導(dǎo)語：如何才能寫好一篇餐飲行業(yè)風(fēng)險評估，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、中國民營企業(yè)的挑戰(zhàn)與愿景

中國民營企業(yè)管理當(dāng)前面對的突出挑戰(zhàn)有三類：

市場挑戰(zhàn)：十以來，行業(yè)和市場正在隨著系列改革而變得幾家歡喜幾家愁。對于本身走市場化路線的企業(yè)而言可能是利好消息，對權(quán)力、政策等尋租的企業(yè)和投機(jī)性企業(yè)而言無疑是非常悲觀的。市場正在發(fā)生前所未有的變革和白熱化競爭，在微利和同質(zhì)化競爭中，中國的民營企業(yè)如何管理以應(yīng)對市場競爭？

人員挑戰(zhàn)：第一代民營企業(yè)家面臨著選擇接班人的問題，也面臨著團(tuán)隊(duì)年輕化難以管理的問題，面臨著股東與職業(yè)經(jīng)理人的難題。如何安排接班人計劃？如何管理職業(yè)團(tuán)隊(duì)？

資本挑戰(zhàn)：從廣義的資本定義上講，無論是投資入股，合資合作，并購重組，還是上市、債權(quán)或股權(quán)融資，都成為企業(yè)追求發(fā)展的一把雙刃劍，做的好就能讓企業(yè)或老板上一個新的臺階，做的不好可能是把辛辛苦苦幾十年打拼的事業(yè)全部葬送。對于國有企業(yè)也一樣，過去的提法叫“國有資產(chǎn)的保值增值”，現(xiàn)在叫“國有資本管理”，從資產(chǎn)到資本就是從花錢到賺錢的轉(zhuǎn)變，那么如何管理資本運(yùn)作？

任何度過初創(chuàng)期的民營企業(yè)都有一個愿景：如何將公司做大做強(qiáng)而不是做大做垮？

站在這個愿景的時點(diǎn)，我們不禁要問：靠的是什么？ 是過去幾年的財務(wù)報表數(shù)字好看嗎？是有一幫跟自己創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)嗎？是服務(wù)或技術(shù)優(yōu)勢嗎？是政府或金融機(jī)構(gòu)對公司的支持嗎？是公司現(xiàn)金充裕嗎？是公司資產(chǎn)龐大嗎？是有了一個或幾個好的項(xiàng)目嗎？是公司的商業(yè)模式獨(dú)特嗎？是公司不斷投入的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)嗎？

答案是：是，也不是！

上面的每一項(xiàng)都可能成為不同行業(yè)的公司參與市場競爭的優(yōu)勢，然而縱觀世界500強(qiáng)發(fā)展史，企業(yè)都是基于實(shí)業(yè)+資本的發(fā)展戰(zhàn)略以及管理的系統(tǒng)優(yōu)勢獲得長足的發(fā)展和長遠(yuǎn)的成功，過去不等于將來，短期利益不等于長期利益，做了不等于做好。部門優(yōu)勢或財務(wù)指標(biāo)等部分優(yōu)勢都不代表整體的優(yōu)勢，今天的優(yōu)勢有可能成為明天的劣勢，部門的“專業(yè)”意見可能會將公司帶入深淵….

二、價值管理―迎接挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)愿景的有效管理方式

如何有效面對挑戰(zhàn)，持續(xù)強(qiáng)大，從不同角度有不同的觀點(diǎn)和學(xué)說，歸納起來主要有以下幾種：打造核心競爭力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，數(shù)字管理，差異化，商業(yè)模式以及各種市場營銷、人力資源、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理等管理技巧。

就企業(yè)價值來說，角度不同，結(jié)果也不同，有從審計、評估角度談企業(yè)價值的，有從企業(yè)管理角度談企業(yè)價值的，有從投資人角度談企業(yè)價值的，有從市場、財務(wù)等角度談企業(yè)價值的。主流理論認(rèn)為價值管理追求的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化。

筆者認(rèn)為價值管理首先是從企業(yè)經(jīng)營者角度看待企業(yè)價值，而后才是股東價值，這樣企業(yè)價值會自動傳遞到股東價值，股東才能得到持續(xù)的投資價值?；趦r值管理的系統(tǒng)優(yōu)勢才是公司價值的保證和根本，這里的價值管理的基礎(chǔ)就是系統(tǒng)，以廣角鏡思維全視角地看待企業(yè)的問題，不能是望遠(yuǎn)鏡思維的點(diǎn)對點(diǎn)解決問題。價值管理的核心是以企業(yè)和/或股東價值為導(dǎo)向的方案，制度和決策。

