導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享建設(shè)流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在電網(wǎng)基建工程項目的財務(wù)管理中，非常關(guān)鍵的內(nèi)容就是保證投資決策是正確的，促使項目資金安全得到保證，投資成本得到有效控制，項目投資效益得到提升，以便將工程形成的固定資產(chǎn)真實準(zhǔn)確的反映出來，以便更加順利的開展基建工程。

一、基建項目前期工作的財務(wù)管理

具體來講，建設(shè)項目有籌備時期到正式開工建設(shè)之前的各項工作都屬于電網(wǎng)基建項目的前期工作，如項目建議書的編制、可行性研究等等。在項目前期工作階段，需要將項目立項以及工程可行性研究作為財務(wù)管理的重點。

在立項和可行性研究階段，電力建設(shè)項目需要從技術(shù)經(jīng)濟(jì)角度來深入研究可行性，其中，財務(wù)評價和財務(wù)監(jiān)督是需要進(jìn)行的，財務(wù)評價主要是結(jié)合如今國家的一系列政策，對項目的財務(wù)效益和費用進(jìn)行計算，對項目盈利能力以及償債能力等財務(wù)狀況進(jìn)行分析，以便對項目的財務(wù)可行性進(jìn)行科學(xué)判斷。同時，要綜合考慮國民經(jīng)濟(jì)評價，將投資決策建議給提出來。如今，我國已經(jīng)有了較為完善的財務(wù)分析指標(biāo)體系，如經(jīng)濟(jì)凈現(xiàn)值、經(jīng)濟(jì)內(nèi)部收益率、投資利潤率等等，這樣就可以科學(xué)評價建設(shè)項目。財務(wù)監(jiān)督的主要目的則是客觀公正的評價財務(wù)預(yù)測分析，對項目的風(fēng)險充分預(yù)計，對于財務(wù)收益，不人為的夸大，避免在建設(shè)過程中，出現(xiàn)了違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的現(xiàn)象。

二、基建項目實施過程中的財務(wù)管理

電力基建項目實施階段指的是，相關(guān)部門核準(zhǔn)過項目可行性研究報告之后，從開關(guān)建設(shè)到建成投產(chǎn)移交的階段?；椖抗芾?、財務(wù)管理的水平會直接影響到基建項目的順利開展。具體來講，可以從這些方面來努力：

一是工程造價及投資預(yù)算管理：為了對工程造價有效控制，就需要將全過程預(yù)算管理實施于工程項目建設(shè)階段，財務(wù)部門需要有效溝通其他的業(yè)務(wù)部門，構(gòu)建一種橫向聯(lián)系的工作機(jī)制。首先逐漸修正被批準(zhǔn)的項目設(shè)計概算，將其修正為執(zhí)行概算，然后分解執(zhí)行概算，使其成為年度投資細(xì)項計劃。對于任何一個單項工程，工程投資控制的總體框架就是執(zhí)行概算，要在執(zhí)行概算范圍內(nèi)來安排年度投資計劃和財務(wù)預(yù)算，執(zhí)行概算盡量不能夠被超出。要互相銜接工程年度投資計劃和財務(wù)投資預(yù)算，統(tǒng)一金額和明細(xì)項目，按照相關(guān)的程序，來調(diào)整工程投資計劃，相應(yīng)調(diào)整財務(wù)投資預(yù)算，這樣就可以對基建工程投資進(jìn)行有效的控制，促使工程建設(shè)成本得到了顯著降低。

二是招投標(biāo)及合同簽訂的財務(wù)管理：具體來講，招投標(biāo)階段的財務(wù)管理主要是評價參與競標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況，通過對財務(wù)年報和審計報告進(jìn)行查看，對他們的盈利能力、償債能力和資金流狀況等指標(biāo)進(jìn)行分析和評估，以便保證競標(biāo)企業(yè)在實施過程中，可以履行相關(guān)的約定，能夠在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成項目，促使投資效果得到提升。在合同談判和簽訂階段，財務(wù)人員需要積極參與進(jìn)來，對工程的特點、工期以及預(yù)算價格和承包方式等充分了解，仔細(xì)審核合同中的各個條款，從財務(wù)的角度上，來提出一些科學(xué)的意見。

三、基建項目竣工階段的財務(wù)管理

完成基建項目的施工之后，就需要做好竣工驗收工作，在竣工驗收階段，財務(wù)管理也是非常重要的，以便保證項目新增資產(chǎn)價值可以將投資者權(quán)益正確全面的反映出來。具體來講，需要從這些方面來努力：

一是對項目轉(zhuǎn)固時點科學(xué)合理的確定：對于各級審計人員來講，十分重要的一個問題就是要充分結(jié)合電力企業(yè)基建工程的實際情況，來對工程轉(zhuǎn)固的時點科學(xué)確定。每年都有著十分大的基建投資額，在建工程轉(zhuǎn)固的及時性，會對折舊的計提金額產(chǎn)生直接的影響，進(jìn)而對企業(yè)的利潤指標(biāo)造成影響，因此，就需要結(jié)合不同的工程類別，來對資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)的條件分別確定，對資產(chǎn)暫估入賬手續(xù)及時辦理，以便將資產(chǎn)使用狀態(tài)給準(zhǔn)確反映出來。

二是清理財產(chǎn)物資和債權(quán)債務(wù)：初步驗收項目之后，竣工決算辦理之前，財務(wù)人員需要結(jié)合其他的部門做好實物驗收工作，對各種物資、材料和設(shè)備進(jìn)行清查盤點，對于剩余的工程物資，需要對退庫手續(xù)及時辦理，促使帳卡物一致得到保證。同時，財務(wù)部門需要結(jié)合工程部門，將工程結(jié)算工作給兒科學(xué)開展下來，全面清理工程賬務(wù)，如對工程結(jié)余資金、各項債權(quán)債務(wù)往來進(jìn)行清理等等。

