導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇績(jī)效考核的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 層次分析法 模糊評(píng)價(jià)法

伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理。在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)對(duì)3500家公司的調(diào)查結(jié)果顯示，最經(jīng)常被提及的人力資源管理功能是績(jī)效考核。績(jī)效考核作為人力資源管理中的一個(gè)基礎(chǔ)工作和核心環(huán)節(jié)，在人力資源管理中起著關(guān)鍵作用。本文分別從工作結(jié)果和行為與能力兩個(gè)維度建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，并用層次分析法和模糊評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法，對(duì)績(jī)效考核的各指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，提高考核的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

一、用層次分析法建立指標(biāo)體系

員工考核是一個(gè)綜合的、受多指標(biāo)影響的復(fù)雜問(wèn)題，其評(píng)估指標(biāo)體系的建立，應(yīng)遵循科學(xué)性與可操作性相結(jié)合的原則。目前，很多企業(yè)對(duì)員工績(jī)效的考核，或是單憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷或打分，隨意性很強(qiáng)，很難做到公平公正，打擊員工的工作積極性;或是認(rèn)為績(jī)效就是工作結(jié)果產(chǎn)出，全部采用以工作結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)，但是，在很多情況下，工作結(jié)果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作績(jī)效都能用結(jié)果來(lái)表示，而且忽略過(guò)程的考核，對(duì)改進(jìn)工作幫助不大。這樣就要求建立科學(xué)的員工績(jī)效考核評(píng)估體系，既應(yīng)考慮員工的工作結(jié)果，也應(yīng)考慮其在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的的行為和具備的能力。在多數(shù)評(píng)估體系中，結(jié)果績(jī)效是數(shù)量化的、指向過(guò)去的并與部門(mén)目標(biāo)相聯(lián)系的，主要考慮短期，考核結(jié)果主要用于薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)決策;對(duì)過(guò)程和能力的評(píng)估多半是定性的，考慮長(zhǎng)期績(jī)效和未來(lái)導(dǎo)向，主要用于績(jī)效改進(jìn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty教授于二十世紀(jì)80年代提出的一種實(shí)用的多方案或多目標(biāo)的決策方法。它合理地將定性與定量的決策結(jié)合起來(lái)，按照思維、心理的規(guī)律把決策過(guò)程層次化、數(shù)量化。它首先將所要分析的問(wèn)題層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問(wèn)題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層分析結(jié)構(gòu)模型，最終歸結(jié)為最低層（方案、措施、指標(biāo)等）相對(duì)于最高層（總目標(biāo)）相對(duì)重要程度的權(quán)值或相對(duì)優(yōu)劣次序的問(wèn)題。

1.建立層次結(jié)構(gòu)

利用AHP法對(duì)員工績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行分析，可建立三個(gè)層次的結(jié)構(gòu)模型，即目標(biāo)層、指標(biāo)層、子指標(biāo)層（見(jiàn)圖1）。

2.構(gòu)造判斷矩陣

分別對(duì)每個(gè)指標(biāo)類型下的子指標(biāo)的相對(duì)重要性進(jìn)行兩兩比較，并給出判斷。這些判斷用數(shù)值表示出來(lái)，寫(xiě)成矩陣，即判斷矩陣。這里采用的是Satty建議的1-9比例標(biāo)度法（見(jiàn)表1）。

重要性標(biāo)度

兩兩比較重要性定義

1

兩者同樣重要

3

前者比后者稍微重要

5

前者比后者明顯重要

7

前者比后者非常重要

9

前者比后者極端重要

2，4，6，8

相鄰判斷的中間值

倒數(shù)

如果i相比j具有上述標(biāo)度，則j相比i就為該標(biāo)度值的倒數(shù)

表1 判斷矩陣標(biāo)度及其含義

3.層次單排序

根據(jù)判斷矩陣求出每個(gè)指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)值，其方法是計(jì)算判斷矩陣的最大特征根和相對(duì)應(yīng)的特征向量W，W即層次單排序的權(quán)值。

4.層次總排序

依次沿層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計(jì)算，計(jì)算出每個(gè)子指標(biāo)相對(duì)于最高層的相對(duì)重要性，即計(jì)算出各個(gè)子指標(biāo)在整個(gè)層次結(jié)構(gòu)中的權(quán)值。

5.一致性檢驗(yàn)

在進(jìn)行層次單排序和層次總排序時(shí)需要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，步驟如下：

（1）計(jì)算一致性指標(biāo)CI。CI=

（2）查表確定相應(yīng)的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI（見(jiàn)表2）。

階數(shù)（n）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

R.I.