對于廣大的民營企業(yè)家來說，實(shí)施價值管理更的第一步是優(yōu)先選擇公司價值，大股東利益，還是全體股東價值的問題，抑或在哪些問題上如何進(jìn)行價值傾斜，其次才是立足現(xiàn)狀建立價值管理系統(tǒng)的問題，否則價值管理的核心無法貫徹到落地實(shí)施當(dāng)中去。當(dāng)然，非上市民營公司大多被企業(yè)家實(shí)際控制并經(jīng)營，價值管理會更多偏好企業(yè)價值；對于上市公司或投資人傾向股東財務(wù)表現(xiàn)的民營企業(yè)，更多的目標(biāo)被股東價值優(yōu)先所包圍。

三、價值管理的核心要素

不能衡量就無法管理！到目前為止，在價值管理體系中，形成了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等價值管理模型與模式。這些財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或多或少帶有一定的局限性，比如MVA法，對非上市企業(yè)無法評估資本市場價值；比如托賓q值，從市場角度界定的過去的企業(yè)價值與企業(yè)的真實(shí)內(nèi)在價值大量不對等，而且衡量市場價值與資產(chǎn)重置成本相對比較主觀；又如各種財務(wù)模型，實(shí)際上帶有一定的假設(shè)且大部分要求數(shù)據(jù)較多，模型的導(dǎo)出過程又比較復(fù)雜，對大多數(shù)的民營企業(yè)并不適用。所以，企業(yè)價值不是數(shù)字化的財務(wù)價值，主觀的市場價值，抑或是按收益法或成本法評估出來的價值，而是多種要素綜合的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

筆者認(rèn)為，對企業(yè)管理而言，這些價值管理模型僅僅是財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)，并沒有解決一個核心問題：如何在管理實(shí)踐中判斷并實(shí)現(xiàn)價值管理，也就是說，這些價值模型無法指導(dǎo)價值管理落地實(shí)施。筆者根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對價值管理體系的四項(xiàng)核心要素進(jìn)行扼要闡述如下：

（一）數(shù)字管理

數(shù)字最簡單、直觀、有力，是國際化語言，因此價值表現(xiàn)的衡量因素離不開數(shù)字，但數(shù)字管理不等于價值管理，而且過分注重數(shù)字就會陷入數(shù)字陷阱。報表控制屬于事后控制，而且財務(wù)管理無法表現(xiàn)報表外資源。所以，企業(yè)管理者都要有價值管理系統(tǒng)要求的財務(wù)意識和知識，用數(shù)字管理滲透到日常運(yùn)營管理中去。對于企業(yè)高層來說，運(yùn)用數(shù)字管理的要義在于大膽假設(shè)，小心求證；對于企業(yè)中層來說，數(shù)字管理主要是進(jìn)行財務(wù)信息的提取、分析、跟蹤與考核。

對大多數(shù)民營企業(yè)來說，運(yùn)用數(shù)字管理忌諱采用較多的復(fù)雜管理，比如對房產(chǎn)的投資，通常的房產(chǎn)投資內(nèi)部收益率公式為：累計總收益/累計總投入=月租金×投資期內(nèi)的累計出租月數(shù)/（按揭首期房款+保險費(fèi)+契稅+大修基金+家具等其他投入+累計按揭款+累計物業(yè)管理費(fèi)），但里面的數(shù)據(jù)很多要靠估算而導(dǎo)致數(shù)據(jù)不可靠之外，還浪費(fèi)了大量精力。所以我們就采用一個相對簡單而通行的測算方法：如果該物業(yè)的年收益×15年=房產(chǎn)購買價，則認(rèn)為該物業(yè)物有所值。

筆者經(jīng)過實(shí)踐總結(jié)，具體來說，民營企業(yè)可采用的數(shù)字管理主要表現(xiàn)在如下方面：

1、資本管理

資本管理需要解決：錢從哪兒來的融資問題，錢到哪兒去投資問題，回報多少的投融資管理問題。作為股東首先應(yīng)考慮的自身價值就是資本管理價值。這些價值無一例外都與數(shù)字相關(guān)，以價值驅(qū)動為目標(biāo)的財務(wù)數(shù)字主要有：

