(shù)據(jù)庫。除業(yè)務(wù)過程產(chǎn)生的內(nèi)外部紙質(zhì)單據(jù)外，對于有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)支撐的電子表單信息，及與銀行、海關(guān)、稅務(wù)等第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交互形成的電子數(shù)據(jù)，都可通過標(biāo)準(zhǔn)接口轉(zhuǎn)換成要素數(shù)據(jù)，存入全要素數(shù)據(jù)庫。

2.云處理

云處理是指對云采集環(huán)節(jié)形成的顆粒化要素信息，按照事先設(shè)定的檢查規(guī)則、記賬規(guī)則及業(yè)務(wù)處理流程，按照流水線式的模式，將會計確認(rèn)和會計計量的過程通過系統(tǒng)自動化的方式進(jìn)行實現(xiàn)。為了確保數(shù)據(jù)能夠及時、準(zhǔn)確、高效、完整地處理、加工和傳遞，減少業(yè)務(wù)處理流程中的人工干預(yù)，實現(xiàn)全過程管理的自動化，云處理需要對處理動作、處理機(jī)構(gòu)和處理環(huán)境進(jìn)行科學(xué)設(shè)計和合理安排。財務(wù)云處理最核心的部件包括規(guī)則檢查引擎、自動記賬引擎，全要素數(shù)據(jù)庫中的財務(wù)數(shù)據(jù)依次提交規(guī)則檢查引擎、自動記賬引擎、自動完成規(guī)則檢查和記賬處理。財務(wù)云處理的方式打破了傳統(tǒng)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置，從傳統(tǒng)的會計、復(fù)核、出納崗位，轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)售前、售后及質(zhì)量控制人員，在提供企業(yè)內(nèi)外部財務(wù)共享服務(wù)時，更加專注服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)效率。

3.云產(chǎn)品

由于長虹財務(wù)云對業(yè)務(wù)發(fā)生過程中的信息進(jìn)行了全要素采集，而不是僅關(guān)注財務(wù)信息，所以財務(wù)云處理形成的產(chǎn)品，不僅包括自動記賬輸出會計憑證、自動支付和基礎(chǔ)財務(wù)報表等簡單會計產(chǎn)品，而且通過匯總分析等方式形成了大量綜合類產(chǎn)品。采集和生成的全部數(shù)據(jù)與大數(shù)據(jù)中心對接，通過構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，自動、實時地處理數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)中心輸出各類經(jīng)過深度數(shù)據(jù)挖掘的數(shù)據(jù)分析結(jié)果。通過專業(yè)的管理咨詢團(tuán)隊，向外輸出各類管理咨詢服務(wù)、企業(yè)信用評估、行業(yè)分析報告等復(fù)雜會計產(chǎn)品。

四、長虹財務(wù)云建設(shè)效果

（一）全過程自動化，大幅提高人效

通過要素的自動采集、財務(wù)規(guī)則自動檢查、自動記賬、自動支付以及基于數(shù)據(jù)模型的自動分析，長虹財務(wù)云充分運用自動化、智能化的手段，盡可能減少人工處理。到2015年，長虹財務(wù)云中心的人效（薪酬收益率=全年收入總額/全年薪酬總額）達(dá)到了2.85。財務(wù)云全面自動化的實施，將使長虹財務(wù)云中心的人效翻倍，預(yù)期將達(dá)6以上。不僅如此，“去人化”更可以有效防范人為舞弊風(fēng)險及非主觀性過失，幫助長虹財務(wù)云中心減少人員招聘、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)溝通等費時費力的環(huán)節(jié)，提升了組織整體的運營效率。