三是對工程竣工財務(wù)決算報告進(jìn)行編制：竣工決算可以全面反映建設(shè)工程的經(jīng)濟(jì)效益，它可以促使項目法人對各類新增資產(chǎn)價值進(jìn)行合理確定。建設(shè)單位需要組織專門的工作人員，完成了工程結(jié)算之后，對竣工財務(wù)決算進(jìn)行合理編制。在竣工決算中，不僅需要將工程項目的撥借款金額以及交付使用資產(chǎn)價值給充分反映出來，還需要將基建項目的規(guī)模、完成的主要工作量以及主要消耗材料等進(jìn)行反映。借助于竣工決算，可以將建設(shè)工程的實際造價和投資效果給充分反映出來，又可以對比分析竣工決算和概算，來對投資控制的工作效果進(jìn)行考核，對獲得的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，以便促使未來建設(shè)工程的投資效益得到顯著提升。

四是組織工程竣工決算審計：編制了工程竣工決算報告之后，需要委托具有相關(guān)資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)來審計工程竣工決算，通過專業(yè)的咨詢公司，來全面系統(tǒng)的檢查和復(fù)核工程項目的資金使用情況以及合同執(zhí)行情況等等，以便對工程造價合理確定，更好的實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。

篇2

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團(tuán)或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80年代建立了世界公認(rèn)最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強(qiáng)企業(yè)和超過80%的財富100強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團(tuán)隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項目團(tuán)隊將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進(jìn)行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團(tuán)隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對原有的財務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

財務(wù)共享服務(wù) 中心建設(shè)工作完成以后，開始進(jìn)入正式運營階段。此時，前期的項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項目團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊，縮短磨合期。管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運營后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營效率，降低集團(tuán)運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強(qiáng)對共享中心的管理和控制。共享中心運營團(tuán)隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團(tuán)隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運營情況進(jìn)行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團(tuán)建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團(tuán)的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機(jī)制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強(qiáng)其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要 集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強(qiáng)平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳剛.對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財務(wù)與會計（理財版），2013（4）.

篇3

全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團(tuán)公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡(luò)競爭的轉(zhuǎn)變，這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心給集團(tuán)企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務(wù)共享服務(wù)通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營運業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團(tuán)部門獨立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)服務(wù)平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務(wù)運作中心、財務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團(tuán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團(tuán)企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，能夠降低集團(tuán)企業(yè)成本?？梢哉f財務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團(tuán)企業(yè)的成本。通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)能夠?qū)A(chǔ)財務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財務(wù)共享服務(wù)中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時也給集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險控制提供了方便。通過財務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升；此外，通過績效管理、服務(wù)管理等方式對財務(wù)共享服務(wù)中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。

第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強(qiáng)大的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時間，可以釋放出更多的財務(wù)人員參與到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財務(wù)層面。戰(zhàn)略財務(wù)工作可以參與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績效控制，為集團(tuán)的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析；業(yè)務(wù)財務(wù)工作則強(qiáng)調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進(jìn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。

第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同；通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇攧?wù)工作從各部門中抽離出來，從集團(tuán)層面整合資源形成財務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。

第五，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。集團(tuán)企業(yè)通過將財務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚恚⒇攧?wù)共享服務(wù)中心有利于集團(tuán)企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場時，可以將自身的財務(wù)職能交予所在區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進(jìn)行收購和兼并企業(yè)時，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗；另一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺的財務(wù)等活動并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團(tuán)的運營效率，降低集團(tuán)的綜合成本，提高了財務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財務(wù)報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心降低集團(tuán)成本時，在削減分部或分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財務(wù)共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設(shè)費用是否會給集團(tuán)帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān)；此外，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要對財務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財務(wù)共享服務(wù)中心成為集團(tuán)企業(yè)的輔助機(jī)構(gòu)。將財務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)層面的財務(wù)共享平臺，才是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務(wù)共享服務(wù)中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，對于集團(tuán)自身的財務(wù)人員方面，財務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團(tuán)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要注重戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)的有機(jī)結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財務(wù)的價值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)的決策支持職能。

篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；集團(tuán)財務(wù)；信息化

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)下屬的分支機(jī)構(gòu)眾多，且分散在不同區(qū)域，在整個集團(tuán)運行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、管理效率低下且成本高、統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真、部門溝通不暢、流程操作層次復(fù)雜等“大企業(yè)病”問題。集團(tuán)財務(wù)管理尤為突出，統(tǒng)一財務(wù)核算和報表合并難度大，財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真，集團(tuán)資金控制能力受到制約。集團(tuán)總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，社會進(jìn)入了信息經(jīng)濟(jì)時代，尤其是最近幾年云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用，信息技術(shù)給我們生活和企業(yè)管理帶來新的應(yīng)用和體驗。為此，解決集團(tuán)化管理挑戰(zhàn)需要信息化的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）管理模式應(yīng)運而生。2013年12月，財務(wù)部以財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)如火如荼，因此財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)值得探討。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵和信息化建設(shè)的意義

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的定義。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會給出的定義是指依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。筆者認(rèn)為，此定義雖然得到普遍的引用和認(rèn)可，但沒有點明財務(wù)共享服務(wù)中心運營的實質(zhì)。張慶龍、黃國成在《創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享》的定義是：用到財務(wù)領(lǐng)域，就是將集團(tuán)內(nèi)大量、重復(fù)財務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務(wù)單元，由這個業(yè)務(wù)單元通過模擬市場化方式為整個集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)主體服務(wù)的一種機(jī)制，這種業(yè)務(wù)單元就稱為財務(wù)共享服務(wù)中心。此項定義點明了財務(wù)共享服務(wù)中心運營的實質(zhì)，更能準(zhǔn)確定位我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的特點。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)劣勢。實施財務(wù)共享服務(wù)中心可以實現(xiàn)財務(wù)機(jī)構(gòu)精簡，降低集團(tuán)的運營成本，提高集團(tuán)信息透明度和控制力，優(yōu)化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范流程，甚至由原來的成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，為創(chuàng)造集團(tuán)價值；當(dāng)集團(tuán)拓展市場建立新機(jī)構(gòu)時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供快捷的財務(wù)支持，子分公司機(jī)構(gòu)能夠?qū)⒅饕杏诟髯缘暮诵臉I(yè)務(wù)和競爭力提高，優(yōu)化集團(tuán)價值鏈。

