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【關鍵詞】高等教育管理

高校管理體制

“多校區(qū)”大學

【中圖分類號】G47 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006-5962（2013）02（a）-0254-01

隨著我國高等教育管理格局的大調整，一批由多所原有高校組合歸并而成的“多校區(qū)”大學也隨之建立。如何盡快理順這些大學校內的管理體制，無疑是亟待解決的一大難題。

1、何為“多校區(qū)”大學

“多校區(qū)”大學是相對于“單一校區(qū)”大學的概念而言的?！皢我恍^(qū)”的大學，是指整個大學在地理上是完全或基本相連的，全校實際上只有一個校區(qū)。換句話說，在這類大學內根本就沒有“校區(qū)”的概念?！岸嘈^(qū)”大學，顧名思義是指大學擁有兩個或兩個以上的校區(qū)，有的甚至達七、八個校區(qū)。這類大學辦學的難處是顯而易見的，不但辦學成本高，而且更重要的是不易提高人才培養(yǎng)的整體質量。故此，努力成為“單一校區(qū)”的大學，成為許多“多校區(qū)”大學學校建設的重點工作。

2、“多校區(qū)”大學的基本特點

一是地理空間分散，校區(qū)之間在地理位置上相隔一定距離，更有甚者是城市有多大、學校就有多大。三是校園文化多樣，管理復雜、難度大，多種校園文化在一定時期內并存，校園文化上存在較大差別。三是學科專業(yè)多，人員多而繁雜，無論是教職工人數(shù)，還是學生的數(shù)量，都比單一校區(qū)大幅增加，辦學規(guī)模增大，管理機構眾多。

3、“單一校區(qū)”大學的內部管理體制

具有“單一校區(qū)”特征的大學，與“多校區(qū)”高校相比具有明顯的地緣優(yōu)勢，管理成本低，即使學校有了大發(fā)展，也只是規(guī)模擴大了幾倍的原來單個（校園）的大學罷了。因此，其從前所形成的高校內部管理體制，對之仍然有很大的參考價值。

這些大學從管理權限來看，仍采取集權管理的模式，實行校（實體）、院（相對實體）、系（虛體）三級管理，管理方式為“條塊結合，以條為主”，形成學校為決策中心，學院為管理中心，系、所為質量中心的管理局面。機構的設置上，校直機關數(shù)以不宜太多，配備陣容強大的管理人員；學院的設置與學科門類或一級學科相對應，可考慮在校院間設立具有咨詢功能的虛體學部，學院以下設立若干系、所、中心，院級機關可視學院的規(guī)模設置一個綜合辦公室或多個專門辦公室，配備一定的管理人員，系一級不配備專職的管理人員。在管理的制度上，學校擁有重大的決策權和一定的審定權，并以立章建制的形式予以確定和體現(xiàn)；學院擁有微觀決策權和一定的自，建立符合學校一系列政策的管理制度。

“單一校區(qū)”高校在確立自身的管理體制時，要力促管理重心下移，形成院（系）為中心、真正意義上的學院制管理模式。從具體的實踐來看，當前最主要的問題是，校、院的管理權限不易確定；校機關設置過多，管理人員分工過細；新舊管理制度交錯，管理信息不暢；管理效率低下，服務意識淡薄。因此，在借鑒從前的管理經(jīng)驗時，決不能忘記“單一校區(qū)”高校的規(guī)模，要在“大”字上多做文章。

4、“多校區(qū)”大學的內部管理體制

“多校區(qū)”大學的形成，除了以前合校的因素之外，還是單個大學自身規(guī)模擴張的結果。但嚴格來講，上述兩種作用促成的“多校區(qū)”大學，在內部管理模式的取舍上也是不盡相同的，對單個大學衍生而成的校區(qū)進行管理，校區(qū)數(shù)量不多，觀念一脈相承，管理人員多有升遷，具體操作起來容易多了。所以，比較而論，“多校區(qū)”大學的校內管理具有更多的不確定因素，存在向“單一校區(qū)”演變的較大可能性。

根據(jù)“多校區(qū)”大學的特點，其內部管理體制采取集權與分權管理兼而有之，“條塊結合，以塊為主”的模式比較適宜。建立校（實體）、校區(qū)（相對實體）、院（相對實體）、系（虛體）四級管理體系，校直機關的設置要適中，人員要精干；校區(qū)應由“學科性”向“功能型”發(fā)展，校區(qū)設置與校直機關對等的機構，數(shù)量以少而精為妥；學院一般只設置一個綜合辦公室，系一級不配備專門的管理人員。在管理的權限上，重大決策權和審定權由學校掌握，校直機關的管理以宏觀協(xié)調為主；校區(qū)的權限遠大于“單一校區(qū)”大學的學部及學院的權限，有更大的自，院、系的管理權限較弱干“單一校區(qū)？大學的院、系，與校區(qū)的聯(lián)系多于與學校職能部門的溝通。

5、“多校區(qū)”大學的內部管理創(chuàng)新

由于“多校區(qū)”大學的大量出現(xiàn)是我國高校存在的客觀現(xiàn)實，因而管理的創(chuàng)新就顯得尤為重要。

多“多校區(qū)”大學有的是采取新建（一個）校園的辦法，從原來的各個校區(qū)整體搬遷到一起。上海大學、江漢大學等高校就是其中的先行者。也有些高校逐步形成具有中國特色的“多校區(qū)”辦學模式，但校區(qū)的數(shù)量都力求盡量減少，以不超過三個為宜。

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【關鍵詞】高校 內部管理 體制 改革

高校內部管理體制指的是主導高校內部運行的管理體系和管理制度。管理體系具體表現(xiàn)在高校內部機構設置與權限劃分上，管理制度指的是法令、法規(guī)、條例等。具體涉及以下問題：高校工作由l來領導，以什么方式來進行領導，高校內部機構設置是否合理、是否健全。高校內部管理體制的優(yōu)劣不但影響到其自身的運行效率與質量，而且對高校教育教學、科學研究和社會服務等都有著十分重要的影響。

一、高校內部管理體制改革的前提性

（一）高校內部管理體制改革是鞏固發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟體制的迫切需要

長期以來，我國高校內部管理體制與高度集中的計劃經(jīng)濟體制相適應，實行的是集中統(tǒng)一的計劃管理體制，高等學校的各項工作完全置于政府的管理之下，其內部管理體制和運行機制也是按照計劃經(jīng)濟模式進行設置的。在我國的經(jīng)濟體制從高度集中的計劃經(jīng)濟體制轉換為全面開放自由的社會主義市場經(jīng)濟體制的條件下，市場在資源配置中起著基礎性調節(jié)作用。相應地，高校辦學也應主動適應人才市場需求的變化，高校人才培養(yǎng)應以市場為導向，高校教育應更多地面向市場培養(yǎng)人才。如果高校不能在中央和省級政府的監(jiān)督指導下自主辦學，充分適應人力資源市場需求形勢的變化，就很難培養(yǎng)出具有就業(yè)競爭力的合格人才。因此，必須改革原有的高校內部管理體制，淡化和改變高校以往單一的隸屬關系，擴大高等學校的辦學自，自覺調整服務方向，合理配置教育資源，以適應社會主義市場經(jīng)濟體制的需要。

（二）高校內部管理體制改革是高等教育改革和發(fā)展的必然要求

高校內部管理體制是高等教育體制的一個重要方面，是關系到高校持續(xù)生存和發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)行高校內部管理體制中存在的諸多問題，是制約我國高等教育改革和發(fā)展的瓶頸。第一，缺乏按需辦學的自，抑制了高校辦學潛力的充分發(fā)揮；第二，“統(tǒng)包”“統(tǒng)配”下封閉式、單一化的辦學模式，使高校教育教學工作不能適應市場發(fā)展的需求；第三，缺乏切實可行的公平競爭制度和合理的激勵機制，壓抑了高校教師、職工的積極性和創(chuàng)造力；第四，高校組織管理機構龐雜，辦事效率低，辦學效益差，內在活力不強。這些問題都給高校教育事業(yè)的發(fā)展帶來了嚴峻的考驗。

二、高校內部管理體制改革面臨的困境

（一）管理制度忽視內部競爭

我國高?，F(xiàn)行內部管理體制對于內部競爭的忽視，主要表現(xiàn)在阻塞了人員流動的正常渠道方面。目前，大多數(shù)高校在處理內部人員流動問題時，都將“能上不能下”作為不成文的準規(guī)則。加之缺乏明確具體且操作性強的評價體系以及相應的獎懲辦法，高校內部的績效管理實際上更多地流于形式，而沒有發(fā)揮其應有的權威效應。一方面，組織內部的人事安排趨于僵化。高層的管理人員沒有受到必要的競爭壓力，工作績效無法獲得充分的實現(xiàn)。另一方面，人員流動的固化決定了基層成員難以在工作中獲得自我的發(fā)展，這嚴重限制了他們工作才能的施展和發(fā)揮，大大削弱了其主動創(chuàng)新以及積極進取的熱情，從而使得提升高校內部管理績效的工作陷入到了極其被動的惡性循環(huán)當中。

（二）教師管理制度的不完善

主要表現(xiàn)在： 第一，教師參與決策權利的缺失。按照法律規(guī)定，教職工代表是董事會的組成之一，可以保證科學民主決策，保證教師民主參與權利。但實際大部分形同虛設，打擊了教師的參與積極性和工作熱情。

第二，教師的福利待遇較低。高校的工資水平雖具有一定的競爭優(yōu)勢，但各種保障如住房條件、社會保險等都無法得到保障，教師的積極性受到了極大的挫傷。第三，教師職業(yè)發(fā)展空間受限制。高校教師在晉升、進修、評職稱等方面缺乏制度保障，嚴重影響教師隊伍質量的提高。

（三）機構臃腫人浮于事

如果說當前我國高校內部管理的新陳代謝功能處于一個亞健康的狀態(tài)，那么最重要的原因之一就是缺乏一副良好的“腸胃”。這具體表現(xiàn)在我國高校內部人事管理長期奉行“能進不出”的準規(guī)則，對于組織膨脹的問題重視不足。這不僅使得組織機構變得日趨臃腫，同時也催生了組織中人浮于事的現(xiàn)象，很大程度上制約了組織管理的高效開展。此外，我國高校對于內部人員工作績效缺乏合理有效的評估。一方面，這造成了組織中人員得不到合理的任用； 另一方面，沒有嚴格的績效考評作為依據(jù)，組織對于人員正常的“消化”過程難以持續(xù)深入地推行，這又加劇了我國高校機構臃腫人浮于事的弊病，使其逐漸成為了制約我國高校內部管理績效水平提升的痼疾。