（二）全標(biāo)準(zhǔn)化嵌入，高精準(zhǔn)度核算

將長虹財務(wù)云中心多年積累的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、單據(jù)要素標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)和憑證輸入標(biāo)準(zhǔn)嵌入財務(wù)云，由系統(tǒng)自動完成檢查和記賬，實現(xiàn)了財務(wù)控制和處理準(zhǔn)確性的提高，防止了因人為疏忽造成的遺漏、錯誤和經(jīng)濟(jì)損失。長虹財務(wù)云中心通過傳統(tǒng)財務(wù)信息化手段的不斷推進(jìn)，將差錯率從2009年的萬分之五下降到2015年的萬分之零點四五。財務(wù)云進(jìn)一步自動化、標(biāo)準(zhǔn)化處理的實施，預(yù)期可將差錯率再降低一個層級，達(dá)到萬分之零點零五左右。

（三）全部要素采集，備戰(zhàn)數(shù)據(jù)經(jīng)營

基于財務(wù)云平臺的財務(wù)共享服務(wù)，并不止步于處理基礎(chǔ)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)。緊隨大數(shù)據(jù)時代的浪潮，長虹財務(wù)云平臺全面提升了自身的數(shù)據(jù)處理能力，通過全要素、全方位、全過程的采集覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的所有數(shù)據(jù)，整合XBRL數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)深度挖掘海量數(shù)據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價值鏈深入分析和利用。例如長虹作為首家與中國人民銀行合作開展應(yīng)收賬款融資試點企業(yè)，利用內(nèi)部供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)與中征應(yīng)收賬款融資服務(wù)平臺對接，幫助供應(yīng)商解決融資難，融資手續(xù)復(fù)雜的問題。

（四）網(wǎng)絡(luò)眾包模式，優(yōu)化配置資源

長虹財務(wù)云通過自動化、智能化的處理方式，將人工需要處理的業(yè)務(wù)大大減少。對于需要人工處理的任務(wù)，在云處理的過程中打破了傳統(tǒng)集中時間、集中地點的辦公模式以及按崗定人的組織方式。2015年，財務(wù)云中心實施了網(wǎng)上搶單、按工作量計算薪酬、多勞多得的“搶單計件制”改革，這是對互聯(lián)網(wǎng)眾包模式的一個模擬。員工無需設(shè)置固定崗位，只需要取得相關(guān)業(yè)務(wù)的資質(zhì)，便可隨時參與對應(yīng)工作的搶單。從實施效果來看，有效地調(diào)動了員工積極性，搶單以前人均每月處理會計服務(wù)訂單2160筆，搶單以后人均每月處理4524筆，直接提升人效109%。

（五）圖像切片脫敏，減少泄密風(fēng)險

財務(wù)往往伴隨著許多商業(yè)機(jī)密，是否泄密是客戶在外包財務(wù)時首先擔(dān)心的問題。財務(wù)云運用光學(xué)自動識別、圖像自動切片、在線分散處理等技術(shù)手段將紙質(zhì)票證的信息進(jìn)行自動化采集、切片和離散化人工處理，保證了無任何處理人員可以獲取紙質(zhì)單證上足夠的商業(yè)信息，從而防范了人為泄露商業(yè)秘密的風(fēng)險，打消了客戶的后顧之憂。

（六）突破行業(yè)瓶頸，拓展千億市場

原有的財務(wù)共享模式下，被共享單位信息系統(tǒng)實施費用是一筆剛性開支，并且需要協(xié)調(diào)各個系統(tǒng)的諸多實施人員，花費兩周以上才能完成。通過一鍵配置，提高了長虹財務(wù)云的通配性。新客戶在實施財務(wù)云時，可以快速復(fù)制各項系統(tǒng)配置，大大提高了初始化速度。即便后期會計準(zhǔn)則或公司規(guī)模發(fā)生變化，調(diào)整起來也比較靈活、方便。長虹財務(wù)云更大的價值不在于能夠節(jié)省多少成本，而是使財務(wù)云中心打破辦公選址的限制、人力資源的限制、推廣效率的限制，通過向全國中小微企業(yè)推廣財務(wù)云平臺，改善中小微企業(yè)財務(wù)管理狀況，提升中小企業(yè)的融資能力，助力創(chuàng)業(yè)公司成長。作為一個有6000多萬家中小微企業(yè)、蘊含千億級的財務(wù)外包市場，相信通過財務(wù)云的成功推廣，必將成為財務(wù)界的“淘寶”。

【主要參考文獻(xiàn)】

［1］戴柏華.適應(yīng)新常態(tài)，融合促發(fā)展：積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”下的會計改革與發(fā)展［EB/OL］.