財務(wù)共享服務(wù)中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團(tuán)財務(wù)管理來講，是巨大轉(zhuǎn)型和重大變革。實施財務(wù)共享服務(wù)中心，涉及到組織的變更和業(yè)務(wù)流程重組，可能影響人員的穩(wěn)定性，尤其是子分公司機(jī)構(gòu)；實施和運維財務(wù)共享服務(wù)中心項目也容易失敗，如果建設(shè)和運營不當(dāng)，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團(tuán)公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題，實施財務(wù)共享服務(wù)中心之后并沒有達(dá)到理想的效果，在其運作過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的意義。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持。信息技術(shù)是財務(wù)共享中心的實施和運行的基礎(chǔ)和保障。只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)共享服務(wù)中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務(wù)系統(tǒng)還是業(yè)務(wù)系統(tǒng)其共享功能才能實現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)才能真正落地。目前，云計算、大數(shù)據(jù)、影音網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)刃畔⒓夹g(shù)非常有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化的要點

（一）系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。北京國家會計學(xué)院張慶龍教授在《財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)研究》指出建設(shè)一個良好的財務(wù)共享信息化平臺是財務(wù)共享服務(wù)體系構(gòu)架得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。云計算部署方式特別有利于財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合。使用財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)常常是集團(tuán)企業(yè)，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數(shù)據(jù)集中存放于集團(tuán)總部的云計算數(shù)據(jù)中心，子分公司機(jī)構(gòu)采用云端方式訪問共享中心系統(tǒng)。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務(wù)共享服務(wù)中心提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。所以說云計算技術(shù)在統(tǒng)一搭建與整合財務(wù)共享信息化平臺非常的適合。

（二）構(gòu)建信息化平臺模塊。財務(wù)共享服務(wù)中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統(tǒng)作為保障。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化平臺建設(shè)主要包括五大模塊：集團(tuán)ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)。集團(tuán)ERP系統(tǒng)是信息化平臺的核心，也是財務(wù)共享服務(wù)中心信息化平臺的基礎(chǔ)。集團(tuán)ERP系統(tǒng)集中整合集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，并對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制和優(yōu)化，是協(xié)調(diào)管理企業(yè)的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一。影像管理系統(tǒng)為信息化平臺的搭建提供了強(qiáng)力支持，有利于實現(xiàn)無紙化的審批及會計作業(yè)，突破了距離的諸多限制，實現(xiàn)票據(jù)實物的網(wǎng)上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務(wù)共享服務(wù)作業(yè)模式的運轉(zhuǎn)。預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是信息化平臺重要的系統(tǒng)，也是建設(shè)信息化平臺的亮點。預(yù)算管理為網(wǎng)絡(luò)報銷提供的控制基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)報銷直接面向業(yè)務(wù)的前端系統(tǒng)，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領(lǐng)導(dǎo)可用數(shù)字簽名的方式在任何時間、任何地點進(jìn)行業(yè)務(wù)審批。銀企直聯(lián)是指集團(tuán)在內(nèi)部建立資金管理系統(tǒng)，與銀行共同開發(fā)適合內(nèi)部資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接。利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)進(jìn)行網(wǎng)上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)進(jìn)行緊密連接，打造信息系統(tǒng)統(tǒng)一。網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)為企業(yè)財務(wù)決策提供實時、準(zhǔn)確、全面的賬務(wù)信息支持，也利于對分（子）公司資金的監(jiān)督和內(nèi)部控制。綜合管理門戶系統(tǒng)既是一個展示企業(yè)形象的窗口，又是企業(yè)獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態(tài)地存儲在企業(yè)內(nèi)部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統(tǒng)一搭建。（圖1）

（三）“量體裁衣”進(jìn)行總體規(guī)劃分步實施。集團(tuán)公司實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進(jìn)行總體規(guī)劃分步實施。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業(yè)方方面面的綜合性項目，要根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，什么時候?qū)嵤?，哪些模塊先實施，怎樣有效實現(xiàn)信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質(zhì)量。

（四）簽署服務(wù)水平協(xié)議。財務(wù)共享服務(wù)中心有一個顯著的特點，就是“服務(wù)”。財務(wù)共享服務(wù)中心需要為內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、子分公司機(jī)構(gòu)，甚至為外部單位提供財務(wù)共享服務(wù)。服務(wù)水平協(xié)議（SLA）是財務(wù)共享服務(wù)中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務(wù)供應(yīng)商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務(wù)供應(yīng)商支付相應(yīng)費用，就應(yīng)享受到服務(wù)供應(yīng)商提供的相應(yīng)服務(wù)質(zhì)量。把內(nèi)外部客戶的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，沒有簽到服務(wù)水平協(xié)議，服務(wù)得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務(wù)共享服務(wù)中心。這也是現(xiàn)代信息化方面云計算服務(wù)的顯著特征。在集團(tuán)企業(yè)運營財務(wù)共享服務(wù)中心之前，需要制定服務(wù)水平協(xié)議，就服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量、服務(wù)等級、服務(wù)反饋評價、改進(jìn)機(jī)制等方面達(dá)成共識。財務(wù)共享服務(wù)中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議內(nèi)容，各成員單位可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效。服務(wù)水平協(xié)議必須一致同意雙方責(zé)任和內(nèi)容，避免某些模糊的領(lǐng)域引起歧義和沖突。

（五）配套相關(guān)人力資源體系。無論是建設(shè)初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關(guān)人力資源管理。在建設(shè)前期或初期時，就應(yīng)成立相關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心項目組。項目組負(fù)責(zé)整個財務(wù)共享服務(wù)中心前期調(diào)研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務(wù)職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內(nèi)部選拔和外部相近行業(yè)招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應(yīng)考慮經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認(rèn)同等關(guān)鍵因素，可以考慮內(nèi)部、同行業(yè)優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t。

（六）考慮信息數(shù)據(jù)安全性。信息數(shù)據(jù)安全是財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵，是信息化建設(shè)必須考慮的重要因素。財務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建極其依賴網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)，財務(wù)管理越集中和共享，其對整個網(wǎng)絡(luò)、通訊技術(shù)的依賴性就越強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)安全必須重視。在實施財務(wù)共享服務(wù)中心時，合理確定實施共享的內(nèi)容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術(shù)保障信息數(shù)據(jù)安全，比如在財務(wù)共享服務(wù)中心云計算的服務(wù)數(shù)據(jù)中心端，多方面采用信息化安全技術(shù)來保障數(shù)據(jù)中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權(quán)限的管理，常用安全管理制度來保障。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心信息化運營保障