（三）監(jiān)督機制缺失，監(jiān)督乏力

我國高校內部管理的監(jiān)督機制不健全，甚至缺失。據(jù)調查，我國高校絕大部分沒有常設的監(jiān)督機構，而部分設有監(jiān)督機構的學校，其機構也是類型各異，更重要的是，這些監(jiān)督機構都是不獨立的，往往依附于學校的決策機構，這就造成監(jiān)督機構無法與管理層形成制約關系，實質上往往難以真正的監(jiān)督學校內部管理的運行。

三、加強我國高校內部管理體制改革的建議

（一）制定完善大學的規(guī)章制度

高校規(guī)章制度的設立應當充分考慮到其民主性。在現(xiàn)有法律框架的基礎之上，以教師委員會和教職工代表為主體，制定大學的規(guī)章制度，經(jīng)審核無誤后交由教育主管部門審定，最后頒布實施。學校的核心章程本就應當與其辦學定位相適應，而高校章程制定的民主化則最能體現(xiàn)這一點。由教職工大會等組織機構制定的大學章程，在領導運作機制、學術管理制度、學校資源分配、學術監(jiān)督等多個方面，都能夠充分反映學術權力的意志。

（二）正確調整權力結構，強化學術權力

學術性是我國高校的基本特征之一，我國高校的主要活動領域都是與學術相關系的。同時，我國高校屬于國家人事編制單位，教師兼具人事干部身份和教學科研職能，并且資源分配方式主要實行從上到下的行政培植模式，因而大學行政管理直接決定著大學的學術秩序。因此，如何在高校中平衡學術權力和行政權力的關系，這是我國當前高校內部管理體制改革的基本問題。我國高校目前的權力配置模式大多以行政權力為主導，行政權力泛化，權力的重心偏上，各種學術組織都受制于行政機構，學術權力變得越來越弱。這種模式雖然有可取的優(yōu)點，但其局限性在改革的現(xiàn)階段越來越突出，因此，正確認識和區(qū)分行政權力和學術權力的關系，充分尊重和強化學術權力，在高校內部中確立以學術權力為主導的權力機制是當前我國高校目前亟待進行改革和解決的問題。

（三）加強高校人事制度改革的制度重構

我國高校的人事制度改革應以更高效率的人事制度來替代傳統(tǒng)的人事制度改革，其中制度重構是制度變遷的一種方式。目前高校人事制度改革中以聘任制為人事制度改革的突破點。并且對其加以學術評價制度和分配支隊予以相輔。在我國高等學校教師聘任制的施行方面，高校的幾次人事制度改革都將其作為重點。根據(jù)目前我國高校的現(xiàn)狀，應該并必須引入競爭的機制，丟棄平均主義與大鍋飯的價值觀。非終身聘任制和終身聘任制應該清晰地分辨。

（四）建設具有高水平、高素質的領導團隊

若想改變我國目前的高校管理現(xiàn)狀，對我國高等學校的行政組織的機構改革，關鍵點是應該分離決策組織、執(zhí)行組織及監(jiān)督組織。對于我國當前實施的黨委領導下的校長責任制度，盡管對高等學校的政治趨向與國家一致性提供了保障，但在實際中仍然難以避免在管理中所謂的“服從上級”。為此，我們應該在高等學校的內部，建立行政決策之團隊的同時，確立由我國黨委領導的理事會負責制度。而黨委領導的機構成員由政府分管教育的部門選派，學校內的代表教師所組成。機構的定員為3～5名。

（五）完備并完善相關考核制度

我國的高等學校中的教師考察考核制度，主要設立在教學成績、科研成果的考察考核基礎上，也可以說是在學術評價方面。如何設置考核標準才合理，采用什么的考核方式、手段才能避免考核結果失真，如果避免考核過程主觀隨意性又適應教師工作難以量化的特點，考核的信息如何反饋利用才能充分發(fā)揮激勵作用，等等。所以，各所高等學校應急以積極的態(tài)度建立具有合理性、易操作性、科學性、完備性特點的學術評估評價制度，這是我國目前關于人事制度的重中之重。我國高等學校大致使用的是量化考核制度。它的宗旨是提高效率，它是效率主義的產(chǎn)物并與當前改革相適應。

參考文獻：

[1]張應強，程瑛.高校內部管理體制改革：30 年的回顧與展望[J].高等工程教育研究，2011.

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在當前高職院校規(guī)模快速發(fā)展和專業(yè)建設不斷深化的過程中,內部管理體制和運行機制面臨變革。因此，亟須進一步分析高職院校院系兩級管理體制權力架構,積極探索深化內部管理體制改革的有效途徑。

一、高職院校內部管理體制改革的權力配置

高職院校內部管理體制,就其本質而言,體現(xiàn)為權力在管理的各階層和學校各個不同利益群體間的分配以及相互間的權力作用關系。這種分配模式和作用關系,即構成權力結構。高職院校的基本權力構成應包括政治權力、行政權力、學術權力和其他利益群體的權力(一般教師、輔助人員和學生的權力等)四個方面。

二、高職院校兩級管理體制的權力架構

首先，要搞好組織機構建設。實行院系二級管理體制改革,在管理關系上體現(xiàn)管理重心下移,使系部成為學校管理的主體。其次，正確處理院系間的關系。以“項目、服務”為目標,以“有利于組織內部、組織之間協(xié)調”為特征的矩陣結構,將越來越影響高職院校組織模式的選擇。最后，應加強內部資源整合。實現(xiàn)學科專業(yè)群之間的交叉滲透,提高學校管理的效益和人才培養(yǎng)的質量。

三、深化高職院校內部管理體制改革的途徑

首先，必須鞏固黨委的領導核心地位，充分發(fā)揮院長的行政領導作用，加強和改進黨委領導下的院長負責制。其次，根據(jù)專業(yè)建設和自身發(fā)展的需要,科學設崗,實施崗位目標任務管理。強化崗位，淡化身份,績效優(yōu)先,兼顧公平,責酬一致,科學考核，推進人事分配制度改革。最后，加強預算管理,提高學校經(jīng)費利用效率。

（石曉燕《江蘇經(jīng)貿職業(yè)技術學院學報》2008年第2期）

高職院校院系二級管理問題與對策探討

一、目前院系二級管理存在的主要問題

第一，規(guī)范二級管理的制度不完善，管理重心并沒有真正下移，管理內容有形式主義傾向，且缺乏計劃性和實效性。第二，系部缺乏辦學與管理自。系部管理工作目標不明確、職責不清，學院管得過多，統(tǒng)得過死。第三，學術權利與民主管理缺位。學術權力很大程度上為行政權力所取代。權力過分向行政管理偏移，勢必削弱了學術權力的發(fā)揮，教授、專家在決策中的權威作用被忽視。

二、創(chuàng)新高職院校院系二級管理的對策

1．完善院系二級管理的制度體系。學院管理層應審時度勢，科學劃分院、系兩級管理權限，實現(xiàn)職能轉變、管理重心下移。

2．進行管理體制與分配制度改革。以目標為導向，按責任、權力和利益來科學設置系部與職能部門，建立以問責制為基本特點的崗位責任制，精簡機關處室工作人員，實現(xiàn)由過程管理向目標管理過渡，由身份管理向崗位管理過渡。

3．實現(xiàn)重心下移，擴大系部自。加大系部在組織教學科研、專業(yè)建設、師資建設、學生管理等方面的決策權、人事權和理財權，使系部的責權一致。

4．樹立學術權利，強化民主監(jiān)督。權力下放要遵循以學術權力為主、行政權力為輔的原則，實現(xiàn)“專家治學”和“教授治?！钡哪繕?。

5．建立科學的監(jiān)督與評價機制。在權力下放的同時，需要建立有效的監(jiān)督機制，學院保留一定的決策權和審定權。

（徐元俊《湖北廣播電視大學學報》2010年第1期）

簡論中等職業(yè)學校管理的“接軌市場”核心思想

一、職教的特殊性，要求職校管理必須確立“接軌市場”的核心思想

首先，職業(yè)教育教學內容的職業(yè)性，要求職業(yè)教育與市場接軌。與普通教育相比，職業(yè)教育重在對準備就業(yè)的學生傳授職業(yè)知識、培養(yǎng)職業(yè)技能、陶冶職業(yè)道德、提高職業(yè)能力，是直接為社會經(jīng)濟建設培養(yǎng)知識型技能人才的導向教育。其次，職校學校的辦學模式與市場有極其密切的關聯(lián)性。職業(yè)學校發(fā)展的規(guī)模、方向、成效與市場的關聯(lián)度十分緊密。

二、應對的有效性，要求職校管理必須強化“接軌市場”的核心思想

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關鍵詞：民辦高校，內部管理，問題，對策

 

隨著高等教育大眾化、普及化進程的推進，我國的民辦高等教育得到了快速發(fā)展。根據(jù)教育部歷年《全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》，截止2007年，全國民辦高校615所（其中：民辦普通學校297所，獨立學院318所），占全國普通高等學?？倲?shù)的32.23%。民辦高校在校生349.69萬人（其中：民辦普通高校為163.07萬人，獨立學院為186.62萬人），占全國普通高校本、?？圃谛Ｉ倲?shù)的18.6%。民辦高校已經(jīng)成為我國高等教育體系的重要組成部分，研究和探討民辦高校內部管理問題，對深化民辦高校內部管理機制改革，促進民辦高校健康持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、民辦高校的定義

民辦高校是我國國家機構以外的社會組織和公民個人，主要利用非財政性的自籌資金，面向社會獨立興辦、以股份制形式合資舉辦、與政府部門或公辦學校聯(lián)合舉辦的并由上述有關組織或公民個人經(jīng)營的具有頒發(fā)高等學歷文憑教育資格的教育形式。

二、民辦高校的發(fā)展模式

民辦高校發(fā)展的主要模式有以學養(yǎng)學滾動發(fā)展的模式、以產(chǎn)養(yǎng)學注入式發(fā)展模式、國有民辦改制運作模式、一校兩制附屬再生的模式等四種。碩士論文，內部管理。