0.52

0.89

1.12

1.26

1.36

1.41

1.46

1.49

表2 平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI

（3）計(jì)算隨機(jī)一致性指標(biāo)CR。CR=

當(dāng)CR0.10時(shí)，認(rèn)為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對(duì)該判斷矩陣進(jìn)行重新修正。

二、對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核

1.對(duì)可客觀量化指標(biāo)的考核

對(duì)于可客觀量化指標(biāo)，按照量化結(jié)果，比照標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)打分，再考慮其相應(yīng)的權(quán)值，即可得到這一部分指標(biāo)的得分。這類指標(biāo)大部分是工作結(jié)果方面的指標(biāo)，如某銷售人員的銷售額指標(biāo)可采用這種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.對(duì)難以客觀量化指標(biāo)的考核

利用模糊評(píng)價(jià)法對(duì)難以客觀量化的指標(biāo)進(jìn)行考核。模糊評(píng)價(jià)法是基于模糊集合論基礎(chǔ)上的綜合評(píng)估方法，它可使評(píng)估過(guò)程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標(biāo)數(shù)量化。其主要步驟有：

（1）建立評(píng)價(jià)指標(biāo)U=（u1，u2，……，um），m為評(píng)價(jià)因素的個(gè)數(shù)。

（2）建立評(píng)判集V={v1，v2，……，vn}，n為評(píng)語(yǔ)的個(gè)數(shù)。

（3）構(gòu)造模糊評(píng)判矩陣R

首先著眼因素集中的單因素ui（i=1，2，……，m）作單因素評(píng)判，從因素ui著眼該因素對(duì)評(píng)判等級(jí)vj（j=1，2，……，n）的隸屬度為rij，得出第i個(gè)因素ui的單因素評(píng)判集：

ri=（ri1，ri2，……，rin） 從著眼m個(gè)因素的評(píng)價(jià)集就構(gòu)造出一個(gè)總的評(píng)價(jià)矩陣R，即每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象確定了從U

到V的模糊關(guān)系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）

其中rij表示從因素ui著眼，該評(píng)判對(duì)象能被評(píng)為vj的隸屬度。

（4）模糊綜合考評(píng)

令M=W*R（*為算子符號(hào)），進(jìn)行模糊變換。出于簡(jiǎn)單方便的考慮，這里的模糊合成采用最簡(jiǎn)單的加權(quán)平均法，即普通矩陣乘法，讓每個(gè)因素都對(duì)綜合評(píng)價(jià)有所貢獻(xiàn)，比較客觀地反映評(píng)價(jià)對(duì)象的全貌。所以，取M=W?R， 其中，W為指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)矩陣，R為模糊判斷矩陣[4]。

3.綜合績(jī)效考核

利用加權(quán)平均法對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行全面綜合的考核。

三、應(yīng)用分析

本文采用某企業(yè)銷售人員績(jī)效考核體系，對(duì)銷售人員Z進(jìn)行績(jī)效考核。

1.用層次分析法構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系，并確定相應(yīng)權(quán)值

該企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)按照模型分為兩類，一類是工作結(jié)果指標(biāo)，具體包含銷售收入實(shí)現(xiàn)率、合同回款率、銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率三個(gè)子指標(biāo);一類是行為和能力指標(biāo)，具體包含工作態(tài)度[①]、合作精神[②]、應(yīng)變能力[③]、營(yíng)銷知識(shí)[④]四個(gè)子指標(biāo)，層次結(jié)構(gòu)如圖2所示。

經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和專家組的討論，并結(jié)合實(shí)際情況，得出該企業(yè)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重，用判斷矩陣表示如下：

目標(biāo)層判斷矩陣A-B為：

A

B1

B2

權(quán)值

B1

1

3

0.750

B2

1/3

1

0.250

注：=2，CI=0，RI=0

相應(yīng)的，分別得出判斷矩陣B1（在工作結(jié)果指標(biāo)中，各個(gè)子指標(biāo)之間相對(duì)重要性比較）、B2（在行為和能力指標(biāo)中，各個(gè)子指標(biāo)之間相對(duì)重要性比較），如下：

判斷矩陣B1-C

B1

C11

C12

C13

權(quán)值

C11

1

2

3

0.539

C12

1/2

1

2

0.297

C13

1/3

1/2

1

0.164

注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079

判斷矩陣B2-C

B2

C21

C22

C23

C24

權(quán)值

C21

1

2

3

4

0.467

C22

1/2

1

2

3

0.277

C23

1/3

1/2

1

2

0.160

C24

1/4

1/3

1/2

1

0.096

注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115

作層次總排序，如下：

W1=（0.404，0.223，0.123）

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060

RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660

CR=0.009

2.對(duì)可客觀量化指標(biāo)進(jìn)行考核

在本例中，可客觀量化指標(biāo)為工作結(jié)果中的三個(gè)指標(biāo)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，為銷售人員Z的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分：銷售收入實(shí)現(xiàn)率得分為85分，合同回款率得分為90分，銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率75分，再考慮權(quán)值，該名銷售人員在工作結(jié)果指標(biāo)方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。

3.對(duì)難以客觀量化指標(biāo)進(jìn)行考核

在本例中，難以客觀量化指標(biāo)為行為和能力中的四個(gè)指標(biāo)，采用模糊綜合評(píng)判法對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行考核，步驟如下：