對于公司來講，實施財務(wù)共享服務(wù)中心是一項重大的變革，保障財務(wù)共享服務(wù)中心運營十分重要。保障財務(wù)共享服務(wù)中心的運營是一個持續(xù)完善、不斷改進(jìn)的過程。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內(nèi)控風(fēng)險管理等。

（一）知識管理體系建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系，使企業(yè)組織成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應(yīng)管理的需求，保障財務(wù)共享服務(wù)中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設(shè)，這個平臺經(jīng)常綜合管理門戶系統(tǒng)有所體現(xiàn)，也經(jīng)?？吹街R管理系統(tǒng)作為綜合管理門戶系統(tǒng)的子系統(tǒng)。除了平臺外，知識培訓(xùn)也是知識管理體系建設(shè)的主要內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)績效管理。實施財務(wù)共享服務(wù)中心能精簡財務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門的機(jī)構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到的業(yè)務(wù)流程重組，也能帶來工作內(nèi)容的變更，原來的績效體系不適合現(xiàn)有的管理需求。財務(wù)共享服務(wù)中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務(wù)共享服務(wù)中心項目小組，還是其他涉及到財務(wù)共享服務(wù)的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應(yīng)的績效考評體系。

（三）完善內(nèi)部控制與風(fēng)險管理。財務(wù)共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風(fēng)險，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心識別自身的風(fēng)險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險后還有未能被控制的潛在風(fēng)險。所以，公司要建立良好的內(nèi)部控制體系予以保障，加強(qiáng)集團(tuán)的內(nèi)部控制，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系。

五、結(jié)語

共享服務(wù)模式經(jīng)歷30多年的發(fā)展，在云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)幫助下，大型集團(tuán)公司之中的應(yīng)用會越來越普及，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)越來越重要。此外，政府相關(guān)部門也應(yīng)出臺相應(yīng)的有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。例如，2015年我國增值稅電子發(fā)票開始試行，也給財務(wù)共享中心帶來很大便利。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]張慶龍，黃國成.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（一）創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享[J].中國注冊會計師，2012.1.

篇5

關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團(tuán) 財務(wù)共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務(wù)共享中心理論研究與實踐成果

財務(wù)共享源于上世紀(jì)80至90年代，當(dāng)時美國、日本、歐洲等跨國大集團(tuán)出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運而生。財務(wù)共享中心就是將企業(yè)財務(wù)進(jìn)行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務(wù)報告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學(xué)者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務(wù)共享服務(wù)概念、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進(jìn)行深入研究。而國內(nèi)對于財務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過案例研究財務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風(fēng)險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進(jìn)行深入剖析，提出了財務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)過程和實施的成效。

在實踐方面，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國《財富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國內(nèi)，一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團(tuán)、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準(zhǔn)共享制下的財務(wù)共享服務(wù)”。

總的來說，相對于財務(wù)共享服務(wù)模式在國外的較成熟運用，在國內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問題以及改進(jìn)建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實踐指導(dǎo)。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享中心的關(guān)鍵問題

無論從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗，還是從項目管理經(jīng)驗出發(fā)，頂層設(shè)計尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項目建設(shè)目標(biāo)，然后圍繞目標(biāo)，確立要實施的項目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)目標(biāo)是財務(wù)共享中心的靈魂，對財務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對信息系統(tǒng)建設(shè)、實施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導(dǎo)作用。從國內(nèi)外的實踐看，財務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)主要有以下方面：提高效率、加強(qiáng)管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質(zhì)量、促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標(biāo)也有不同的側(cè)重點。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團(tuán)管控、核算效率、會計信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團(tuán)經(jīng)過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)公司的快速發(fā)展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜?fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會計處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標(biāo)準(zhǔn)不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財務(wù)數(shù)據(jù)須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團(tuán)總部，信息處理不及時，使得區(qū)域公司、集團(tuán)總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財務(wù)對決策的支持作用。因此，建立財務(wù)共享中心的主要目標(biāo)是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計信息質(zhì)量、提升效率、加強(qiáng)管控，促進(jìn)財務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的財務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實際情況而定。例如，寶鋼集團(tuán)根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務(wù)共享；而海爾集團(tuán)除了成本外的其他財務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認(rèn)為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此還由各基層企業(yè)進(jìn)行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特點。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標(biāo)，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產(chǎn)核算、總賬及報表等業(yè)務(wù)，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)后，就要圍繞目標(biāo)制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財務(wù)的成熟度等進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進(jìn)的實施方式，在分步推進(jìn)的方式下，是對業(yè)務(wù)進(jìn)行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進(jìn)行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進(jìn)、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進(jìn)行試點，則要精心選擇。從實施成功經(jīng)驗看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結(jié)經(jīng)驗，以便更好地進(jìn)行推廣；在試點運行至少半年后，經(jīng)過詳細(xì)的論證與優(yōu)化，再將共享項目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財務(wù)共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財務(wù)、人力資源、采購、報銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進(jìn)行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠(yuǎn)光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門，既有集團(tuán)統(tǒng)一部署實施的營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個財務(wù)系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財務(wù)共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結(jié)合集團(tuán)的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計。

（五）人員問題

在財務(wù)共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現(xiàn)有財務(wù)人員進(jìn)行崗位梳理，充分評估工作經(jīng)驗與知識背景，實現(xiàn)各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續(xù)運營中，財務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進(jìn)行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財務(wù)共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經(jīng)實施財務(wù)共享的幾個國有企業(yè)經(jīng)驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個問題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調(diào)人員的家庭問題。發(fā)電集團(tuán)的基層單位一般在比較偏遠(yuǎn)的縣市，如果財務(wù)人員長期借調(diào)到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)險。

三、相關(guān)建議

我國集團(tuán)財務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財務(wù)共享只是其中的一個階段。發(fā)電集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)對公司財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點，選擇好實施范圍和時機(jī)，穩(wěn)步推進(jìn)，將財務(wù)共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

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篇6

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個集團(tuán)提供某種專項服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時經(jīng)營風(fēng)險也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務(wù)；三是對集團(tuán)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運營成本增加，而且使集團(tuán)財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險的控制點前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運作模式，同時也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團(tuán)運營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團(tuán)整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財務(wù)共享項目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財務(wù)運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團(tuán)會計質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)共享項目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項目在實施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復(fù)雜的項目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）項目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點，有針對性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