1、以學養(yǎng)學——滾動發(fā)展的模式。絕大多數(shù)民辦高校，特別是20世紀80年代創(chuàng)辦的民辦學校都是通過以學養(yǎng)學——滾動發(fā)展起來的，這種模式的特點是，學校沒有初始投入或是只有少量投入，主要依靠學費，走低成本擴張的發(fā)展道路，其辦學主體一般是不具備雄厚經(jīng)濟實力的民間組織，如派、學術組織、教授會及其他社會團體或個人。

2、以產(chǎn)養(yǎng)學——注入式發(fā)展模式。由國內外資金雄厚的公司、企業(yè)集團或海內外華人憑借其產(chǎn)業(yè)群的豐厚收益和充足的資金流量進行規(guī)?；顿Y辦學，打造一流的教學環(huán)境，引進現(xiàn)代化的管理機制，形成高投入、高起點、高標準、高速度、高效益的辦學特點。此類高校產(chǎn)生于20世紀90年代。

3、國有民辦——改制運作模式。此種模式產(chǎn)生于20世紀90年代中期，是指由國家、地方政府或行業(yè)部門主辦并承擔教育經(jīng)費的學校，在學校原所屬關系不變的基礎上，以一定的方式轉給獨立法人承辦，從而按民辦管理機制，自籌資金、自我管理、自主辦學的運作模式。

4、一校兩制——附屬再生的模式。以公辦院校為母體，按民辦機制運行的二級學院是一種新的民辦高等教育發(fā)展模式，又被稱為“一校兩制附屬運行模式”。獨立學院屬于這模式。

三、我國民辦高校內部管理存在的問題

1、管理體制問題。

管理體制問題是決定民辦高校健康發(fā)展的首要問題。民辦高校內部管理體制不健全、不完善，學校校產(chǎn)的管理權和所有權不分。我國民辦高校作為法人實體，其產(chǎn)權屬于學校法人所有，學校管理者只是依法行使對校產(chǎn)的管理權和使用權而非享有所有權。從領導體制來看，舉辦者和經(jīng)營管理者職、責、權模糊不清。學校內部運作缺乏合理的規(guī)章制度來保證、約束各方面的行動，學校管理者和舉辦者沒有獨立，這樣無法保證學校承擔社會公共職能，維持學校的正常運轉和穩(wěn)定。碩士論文，內部管理。從機構設置來看，機構設置不規(guī)范，職、責、權分配不合理，未能實現(xiàn)有效結合。各校雖然都設置了一定的機構．但是機構的設置并未實現(xiàn)優(yōu)化．機構間職、責、權分配不盡合理。碩士論文，內部管理。學校內部運作缺乏合理的規(guī)章制度來保證、約束各方面的行動。

2、管理隊伍問題。

據(jù)有關資料顯示，大多數(shù)民辦高校的管理層中大多數(shù)是由退休干部構成的。之所以這樣，主要原因有三：一是由于體制的原因，在“官本位”依然盛行的環(huán)境里，民辦高校校長的發(fā)展前途受到限制，民辦高校難以吸引高等教育界的“CEO”；二是民辦高校由于經(jīng)費緊張的原因，沒有足夠的能力吸引真正的年富力強的管理者，而退休干部的住房、保險均是由原單位解決了的，出資人聘請這樣的管理者成本較低；三是公辦大學的管理者具有一定的人力資源，加之具有較為成熟的管理經(jīng)驗，對民辦高校的初創(chuàng)期具有積極的作用。然而，作為一個新生事物，如果其管理層長期、大多數(shù)由退休人員構成，那這樣的組織注定是缺乏活力、缺乏開拓創(chuàng)新精神的。因為這樣的管理者大多是將民辦高校作為發(fā)揮余熱的地方而不是作為自己畢生事業(yè)的舞臺，如此心態(tài)的管理層是很難發(fā)揮出民辦高校的體制優(yōu)勢的。

3、師資隊伍問題。

師資隊伍問題是困擾民辦高校發(fā)展的重大問題，高素質、穩(wěn)定的教師隊伍是學校不斷發(fā)展壯大的保障。民辦學校的師資存在“兩多兩少”現(xiàn)象：即兼職教師多，離退休教師多，專職教師少，中、青年骨干教師少。師資隊伍老化、兼職教師過多、水平參差不齊、隊伍穩(wěn)定性差等，直接影響民辦高校教學質量，也給教師管理帶來困難。

3、學生管理問題。

從管理的角度，學生是學校管理的客體，學生管理的目標是為培養(yǎng)學生成才創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，保證學校正常教學，達到學校的培養(yǎng)目標。民辦高校學生素質偏低，管理難度較大。民辦學校的學生實行“寬進嚴出”的辦法，與公辦學校招收的學生相比，這些學生文化基礎相對較弱，學習的積極性也相差很大，為此，多數(shù)民辦高校實行“大學式教育，中學式管理”模式，即在課堂上傳授大學知識，在學生管理上采用封閉式管理。個別學校的管理章程過分嚴厲，把學生的一般錯誤嚴重化，有近十條開除學生學籍的規(guī)定，造成學生流失率高，不僅違反了教育規(guī)律，而且嚴重束縛了學生的自由和創(chuàng)造性。碩士論文，內部管理。民辦高校的學生管理多圍繞著教學來進行，在強調教學質量的同時，部分學校忽視了對學生的思想政治教育和素質教育。碩士論文，內部管理。

四、如何解決民辦高校內部管理問題

1、建立科學的民辦高校內部管理制度。

民辦高校必須加強內部管理，設置精干機構，在內部建立科學的管理制度，理順各方面關系，加強自身建設，通過完善科學的管理制度提高辦學質量。在民辦高校中，要避免設置重疊的機構，各部門都要有自己明確的職責，有較為嚴格的崗位責任制。根據(jù)當前《民辦教育促進法》的有關規(guī)定，民辦高校應設立學校董事會、理事會或其他形式的決策機構，對學校工作宏觀調控，要建立一個責、權、利相統(tǒng)一的工作機制和利益分配機制，使之形成合力。

2、加強民辦高校管理隊伍建設，提升學校內部管理水平。

民辦高校的管理隊伍是組織和配置學校教育資源，對學校的各項工作進行組織、領導、決策、指揮、控制、協(xié)調、管理的一個群體，是推動學校教學、科研工作正常運行的一個組織。由于民辦高等學校建校時間都不長，短期聘任人員多，如何建立起能擔負一所大學管理事業(yè)的管理隊伍是一項艱巨的任務。

對此，要放開選拔渠道，實行績效管理，開展專題培訓。第一，拓寬招聘領域，實行管理人員競聘上崗。民辦高校應根據(jù)自身的實際需要，在嚴格定編、定崗、定職責的基礎上，對全體管理人員進行競爭上崗、擇優(yōu)聘任。第二，建立科學的績效分配制度?？冃Х峙渲贫仁峭晟埔詬彾ㄐ?、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資和崗位津貼為主要內容的民辦高校內部管理分配制度。將管理者的工資收入與其崗位職責、工作業(yè)績直接掛鉤，適當拉開檔次，真正體現(xiàn)公正平等、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、強化分配的激勵功能。第三，對管理人員定期進行培訓，不斷提高其管理水平。

3、建設一支結構合理穩(wěn)定的高素質專職教師隊伍。碩士論文，內部管理。

教師直接關系到民辦高校辦學質量和發(fā)展前景。沒有一支結構合理、穩(wěn)定的專職教師隊伍，民辦高校教育的質量就無法保證，民辦高校教育的發(fā)展也就沒有后勁。當前，民辦教師隊伍建設面臨的重大問題是與民辦學校教師切身利益有關的法律、法規(guī)很不健全，基本上處于空白狀態(tài)。國家、政府有關部門應該盡快制訂有關的法律、法規(guī)，民辦高校的教師應享受與公辦高校教師同樣的待遇，為民辦高校教師提供晉職升級、評優(yōu)、業(yè)務進修的機會，提供住房、醫(yī)療、社會保險等福利待遇，解除民辦高校教師的后顧之憂，使教師樂于到民辦高校任教。建立和完善民辦高校教師薪酬制度和福利制度，保障教師的各項待遇。

4、加強學生管理，健全教育教學秩序。

學生是高校管理的客體之一，又是高校直接服務的對象。學生管理是一種控制活動，控制的目的在于服務，學生管理的關鍵在于如何處理控制和服務的關系。首先，學生管理要服務于學校教學的需要，引導學生共同營造良好的學習氣氛，保證學校正常的學習環(huán)境，使學生順利地完成學習任務。其次，學生管理要服務于社會主義精神文明建設，按照教育方針和辦學方向的要求，加強對學生的思想政治教育和素質教育，將思想政治教育通過學生管理服務融入學生日常生活中，幫助學生形成正確的世界觀、人生觀、價值觀。

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篇5

關鍵詞：制度建設；文化塑造；高職院校；內部治理優(yōu)化

作者簡介：宋慶梅（1984-），女，江西贛州人，江西科技師范大學講師，研究方向為文學、哲學、教育學。

基金項目：2015年江西省教育規(guī)劃項目“抗戰(zhàn)前夕全國職業(yè)教育發(fā)展研究”（編號：15YB088），主持人：吳啟琳；江西科技師范大學2013年度職業(yè)教育研究專項課題“江西高等職業(yè)院校考試招生制度改革的現(xiàn)實困境及路徑選擇研究”（編號：zj1308），主持人：謝元海。

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1001-7518（2017）13-0046-03

在實際工作中，隨著我國高職教育改革進程的推進，制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化逐漸成為高職院校管理工作的重點問題之一。高職院校管理體制是維系和促進高職院校教學、科研、組織機構的社會服務活動以及制度框架和運行程序的一種綜合管理制度。在高職院校發(fā)展規(guī)模、管理體制發(fā)生變化的同時，如何實現(xiàn)內部治理優(yōu)化成其為必要。創(chuàng)新高職院校內部管理體制，優(yōu)化管理資源配置，挖掘內部潛能，實現(xiàn)管理改革是高職院校內部治理優(yōu)化的重要內容。如何結合高職院校內部管理工作需要，深入研究制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化，具有一定的現(xiàn)實意義。在內部治理優(yōu)化中，為有效提高改革工作的效率，應充分重視制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化這一工作的開展實效。