（1）確定模糊綜合評(píng)價(jià)因素集B2={工作態(tài)度，合作精神，應(yīng)變能力，營(yíng)銷知識(shí)}

（2）確定評(píng)價(jià)等級(jí)及其相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，建立評(píng)語(yǔ)集V={優(yōu)，良，中，差}，并將其數(shù)量化表示為V=（100，75，50，25）。

（3）進(jìn)行單因素模糊評(píng)價(jià)，并求得評(píng)判矩陣R。

從上述各個(gè)指標(biāo)出發(fā)，對(duì)銷售人員Z進(jìn)行評(píng)判，評(píng)判矩陣為：

R=

（4）建立評(píng)價(jià)模型，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)

根據(jù)層次分析法結(jié)果，行為和能力指標(biāo)中各子指標(biāo)的權(quán)值分布如下：

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

于是，評(píng)判模型為

M=W2?R=（0.117，0.069，0.040，0.024）?=（0.388，0.364，0.212，0.036）

將評(píng)判集數(shù)量化表示為V=（100，75，50，25）

銷售人員Z在行為和能力方面的得分S2‘=M?VT=77.6。

4.綜合績(jī)效考核

考慮權(quán)值因素，S2=S2‘×0.25=19.4

由于在可量化指標(biāo)得分S1的計(jì)算過(guò)程中，最后的權(quán)值采用的是層次總排序的權(quán)值，所以這里不再需要再進(jìn)行加權(quán)平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即銷售人員Z的績(jī)效考核得分為83分。

如需對(duì)企業(yè)所有銷售人員的績(jī)效進(jìn)行優(yōu)劣排序，以決定他們的報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷情況，可同理計(jì)算出其他銷售人員的總評(píng)分S綜合值，S綜合值越高，表明綜合績(jī)效越好。

綜上所述，員工的績(jī)效考核是一個(gè)十分復(fù)雜的過(guò)程，將層次分析法與模糊評(píng)價(jià)法相結(jié)合，建立企業(yè)員工績(jī)效考核的多級(jí)層次結(jié)構(gòu)模型，使分析過(guò)程更為合理，對(duì)績(jī)效考核向全面、客觀、公正方向發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。在實(shí)際的考核過(guò)程中，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況構(gòu)造合理的指標(biāo)體系及確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，使考核更具適用性和靈活性。

參考文獻(xiàn)

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[2]孫成勛，紅彥，李潤(rùn)琴，王旭.層次分析法在管理水平綜合評(píng)價(jià)中的應(yīng)用[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2013（9）

[3]柳森.高新技術(shù)企業(yè)R_D人員績(jī)效評(píng)價(jià)方_省略_于層次結(jié)構(gòu)的個(gè)體優(yōu)勢(shì)特征識(shí)別視角[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2014（4）

[4]杜棟，龐慶華.現(xiàn)代綜合評(píng)價(jià)方法與案例精選[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005

[5]黃岳鈞，李樹(shù)丞.層次分析法與模糊評(píng)價(jià)在企業(yè)招聘中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2006（4）

[6]Prioritization of human capital measurement indicators using fuzzy AHP.Bozbura.F.Tunc，Beskese.Ahmet，Kahraman.Cengiz.Expert Systems with Applications; May2007，Vol.32 Issue 4：1100-1112

[①]工作態(tài)度的評(píng)價(jià)主要考慮考勤、客戶聯(lián)系數(shù)量、出差次數(shù)等方面。

[②]合作精神的評(píng)價(jià)主要考慮信息共享、參與團(tuán)隊(duì)合作次數(shù)等方面。

篇2

關(guān)鍵詞：KPI 資源消耗 成本控制 工作量

一、引言

管理學(xué)的“80/20”定律表明，對(duì)事物總體結(jié)果決定性影響的是少量的關(guān)鍵因素，而“木桶理論”則認(rèn)為少量的“瓶頸”因素對(duì)事物的結(jié)果起決定性作用，這就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance indicator；KPI)考核體系的理論基礎(chǔ)。

KPI是通過(guò)研究醫(yī)院內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把能完成80%工作最關(guān)鍵、最具代表性、最能體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值的行為進(jìn)化、量化設(shè)計(jì)變成可操作性目標(biāo)。

醫(yī)院?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)具體體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、花費(fèi)的成本費(fèi)用等。KPI是一系列即獨(dú)立又相關(guān)，可以測(cè)定及評(píng)估，且能較完整地描述員工崗位職責(zé)及業(yè)績(jī)不同側(cè)面的重點(diǎn)因素。KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類。其中定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來(lái)源，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段，計(jì)算出指標(biāo)的數(shù)值，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)動(dòng)作指標(biāo)等；定性指標(biāo)是指那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計(jì)算的指標(biāo)，它們主要由評(píng)價(jià)者利用自身的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，直接給員工打分或做出模糊判斷(如優(yōu)、良、中、差等)，如職能部門(mén)的部分指標(biāo)、滿意度指標(biāo)等。