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摘 要 財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務(wù)共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計的那樣實現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合壽險公司的特點建立財務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險公司 財務(wù) 共享中心

一、財務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來操作，實施全集團(tuán)的共享服務(wù)。時至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內(nèi)，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務(wù)共享中心案例及問題分析

（一）財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

2.財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。

（二）財務(wù)共享中心的劣勢

1.財務(wù)共享中心建設(shè)帶來溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門之間溝通不直接，財務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟(jì)活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財務(wù)人員在成立財務(wù)共享中心后，會計角色被弱化，財務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門和財務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財務(wù)人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務(wù)共享服務(wù)中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號并可隨時調(diào)用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財務(wù)人員從會計的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務(wù)隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財務(wù)人員不合適做，而財務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務(wù)大部分工作都高度集中在財務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財務(wù)中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細(xì)分。使得財務(wù)人員長時間處理簡單的某個細(xì)分作業(yè)，長時間后財務(wù)人員機(jī)械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動想象，導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng)，提高效率，減少財務(wù)人員，避免機(jī)構(gòu)財務(wù)人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務(wù)共享中心的建設(shè)往往會有大量的人力投入項目前期建設(shè)、職場成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構(gòu)建造財務(wù)共享中心后，各分子公司不會因財務(wù)人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財務(wù)人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

篇8

財務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把集團(tuán)內(nèi)部數(shù)量多，會計核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財務(wù)共享中心這個平臺，實現(xiàn)高層次的財務(wù)管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量

財務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)而又簡便，分工更加細(xì)致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風(fēng)險，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團(tuán)公司各分子公司財務(wù)人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應(yīng)手，同時集團(tuán)公司也能得到準(zhǔn)確可信賴實時動態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)。

2.降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

成本的不斷降低是財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動因素。財務(wù)共享服務(wù)中心是以計算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢會進(jìn)一步的凸顯。原來集團(tuán)下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù)，在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進(jìn)而提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3.增強(qiáng)企業(yè)競爭力

有了財務(wù)共享服務(wù)中心模式后，企業(yè)在開拓新領(lǐng)域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務(wù)人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務(wù)人員的貢獻(xiàn)和價值。另外，新模式下集團(tuán)公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)口徑，獲取的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實性強(qiáng)，財務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問題

1.財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮

首先，對于財務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰，導(dǎo)致其職能混亂，財務(wù)共享服務(wù)中心名稱帶有“服務(wù)”二字，應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能，服務(wù)于業(yè)務(wù)，從屬于服務(wù)部門，但很多下屬的分子公司看來財務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門，有些公司的財務(wù)部門和共享服務(wù)中心合署辦公，更會讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門。這種理解使得財務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭議。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務(wù)中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。

2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時需要對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設(shè)置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標(biāo)，新業(yè)務(wù)的開展而有所變化。當(dāng)前，我國很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴(yán)，職能和流程存在部分重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部門之間協(xié)調(diào)和共享機(jī)制不健全，這些都會影響到財務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心運營過程中對業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認(rèn)識，流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

3.財務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力

財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過程和運營過程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務(wù)人員的切身利益會受到影響，在構(gòu)建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)流程相對簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員，由于流程化，標(biāo)準(zhǔn)化的長期機(jī)械的工作，會使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的策略

1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營造共享服務(wù)文化

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門和組織，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進(jìn)行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務(wù)人員和員工都認(rèn)識到財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次，營造共享服務(wù)文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設(shè)，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運用耗時長，投入多，不形成強(qiáng)有力的文化很難順利推進(jìn)。再次建立激勵機(jī)制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務(wù)共享服務(wù)中心的運營中，對有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強(qiáng)專業(yè)人員培訓(xùn)，提高專業(yè)勝任能力

在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對財務(wù)人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務(wù)管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項目管理等實踐經(jīng)驗。在人才的招聘和培訓(xùn)上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經(jīng)驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務(wù)人員隊伍建設(shè)規(guī)劃，形成培訓(xùn)長效機(jī)制，讓既懂財務(wù)、業(yè)務(wù)流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷加強(qiáng)這類人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財務(wù)部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)的集中處理，實現(xiàn)統(tǒng)一提供財務(wù)分析報告，統(tǒng)一口徑進(jìn)行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立相關(guān)的組織保障部門，保證相關(guān)組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進(jìn)和完善。從根本上說，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程就是財務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效地運行。

4.優(yōu)化信息化平臺，進(jìn)一步提升信息化水平

財務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強(qiáng)大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財務(wù)管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個方面進(jìn)一步的推進(jìn)：一是更好的解決集團(tuán)公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設(shè)。將財務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合，可采用當(dāng)前較為先進(jìn)的XBRL方式，基本實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將現(xiàn)有的軟件進(jìn)一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心是當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)管理的新模式。財務(wù)共享服務(wù)中心能加強(qiáng)與分子公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系，有效的降低管理成本，提高集團(tuán)公司的整體效率，使得集團(tuán)財務(wù)管理精細(xì)化、專業(yè)化程度提升，能夠有效的防控財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)而推動整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，其強(qiáng)大的優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團(tuán)公司也不能生搬硬套，要根據(jù)自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業(yè)務(wù)特點和管理體制的財務(wù)管理新模式，促進(jìn)企業(yè)更快更好的發(fā)展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產(chǎn)管理股份有限公司

參考文獻(xiàn)：

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)；信息化；管理會計；財務(wù)共享服務(wù)

1管理會計信息化與財務(wù)共享服務(wù)

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，精細(xì)化管理模式得到推廣實施，企業(yè)對管理會計信息化的認(rèn)識逐步提升，新型管理工具與信息化系統(tǒng)不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了管理會計信息化體系的建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型管理模式，在強(qiáng)化集團(tuán)管控、優(yōu)化流程、規(guī)范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設(shè)等方面表現(xiàn)突出，促進(jìn)了企業(yè)在管理會計信息化背景下的轉(zhuǎn)型升級，已成為跨國企業(yè)和大型集團(tuán)企業(yè)的重要選擇，是大中型企業(yè)財務(wù)由“管控型”向“創(chuàng)造型’’轉(zhuǎn)型升級的基石，勢必受到越來越多企業(yè)的重視。管理會計要想真正發(fā)揮作用實現(xiàn)價值，必須充分利用信息資源，以財務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)，借助信息技術(shù)支撐實現(xiàn)資源整合；財務(wù)共享服務(wù)能夠更好保障企業(yè)順暢運行與競爭力提升，推進(jìn)管理會計信息化建設(shè)。