一、高職院校內部治理結構的內涵分析

當前，教育部對高職院校的發(fā)展提出新要求，指出高職院校的發(fā)展必須走創(chuàng)新發(fā)展的道路，并印發(fā)了《高等職業(yè)教育創(chuàng)新發(fā)展行動計劃（2015-2018年）》，為高職戰(zhàn)線樹立起創(chuàng)新改革的“新標桿”。為獲得更好的發(fā)展機遇，高職院校應結合自身發(fā)展的實際情況，不斷完善治理結構，推進高職院校的制度建設，建立健全依法自主管理、民主監(jiān)督等高職院校內部治理結構，切實將各項制度與改革教育、提升治理實現(xiàn)融合。在此基礎上，高職院校需綜合評估自身發(fā)展現(xiàn)狀，結合教育教學工作及內部治理工作中存在的問題，進行深入探究，以便制定有效的管理方案，促進制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理化工作順利開展。

二、制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化的必要性

目前，隨著高職院校規(guī)模的擴大、辦學條件的改善，其教育教學改革與治理能力的提升逐漸成為社會關注的熱點問題。內部治理優(yōu)化是高職院校內部治理結構完善的重要前提。從我國高職院校的發(fā)展歷程來看，高職院校內部治理結構由于辦學歷史短，其治理中存在很多問題，其中包括高職院校內部權力配置、機構設立及運行規(guī)則方面的問題尤為突出。制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化，與高職院校內部治理結構的完善發(fā)展有密切關系。高職院校進行內部結構治理的改革與完善，是適應外部教育環(huán)境變化的一種現(xiàn)實需要。因此，在實際工作中，高職院校需立足于工作的實際需求，對內部權力主體之間的權責配置進行合理分配，不斷促進制度建設與文化塑造下的內部優(yōu)化工作目標的實現(xiàn)。

三、高職院校內部管理體制存在的問題

高職院校內部管理體制存在的問題，導致其自身的管理工作效率較低，對于其自身的教學管理工作也產(chǎn)生了較大的負面影響。對如何解決高職院校內部管理體制存在的問題進行深入研究，成為高職院校內部管理體制發(fā)展的重要內容。通常情況下，高職院校內部管理體制存在的問題，主要有“頂層制度設計”滯后，制約了高職院校內部治理能力的提升；內部治理結構“泛行政化”消解了高職院校發(fā)展的精神和基本使命；內部權力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督與制衡等幾個方面的問題。

（一）頂層制度設計滯后，制約了高職院校內部治理能力的提升

在高職院校發(fā)展的過程中，頂層制度設計滯后，不但對教育教學改革工作造成了不利影響，也在一定程度上制約了高職院校內部治理能力的提升，不利于高職院校內部資源的合理配置。結合高職院校內部治理工作的實際情況，并響應教育部對高職院校制度建設提出的要求及戰(zhàn)略部署，深入分析頂層制度設計滯后制約了高職院校內部治理能力提升這一問題，成為學校內部管理工作中的重點問題。高職院校的制度建設與文化發(fā)展，一直與高等院校之間存在著較大差距，頂層制度設計滯后，制約了高職院校內部治理能力的提升，也阻礙了高職院校內部治理優(yōu)化工作的開展。長此以往地發(fā)展下去，一定會對其自身的戰(zhàn)略部署及發(fā)展目標造成負面影響。因此，在高職院校的發(fā)展中，應重視頂層制度設計滯后制約了高職院校內部治理能力的提升這一問題的解決。

（二）內部治理結構“泛行政化”消解了高職院校發(fā)展的精神和基本使命

在實際工作中，大多數(shù)高職院校內部管理的行政化趨勢嚴重，學校管理普遍存在行政化、行政行為偏職權化等問題。高職院校內部治理結構“泛行政化”消解了高職院校發(fā)展的精神和基本使命，已逐漸成為制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化問題之一。針對制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化工作的開展，分析高職院校內部治理結構“泛行政化”消解了高職院校發(fā)展的精神和基本使命問題存在的原因，并通過高職院校內部治理優(yōu)化的方式加以改善，將更有利于高職院校內部治理工作的開展。因此，高職院校應就自身內部治理工作的實際需求，積極探究如何解決內部治理結構“泛行政化”問題。

（三）高職院校內部權力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督與制衡

在高職院校的發(fā)展中，內部權力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督與制衡。從高職院校的權力分布來看，行政權力的逐漸擴大化趨勢，學術權力處于虛位狀態(tài)，教師和學生的監(jiān)督權力、參與權力幾乎處于無位的狀態(tài)。這一問題已經(jīng)影響了高職院校內部結構的平衡發(fā)展，對其自身的管理工作及教育教學工作都產(chǎn)生了極大的不利影響。為在激烈的競爭中獲得良好的發(fā)展機遇，應重視內部權力集中、監(jiān)督與制衡缺失這一問題的解決，并制定完善的管理對策，這將更有利于高職院校內部權力結構的完善。因此，在實際工作中，高職院校應注重內部權力這一發(fā)展問題。

（四）高職院校內部治理結構過于封閉，陷入缺乏職責界限的治理困境

在高職院校的發(fā)展歷程中，高職院校內部治理結構過于封閉，陷入缺乏職責界限的治理困境，這也是內部治理結構完善的重要因素。內部治理結構封閉，無法厘清職責界限，直接影響了高職院校內部治理結構的設置與職權的明確劃分，加之行業(yè)企業(yè)等市場主體的參與和發(fā)展，為高職院校內部治理工作的優(yōu)化埋下了問題和隱患。此外，社會主體參與度低、相關利益主體缺位等，都是造成內部治理結構封閉，職責界限不清的主要原因。因此，在實際工作中，為有效地推動高職院校內部治理結構的發(fā)展，應充分重視高職院校內部治理封閉、職責界限不清這一問題。

四、制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化措施

在高職院校的發(fā)展過程中，結合制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理存在的問題，及其自身發(fā)展的實際需求，深入探究制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化措施，是完善內部管理工作的重點。一般情況下，制度建設與文化塑造下的內部治理優(yōu)化措施，主要涉及：做好頂層制度設計，建立相對完善的管理章程；深化高職院校內部權力結構改革，建立開放式的治理結構體系；強化對高職院校內部權力的制約與監(jiān)督，建立分權制衡機制；建立競爭型人力資源管理體制；建立和諧型文化管理平臺等內容。

（一）做好頂層制度設計，建立相對完善的管理章程

高職院校作為我國高等教育的重要組成部分，為社會經(jīng)濟的發(fā)展輸送了大量的專業(yè)型人才。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及當前社會經(jīng)濟的發(fā)展對于優(yōu)秀人才的需求量不斷增加。結合高職院校內部治理工作的發(fā)展需求，其重要的舉措是做好高職院校的頂層制度設計，建立相對完善的管理章程。制度建設是內部治理工作的核心內容，也是高職教育符合現(xiàn)代高等院校發(fā)展的需求。為進一步提升制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化能力，做好高職院校的頂層制度設計，建立相對完善的管理章程，體現(xiàn)頂層制度設計特色與優(yōu)勢，可以有效地促進高職院校內部治理結構的完善發(fā)展。因此，在制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化中，做好高職院校的頂層制度設計，建立相對完善的管理章程是一項不可或缺的發(fā)展措施。

（二）深化高職院校內部權力結構改革，建立開放式的治理結構體系

在內部治理工作中，深化高職院校內部權力結構改革，建立開放式的治理體系是內部治理優(yōu)化措施之一，也是高職院校管理工作中的重點內容。在高職院校的內部治理優(yōu)化工作中，通過深化高職院校內部權力結構改革，建立開放式的治理結構體系的方式，可以有效改善以往權力結構發(fā)展中存在的問題，減少權力問題不良影響。同時，建立具有自身發(fā)展特色的權力結構，是高職教育適應教育治理F代化的發(fā)展趨勢。因此，在實際工作中，如何有效推進深化高職院校內部權力結構改革，建立開放式的治理結構體系這一問題，對于提高制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化效率，具有重要意義。

（三）強化對權力的監(jiān)督與制約，建立分權制衡機制

為促進制度下內部治理優(yōu)化工作的開展，強化對高職院校內部權力的監(jiān)督與制約、建立分權制衡機制是高職院校必須重視的一項工作。在高職院校的內部治理工作中，除了需解決當前存在的問題，還需結合深化高職院校內部權力結構改革理念，完善高職院校內部治理優(yōu)化方案，建立分權制衡機制，確保制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化工作的順利開展。同時，強化對高職院校內部權力的監(jiān)督與制約，促進分權制衡機制的實施，也是打破以往以行政為主導的內部治理結構。因此，在內部治理優(yōu)化工作中，應強化對高職院校內部權力的監(jiān)督與制約，促進建立分權制衡機制這一措施的實施。

（四）建立競爭型人力資源管理體制

在實際工作中，建立競爭型人力資源管理體制，也是制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化措施之一。實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高利用效率，是內部治理和管理的主要任務之一。為有效推進制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化工作，建立競爭型人力資源管理體制，由“身份管理”轉向“崗位管理”。高職院校進行公開招聘，通過公平競爭、嚴格考核的方式，逐步實現(xiàn)人事管理由行政任用關系向平等聘用關系轉變，完善人才培養(yǎng)及競爭的管理方案，調動職工的工作積極性，不斷優(yōu)化高職院校內部治理工作，為高職院校實現(xiàn)戰(zhàn)略化發(fā)展目標奠定堅實的基礎。

（五）建立和諧型文化管理平臺

在實踐工作中，制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化措施，還包括建立和諧型文化管理平臺。高職院校內部管理的最高層次是文化管理。因此建立和諧型文化管理平臺，能夠有效地提升高職院校的生命力、創(chuàng)造力以及感召力，可以促使教職工更加積極的參與到本職工作中，不斷促進高職院校內部治理優(yōu)化工作的開展。因此，在制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化中，建立和諧型文化管理平臺，也是高職院校內部治理優(yōu)化的主要措施之一。

綜上所述，在我國高等教育改革進程的快速推進中，制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化，逐漸成為高職院校改革發(fā)展工作的重點內容。在制度建設與文化塑造背景下，高職院校如何結合自身發(fā)展規(guī)模及管理體制需求等，深入研究制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化的重要性及相關措施，對完善其內部管理工作的發(fā)展發(fā)揮著重要作用。同時，高職院校需根據(jù)內部治理優(yōu)化的原則及措施，定期進行工作管理的考核，盡最大努力優(yōu)化內部管理資源的配置，促使內部管理工作水平不斷提高，為有效開展各個專業(yè)的教學活動奠定堅實的基礎。因此，在實際工作中，高職院校的發(fā)展，應充分重視制度建設與文化塑造下的高職院校內部治理優(yōu)化工作。