［2］胡嘉，劉碧民，胡紹萬，等.大型企業(yè)智能化嵌入式風(fēng)險管控體系建設(shè)［C］∥四川省企業(yè)聯(lián)合會,四川省企業(yè)家協(xié)會.四川省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果匯編（2015），2016：16-17.

篇10

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購；采購中心；供應(yīng)鏈

中圖分類號：F271文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

采購作為一項傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略重要性在最近40年左右開始受到學(xué)者和實業(yè)者們的關(guān)注。20世紀(jì)70年代，學(xué)者提出日本汽車業(yè)運用戰(zhàn)略采購獲得飛速繁榮。至此，學(xué)者紛紛開始就戰(zhàn)略采購的概念、運作機(jī)理及其如何影響企業(yè)供應(yīng)鏈績效及企業(yè)績效開展了大量理論和實證研究（見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略采購的研究比較少，開展了一些相關(guān)領(lǐng)域如供應(yīng)商評價與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒有從戰(zhàn)略采購的視角切入。本文旨在針對A跨國企業(yè)，如何在多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下通過戰(zhàn)略采購響應(yīng)市場，并對于采購中心業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

1供應(yīng)鏈全球化的背景

從中國經(jīng)濟(jì)格局的變化——發(fā)展中國家成為新的制造中心以及對外資企業(yè)的優(yōu)惠政策，和A跨國企業(yè)所在IT行業(yè)的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，A跨國企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場變化的響應(yīng)越來越遲緩和被動。怎樣匹配供需關(guān)系，怎樣應(yīng)對成本節(jié)約的壓力，怎樣增強(qiáng)自己的議價能力，怎樣維護(hù)供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，都成為跨國企業(yè)采購主管面臨的挑戰(zhàn)。

中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經(jīng)開放，許多跨國企業(yè)全球采購網(wǎng)絡(luò)正在向低成本的中國延伸。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，2001年跨國企業(yè)在我國的采購額占當(dāng)年我國出口總額的12%，而且這個比例會越來越大。面對如此挑戰(zhàn)與機(jī)遇，A跨國企業(yè)必須提高供應(yīng)鏈管理的能力，以求迅速響應(yīng)市場。具體表現(xiàn)在低成本的亞太地區(qū)建立采購中心，通過全球采購適時獲得質(zhì)優(yōu)價廉的資源，達(dá)到全球范圍內(nèi)資源共享，并依托標(biāo)準(zhǔn)化的流程開始向敏捷高效的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。

2采購中心的建立

在全球采購的浪潮下，A跨國企業(yè)將原來散落各個國家的采購部門，先通過整改到11個地區(qū)性的采購中心，負(fù)責(zé)區(qū)域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區(qū)的采購。3個全球采購中心作為企業(yè)跨國運作的戰(zhàn)略模式，獨立于企業(yè)外部、服務(wù)企業(yè)及其全球范圍內(nèi)的子公司，是企業(yè)全球供應(yīng)鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業(yè)的合作伙伴企業(yè)提供采購?fù)獍?wù)。

采購中心不僅為集團(tuán)內(nèi)部的子公司以及咨詢團(tuán)隊的外部客戶項目開發(fā)新供應(yīng)商，同時對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行資源整合優(yōu)化，是集團(tuán)內(nèi)部資源能夠充分共享，供需匹配，供應(yīng)鏈的運作更加有效。通過跨國企業(yè)的采購中心，能對采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對供應(yīng)商進(jìn)行詳盡可觀的綜合評價，這樣不僅能達(dá)到大幅度地降低采購成本直接提高企業(yè)利潤，也能加強(qiáng)與供應(yīng)商之間長期的良好合作伙伴關(guān)系。