2企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用狀況

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展與開放程度、相關(guān)法律法規(guī)、政治政策、企業(yè)文化等原因，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為應(yīng)用和發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)難度較大，因此在2005年之前極具發(fā)展?jié)摿耙?guī)模效應(yīng)的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)也鮮有應(yīng)用。當(dāng)企業(yè)拓展迅速且具備一定規(guī)模時，可能面臨股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)眾多，股東知情權(quán)受到挑戰(zhàn)等問題，導(dǎo)致低附加值的財務(wù)工作占用大量人員，重核算輕管理，財務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低，人工運行成本高；業(yè)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及口徑，信息質(zhì)量低。企業(yè)期望提高風(fēng)險管控、財務(wù)管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區(qū)域范圍內(nèi)獲得長期競爭優(yōu)勢，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。

2.1應(yīng)用范圍

跨國、跨地區(qū)或分支機(jī)構(gòu)較多的大型企業(yè)集團(tuán)以及變革較頻繁的企業(yè)，通過財務(wù)共享服務(wù)整合繁復(fù)財務(wù)工作更符合成本效益原則，有利于實現(xiàn)規(guī)模效益；在企業(yè)重組并購、設(shè)立新業(yè)務(wù)、擴(kuò)大規(guī)模時，共享服務(wù)可以為新業(yè)務(wù)單位提供財務(wù)、人員支撐和管理制度建設(shè)，提升整合效率，降低管理難度。而多數(shù)中小型企業(yè)出于資源、規(guī)模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務(wù)共享服務(wù)可能比自行建立財務(wù)共享服務(wù)中心能獲得更好效果。

2.2應(yīng)用程度

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用迅速增長，已經(jīng)基本度^概念導(dǎo)入時期，進(jìn)入了積極推進(jìn)、快速發(fā)展階段，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)正在邁向2.0時代。以業(yè)務(wù)流程范圍來劃分會計核算的全部業(yè)務(wù)及財務(wù)管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)均可納入財務(wù)共享服務(wù)，但應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)目前多是僅將應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、費用報銷等業(yè)務(wù)量大、易標(biāo)準(zhǔn)化的繁復(fù)交易性流程納入財務(wù)共享服務(wù)。當(dāng)前企業(yè)在財務(wù)轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)整合過程中，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用多處于發(fā)展完善階段，較多針對企業(yè)內(nèi)部客戶或部門，提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化財務(wù)服務(wù)，更為關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用帶來的收益與效果，商業(yè)化趨勢初步體現(xiàn)。

3企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用面臨的問題

3.1前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業(yè)需要投入較大資金購買或請專業(yè)人員設(shè)計管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建、引進(jìn)費用及后期管理、維護(hù)費用通常較高，從創(chuàng)建至投資回收期間較長，對部分企業(yè)而言會造成較大負(fù)擔(dān)。信息系統(tǒng)的選擇、整合程度與有效運作對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用造成極大挑戰(zhàn)。

3.2企業(yè)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)管理層認(rèn)可度較低

管理模式的改變造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革、人動、權(quán)力重新劃分等，部分人員相關(guān)權(quán)限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業(yè)管理人員沒有對財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合形成共識和長遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3財務(wù)和業(yè)務(wù)處理可能發(fā)生脫節(jié)，下層財務(wù)人員控制力削弱

財務(wù)人員完成的多是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)處理及子公司與財務(wù)共享服務(wù)中心日常銜接工作，財務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)宏觀控制，而部分財務(wù)人員的工作與企業(yè)實際相關(guān)業(yè)務(wù)活動出現(xiàn)一定脫節(jié)，下層人員管理權(quán)限或財務(wù)控制力受到一定限制。

3.4人才隊伍建設(shè)緩慢，員工離職率較高

財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得財務(wù)業(yè)務(wù)流程細(xì)化分解，財務(wù)人員通常每天需要完成重復(fù)性工作步驟，業(yè)務(wù)處理量大，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化要求高，但業(yè)務(wù)能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質(zhì)參差不齊，增加了企業(yè)的人員培訓(xùn)、管理成本。

3.5調(diào)整管理模式帶來的信息安全與核算風(fēng)險問題

財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得數(shù)量龐大的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)整合起來，若業(yè)務(wù)處理某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或存在信息缺陷、技術(shù)水平限制，可能影響企業(yè)整體信息質(zhì)量，財務(wù)核算風(fēng)險加大，同時對多數(shù)企業(yè)來說，如何有效保障信息安全成為挑戰(zhàn)。

4企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的關(guān)鍵因素

4.1管理層的支持

管理層意向直接影響著財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用與發(fā)展，通過加強(qiáng)企業(yè)間交流及企業(yè)分支機(jī)構(gòu)高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、科學(xué)管理思維，加深管理層對財務(wù)共享服務(wù)的重視和企業(yè)問資源共享共贏的融合度。

4.2流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化

為保證服務(wù)質(zhì)量、滿足客戶需求，將各項財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置，通過標(biāo)準(zhǔn)化操作和管理減少業(yè)務(wù)流程處理中的失誤，結(jié)合企業(yè)實際和發(fā)展環(huán)境不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量，考慮建立符合企業(yè)管理水平的高價值專業(yè)中心，適時拓展服務(wù)領(lǐng)域，逐步實現(xiàn)基于云服務(wù)的外包服務(wù)，合理安排實施進(jìn)度，評價分析實施結(jié)果。

4.3統(tǒng)一高效學(xué)習(xí)型組織的建立

借鑒相關(guān)成功經(jīng)驗和實際情況，設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)模式長期發(fā)展目標(biāo)，分析人員結(jié)構(gòu)，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和優(yōu)秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結(jié)合，專業(yè)技能與綜合素質(zhì)共同提升，加強(qiáng)知識管理，鼓勵財務(wù)人員借助這一平臺充分發(fā)揮自身優(yōu)勢