A：凈資產(chǎn)收益率（ROE=凈利潤/凈資產(chǎn)），反映的是被投資企業(yè)的賺錢能力和運(yùn)營水平，這也是最常用的數(shù)字之一；一個公司長期保持20%以上的ROE是不可能的，能長期保持在15%已經(jīng)很好了。

B：投資報酬率（ROI）=利潤或年均利潤/投資總額×100%。反映了投資的獲利能力，一般是用于特定年份的回報衡量，以及短期項(xiàng)目的投資決策，因?yàn)樵撝笜?biāo)并不反映整體或長期利益，而且職業(yè)經(jīng)理人會因?yàn)樵撝笜?biāo)的績效評價而做出短視的決策和行為，排斥具有戰(zhàn)略意義或長期投資的項(xiàng)目；

C：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=息前稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-調(diào)整后的資本成本*資本成本率（WACC）。

對于EVA，彼得.德魯克曾經(jīng)說過：“你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤”。這里面對NOPAT和資本成本的調(diào)整主要是盡可能恢復(fù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營真實(shí)財務(wù)面貌，然后對資本利用效果進(jìn)行數(shù)字評價。

EVA既可以反映職業(yè)經(jīng)理人總體經(jīng)營情況，也適用于績效、股權(quán)激勵等方面。

D：對于上市企業(yè)還多用市凈率（P/B=每股市價/每股凈資產(chǎn)）； 市盈率（P/E=每股市價/每股收益）；市場增加值（MVA=公司市值-累計資本投入）等指標(biāo)。

數(shù)字之間也會有沖突，比如股東都想追求高ROI，但有時ROE與ROI并不一致，此時追求高投資回報（ROI）的同時要關(guān)注ROE，否則累積多年的利潤有可能一瞬間就不見了，減少風(fēng)險的辦法就是既看ROI又看ROE。假設(shè)有多個項(xiàng)目選擇投資一個，就是在高ROE項(xiàng)目中選擇高ROI的項(xiàng)目。ROE較高時需要另外關(guān)注負(fù)債結(jié)構(gòu)，看企業(yè)是否為超額負(fù)債經(jīng)營。一般來說資產(chǎn)負(fù)債率超過60%，為經(jīng)營風(fēng)險較高，超過80%為經(jīng)營風(fēng)險過高。

2、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理的數(shù)字管理需要解決資產(chǎn)利用效率的問題。筆者接觸的不少民營企業(yè)有資產(chǎn)情節(jié)，即企業(yè)資產(chǎn)越大越好越有安全感，或者銀行越容易給較高的額度貸款。然而事實(shí)并非如此，筆者觀察到這些盲目追求資產(chǎn)絕對數(shù)額的企業(yè)往往各項(xiàng)利潤指標(biāo)都很低，認(rèn)真梳理資產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，或多或少存在著資產(chǎn)效能低下的問題，比如大量承兌匯票留在手中而對外支付現(xiàn)金，應(yīng)收賬款管理不善以致呆賬、壞賬，為評估品牌價值或?qū)ν馍暾埜鞣N證書而知識產(chǎn)權(quán)賬面價值虛高，庫存大量積壓，預(yù)付賬款龐大造成資產(chǎn)和現(xiàn)金利用率低，部分固定資產(chǎn)閑置很久而不能得到充分利用……

資產(chǎn)管理的數(shù)字管理指標(biāo)主要有以下幾種：

A： 資產(chǎn)凈利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)

B：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/總資產(chǎn)平均余額；以及延伸的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)

對資產(chǎn)使用效率的分析和改善需要數(shù)字管理配合程序管理、效能管理與風(fēng)險管理進(jìn)行。

3、人力資源管理

傳統(tǒng)的人力資源管理一直在講人員的選育用留，即HR管理技術(shù)和流程，事實(shí)上人力資源管理也離不開數(shù)字管理。比如人力資源管理中最需要讓老板知道的是：公司的流程及崗位平臺是否已經(jīng)搭建完成并能有效對人才選育用留，員工的薪酬是否匹配績效管理的目標(biāo)，績效管理是否能夠充分發(fā)揮作用，人力資源政策和執(zhí)行是否能跟得上企業(yè)發(fā)展。