制定KPI要根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)工作，分析工作的關(guān)鍵價(jià)值因素；進(jìn)一步分析影響關(guān)鍵價(jià)值因素的關(guān)鍵成功因素，制定績(jī)效方案；根據(jù)因素分析，提煉KPI，測(cè)算結(jié)果達(dá)到預(yù)期效果后形成績(jī)效考評(píng)方案軟件系統(tǒng)。

實(shí)行“以工作量核算為基礎(chǔ)，以效益評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)”，結(jié)合工作量考核分配與質(zhì)量職稱考核分配為主的綜合考核模式。另外，結(jié)合業(yè)務(wù)科室實(shí)行綜合目標(biāo)責(zé)任制管理。根據(jù)醫(yī)院實(shí)際，制定出適合醫(yī)院的績(jī)效方案，包括績(jī)效考核的內(nèi)容、方式、方法和程序。

績(jī)效考核方案，是以工作量考核為基礎(chǔ)，技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配為主要內(nèi)容的分配模式，并根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)、勞動(dòng)復(fù)雜程度，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度，工作量的大小等不同情況，恰當(dāng)拉開(kāi)分配檔次，堅(jiān)持向高風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的分配原則的綜合考核模式。

二、醫(yī)院績(jī)效考核的原則

績(jī)效考核的主要目標(biāo)在于對(duì)員工的良好行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，提升工作意愿與績(jī)效，以確保醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力而同時(shí)又能創(chuàng)造醫(yī)院永久持續(xù)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力來(lái)源。但總體而言，績(jī)效與成本管理政策必須配合整體產(chǎn)業(yè)勞動(dòng)的供需、市場(chǎng)行情、工作內(nèi)容差異、臨床質(zhì)量保證等部分。在薪資結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)程度不大的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)與成本管理就能為醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮更多的積極作用，以達(dá)到提升工作積極性之目的。

1.效率優(yōu)先，兼顧公平。依據(jù)工作量的大小，質(zhì)量?jī)?yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開(kāi)分配檔次，實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，同時(shí)考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹?。如小兒科，常用醫(yī)療服務(wù)的量來(lái)代替產(chǎn)出指標(biāo)。本次績(jī)效與成本制度改革與以往全成本核算制度的主要差異即是區(qū)分各部門(mén)、各職務(wù)不同工作結(jié)果，用以稽核各部門(mén)的工作績(jī)效，其中主要差異手段為：把績(jī)效考評(píng)分配成兩大類：一是結(jié)合工作量與職務(wù)來(lái)進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算，另一是以定性分析和定量分析的考評(píng)方法。

2.總量控制，持續(xù)發(fā)展。該院將績(jī)效獎(jiǎng)金總額控制在業(yè)務(wù)收入的4%左右?？茖W(xué)有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，在績(jī)效獎(jiǎng)金總量控制的情況下，調(diào)整科室內(nèi)部分配，使醫(yī)院積累一定可持續(xù)發(fā)展的資金。

3.循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過(guò)渡?？?jī)效管理改革分階段進(jìn)行，從統(tǒng)一思想、調(diào)查問(wèn)卷、方案制定到具體實(shí)施始終穩(wěn)步推進(jìn)，逐漸展開(kāi)。改革的范圍只是把獎(jiǎng)金部分重新分配，國(guó)家確定的檔案工資現(xiàn)階段沒(méi)有涉及。

4.分類進(jìn)行，傾斜一線。醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技分別設(shè)入獨(dú)立績(jī)效獎(jiǎng)金體系，綜合考慮工作量、工作質(zhì)量、病人滿意度、核心制度落實(shí)，勞動(dòng)紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，堅(jiān)持向臨床一線高風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才傾斜。獎(jiǎng)金分配權(quán)重為醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.8：0.7。

5.注重生產(chǎn)力管理。生產(chǎn)力管理是測(cè)量效率高低的一種方式，不僅衡量產(chǎn)出的數(shù)量，并同時(shí)考慮如何妥善運(yùn)用投入變項(xiàng)的程度。因此，部門(mén)生產(chǎn)力就是指部門(mén)投入和產(chǎn)出的比率。而生產(chǎn)力的指標(biāo)與測(cè)量，也是績(jī)效考評(píng)與成本管理制度改革中的主要精神與內(nèi)容。生產(chǎn)力管理是醫(yī)院管理績(jī)效的第一考驗(yàn)，足以表達(dá)一家醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)效率。其中投入的變量包括有：?jiǎn)T工薪資、人員工作投入工時(shí)、醫(yī)療人員技術(shù)、儀器設(shè)備的資產(chǎn)凈值，折舊（建筑物、固定設(shè)備）物資等等。產(chǎn)出則包括有：醫(yī)療收入、病數(shù)量、病患住院床日數(shù)（越短越好）、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療檢查數(shù)量、疾病嚴(yán)重度（DRG權(quán)重）等等。對(duì)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)而言，生產(chǎn)力可針對(duì)醫(yī)院或某一部門(mén)、某一專科、某一中心來(lái)衡量，使管理者能以“最小的投入獲取最大的產(chǎn)能”。