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篇6

恩施是湖北省唯一一個搭上西部大開發(fā)這趟列車的州市級地區(qū)。在各種改革的浪潮中艱難的前行，教育的改革稍微緩慢些，但在市場經(jīng)濟的推進下，教育現(xiàn)代化的緊逼下，農(nóng)村這塊教育的凈土也在緩緩發(fā)生著變化，不管是為了響應改革的號召，還是為了生存的需要，各個學校都在進行著不同程度的改革。

一、西部農(nóng)村中學改革前的狀況

1. 學校管理體制滯后，黨政工關系不清。我校的管理體制基本是上沿襲上級教育行政部門的規(guī)定機構設置模式，校長兼任黨支部書記，工會只是一個形式，或者說只是校委會的代言人，沒有起到工會應有的監(jiān)督約束作用，黨支部起到了多重“保障”作用，但監(jiān)督就不用說了。如今學校的規(guī)模在變化，教育任務也在變化，崗位職責不明，部分崗位甚至沒有制度，不同的管理者就有不同的管理說法，習慣于對教師發(fā)號施令，武斷地干涉教育教學工作，經(jīng)常出現(xiàn)管理混亂，嚴重影響了工作效率。

2. 教職工調配權與使用權分離的“兩張皮”模式，影響了教職工優(yōu)良集體的構建。教職工的調進、調出均由上級人事部門統(tǒng)一指揮，而使用的又是校長，這樣校長無選擇和辭退教職工的權力，對教職工隊伍的建設缺乏競爭活力，教職工的執(zhí)行力度也大打折扣。

3. 模糊性考核和平均主義的獎金分配制度，壓抑了教職工的積極性和創(chuàng)造性。雖然西部地區(qū)也實施了績效工資制度，但基本上仍是平均主義的分配方式，人人都是鐵飯碗，只要鍋里有，碗里就有，即使搞一點量化考核，也是模糊考核，簡單考核，差別極小，真是“陽光普照、利益均沾”。這樣干好干壞差別不大，教師們的積極性受到挫傷，更不談創(chuàng)造性了。

4. 封閉性的辦學模式，限制了學校的發(fā)展。中小學教育體制的封閉性主要體現(xiàn)兩個方面：一是在所有經(jīng)費均由上級財政投入，學校管理者只是等著拿錢花；二是學校的管理、監(jiān)督等都是學校內部教職工的事，沒有社會力量的參與，起不到真正的可持續(xù)發(fā)展的監(jiān)督作用。這種光靠政府，只靠自己學校教職工的短淺意識，使得學校與社會、與地方經(jīng)濟發(fā)展嚴重脫節(jié)，不能有效利用各種社會力量與資源共同辦學，提高學校的競爭實力。

二、農(nóng)村中學學校內部體制改革的措施

1. 完善管理機構，明確管理職責。學校既是一個教育教學機構，更是一個管理機構，管理著老師的教學和學生的學習，事務繁雜，責任重大。但是學校的教學任務又是一定的，管理的人多了，教學的人就少了，大家的任務就更重了。因此，理順教學與管理的關系，完善管理機構，明確職責就是管理好一個集體的前提。為此我校根據(jù)學校的發(fā)展需要設置的機構包含三個維度：“校長負責制”的領導管理維度、黨支部書記負責的監(jiān)督保障維度、工會主席負責的監(jiān)督約束維度?！靶ｉL負責制”的領導維度集體包括管理宣傳、接待、檔案、政工人事的辦公室主任一人；管理內勤、總務、學生食堂、學校建設、財務的總務主任一人；管理教務、教學、科研、普九、學籍的教務主任一人；管理學生德育、校園文化、安全、衛(wèi)生、保衛(wèi)、綜治的政教主任一人；一個校長和兩個副校長構成的。監(jiān)督保障維度集體，即黨支部由非校長為黨支部書記和20名黨員組成。監(jiān)督約束維度集體由工會主席、教師代表、學生代表、政府代表、家長代表等組成，其中工會主席兼管教師生活、民主活動、教師考評等。明確各自管理權限和職責，在收集全體教師建議意見的基礎上，結合學校發(fā)展實際，制定民主的管理規(guī)范，既有規(guī)范老師的，也有規(guī)范管理者的，還有規(guī)范學生和家長的，各自積極主動履行，從而構建成領導、保證、監(jiān)督三位一體分工細化、團結協(xié)作的高效內部管理體制的運行機制。

2. 教師優(yōu)化組合，增強執(zhí)行力度。在鎮(zhèn)政府的協(xié)調下，我校建立了教師鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域內優(yōu)化組合的機制。不服從管理和教學業(yè)績太差，或師德、師風有問題者，校長可以直接退回中心學校，所有調進、調出的教師由學校校長把關簽字。這樣，可以大大提高校長的執(zhí)行力度，在改革的成功上多一重保障。

3. 完善辦學制度，建立職業(yè)遠景。一個學校的辦學制度就是整個學校的發(fā)展藍圖，規(guī)劃著學校的未來，規(guī)范著師生的行為，營造著師生的愿景。我們學校在上級主管部門的大力支持下，規(guī)劃出五年內硬件建成全市一流農(nóng)村中學，圍繞這一目標，給教師們不斷提升改革信心，并積極宣傳改革的指導思想和原則。在《中國教育改革和發(fā)展綱要》中所闡明的三個“有利于”就是我校改革的指導思想和原則：有利于最大限度地調動全體教職工的工作積極性和創(chuàng)造性；有利于學校管理工作的高效進行；有利于全體學生的全面發(fā)展，實現(xiàn)學校的教育目標。

我校全體領導班子和教師緊緊圍繞這三個有利于，理順各種關系，完善了教職工聘任制度、崗位責任制度、綜合考評制度、雙重激勵制度，達到精細化管理的目的，努力做到政令暢通，責、權、利統(tǒng)一的效果，以提高管理效率。細化的各項管理規(guī)定，可操作性較強，既擴大了管理的透明度，也增強了自我約束的參照性。

其中綜合考評制度、雙重激勵制度的完善，將真正打破論資排輩和平均主義現(xiàn)象，實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)質優(yōu)酬的分配原則。同時建立起教師的職業(yè)遠景，如建立學校、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣市、市州、省五級骨干教師制度和城鄉(xiāng)交流制度。通過尊重的教師個體的自我發(fā)展入手，滿足不同層次的需求，從物質到精神，從個體發(fā)展到學校整體發(fā)展全方位考慮，讓綜合考評制度、雙重激勵制度真正起到激勵個人，促進整體發(fā)展的作用。

4. 開放辦學模式，鼓勵全民辦學。農(nóng)村中學全部靠上級撥款才能運行，在改革中又要有很多投入，真是既要開源，又要節(jié)流。我校積極申請，鄉(xiāng)政府大力支持，由政府牽頭、中心學校參與一起成立了沙地鄉(xiāng)教育基金會，各種社會力量積極參與辦學、助學。沙地鄉(xiāng)人民政府也出臺了《沙地鄉(xiāng)關于支持教育發(fā)展的若干意見》和《沙地鄉(xiāng)園丁、才子獎勵方案》，鼓勵全民支持教育。這也是社會激勵師生的一種策略，是教師結構工資的一個新組成部分，是學生被肯定的一種新途徑，對師生的激勵作用也不可小覷；同時又體現(xiàn)了全民辦學的意志，家長與學校、家長與老師的聯(lián)系會更緊密，家長對孩子的學習也會更關心。這樣以來，學校的發(fā)展融入全民的意志，也就匯集了全民的關注，在監(jiān)督約束上更全面，在資金激勵上更有保障，在學校發(fā)展上更有后勁和動力。

三、農(nóng)村中學內部體制改革后收到的效果與思考

我校在建立這一整套管理制度時，聽取了多方面的意見，經(jīng)過多次修改，通過教代會討論、表決通過的?；旧鲜呛侠淼?、規(guī)范的，代表了全體教職工的意志，初步起到了“制度管人，人服人”的作用?，F(xiàn)在人人精神振奮，不斷改進教學方法，努力提高教學能力，向一流的農(nóng)村教師目標奮斗，初步實現(xiàn)學校的可持續(xù)發(fā)展。

目前，本校的改革還在起步階段，經(jīng)過兩個學年的努力，學校的硬件建設有了更大改善，全校師生的精神已煥然一新，值得一提的是2013年秋季期末統(tǒng)考成績從全市倒數(shù)升至同類學校前列。有6個學科的人均分、優(yōu)秀率、及格率位居全市同類學校第一，13個學科成績綜合排名進入全市前六名；全州抽考的2個學科進入全州30強；其余學科成績都有明顯提升。2014年秋季期末統(tǒng)考成績也穩(wěn)居同類學校前列，這只能說明我校的改革取得了一點成績，而對于西部農(nóng)村初中學校內部管理體制的改革我們應客觀積極地去應對，在尊重民意的基礎上，注重教育的客觀規(guī)律，強化過程管理，綜合客觀考評和雙重激勵是改革的基石，開放辦學模式鼓勵全民辦學的方法和途徑仍是值得探索的問題。

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一、高校內部財務管理體制存在的問題

（1）預算編制不全面。因為高校是非營利性單位，可能導致高校疏忽對預算的管理，預算編制不夠科學，這就讓高校在預算編制時也只是編制當年需執(zhí)行的預算，這就會造成高校預算的編制連續(xù)性和預測性不強?？茖W的預算要求預算單位在預算年度中可以正常有序地運作，但也應該顧忌到高校的中長期發(fā)展。但是高校在編制預算時，只是簡單地按照上年度的實際數(shù)和預計增加數(shù)額來確定，沒有參考高校發(fā)展計劃和任務標準來定額編制。高校選擇的簡單編制預算方法會造成實際數(shù)和預算產(chǎn)生很大的數(shù)額差，不能發(fā)揮預算控制的作用，阻礙了高校內部財務管理體制工作的進程。