這些問題的答案往往不是靠主觀性的“好壞優(yōu)劣”來表達(dá)的，最具有說服力和看得見的效果的就是數(shù)字。比如營銷總監(jiān)的營業(yè)收入與營業(yè)利潤等同比、環(huán)比升降比例是否在預(yù)設(shè)的績效目標(biāo)之內(nèi)，接下來如何改進(jìn)，達(dá)到考核期限時應(yīng)如何根據(jù)績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行獎懲；又比如對財務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)之一是EVA，那么財務(wù)總監(jiān)就會想辦法降低成本，提高收益，配比資金投融資，降低稅收，這樣財務(wù)總監(jiān)就必須深入業(yè)務(wù)之中打通流程瓶頸，既要提高收入，又要降低成本，控制風(fēng)險和預(yù)算；既要對日常經(jīng)營負(fù)責(zé)，又要對投融資及其管理負(fù)責(zé)。

4、財稅管理

對于財稅管理，最重要的幾個數(shù)字就是資產(chǎn)額，負(fù)債額，納稅額，營業(yè)額，利潤額，凈現(xiàn)金流量。這些數(shù)字很多時候不成比例，比如有資產(chǎn)收入少，有收入沒利潤，有利潤沒現(xiàn)金，有現(xiàn)金沒利潤，收入少稅負(fù)高等等。當(dāng)然這跟行業(yè)有一定關(guān)系，比如制造業(yè)是先投入再收入，預(yù)收費(fèi)服務(wù)行業(yè)是先收費(fèi)后服務(wù)，餐飲行業(yè)是現(xiàn)金充裕而利潤被房東大量分取。

在筆者看來，企業(yè)的財稅管理不單單是財稅部門的事情，而是全公司的事情，不僅僅要進(jìn)行制度和表格的完善優(yōu)化來達(dá)到高效流程，又要搜取充分必要信息進(jìn)行數(shù)字提取，分析工作，而后應(yīng)用于企業(yè)決策和日常管理改善。

財務(wù)和稅務(wù)是相聯(lián)系又有很大差異的兩門學(xué)科，很多民企讓會計管理稅務(wù)，業(yè)務(wù)簡單還可以，稍微復(fù)雜一點(diǎn)需要稅收籌劃時，財務(wù)經(jīng)理就不能勝任了。有些公司財務(wù)經(jīng)理隸屬于稅務(wù)總監(jiān)，有些公司是稅務(wù)經(jīng)理隸屬于財務(wù)總監(jiān)，不管誰進(jìn)行管理，都要將財稅體系打通，對日常各部門業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)有效的財稅管理以達(dá)到既有效能又能管控風(fēng)險的結(jié)果。

5、產(chǎn)供銷管理

產(chǎn)供銷管理可能是與數(shù)字打交道最多的部門，“產(chǎn)”指制造業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)的服務(wù)，“供”指產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商，“銷”指產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。從數(shù)字管理上講，銷售是起點(diǎn)，產(chǎn)與供是過程。數(shù)字管理的重點(diǎn)是：主營業(yè)務(wù)成本管理，費(fèi)用管理，產(chǎn)供銷數(shù)字績效考核，客戶與市場數(shù)字分析，供應(yīng)商分類考核等。

6、合同管理

很多民營企業(yè)倒閉是應(yīng)付賬款過多導(dǎo)致的，合同管理的數(shù)字管理在于要根據(jù)合同的約定，將應(yīng)付賬款時間按照合同進(jìn)行檔案整理，同時對后續(xù)數(shù)月的現(xiàn)金支出進(jìn)行配比滾動預(yù)算，以免造成入不敷出而導(dǎo)致過大債務(wù)壓力，當(dāng)然對于業(yè)務(wù)部門要求的合同談判和合同審核也是納入到合同管理之中的。這樣合同管理的數(shù)字管理一般是滾動更新當(dāng)期及后期的應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，營業(yè)外收支，對應(yīng)的現(xiàn)金凈流量等預(yù)算，控制，分析與決策。涉及的部門一般有財務(wù)部，法務(wù)部（合同管理部），銷售部，采購部等部門。