三、醫(yī)院績(jī)效考核的主要內(nèi)容

績(jī)效考評(píng)體系是一個(gè)比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，既要界定工作職位、劃分工作職責(zé)，又要設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定工作目標(biāo)的同時(shí)還要分配權(quán)重，進(jìn)行指標(biāo)檢驗(yàn)，涉及到組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、組織戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程等諸多工作內(nèi)容。

篇3

[關(guān)鍵詞]團(tuán)隊(duì) 績(jī)效考核 方法

一、引言

團(tuán)隊(duì)工作是各類組織完成既定目標(biāo)的有效工作方式之一，在實(shí)踐中，已經(jīng)證實(shí)了團(tuán)隊(duì)工作的重要性和它存在的必要性。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體為了共同的目標(biāo)而組成的，因此團(tuán)隊(duì)工作非常注重整體的配合和協(xié)作，要求發(fā)揮每個(gè)成員的特長(zhǎng)，進(jìn)而高效的完成既定目標(biāo)。但是團(tuán)隊(duì)構(gòu)成成分復(fù)雜，內(nèi)部分工繁瑣，再加之其工作結(jié)果往往是整體利益的體現(xiàn)等，導(dǎo)致在給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)面臨考核方法的選擇問(wèn)題；在人力資源管理的理論和實(shí)務(wù)界，有很多的前輩和同仁做出了有益的探索，并不斷的改進(jìn)著團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的水平，本文試圖把項(xiàng)目計(jì)劃管理中的任務(wù)分解結(jié)構(gòu)法引入團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中，希望能對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核能有所幫助。

二、WBS在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中的應(yīng)用

1.關(guān)于WBS的簡(jiǎn)單介紹

WBS（Work Breakdown Structure）即任務(wù)分解結(jié)構(gòu)，原主要運(yùn)用于項(xiàng)目管理計(jì)劃中，WBS主要是將一個(gè)項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)部分或幾個(gè)細(xì)目，以便確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中運(yùn)用WBS主要是通過(guò)分解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和細(xì)化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方式找到最佳的績(jī)效考核指標(biāo)體系和考核方法，堅(jiān)持正確的激勵(lì)導(dǎo)向，最大限度的合理的反映團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績(jī)和工作能力。

2.運(yùn)用WBS進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的基本流程

團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中引入WBS 就是要運(yùn)用WBS基本的工作思路和方法幫助管理者提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的水平，減少考核過(guò)程中的模糊因素，全面反映工作過(guò)程和個(gè)體工作能力，因此運(yùn)用WBS進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核應(yīng)該有自己的工作流程：

（1）分析任務(wù)或目標(biāo)

一般而言，團(tuán)隊(duì)面向的是一個(gè)整體的項(xiàng)目或任務(wù)，是比較宏觀的，是一個(gè)總體性的描述，因此在團(tuán)隊(duì)接到任務(wù)后不應(yīng)該馬上分配任務(wù)進(jìn)行工作，而是組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分析，包括完成任務(wù)需要的各項(xiàng)條件、階段性成果的確定、整體的進(jìn)度控制、任務(wù)的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)等；變描述性任務(wù)為具體性任務(wù)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員非常清楚做什么、怎么做、在什么情況下做、任務(wù)的突破性在什么地方、最終的成果是什么及如何表現(xiàn)成果等問(wèn)題，有助于成員全方位投入，也為績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。

（2）分解任務(wù)到最底層

團(tuán)隊(duì)成員明白了關(guān)于任務(wù)的基本情況后，接下來(lái)就是任務(wù)的分解，也就是把總的任務(wù)逐級(jí)進(jìn)行分解和細(xì)化，直到體現(xiàn)為具體的工作或工作要素為止，變總體任務(wù)為個(gè)體任務(wù)，通過(guò)任務(wù)的分解可以構(gòu)建任務(wù)體系或目標(biāo)體系，從上至下層層分解，讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都清楚自己的具體的任務(wù)和要完成的工作，無(wú)論是按完成任務(wù)的個(gè)數(shù)還是完成任務(wù)的重要程度進(jìn)行考核在任務(wù)分解圖中都能夠得到反映，為有效的績(jī)效考核提供了前提。

（3）賦予各個(gè)任務(wù)相應(yīng)的權(quán)重

通過(guò)以上兩個(gè)步驟把總體任務(wù)變成了具體的工作，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)變成了個(gè)人目標(biāo)，但是在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)每個(gè)任務(wù)該如何分配經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬，這是考核的目標(biāo)之一，也就是把任務(wù)中的那些要素定義為考核要素，并依此來(lái)制定考核指標(biāo)；我們可以采取給任務(wù)賦予權(quán)重的方法來(lái)解決，即把總體的經(jīng)費(fèi)看成一個(gè)整體的單位，根據(jù)完成任務(wù)的邏輯次序、每個(gè)任務(wù)之間的相關(guān)關(guān)系及子任務(wù)對(duì)總體任務(wù)的重要程度給每個(gè)任務(wù)賦予相應(yīng)的權(quán)重，這個(gè)權(quán)重同時(shí)和經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬掛鉤，任務(wù)完成后按照每個(gè)成員完成任務(wù)的權(quán)重分配經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬，這樣既能減少團(tuán)隊(duì)成員的不滿情緒，也能在一定程度上體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績(jī)。當(dāng)然，在實(shí)踐中也可以就工作包或者具體的工作賦予權(quán)重。