3采購中心的業(yè)務(wù)模型

采購中心全球采購的本質(zhì)是降低成本，獲得全球范圍內(nèi)的最佳資源配置。對于A跨國企業(yè)來說，采購的業(yè)務(wù)主要分為3部分。

第一部分是滿足企業(yè)內(nèi)部其他部門的需求。這些采購需求的特點是比較穩(wěn)定，同質(zhì)性和標(biāo)準(zhǔn)化程度高，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標(biāo)是降低成本?，F(xiàn)行的經(jīng)驗表明，盡量與供應(yīng)商通過大批量的長期采購來維護(hù)合作關(guān)系，以期獲得最有競爭力的商品價格。這同時帶給采購運作部門的挑戰(zhàn)是，如何依托標(biāo)準(zhǔn)化的電子流程和目錄管理來實現(xiàn)這些常規(guī)且大量的采購需求。

第二部分是對于企業(yè)內(nèi)部咨詢、銷售團(tuán)隊與客戶的項目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點是采購需求只是咨詢采購項目的一部分，不確定性大，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標(biāo)是項目奪標(biāo)。采購中心多年的經(jīng)驗表明，依托采購主管早期介入項目可行性分析和設(shè)計解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項目的最優(yōu)資源配置，是最大的挑戰(zhàn)。這一部分是采購中心的核心業(yè)務(wù)，能為整個企業(yè)創(chuàng)造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰(zhàn)略意義所在。

第三部分，采購中心在業(yè)務(wù)水平達(dá)到一定程度之后，開始提供針對外部企業(yè)的采購?fù)獍?wù)業(yè)務(wù)。這部分業(yè)務(wù)屬于外包服務(wù)，是采購人員通過自己對供應(yīng)市場的資深分析和理解，來輔助客戶進(jìn)行采購決策，采購中心的最優(yōu)化目標(biāo)是與客戶共同進(jìn)步，利用采購中心專業(yè)和廣泛的采購能力為客戶節(jié)約采購成本，提升企業(yè)價值，在此基礎(chǔ)上尋求采購中心自身價值和利潤的提高。在采購?fù)獍袌霾话l(fā)達(dá)的中國，企業(yè)很少愿意將部分采購業(yè)務(wù)或所有采購業(yè)務(wù)都外包給專業(yè)的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業(yè)務(wù)不多，如何打開采購?fù)獍袌鍪秦酱鉀Q的問題。

4采購中心待解決的問題

對于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應(yīng)商是最大的挑戰(zhàn)。采購中心缺乏準(zhǔn)確實時的客戶消費模式以及供應(yīng)商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰(zhàn)略。因此產(chǎn)生了供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫龐大，難以進(jìn)行戰(zhàn)略采購導(dǎo)致成本增加，另外采購流程與實際的采購行為不吻合，導(dǎo)致失去了大量整合和減少成本的機(jī)會。這些都進(jìn)一步印證了A跨國企業(yè)建立采購中心的初衷沒有實現(xiàn)，戰(zhàn)略采購的實施不足。

通過具體的調(diào)研A企業(yè)采購中心的現(xiàn)行采購流程以及發(fā)展現(xiàn)狀，我們總結(jié)出采購中心戰(zhàn)略采購實施的問題，具體表現(xiàn)在以下4個方面：

（1）對于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項目，專業(yè)的采購人員還不是項目的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的重要一員，采購人員只是參與采購報價以及實施最終采購的環(huán)節(jié)，而不是全程參與咨詢團(tuán)隊設(shè)計和實施解決方案的過程。因此我們需要提高專業(yè)采購人員在項目的決策團(tuán)隊中的地位，并用基于項目利潤的獎勵績效來激勵采購人員更好地實現(xiàn)采購人員價值，提高解決方案的全局價值，為整個企業(yè)創(chuàng)造潛在價值。