4.4管理信息系統(tǒng)的建設(shè)

強(qiáng)大的信息技術(shù)可以跨越區(qū)域、組織障礙對分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)有效運作的重要支撐，為減少舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)過渡升級而產(chǎn)生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強(qiáng)財務(wù)預(yù)測科學(xué)性，應(yīng)關(guān)注新技術(shù)動態(tài)和信息安全，加強(qiáng)用戶管理，合理確定訪問權(quán)限，選用符合企業(yè)實際需求、技術(shù)兼容性較好的管理信息系統(tǒng)。

篇10

關(guān)鍵詞:財務(wù)業(yè)務(wù)一體化;財務(wù)管理;職能轉(zhuǎn)型

1引言

社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使市場競爭越來越激烈，在這種市場背景下，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，即財務(wù)與業(yè)務(wù)獨立進(jìn)行的模式，已經(jīng)無法展示出其市場競爭優(yōu)勢。因此，很多企業(yè)都希望改變這種經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能，以推動財務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營之間的有機(jī)統(tǒng)一，提升企業(yè)管理的效率，以期在市場競爭中保持優(yōu)勢地位。

2關(guān)于企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化即企業(yè)在運行過程中，通過應(yīng)用一定的技術(shù)，使財務(wù)管理和業(yè)務(wù)工作之間信息共享，通過信息的匹配和共享，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)工作的有效融合，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)包含內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部業(yè)務(wù)，這兩方面的業(yè)務(wù)都會涉及財務(wù)相關(guān)事項，因此，在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化過程中，內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部業(yè)務(wù)都應(yīng)該受到重視。一方面，企業(yè)的日常業(yè)務(wù)會涉及資金的流動，有資金的流出，也有資金的流入，資金的流動就會產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)，需要通過財務(wù)系統(tǒng)處理這些數(shù)據(jù)，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理，將結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展;另一方面，企業(yè)經(jīng)營中不可避免地涉及外部業(yè)務(wù)，例如銀行結(jié)算業(yè)務(wù)、賬款催收業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)也都會涉及財務(wù)管理工作，因此，需要實現(xiàn)外部業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的一體化。企業(yè)經(jīng)營中外部業(yè)務(wù)涉及財務(wù)事宜，可以將相關(guān)數(shù)據(jù)或者信息傳輸給財務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)過財務(wù)系統(tǒng)處理之后，將結(jié)果反饋給相應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

3企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)中存在的問題

3.1財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)編碼不同

財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)編碼的不同會影響到企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)。當(dāng)前，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)會有一套編碼，而財務(wù)管理系統(tǒng)也會有編碼，但兩者的編碼不同。兩種系統(tǒng)編碼的不同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生的信息難以有效傳輸?shù)截攧?wù)系統(tǒng)之中，使財務(wù)系統(tǒng)的信息處理結(jié)果與實際不匹配，阻礙企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)。

3.2業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)編寫規(guī)則不同

企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)在編寫流程的時候側(cè)重點不同，所以會產(chǎn)生不同的運行規(guī)則。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行規(guī)則的不同，導(dǎo)致兩種系統(tǒng)之間難以實現(xiàn)有效的融合，進(jìn)而阻礙財務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展。企業(yè)在編寫業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，通常會以業(yè)務(wù)流程為主要考量，所編寫的業(yè)務(wù)流程大都便于業(yè)務(wù)操作，能夠順暢運行并及時得到業(yè)務(wù)經(jīng)營的結(jié)果。在這種條件下，要實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化并不容易，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中反寫財務(wù)計算結(jié)果，這是部分企業(yè)會采取的一種方法，這種方法具有很強(qiáng)的局限性，其幾乎沒有減輕工作量，反而會威脅到業(yè)務(wù)系統(tǒng)的平衡。這種操作也會給審核和對賬帶來麻煩，影響財務(wù)人員的正常工作。

3.3財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同步

企業(yè)經(jīng)營的過程中會出現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同步的問題，阻礙財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展。企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要是跟進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營，了解企業(yè)的經(jīng)營情況，并及時反映企業(yè)的經(jīng)營效果。企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)則需要核對企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，計算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過計算的結(jié)果反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。由企業(yè)經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的作用可以看出，為了企業(yè)更好的運轉(zhuǎn)，應(yīng)該實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，讓兩者之間互通，及時實現(xiàn)數(shù)據(jù)的處理和反饋。但是當(dāng)前部分企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)還存在不同步的現(xiàn)象，財務(wù)系統(tǒng)需要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，如果兩者不同步，財務(wù)核算中出現(xiàn)問題并將問題反饋給業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可能已經(jīng)完成了那部分的工作，難以再對工作中存在的失誤進(jìn)行調(diào)整。這種財務(wù)核算落后于業(yè)務(wù)運行的工作程序，無法及時反饋企業(yè)的經(jīng)營狀況，阻礙企業(yè)對業(yè)務(wù)的管控。

4實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的有力措施

4.1科學(xué)融合財務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作

企業(yè)經(jīng)營過程中，財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在一定的矛盾，阻礙了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展。為了有效解決這一矛盾，需要采取措施，科學(xué)融合企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不變，應(yīng)用原有的財務(wù)核算程序，在這個基礎(chǔ)之上，將企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部業(yè)務(wù)元素進(jìn)行分類處理。實現(xiàn)業(yè)務(wù)元素分類處理之后，可以分析財務(wù)核算和業(yè)務(wù)管理中這些業(yè)務(wù)元素的影響程度，據(jù)此進(jìn)行科目分類。其次，科學(xué)融合財務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作的時候，如果完善業(yè)務(wù)管理流程難以實現(xiàn)，就可以通過核算項目的維護(hù)來完成。

4.2加強(qiáng)部門信息共享，促進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

企業(yè)部門之間的信息共享難以實現(xiàn)，就會影響到企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一體化運轉(zhuǎn)，阻礙企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的進(jìn)程。為此，企業(yè)應(yīng)該完善兩個系統(tǒng)之間的信息共享，促進(jìn)一體化的發(fā)展。首先，實現(xiàn)信息共享，需要企業(yè)業(yè)務(wù)工作人員加強(qiáng)與財務(wù)工作人員之間的交流，以便于業(yè)務(wù)發(fā)生變化，可以及時將信息傳遞給財務(wù)部門，使財務(wù)系統(tǒng)采取相應(yīng)的措施。其次，可以實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效融合，集中處理數(shù)據(jù)。企業(yè)可以統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的編碼，建立通用的編碼結(jié)構(gòu)，讓財務(wù)和業(yè)務(wù)可以在一個平臺上維護(hù)基礎(chǔ)信息，從而實現(xiàn)信息的共享。這種信息共享模式的形成，能夠有效提升信息傳輸?shù)男剩瑴p少問題的產(chǎn)生。