筆者接觸的企業(yè)大多之前接受了錯誤的合同管理模式，以為有個合同管理軟件系統(tǒng)或ERP軟件系統(tǒng)就把合同管理做好了，事實(shí)卻截然相反，合同管理沒做好的企業(yè)借助于管理軟件會更加做不好，合同管理是多部門交叉的事情，而非某一個部門的事情，企業(yè)管理沒做到位指望軟件解決管理問題是不現(xiàn)實(shí)的。

（二）程序管理

管理的重點(diǎn)是各部門人的管理，管理的難點(diǎn)在部門之間的管理，互相扯皮是最管理最難的地方。所以橫向的崗位職責(zé)固定崗位，縱向的流程打通部門壁壘，兩者靠制度，表格的工具結(jié)合起來，以有效的績效管理為手段，進(jìn)行有效的程序管理。只有過程控制好，才能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。我們所說的結(jié)果導(dǎo)向?qū)嶋H是以程序管理為必要控制手段的。

程序管理的難點(diǎn)其實(shí)對于價值管理來說將會迎刃而解，如果說矛盾的各方各自站在自己立場角度而發(fā)生爭執(zhí)的話，則價值管理將利益相關(guān)者的利益綁在一起，形成企業(yè)價值利益鏈條上的共同體，則企業(yè)通過一個個的利益共同體形成了企業(yè)牢不可破的價值管理。實(shí)施價值管理的程序管理難點(diǎn)在于用財務(wù)、稅務(wù)、法律與管理的工具和內(nèi)核作用于部門交叉的每個點(diǎn)以達(dá)到整體改善的目的。然而，筆者已經(jīng)提煉出“四位一體”整體解決方案以達(dá)到這個目的。

（三）效能管理

從管理學(xué)角度而言，管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出： “效率是‘以正確的方式做事’（即戰(zhàn)術(shù)），而效能則是“做正確的事（即戰(zhàn)略）”。

從經(jīng)濟(jì)角度，效率（efficiency）指單位時間內(nèi)的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率與效果的統(tǒng)一，既重質(zhì)，又重量，有人總結(jié)為效能=效率*目標(biāo)。

效能管理要求企業(yè)管理者在提出方案及進(jìn)行決策時，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、結(jié)果、投入與產(chǎn)出等各個角度進(jìn)行平衡。

舉例來講，比如將要開發(fā)一款產(chǎn)品，在開發(fā)的前期，需要與市場部一道評估產(chǎn)品價值點(diǎn)，市場容量，客戶接受度，預(yù)計的實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品及批量產(chǎn)品的成本及定價，并確定關(guān)鍵技術(shù)是否已被解決，開發(fā)周期及結(jié)果；開發(fā)的過程中，需要就開發(fā)前期的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行財稅控制，績效管理及市場動態(tài)管理，以確定開發(fā)按部就班地進(jìn)行；開發(fā)末期要在內(nèi)部與市場中進(jìn)行產(chǎn)品及定價測試，與銷售部門績效相聯(lián)系，以使收益盡量與預(yù)算、績效相匹配。

又比如，公司要對上游某企業(yè)進(jìn)行縱向并購，前期就要對并購戰(zhàn)略及預(yù)期投入進(jìn)行分析并與被收購方進(jìn)行充分交流，中期要對被收購企業(yè)進(jìn)行財稅、法律與經(jīng)營的盡職調(diào)查，安排交易方案，確認(rèn)預(yù)期盈利的必備條件與人員計劃，后期進(jìn)行交割前要對并購后整合事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)先安排，以確認(rèn)交割后能夠完成整合達(dá)到預(yù)先設(shè)定的并購戰(zhàn)略。

（四）風(fēng)險管理

風(fēng)險管理作為企業(yè)價值衡量過程中一個不可或缺的重要因素，企業(yè)運(yùn)營的效能與企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險共同構(gòu)成了價值管理需要特別衡量的因素。經(jīng)營風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險，稅務(wù)風(fēng)險，法律風(fēng)險，政策風(fēng)險，金融風(fēng)險等共同構(gòu)成了企業(yè)風(fēng)險。然而，我們可以對財稅風(fēng)險，法律風(fēng)險以及經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行識別、衡量、分析與評價，確認(rèn)風(fēng)險的保留，規(guī)避，轉(zhuǎn)移。當(dāng)然這里的風(fēng)險管理的前提條件是確認(rèn)企業(yè)決策層的經(jīng)營意識和戰(zhàn)略是風(fēng)險偏好型還是風(fēng)險規(guī)避型。對于不同的企業(yè)有不同的風(fēng)險管理方式。