（2）對于采購中心為外部客戶提供的采購?fù)獍?wù)，問題主要體現(xiàn)在無法及時滿足客戶的需求。由于采購?fù)獍?wù)中主要是儲存費用很高的人才，如何增加人才儲備以更好地應(yīng)對客戶的需求是最重要的問題。當(dāng)面臨無法預(yù)測的客戶需求以及人才高額的儲備成本時，需要我們更好地管理兼職和全職儲備人員，以及通過待業(yè)階段跨工作職責(zé)的訓(xùn)練儲備人員以求增加人才的價值，更好地滿足客戶的需求。

（3）對于采購中心滿足內(nèi)部其他部門的需求，問題主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對于采購中心而言，它的客戶是企業(yè)位于全球不同地區(qū)的員工，它的供應(yīng)商也座落于全球任何角落，而3個采購中心也是分散在三個地區(qū)，那么3個采購中心需要最優(yōu)規(guī)劃各采購中心如何支持那些地區(qū)的采購需求，使得匹配供需的同時，盡可能地達(dá)到戰(zhàn)略采購的目標(biāo)。因此，利用全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。

（4）對于采購中心而言，其目標(biāo)是降低企業(yè)的采購成本，當(dāng)然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優(yōu)價值的是自身對供應(yīng)市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識生產(chǎn)力和創(chuàng)造價值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關(guān)鍵點。因此，通過將采購人員分級，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級采購人員。高級采購人員會定期對初級采購人員進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，盡量將自己掌握的供應(yīng)市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價值得到提升。

5采購中心建立戰(zhàn)略采購的步驟

我們看到戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈全球化的進(jìn)程中，它的作用隨著時間的延續(xù)顯得越發(fā)重要。通過我們對采購中心現(xiàn)行業(yè)務(wù)詳盡仔細(xì)的調(diào)研，針對采購中心面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合采購中心的戰(zhàn)略采購目標(biāo)，為持續(xù)提高全球供應(yīng)鏈績效，建議采購中心遵循以下5個步驟實施戰(zhàn)略采購方針：

（1）開展支出分析：針對每一個項目或者商品類別，收集和分析歷史支出數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)挖掘等方法，描繪歷史采購數(shù)據(jù)規(guī)律，識別潛在采購需求，重新對項目資源進(jìn)行整合；

（2）確定業(yè)務(wù)需求：詳盡科學(xué)的評估當(dāng)前和預(yù)期的采購需求，從全局和提前的視角下識別降低成本提高采購服務(wù)質(zhì)量的機(jī)會；

（3）進(jìn)行供應(yīng)市場分析：所有采購人員需要持續(xù)不斷地掌握供應(yīng)市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應(yīng)市場與客戶需求；

（4）選擇供應(yīng)商和議價：建立公平、一致和結(jié)構(gòu)化的認(rèn)證、評估和維護(hù)供應(yīng)商的流程規(guī)則，并堅決的嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商管理流程，另外提高采購人員專業(yè)的技能來選擇合適的供應(yīng)商，認(rèn)證每一筆公平的采購價格，同時優(yōu)化現(xiàn)金流帶來財務(wù)績效；

（5）管理供應(yīng)商關(guān)系和績效：建立完善的評估供應(yīng)商績效的方法，以及建立科學(xué)合理計算采購人員為企業(yè)創(chuàng)造價值的人力資源績效管理系統(tǒng)，包含每一筆支出的成本節(jié)約以及供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)。