4.3重組業(yè)務(wù)流程，完善財務(wù)信息

企業(yè)在經(jīng)營的過程中，如果業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程不匹配，就會出現(xiàn)信息不對等的問題，這種問題會導(dǎo)致財務(wù)核算的結(jié)果與業(yè)務(wù)經(jīng)營不相符，無法反映企業(yè)真實的運行狀況。為了完善企業(yè)的管理，保證信息傳輸?shù)挠行?，?yīng)該重組業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生的信息能夠有效傳遞給財務(wù)核算流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)運算的一致性，促進(jìn)企業(yè)的合理運行。企業(yè)經(jīng)營中還存在財務(wù)事后核算的問題，這個問題會導(dǎo)致業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題無法得到及時有效的反饋，影響企業(yè)對其真實運營狀況的掌握，因而，要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，就需要改變這種核算方式，避免財務(wù)核算流程落后于業(yè)務(wù)流程而產(chǎn)生信息不對等的現(xiàn)象。

5企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的有效策略

5.1健全企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)

要促進(jìn)企業(yè)管理職能轉(zhuǎn)型，就需要促進(jìn)企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，健全一體化的建設(shè)。首先，企業(yè)要健全財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)，就需要掌握生產(chǎn)經(jīng)營狀況，同時還應(yīng)該了解財務(wù)管理狀況，尋找兩者一體化中存在的問題。找出財務(wù)管理工作和業(yè)務(wù)經(jīng)營工作之間一體化中存在的問題之后，應(yīng)該分析這些問題，尋找問題產(chǎn)生的原因，根據(jù)問題的不同情況，尋找問題的解決方法，并分析這些解決辦法能否實現(xiàn)。之后，根據(jù)分析結(jié)果制定促進(jìn)一體化建設(shè)的詳細(xì)設(shè)計和規(guī)劃，設(shè)計規(guī)劃需要包含阻礙一體化建設(shè)的問題以及產(chǎn)生的原因、當(dāng)前一體化建設(shè)的成果以及在此基礎(chǔ)上如何進(jìn)行下一步的措施，一體化的建設(shè)中還會應(yīng)用到很多硬件設(shè)施和軟件設(shè)備，也會耗費一定的資金，因而設(shè)計規(guī)劃中也應(yīng)該注明健全一體化建設(shè)所需要耗費的資金、軟硬件設(shè)備等。其次，企業(yè)做好財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計之后，需要采取措施實施規(guī)劃方案。為了有效推進(jìn)設(shè)計規(guī)劃的實施，企業(yè)可以設(shè)置部門監(jiān)督管理財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)，及時發(fā)現(xiàn)一體化建設(shè)中存在的問題，及時解決問題，進(jìn)而推動一體化的有序進(jìn)行。企業(yè)也可以加強(qiáng)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，提升兩部門之間的熟悉程度，進(jìn)而促進(jìn)一體化的建設(shè)。

5.2強(qiáng)化風(fēng)險控制

要實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型，需要強(qiáng)化風(fēng)險控制工作，財務(wù)風(fēng)險控制是企業(yè)財務(wù)管理工作中重要的一部分，合理控制財務(wù)風(fēng)險能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效果，減少企業(yè)的經(jīng)營損失。強(qiáng)化風(fēng)險控制工作需要從兩個方面來完成:一方面，企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險的管理，在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的基礎(chǔ)上，應(yīng)用大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)，健全企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制體系，風(fēng)險管理體系中可以使用預(yù)警系統(tǒng)，對財務(wù)風(fēng)險做出預(yù)警，提出解決措施。針對財務(wù)管理中存在的風(fēng)險，做出風(fēng)險報告，進(jìn)而避免財務(wù)風(fēng)險;另一方面，企業(yè)應(yīng)該推動財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，在原有的控制財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)該重視價值的創(chuàng)造，使財務(wù)工作可以創(chuàng)造價值。此外，還應(yīng)該合理調(diào)整財務(wù)部門的職能，之前財務(wù)部門需要對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營的管理。調(diào)整改善之后的財務(wù)部門在原有職能的基礎(chǔ)之上還可以服務(wù)于業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)實施之前，財務(wù)部門可以針對業(yè)務(wù)的實際情況，對業(yè)務(wù)所能帶來的價值進(jìn)行合理的測算，并將測算結(jié)果反饋給相關(guān)部門，給其業(yè)務(wù)的實施提供一定的參考。

5.3提升財務(wù)管理人員的專業(yè)能力

財務(wù)管理工作人員在一定程度上決定企業(yè)財務(wù)管理工作的效果，因而企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型，就應(yīng)該提升財務(wù)管理人員的專業(yè)能力。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)管理工作的信息化程度越來越高，部分工作人員的信息化技能還存在不足，影響財務(wù)管理工作的開展。對此，企業(yè)應(yīng)該對財務(wù)管理工作人員進(jìn)行專業(yè)的信息化培訓(xùn)，使工作人員都能夠準(zhǔn)確操作財務(wù)管理的信息化系統(tǒng)。因為技術(shù)會不斷更迭，所以企業(yè)應(yīng)該定期對工作人員進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)。企業(yè)還可以健全財務(wù)工作人員的管理體制，針對不同工作人員的需求進(jìn)行不同的培訓(xùn)，促進(jìn)財務(wù)工作人員的專業(yè)能力的提升。

6結(jié)論

總體而言，企業(yè)經(jīng)營中實現(xiàn)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營的一體化，能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效率，使企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。雖然當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營中存在一些問題，阻礙了一體化的發(fā)展，但是企業(yè)可以采取適當(dāng)?shù)拇胧?，有效解決這一問題，實現(xiàn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，推動財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展。技術(shù)還在更新，市場仍在發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該不斷探索，完善財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化建設(shè)。

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