（4）編制完善的考核體系

指標(biāo)反映具體的考核事項(xiàng)，所有的考核指標(biāo)及相關(guān)的輔助制度構(gòu)成考核體系，完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標(biāo)是具體考核工作的標(biāo)桿和參照物，也是保持考核穩(wěn)定性的關(guān)鍵所在。在對(duì)團(tuán)隊(duì)的總體任務(wù)完成分解及賦予權(quán)重后，就要根據(jù)具體的任務(wù)編制完善的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)體系往往體現(xiàn)出較強(qiáng)的層次性，一級(jí)比一級(jí)更具體、更細(xì)化、更具有可操作性，同時(shí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系還應(yīng)該體現(xiàn)兼顧團(tuán)隊(duì)整體利益和成員個(gè)體利益，指標(biāo)要體現(xiàn)公平客觀性和合理性，要能夠全面的反映團(tuán)隊(duì)成員的工作能力和勞動(dòng)成果。

（5）考核的實(shí)施

在這個(gè)階段，考核人員必須嚴(yán)格按照既定的考核指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績(jī)的考核，在考核過(guò)程中堅(jiān)持公平合理的原則，應(yīng)該杜絕依據(jù)個(gè)人喜好進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)親情關(guān)系進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)主管臆斷進(jìn)行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學(xué)的考核方法，盡量使考核常規(guī)化和客觀化。

三、結(jié)語(yǔ)

團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核是保障團(tuán)隊(duì)持續(xù)提高業(yè)績(jī)的先決條件，是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要措施，團(tuán)隊(duì)成員的勞動(dòng)成果能夠得到肯定和獎(jiǎng)勵(lì)可以促使個(gè)體向更好的方向努力，可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員作出更大的貢獻(xiàn)，運(yùn)用WBS對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核也需要各方面的配合，要做好前期的任務(wù)的分析工作，要客觀的分解總體任務(wù)，要把握好權(quán)重的分配及考核指標(biāo)要有可操作性，在具體考核過(guò)程中，要注意執(zhí)行力度和公平性，要在實(shí)踐中不斷的改進(jìn)考核指標(biāo)體系，以使其更好的為組織服務(wù)，只有這樣，WBS才會(huì)成為解決團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的有效的方法。

篇4

在市場(chǎng)決定生產(chǎn)的現(xiàn)狀下，制造業(yè)再也不是先生產(chǎn)產(chǎn)品再尋找市場(chǎng)，而是先尋找市場(chǎng)再?zèng)Q定生產(chǎn)。在這種背景下，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)必然會(huì)因市場(chǎng)需求分類的細(xì)化，而轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨慷嗥贩N的生產(chǎn)模式。并且隨著人工成本的不斷攀升，傳統(tǒng)的大批量粗放型生產(chǎn)模式也不再適合現(xiàn)代制造企業(yè)，取而代之的是精細(xì)化生產(chǎn)和柔性制造模式，這也是我國(guó)發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)的必由之路。如何發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)的優(yōu)勢(shì)，將財(cái)務(wù)管理深入到生產(chǎn)一線，是每個(gè)財(cái)務(wù)需要不斷研究的課題。

先進(jìn)制造型企業(yè)，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的高附加值，即較高的價(jià)值和較低的制造成本。但是，小批量多品種的生產(chǎn)型企業(yè)，不易實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此對(duì)于成本降低有一定的難度。所以，追求較高的價(jià)值，是小批量多品種企業(yè)的主要目標(biāo)。如何實(shí)現(xiàn)較高的價(jià)值，主要就是迅速對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，迅速提供市場(chǎng)所需要的合格的個(gè)性化的產(chǎn)品。 這也是小批量生產(chǎn)型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。如何衡量這種優(yōu)勢(shì)，需要用各種績(jī)效管理方法?？?jī)效管理，主要為考核企業(yè)管理提供可量化的各項(xiàng)指標(biāo)，提高企業(yè)的管理水平，為企業(yè)內(nèi)部員工的利益分配提供數(shù)據(jù)支持，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

小批量多品種的制造方式，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于個(gè)性化產(chǎn)品追求的回應(yīng)。本文對(duì)小批量多品種企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效管理方法進(jìn)行探討。

二、小批量多品種制造型企業(yè)績(jī)效管理特點(diǎn)