（2）管理意識淡薄。高校在進行全面預算時，只是將它歸納為財務部的工作，其他職能部門不涉及到全面預算和內部財務控制。但預算是一項綜合性很強的工作，它對于高校來年是否能夠正常運行起著關鍵作用。這就需要高校管理層高度重視，加強對預算的宣傳教育，各個部門一起團結協(xié)作、相互協(xié)調，使得高校的全面預算更加科學合理，同時不斷健全高校的內部財務管理體制。

（3）控制力度不夠。高校預算執(zhí)行大都是在預算年度中的四五月份，但是在此之前高校會發(fā)生很多的經(jīng)濟業(yè)務，這就使得預算不能發(fā)揮事前控制和事中控制的作用。這就會造成預算的控制力度不夠全面，同時高校的預算控制體制不夠完整，很多因素會干擾預算的正常執(zhí)行。例如客觀因素中的預算監(jiān)督機制，以及主觀因素中的預算執(zhí)行人員的執(zhí)行方法，這些都會影響到預算執(zhí)行。但是預算管理部門很少能及時察覺到預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，使得預算管理部門不能迅速對這些問題做出反應。有些高校雖然建立了完善的預算體制，但是這些制度都是掛在墻上、記載在紙上的形式而已。高校的收支變動很大，資金收支也沒有統(tǒng)一的控制，這就會造成資金使用情況混亂，使得預算控制難以進行。

二、基于全面預算的高校內部財務管理體制設計

（1）建立健全預算管理體制。預算決策層和預算管理職能部門以及預算責任部門是構成預算管理體制的重要部分。首先，預算決策層又稱為預算管理委員會，它對預算有著決策權同時又是重要的管理機構，委員會領導任命可以選擇學校的領導，其他成員則由學校各級職能部門的負責人擔任。委員會主要是監(jiān)督學校預算方案和預算執(zhí)行情況，同時有關預算的重大調整通過委員會展開會議進行討論，然后根據(jù)討論結果選擇最優(yōu)的方案。對于財務部編制的預算執(zhí)行結果報告，預算決策層要對它進行分析審批，并對預算執(zhí)行職能部門實施獎罰政策，這樣有利于預算的科學執(zhí)行。其次，預算管理職能部門是委員會日常工作的辦公地點，可以選擇設立在財務部，因為預算管理職能部門主要是對預算進行編制以及匯總預算執(zhí)行工作，當需要對某個部門的預算進行調整時也需要財務部的參與。同時財務部可以制定一些預算管理的規(guī)章制度，使學校內部財務管理更加規(guī)范合理。最后，預算責任部門是高校的預算執(zhí)行基層部門。財務部對預算進行了編制，它的落實工作就落到了基層部門。預算管理和其他基礎管理工作的有效結合需要依賴預算責任部門，同時預算責任部門又能將預算指標實施的信息反應給上級管理部門，例如預算管理委員會要對預算進行審批，這就需要基層部門如實有效地提供數(shù)據(jù)。各部門協(xié)調管理，統(tǒng)一目標，使高校的預算管理體系不斷完善，內部財務控制更加科學。

（2）在預算編制過程中貫徹科學和規(guī)范理念。高校在編制預算時，應該考慮活動的重要程度和急緩性質來進行編制，使資金利用率更高。同時活動的收支都必須有明確的規(guī)定。規(guī)定應該盡可能的詳細并且統(tǒng)一形成標準。使得人員經(jīng)費的支出按照人員的數(shù)量計算，公用費用按定額，專用的經(jīng)費根據(jù)項目來分配。高校的主要預算支出是由教學設備改造支出、公用服務支出、專項設施支出和師資隊伍建設支出組成，高校根據(jù)這些支出設立項目庫，并且項目庫中的項目處于不斷更新和完善中。對于預算的編制都是通過預測預算年度的各項經(jīng)費支出情況進行的，遵循收入大的項目也應該給予大的支出，但還是會出現(xiàn)收支不平衡的情況，即高校的收入不能維持高校正常經(jīng)營活動的支出，在編制預算時，就應該考慮展開項目根據(jù)項目的輕重和緩急來進行。預算的編制首先應該考慮上級撥款，以及上級下達的指令性任務，結合上年度撥款和任務之間的比率估算出本年撥款和任務的比率。同時也需要和市場相結合，因為市場價格處于不斷浮動中，這樣高校在編制預算時更加科學合理地安排項目經(jīng)費的支出。此外，費用的計提，費用包括直接費用和間接費用，這些都不應該忽視。

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關鍵詞：高校；財務管理；問題；措施

作為高校管理的重要組成部分的高校財務管理在高校整體管理中具有十分重要的地位。作為高校內部管理工作的一項重要內容，高校財務管理是其他各管理環(huán)節(jié)得以順利進行的保障。高校如果得到持續(xù)性發(fā)展必須在學科建設、教學質量、專業(yè)設置等方面突出自己的特色和優(yōu)勢，就必須要進行資金運用所引起的財務活動。由此可見高校財務管理工作的重要地位，高校必須重視財務管理，不斷提高財務管理水平。

一、高校財務管理存在的問題

1. 財務信息前瞻性不強、指導性不高。

目前的高校財務工作范疇仍然比較保守，局限于記賬、算賬、報賬，對內、對外只能提供有關的歷史數(shù)據(jù)和基本信息的解釋。工作流程側重事后監(jiān)督，忽視了事前預測、事中控制、事后分析。

2. 財務管理體制需進一步完善。

高校的財務管理制度是高校財務管理的基礎，沒有財務管理制度就無法按章辦事，財務管理就失去了依據(jù)與標準，高校財務管理水平將直接影響和制約高校的管理和發(fā)展。

現(xiàn)階段高校的財務管理體制也存在著很多的問題，部分高校對內部財務管理制度建設不重視，管理思路單一，缺乏與其它環(huán)節(jié)的有效聯(lián)系，學校各經(jīng)濟主體的經(jīng)濟管理意識差，內部管理制度不全面、有關內容不合理，造成經(jīng)濟責任不明，有章不循，財務信息失真，資產(chǎn)不清，債權債務不實，使內部財務管理制度流于形式，對學校的整體發(fā)展極為不利。

3. 內部控制制度不健全。

高校發(fā)生的各類違紀違法情況，無不與單位內部控制內容、范圍不全面、內部控制執(zhí)行不嚴、監(jiān)督制約機制不健全，沒有達到《會計法》規(guī)定的內部控制的要求有關。

4. 預算編制不完善，執(zhí)行不嚴格

高等教育教事業(yè)迅速發(fā)展，基建規(guī)模不斷擴大，物資采購大量增加，但往往因制度不健全造成財務預算管理與實際收支相脫節(jié)，預算失控。在實際工作中，由于預算編制時間過短，預算編制過程透明度不高、預算方法不科學、預算的約束力較弱等原因造成了部門預算不準確，預算內容不全面，編制的部門預算沒有客觀反映學校財務收支全貌和體現(xiàn)學校的工作重點和發(fā)展方向。

5. 高校財務管理缺乏風險意識

市場經(jīng)濟把高校經(jīng)濟活動與社會緊密聯(lián)系起來，高校的財務活動在激烈的競爭中不可避免地要遇到各種風險。因此，高校應樹立財務風險意識，積極分散風險，這是高校取得經(jīng)濟效益與社會效益的關鍵。高校必須將風險防范意識貫穿于整個決策工作的始終。

二、改善高校財務管理的措施

產(chǎn)生以上諸多問題，原因是多方面的，有體制層面的原因，也有運行機制層面的原因，有主觀原因，也有客觀原因。高校領導首要任務就是加強對財務管理工作重要性的認識，同時按照市場經(jīng)濟規(guī)范要求建立高校的財務管理體制和運行機制。財務管理在高校的管理工作中有著相當重要的地位，要切實采取一定措施，提高財務管理水平，促進高校教育事業(yè)的順利發(fā)展。

1. 轉變高校會計內部控制與管理的理念，將會計人員業(yè)務操作過程的時候監(jiān)督變?yōu)槭孪阮A警，做到事前預測、事中控制、事后分析，三管齊下，真正使會計內部控制機制得以有效運行。

2. 完善高校財務管理體制

要完善高校財務管理體制，首先必須要加強高校財務的規(guī)章制度建設，并不斷進行完善。在此基礎上嚴格規(guī)范高校內各類經(jīng)濟活動，保障預算的科學性和有效性，完善高校的財務管理體制。

高校應根據(jù)其學校規(guī)模和內部管理需要，應遵循“統(tǒng)一領導，集中管理”或“統(tǒng)一領導，分級管理”的高校財經(jīng)管理工作原則和體制進行。各高校要結合本校的實際情況，在不違反國家和主管部門有關規(guī)定的情況下，建立符合學校校情、合理有效的財務管理體制。加強對校內各單位會計人員的管理。明確高校財務處作為學校以及財務機構，統(tǒng)一管理學校的各項財務工作。

3. 建立健全高校內部控制制度

高校內部控制制度是為了控制學校內部的一切經(jīng)濟業(yè)務，使之嚴格按照計劃規(guī)定的預期目標進行，以保證學校計劃任務的完成，最直接的目標是防止差錯和舞弊行為。要把握好以下幾個方面：以預防控制為主，事后控制為輔；注重程序制約，對主要業(yè)務的控制，必須經(jīng)過授權、批準、執(zhí)行、記錄、檢查等控制程序；注重責任牽制、明確責任、制定措施。強化內部控制，完善單位內部會計控制制度，真正做到不相容職務相互分離、相互制約、相互監(jiān)督，是提高高校財務管理的有效措施。

4. 強化預算管理，嚴格執(zhí)行部門預算制度。

強化預算的管理，要把部門預算和校內綜合預算合二為一；推行校內部門預算，細化預算編制單位；實行預算經(jīng)費定員、定額管理；完善預算的調整制度；建立預算的跟蹤、分析和評價制度。

針對高校財務檢查收支特點，建立健全與之相適應的科學、合理的財務預算管理制度?？茖W編制財務預算，做好事前分析和調查研究工作，加強預算工作的制度化、規(guī)范化，切實將預算落到實處。

5. 要提高高校財務管理人員的專業(yè)能力和綜合素質

加強高校財務管理人員業(yè)務培訓，不斷學習、提高和充實專業(yè)知識，優(yōu)化知識結構，是改進高校財務管理、提高辦學效益的關鍵所在。使高校財務管理人員能夠及時了解最新的高校財務制度、會計制度等內容；切實提高財務管理人員的利潤水平和實際操作能力。多方面、全方位地提高財務人員的綜合素質。提高他們的專業(yè)判定能力和職業(yè)道德水平，保證財務會計制度改革的順利完成。