目前所流行的全面風(fēng)險管理，實(shí)際上靠某一個部門是不能完成的，與績效管理等管理手段一樣是企業(yè)從上到下全員的事，全面風(fēng)險管理必須使用必要的法律技能，財稅技能與管理技能進(jìn)行科學(xué)而專業(yè)的風(fēng)險評估。當(dāng)然，在大多數(shù)民營企業(yè)家眼里，處處都是風(fēng)險顯然無法經(jīng)營，投資就是冒險，然而我們必須要知道的是，關(guān)鍵風(fēng)險必須可控，而且企業(yè)價值管理中的關(guān)鍵風(fēng)險必須予以管理，否則企業(yè)效能及其他價值將會受到重大影響。

四、結(jié)束語

企業(yè)有制度和流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是有效的系統(tǒng)化制度和流程；公司能聘請優(yōu)秀人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是建設(shè)一個能讓人才操作的優(yōu)秀的管理平臺，畢竟大部分人是企業(yè)平臺的“操作手”而非“建設(shè)者”。管理和商業(yè)沒有完美無瑕的，只有最接近企業(yè)目標(biāo)的有效管理路徑。問題和形勢發(fā)生變化，管理也應(yīng)當(dāng)順應(yīng)而變，管理也在管理人的風(fēng)險偏好與風(fēng)險規(guī)避之間游走，管理中存在問題很正常，不斷地以廣角鏡思維解決問題就會逐步趨近目標(biāo)，如果以點(diǎn)對點(diǎn)的望遠(yuǎn)鏡思維或孤立地看待問題很可能會導(dǎo)致解決一個問題又冒出來N個問題。

當(dāng)管理者希望推動一項(xiàng)變革時，無論是建立一套新的價值管理系統(tǒng)還是修正現(xiàn)有的管理體系，最好在局部進(jìn)行測試后再推廣，這樣不但能讓參與各方在前期充分磨合不斷調(diào)整方案和期望，而且使企業(yè)的變革成本最小化，畢竟大部分非患重癥的企業(yè)是不能接受外科手術(shù)式的代價或不可控制的結(jié)果。

另外，筆者所接觸的太多民營企業(yè)在錯誤的學(xué)習(xí)上走的太遠(yuǎn)，接受了大量形而上的培訓(xùn)，激勵類的，靈修類的，營銷技術(shù)類的，以及各種工商管理研修培訓(xùn)等，然而太多實(shí)踐證明了大多這種培訓(xùn)僅僅是短期有效或回到公司便無法落地，問題還在那里，現(xiàn)實(shí)與理想不斷博弈的場景不斷上演，然而卻支付了不菲的成本。同樣，談企業(yè)培訓(xùn)或?qū)W習(xí)本身是否有益是沒有意義的，因?yàn)閷W(xué)錯比不學(xué)更可怕，把錯的事情做的很好簡直就是災(zāi)難，只有把企業(yè)的針對式培訓(xùn)和績效管理結(jié)合起來去解決實(shí)際問題才能從結(jié)果看清楚培訓(xùn)是否有益。那些空洞的，概念性或宏觀性的培訓(xùn)只適合于基本理念、概念還不到位的部分中小民營企業(yè)經(jīng)營者。新型管理咨詢則能夠通過外部診斷-方案-培訓(xùn)-效能的過程為企業(yè)打造一套價值管理柔性平臺。

作者簡介：李涵：執(zhí)業(yè)律師，英國威爾士大學(xué)MBA，國際會計師AAIA，注冊稅務(wù)師，浙江工商大學(xué)杭州商學(xué)院客座教授。

李涵已為多家國內(nèi)、外企業(yè)提供法律與管理服務(wù)10年，擁有豐富的企業(yè)法律與管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。李涵具有良好的商業(yè)背景，能將資本運(yùn)作、企業(yè)管理、財稅與法律相結(jié)合，從而為國內(nèi)外企業(yè)提供高附加值的綜合性專業(yè)法律與管理咨詢服務(wù)。