采購中心通過切實的建立戰(zhàn)略采購的標(biāo)準(zhǔn)化流程，是走出實現(xiàn)有效管理供應(yīng)鏈的重要一步。進(jìn)一步分析以上5個步驟，我們發(fā)現(xiàn)核心就是匹配供需關(guān)系，即為每一個需求尋找最優(yōu)的供應(yīng)商。那么，如何選擇合適的供應(yīng)商呢？如何全面的評估供應(yīng)商以更好地吸引和培養(yǎng)有潛力、有競爭力的供應(yīng)商成為跨國企業(yè)的長期合作伙伴？

（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進(jìn)的一味要求降低商品價格以求價格最小化，同時要考慮供應(yīng)商供貨的質(zhì)量和服務(wù)水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協(xié)商價格的機(jī)會以及尋求新的供應(yīng)商，增加自己的議價能力。

（2）評估供應(yīng)商的財務(wù)能力：采購中心必須評估和監(jiān)督供應(yīng)商的財務(wù)和運營狀況。這些指標(biāo)一般包含速動比率，負(fù)債比率、經(jīng)營性現(xiàn)金流量、銷售利潤率以及信用等級等。至于財務(wù)指標(biāo)合理，運營效率良好的供應(yīng)商才能成為我們的供應(yīng)商。

（3）供應(yīng)商風(fēng)險管理：識別不良供應(yīng)商和保持供應(yīng)的連續(xù)性是供應(yīng)商風(fēng)險管理的重要目標(biāo)。雖然低價供應(yīng)商是成本低，也會同時帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉(zhuǎn)等問題。采購中心應(yīng)該建立及時識別供應(yīng)商風(fēng)險的系統(tǒng)，并整合在供應(yīng)鏈的各個功能環(huán)節(jié)，使得出現(xiàn)類似供貨不足等問題時，采購中心的采購人員、運營人員、財務(wù)人員等供應(yīng)鏈相關(guān)部門都能識別出這一風(fēng)險，并采取相應(yīng)一致的應(yīng)急措施重新供貨，最小化損失。

（4）供應(yīng)商關(guān)系管理：維護(hù)采購中心與供應(yīng)商之間的長期合作伙伴關(guān)系。這不僅是通過與每個供應(yīng)商建立服務(wù)水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實現(xiàn)，更需要建立符合采購中心公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的供應(yīng)商關(guān)系管理方案，對每一個商業(yè)交易識別成本節(jié)約機(jī)會，以及結(jié)合商業(yè)智能進(jìn)行多維度的供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商的評價和選擇是跨國企業(yè)采購中心建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)，只有高效且有效地識別出合適的供應(yīng)商，才是在當(dāng)今市場競爭激烈、專業(yè)分工精細(xì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存的企業(yè)的致勝法寶。

6總結(jié)

當(dāng)前全球金融危機(jī)的籠罩下，市場變化迅速且難以預(yù)測，每一個行業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)。適者生存，應(yīng)變及時者才能獲得發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)必須進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈管理的績效，采購作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，可以通過減低成本，減少支出以及現(xiàn)金流管理來更好地創(chuàng)造企業(yè)利潤。為了達(dá)到這一目標(biāo)，核心是匹配供需。那么跨國企業(yè)通過建立全球采購中心這一戰(zhàn)略舉措，來實施戰(zhàn)略采購匹配供需關(guān)系，更好地提高供應(yīng)鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈資源。

通過對A跨國企業(yè)采購中心的調(diào)研，從采購中心的發(fā)展歷程到詳細(xì)分析采購中心現(xiàn)行采購流程的實施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個企業(yè)的采購成本的目標(biāo)，我們都從全局的戰(zhàn)略角度來看待采購中心業(yè)務(wù)中存在的問題，并提出如何具體實施戰(zhàn)略的5個步驟和選擇供應(yīng)商的基本準(zhǔn)則作為提高采購中心業(yè)務(wù)能力的方向。這些方法也能一定程度上對其他公司的采購中心或者采購部門給予指導(dǎo)建議，同時還對供應(yīng)商客觀認(rèn)識自身，進(jìn)一步加強(qiáng)與跨國企業(yè)的合作提供指南。

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