6. 建立有效的財務風險預警體系

在高校現(xiàn)有財務管理和會計核算基礎上，設置相關的指標，分析和評價高校資金使用的合理程度、財務預算管理水平和實際財力情況，及時揭示潛在的財務隱患，對潛在的財務風險和連帶責任風險進行預警報告。高校應借鑒企業(yè)、其他高校的財務預警指標，結合自身的實際，制定一套符合自己的財務預警體系，對潛在的財務風險進行預警，以便提前或及時掌握信息，將風險逐步化解，從而把損失降低到最小，提高高校財務管理水平。

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論文關鍵詞:高等教育;教學質量;保障體系

高等教育質量保障是一項復雜的系統(tǒng)工程，決定于外部質量保障體系和內部質量保障體系。外部質量保障體系受政府宏觀管理及投人、政策導向等直接因素和生源、人才需求、就業(yè)導向等間接因素兩方面影響。只有將內部保障和外部監(jiān)督有機結合起來，才能避免出現(xiàn)不顧人才市場需求或急功近利、“過分專業(yè)化和功利主義”等傾向。

根據(jù)高等教育活動的特點和規(guī)律，高等教育質量的核心是教學質量。高等學校教學質量保障體系必須以學校內部的教學質量保障為基礎，以校內全面質量管理系統(tǒng)為教學質量保障的核心系統(tǒng)。隨著高等教育系統(tǒng)外部環(huán)境的發(fā)展和內部管理體制改革的深化，高校在依法自主辦學的前提下，建立完善的內部教學質量保障體系，不斷更新質量觀念，提高質量意識，形成自我約束、自我激勵機制，是確保并不斷提高教學質量的一項戰(zhàn)略性的迫切任務。

一、根本依據(jù):“教學質量是生命線”意識

經(jīng)濟全球化和教育國際化要求高校及其所培養(yǎng)的人才必須增強國際競爭力。在市場經(jīng)濟條件下，在高等教育大發(fā)展的時代背景下，高校的生存和發(fā)展取決于人才培養(yǎng)的質量。隨著我國高等教育改革的不斷深化和加人WTO等等，高等學校的危機意識越來越強，生存還是死亡，教學質量起著決定作用。因而建立一套科學規(guī)范的、高效可行的校內教學質量保障體系，對于促進教學質量滿足政府及社會需求，實現(xiàn)高校持續(xù)健康發(fā)展是必須而緊迫的。

二、外部動力:政府評估的制度化、連續(xù)化

政府經(jīng)常化、制度化的評估制度，為促進高等學校建立自我發(fā)展、我自約束的內部質量保障機制，從而最終形成國家、地、高校和社會相結合的立體化的高等教育質量監(jiān)控體系提供了推動力。國家于1994年起對1976年以來新建的本科院校進行合格評估，1996年開始對辦學歷史較長、水平較高的重點大學進行教學工作優(yōu)秀評估，1999年開始對介于兩者之間的高校進行隨機性水平評估。2002年，教育部對上述三種評估方案及其標準體系進行了重新整合，統(tǒng)一為普通高等學校本科教學工作水平評估。在此基礎上，2004年8月27日教育部正式下發(fā)《教育部關于設立教育部高等教育教學評估中心的通知》和《教育部關于印發(fā)“教育部高等教育教學評估中心職責任務、管理體制、機構設置和人員編制方案”的通知》正式宣布成立教育部高等教育教學評估中心。重點工作一是要建立5年一輪的高等學校教學評估制度。通過這種大面積、連續(xù)輪回的評估方式，建立起經(jīng)?；?、制度化的評估制度。綜合評估工作全面反映高等學校辦學水平和質量狀況，同時要推動建立高等教育質量監(jiān)控制度。評估是重要的指揮棒，成立教育部高等教育教學評估中心是政府行為，體現(xiàn)的是國家和政府對高校辦學的要求，對推動評估工作的科學化、制度化和專業(yè)化將起到重要作用。要以成立教育部高等教育教學評估中心為契機，帶動地方政府、教育行政部門建立相應的評估監(jiān)控制度和組織機構，促進高等學校建立自我發(fā)展、自我約束的內部保障機制，積極引導和培育社會評估中介機構，形成國家、地方、高校和社會相結合的立體化的高等教育質量監(jiān)控體系，實現(xiàn)從過程管理向目標管理，從微觀事務管理到宏觀決策管理的根本轉變。教育部高等教育教學評估中心的成立和教育部對高等學校實施5年一輪評估制度的確立，標志著建立有中國特色的高等教育質量保障體系已經(jīng)邁出了關鍵一步。

建立完善的內部教學質量保障體系，也是高校擴招以后保持穩(wěn)步、健康發(fā)展的需要。擴招、改制和升格使各校辦學條件全面緊張，師資總量不足，結構性短缺更為突出，經(jīng)費投人嚴重不足，與規(guī)模發(fā)展很不適應。原有教學管理體制、機制、規(guī)章、隊伍等與高等教育大眾化發(fā)展需求不相適應。為保證新形勢下的高校本科教學質量，教育部于2001年印發(fā)了《關于加強高等學校本科教學工作提高教學質量的若干意見》。各校在貫徹落實文件過程中，逐步開展了新形勢下高校內部教學質量保障研究和實踐，但主要是側重一些單項環(huán)節(jié)教學質量研究，如:課堂教學質量、實踐教學質量、畢業(yè)設計質量等，還沒有形成完善的內部教學質量保障體系。由于缺乏完善的內部教學質量保障體系及經(jīng)常性的質量保障信息資料積累，使得一些高校迎接評估，常常顯得工作被動，也由于對教學評估的意義和對評估指標體系的內涵、實質沒有結合教學及管理工作實際加以深刻領會和消化吸收，轉化為學校內在的質量保障體系，往往達不到評估應有的效果。既然教育評估是有效教學過程管理不可缺少的組成部分，開展教育評估就不應是“額外負擔”、“外加壓力”，而應當視為學校自身發(fā)展的內在需要。學校應將政府的水平評估與學校的過程管理及學校內部教學質量保障體系的建設相結合，以政府的評估指標體系作為校內管理目標的參照，將社會中介機構及市場對學校的評價作為外部監(jiān)督的重要因素，運用“人本管理”與“全面質量管理”理念，充分調動全體學生、教師、管理人員的積極性，主動地持續(xù)地提高教學質量，建立并完善學校內部的教學質量保障體系。

三、目標導向:“規(guī)模、結構、質量、效益”協(xié)調發(fā)展

我國高等教育改革以“規(guī)模、結構、質量、效益”協(xié)調發(fā)展為指導方針和目標導向。經(jīng)過多年的結構調整、合校、擴招之后，正按照“鞏固、深化、提高、發(fā)展”的思想逐步向縱深發(fā)展。許多高校已逐漸把學校改革的重點由宏觀轉向微觀、由整體布局轉向學校內部管理體制的完善，并采取一系列舉措，以提高教學質量，走內涵發(fā)展的路子。

在教育經(jīng)費普通緊張的情況下，我國高等學校如何在有限的教育資源條件下，使規(guī)模、結構、質量、效益相統(tǒng)一，實現(xiàn)學校的持續(xù)健康發(fā)展，如何充分利用有限資源使學校教學質量隨著培養(yǎng)目標的變化不斷提高，是一個需長期研究并不斷完善的課題。校內教學質量保障體系的研究和確立是其中的核心。在教育資源一定條件一下，校內全面質量管理系統(tǒng)是教學質量保障的核心系統(tǒng)。要堅持“質量至上”，以質量為核心處理好規(guī)模、結構、質量、效益之間的關系。要通過高校內部管理體制改革深挖潛力，以保障辦學規(guī)模擴大的基本需求。

教學質量是學校生存和發(fā)展之本，“規(guī)模、結構、質量、效益”協(xié)調發(fā)展的目標導向要以質量保證和逐步提高為核心和主導目標。教學質量管理的目的，既要證明已經(jīng)取得的“質量水準”，更重要的是在于持續(xù)不斷地改進學校人才培養(yǎng)工作，最優(yōu)化地利用學校的資源，多培養(yǎng)人才，培養(yǎng)高質量的人才。

四、核心系統(tǒng):內部教學質量保障體系

從2002年開始至今，教育部開展的高校學科專業(yè)教學質量的試點評估和專項評估等，在促進高校端正辦學指導思想，推進教學建設和改革，促進學校建立內部質量監(jiān)控體系，提高教育質量等方面起到了重要作用，為建立具有中國特色的高等教育質量監(jiān)控體系積累了寶貴經(jīng)驗。

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關鍵字：大學生；參與；高校管理

一、問題的提出

在普通高等學校中，管理者、教師和學生構成高等教育活動的三大主體。他們在學校組織活動中的地位和發(fā)揮的作用取決于它們所依賴的權力及其分配方式。大學生作為高校的主要成員和高等教育活動的主要參加者，其主體性的發(fā)揮、展現(xiàn)取決于保證其主體地位的權力，這種權力表現(xiàn)在或受制于同管理者和教師的權力關系上。管理者的行政權力、教師的學術權力應為保障學生的權力、利益而存在的同時，實現(xiàn)自己的利益，延續(xù)自己的權力，尊重學生權力是轉變高等教育思想觀念、發(fā)揮學生主體性、提高教育教學質量的基礎和前提。雖然人們開始關注高等教育管理者和高校教師參與民主管理的問題，但對大學生參與學校民主管理問題卻關注不夠。大學生參與學校民主管理是高等教育改革與發(fā)展的趨勢，是不容忽視的。聯(lián)合國教科文組織在《21世紀的高等教育展望和行動世界宣言》指出：“國家和高等院校的決策者應把學生及其需要作為關心的重點，并應將他們視為高等教育改革的主要參與者和負責人的受益者。這應包括學生參與有關高等教育問題的討論，參與評估，參與課程和教學法的改革，并在現(xiàn)行體制范圍內參與制定政策和院校的管理工作。由于學生有成立作的參與”。隨著社會政治經(jīng)濟的不斷發(fā)展，民主理論與實踐逐漸從政治經(jīng)濟領域擴展到了社會生活的其它各個領域，在教育領域表現(xiàn)為教育民主化。正如杜威所說：“民主主義不僅是一種政府形式，它也是一種聯(lián)合生活的方式，是一種共同交流經(jīng)驗的方式，民主是教育的一個理想的標準”?？ㄋ鬼f爾在《民主與課程》中指出：“應向學校直接提供民主的組織和指導，如果要使學校成為一支社會的維護力量，就必須按民主的方式來組織學?！?。教育民主化是國家鼓勵各種教育關系的主體在平等的基礎上民主參與教育教學及其活動，建立民主參與的教育管理體制和民主平等的師生關系，擴大學校的辦學自，以提高教育質量，發(fā)揮教育在經(jīng)濟發(fā)展和社會進步進程中的作用。教育民主化作為二戰(zhàn)后發(fā)展形成的一種現(xiàn)代的教育思潮，逐漸為各國所接受，并通過教育立法加以確認。