制造業(yè)的績(jī)效管理，有很多方法和指標(biāo)，但由于績(jī)效考核是直接涉及員工利益的一項(xiàng)工作，所以，推行起來(lái)并不容易。

首先，績(jī)效指標(biāo)本身是否科學(xué)，如產(chǎn)品一次送檢合格率，指標(biāo)值高，可能表示新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量少，不見(jiàn)得是好事。其次，績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算是否便捷，如果為了計(jì)算一項(xiàng)指標(biāo)而動(dòng)用更多的勞動(dòng)投入，則不一定是經(jīng)濟(jì)的。如供應(yīng)商交貨一次合格率，要對(duì)每種產(chǎn)品、每次交貨時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后和計(jì)劃交貨期進(jìn)行比對(duì)。此外，還要判定每次交貨是否屬于打樣階段，對(duì)于開(kāi)發(fā)階段的產(chǎn)品不適合這個(gè)指標(biāo)。再次，指標(biāo)的歸口部門(mén)是否合理，如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，對(duì)這個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)的部門(mén)其實(shí)很多，有生產(chǎn)、銷售、計(jì)劃、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。但作為考核指標(biāo)，不能考核很多部門(mén)，否則就會(huì)由都負(fù)責(zé)變成都不負(fù)責(zé)。所以，放在哪個(gè)部門(mén)較好，要視不同企業(yè)的部門(mén)職責(zé)劃分情況而定。

由于績(jī)效管理的指標(biāo)眾多，本文只對(duì)在小批量多品種制造型企業(yè)的績(jī)效管理中，最核心的、涉及面最廣的生產(chǎn)車間的績(jī)效管理進(jìn)行討論。

三、小批量多品種制造企業(yè)績(jī)效管理方法

本文認(rèn)為，生產(chǎn)效能指標(biāo)可以作為生產(chǎn)部門(mén)的最重要的KPI指標(biāo)。

生產(chǎn)的付出，無(wú)非是料、工、費(fèi)，得到的無(wú)非是合格的產(chǎn)品。但問(wèn)題是，料、工、費(fèi)是按成本基礎(chǔ)來(lái)計(jì)價(jià)的，得到的產(chǎn)品卻往往是按市場(chǎng)價(jià)來(lái)計(jì)算的，這就導(dǎo)致口徑不統(tǒng)一。如果這樣計(jì)算投入產(chǎn)出比，那近似于利潤(rùn)率的性質(zhì)，難以反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)效率。解決問(wèn)題的辦法是找一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，將投入和產(chǎn)出的口徑統(tǒng)一起來(lái)?？紤]到作業(yè)成本法在目前難以全面推廣，現(xiàn)在最合理的標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算復(fù)雜。特別是在小批量多品種高附加值的情況下，在不同的設(shè)備上工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，生產(chǎn)準(zhǔn)備頻次高且時(shí)間長(zhǎng)，批量不確定，等等。這些實(shí)際情況制約著工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的建立。

重點(diǎn)要解決的問(wèn)題是，工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)中的批量如何確定，即什么樣的批量才是標(biāo)準(zhǔn)批量。這主要有兩個(gè)選擇，一是報(bào)價(jià)時(shí)確定的批量，二是實(shí)際生產(chǎn)時(shí)的批量。但這又有更深層次的問(wèn)題，即實(shí)際生產(chǎn)時(shí)的批量不一定是當(dāng)初報(bào)價(jià)時(shí)確定的批量，而且不同的生產(chǎn)批次的批量又不一定相同。工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)又不能是脫離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的一個(gè)理想標(biāo)準(zhǔn)。

把生產(chǎn)效能指標(biāo)拆分成兩個(gè)指標(biāo)：生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率。實(shí)際產(chǎn)出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和實(shí)際投入的工作時(shí)間之比，就是生產(chǎn)效率；實(shí)際投入的工作時(shí)間和設(shè)備的理論工作時(shí)間之比，就是產(chǎn)能利用率。生產(chǎn)效能就是生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率之積，即實(shí)際產(chǎn)出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與設(shè)備的理論工作時(shí)間之比。

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=∑（當(dāng)月完工入庫(kù)產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間+產(chǎn)量×單件工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)）。

其中，產(chǎn)量數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)中的生產(chǎn)入庫(kù)數(shù)量；生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間和單件工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，都屬于工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。區(qū)別在于，生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間是按批計(jì)算的，單件標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)是按產(chǎn)量計(jì)算的。

四、小批量多品種制造企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用

第一，對(duì)于跨月分批入庫(kù)、分批投產(chǎn)同月入庫(kù)的產(chǎn)品，生產(chǎn)準(zhǔn)備工時(shí)如何計(jì)算。

通常計(jì)算完工產(chǎn)品公式：∑（當(dāng)月完工入庫(kù)產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間+產(chǎn)量×單件工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)）。

理論上同一款產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，是按照投產(chǎn)批次分別計(jì)算的。但在實(shí)際生產(chǎn)中，存在同批投產(chǎn)分批跨月完工入庫(kù)的情況，也存在分批投產(chǎn)但在同月完工入庫(kù)的情況。