在當今社會，教育的最終目的就是實現(xiàn)人的全面發(fā)展，以學生發(fā)展為本就是讓學生享有平等的管理權力，參與學校內部的管理，通過這一手段最終實現(xiàn)自身的主體性發(fā)展。目前我國高等學校大學生參與管理正處于探索階段，因此必然會存在許多問題，這主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，大學生作為教育管理活動的主體，始終未能按自身應有的權力參與到學校管理中去，這也在某種程度上違背了人的身心發(fā)展規(guī)律，是對大學生權利的一種忽視，同時也導致了學校內部管理體制的種種弊端；第二，目前我國還缺乏對高等學校大學生參與學校管理的系統(tǒng)研究。理論上研究不充分會導致實踐的不足，目前我國大學生對學校管理的參與也只是停留在一種理念層面，在具體實施過程中也多是形式上的參與，常出現(xiàn)參與管理的內容少、程度淺、方式簡單等問題，因此大學生究竟應在哪些領域參與管理，通過什么方式和途徑參與管理，有哪些參與規(guī)范和保障等等這些問題都是有待于解決。

二、我國高等學校大學生參與學校管理的本質研究

(一)主體教育管理觀

“主體教育管理觀是一種把受教育者培養(yǎng)成為教育活動的主體和社會生活的主體的教育觀。這種教育管理觀，不僅要著眼于受教育者的主體性問題，要求教育管理有助于他們主體性的發(fā)揮，而且還要承認管理者、施教者的主體地位，使教育活動、教育事業(yè)更有生命力，真正成為推動社會發(fā)展的積極力量”。主體教育管理觀著眼于培養(yǎng)受教育者成為社會生活的主體，認為受教育者既是教育活動的對象，又是教育活動的主體，強調培養(yǎng)受教育者的主體性品質，使受教育者能夠正確認識外界、認識自身、認識自身與外界的關系。尊重受教育者的主體地位，發(fā)揮他們的主體性，培養(yǎng)他們既立足自身發(fā)展的現(xiàn)實，又超越自身發(fā)展現(xiàn)狀的價值追求與自我教育能力。

(二)管理的交互主體性

交互主體性就是互為主體性或共主體性，這是一種主――主關系，即從一切有關管理活動的參與者的相互承認到建立起對對方的共同關系、共同態(tài)度和識見。相互性的基礎是相互性認同，它導致了一種普遍的反應關系，即內在共同性。管理的交互主體性，即是指一個管理主體與另一個作為主體的對象是相互作用、互為主體的。管理的交互主體性范疇，實際上是力圖從哲學層面上概括出管理活動和管理的倫理關系在形式、內容和規(guī)則方面的超個體的、穩(wěn)定的特點。從管理的交互主體性要求出發(fā)，管理活動是結成一定的管理關系的主體的共同活動，管理活動的主體是一個復合系統(tǒng)，既包括管理組織內部的管理者與被管理者，又包括與管理活動相關的社會、公眾、政府、顧客和其他組織等外部的利益相關者，以及它們之間的諸多相互作用關系。

(三)大學生的權力

傳統(tǒng)觀點認為，高校內部的權力主要由學術權力和行政權力構成，高校內部各種活動的開展主要依賴于學術權力和行政權力作用的發(fā)揮，在高校內部管理中，這種由學術權力和行政權力構成的二元權力結構，主要將注意力集中于對二者沖突的協(xié)調上。然而，在高等學校中，主要有三大活動群體：學生、教師和管理者。他們在高校組織活動中的地位和發(fā)揮的作用完全取決于他們所依賴的權力及其分配方式。大學生作為高校的主要成員和高等教育活動的主要參與者，其主體性的發(fā)揮、展現(xiàn)取決于保證其主體地位的權力。所謂大學生權力，是指大學生直接或間接參與高校內部事務管理以維護自身利益的權力。大學生是高校內部管理的必要成員，大學生的權力是高校權力系統(tǒng)的必要組成部分，因此，大學生應與教師和管理者共同參與高校內部管理，這樣能夠減少高校內部管理的摩擦與內耗，加強凝聚力和向心力，從而促進高校管理的民主化和科學化。

三、我國高等學校大學生參與學校管理的現(xiàn)狀分析

(一)存在的問題

我國高校受傳統(tǒng)教育思想的影響，一直以來都是將學生視為被教育、被管理的對象，很少去考慮如何發(fā)揮學生的主體性，讓學生參與學校的管理。隨著高等教育改革的不斷深入發(fā)展，一些高校也逐漸開始讓大學生參與學校管理，但是目前還處于探索階段，必然會存在許多問題。

首先，思想觀念上的欠缺。從管理者方面來看，由于我國高校長期受傳統(tǒng)教育思想的影響，將學生視為被管理的對象，科層制下的官本位思想比較嚴重，因此，大部分的管理者并沒有將學生看作是一個主體，只是依據(jù)一些政策法規(guī)、規(guī)章制度來

規(guī)范、引導學生的行為，在這種思想觀念的影響下，學生處于高校管理的邊緣，其主動性、積極性以及創(chuàng)造性自然都得不到有效發(fā)揮。參與必須扎根于整個教育組織、高校管理者和學生的行為和心靈中，從學生方面來看，許多學生一直存在依賴思想，依賴父母、依賴教師，缺乏自主的觀念和自我管理、自我服務的思想，自然也就缺乏參與管理的意識。

其次，參與的內容與程度上的欠缺。目前。我國高校大學生參與學校管理多時參與學校的職能工作，主要表現(xiàn)在參與學校教學管理、后勤管理、圖書館管理等，這些大多是與學生個體日常學習生活直接相關的方面。但是，在學校發(fā)展目標的規(guī)劃、學校定位的選擇、改革發(fā)展的決策等方面缺乏學生的參與，即使有的高校允許學生參與學校領導決策，也只是停留在決策的初始階段或只是形式上的參與。

再次，參與的組織機構與制度上的欠缺。我國高校學生管理長期以來處于多層管理、多種體制之下，管理制度和規(guī)范在某種程度上存在交叉沖突的現(xiàn)象，就機構來說就有學生處、團委、學生會等機構，這些機構在學生管理工作上缺乏統(tǒng)一的管理制度，往往在管理上容易出現(xiàn)步調不一致的現(xiàn)象。學生會作為參與高校管理的學生組織沒有發(fā)揮其應有的作用。一方面，學生會的工作效能不高，很多實際問題不能得到解決，同學們的正當權益得不到表達和保障；另一方面，學生會容易成為爭權奪利的工具，學生干部往往從中獲取個人政治資本和自身利益，使得高校學生會失去了原有的意義。

(二)原因分析

首先，從決策主體構成來看，我國高校教育管理決策主體過于單一化。目前，我國高校內部管理決策仍然是一種在計劃經(jīng)濟體制以及與此緊密聯(lián)系得權力過于集中的中央集權制下形成的決策模式，決策主體過于單一，學校內部管理決策權往往過多集中在少數(shù)學校高層領導手中，教師和學生所擁有的決策權微乎其微。高校內部單一的教育管理決策主體幾乎包攬了學校內部管理決策過程的一切環(huán)節(jié)，缺乏民主參與，導致學校內部管理決策在制定高校發(fā)展目標、處理與高校外部環(huán)境的關系等方面出現(xiàn)許多問題。

其次，從價值取向來看，我國高校教育管理的價值取向為從屬社會的教育管理觀占主導地位。從屬社會的教育管理觀注重教育的社會屬性，注重教育價值的社會取向，它認為高校管理者和教師對學校和學生都要實行嚴格管理，在這種教育管理觀的影響下，學生只能被動地服從學校的管理，而缺乏積極主動參與學校管理的主體性?！斑@種教育管理觀的目的是把受教育者培養(yǎng)成為一定社會政治經(jīng)濟服務的馴服工具”。

四、有效推進我國高等學校大學生參與學校管理工作的策略

(一)轉變思想觀念

一方面，高校管理者要轉變觀念。任何教育主體的時間活動都是一定思想觀念的表現(xiàn)，高校管理者思想觀念的轉變與否直接影響著高校內部管理體制改革的成敗。在傳統(tǒng)的高校管理中，管理者認為高校的權力主要分為行政權力和學術權力，高校管理者和教師正好劃分這兩種權力，而學生作為高校存在的一大權力主體竟被排斥在高校權力結構之外，學生處于高校管理的邊緣，其主動性和創(chuàng)造性得不到有效發(fā)揮。高校管理者應從觀念上接受大學生參與高校管理，充分肯定其積極作用。

另一方面，大學生要增強積極參與高校管理的意識。大學生要從根本上認識到自身是真正的參與者，是教育實踐活動的主體，而非客體或者旁觀者。大學生應具有自我教育、自我管理、自我服務的能力，從而能更充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。

(二)引入利益相關人參與高校管理

政府、高校管理者、教師、學生、社區(qū)以及社會公眾等都與大學的生存與發(fā)展有著密切的利益關系，大學是一個利益相關人組織，大學的各項決策都要盡量考慮所有利益相關人的利益。大學生是高校教育管理活動的一大主體，也是高校生存與發(fā)展的最大、最直接的利益相關人，因此，高校管理者在決策時應考慮學生的意見和想法，可以借鑒國外大學的經(jīng)驗，建立以董事會為中心的決策機構，董事會包括各類利益相關人的董事，形成利益相關人參與高校決策的共同決策模式，學生可以按一定人數(shù)比例，參與到這種共同決策模式中，這樣高校的決策可以在諸多利益主體之間尋求一種平衡。

(三)完善我國高等學校大學生參與學校管理體制