對(duì)于前者，如投入一批產(chǎn)品，當(dāng)月只完工入庫(kù)一部分，而另一部分卻在次月完工入庫(kù)。這樣，在計(jì)算當(dāng)月標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和次月標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候，都計(jì)算一次生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。分批入庫(kù)，在客觀上是存在的，在主觀上也容易被被考核部門(mén)和人員去鉆這個(gè)空子，如當(dāng)月實(shí)際全部完工時(shí)，截留部分待次月入庫(kù)，這樣就會(huì)重復(fù)計(jì)算工時(shí)。所以，針對(duì)這種情況，當(dāng)然只能計(jì)算一次準(zhǔn)備時(shí)間；但如何把跨月分批入庫(kù)的產(chǎn)品找出來(lái)，這個(gè)存在難度。所以我們可以采用簡(jiǎn)化方法，用入庫(kù)數(shù)量同歷史最大投產(chǎn)批量的50%相比，低于50%的不計(jì)算生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。

對(duì)于后者，雖然在同月完工入庫(kù)，但由于是分批投產(chǎn)，理論上也要計(jì)算數(shù)次準(zhǔn)備時(shí)間。但考慮到系統(tǒng)取數(shù)的便捷性和不鼓勵(lì)同月多批投產(chǎn)，應(yīng)該視為同一批投產(chǎn)，即只計(jì)算一次準(zhǔn)備時(shí)間。

第二，對(duì)于樣品工時(shí)如何計(jì)算。

一般情況下，樣品所需投入的工時(shí)要多于正常產(chǎn)品，如果采用和量產(chǎn)產(chǎn)品同樣的算法，勢(shì)必會(huì)影響車間打樣的積極性。所以，對(duì)樣品的工時(shí)，可以用這樣的公式：（生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間+產(chǎn)量×單件工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)）× 2，即承認(rèn)樣品所需的時(shí)間是量產(chǎn)時(shí)的2倍。

但簡(jiǎn)單地用2倍去計(jì)算樣品的工時(shí)，在樣品產(chǎn)量較大時(shí)，會(huì)使數(shù)據(jù)畸形，因?yàn)檫@會(huì)放大生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；在樣品產(chǎn)量較小時(shí)，也會(huì)縮小生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。

為了避免因樣品數(shù)量較大或較小帶來(lái)的畸形數(shù)據(jù)，可以將公式改為：生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間×3+產(chǎn)量×單件工時(shí)標(biāo)準(zhǔn) ，即系數(shù)變大，對(duì)樣品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間予以3倍認(rèn)可，但對(duì)于機(jī)器運(yùn)行時(shí)間按正常標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。這樣，無(wú)論樣品數(shù)量較大或較小，計(jì)算出來(lái)的工時(shí)都較為接近實(shí)際。

第三，生產(chǎn)實(shí)際耗用時(shí)間如何計(jì)算。

可以用公式：設(shè)備數(shù)量×每天工作小時(shí)數(shù)×當(dāng)月工作天數(shù)。

在存在加班的情況下，如果按照設(shè)備數(shù)量計(jì)算，生產(chǎn)部門(mén)不會(huì)主動(dòng)要求操作人員一人操作多臺(tái)機(jī)器。因?yàn)檫@雖然增加產(chǎn)量，但同時(shí)也增加耗用時(shí)間，對(duì)提高生產(chǎn)效能值沒(méi)有好處。所以，在加班時(shí)間非固定的情況下，按照操作人員數(shù)量來(lái)確定耗用時(shí)間較為科學(xué)。即：設(shè)備數(shù)量×每天工作標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)數(shù)×當(dāng)月工作天數(shù)+加班時(shí)間×每位操作人員應(yīng)操作臺(tái)數(shù)。

第四，設(shè)備的理論工作時(shí)間如何計(jì)算。

設(shè)備的理論工作時(shí)間為：當(dāng)月的工作天數(shù)×每天最大工作小時(shí)數(shù)×設(shè)備臺(tái)數(shù)。這里不必考慮設(shè)備停產(chǎn)時(shí)間、維修時(shí)間等。

第五，應(yīng)用生產(chǎn)效能指標(biāo)加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)管理。

生產(chǎn)綜合效能=生產(chǎn)效率×產(chǎn)能利用率。用因素變動(dòng)影響法對(duì)生產(chǎn)綜合效能進(jìn)行分析，以確定影響綜合效能因素，便于企業(yè)有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)。

篇5

［關(guān)鍵詞］公共部門(mén)；績(jī)效考核；績(jī)效管理

［中圖分類號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2010）52-0138-02

1 完善我國(guó)公共組織績(jī)效考核的途徑

改善和優(yōu)化政府公共部門(mén)的運(yùn)行效率,提高政府服務(wù)水平和質(zhì)量,朝著績(jī)效管理的這一方向努力是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。具體措施如下。

1.1 盡量使績(jī)效目標(biāo)明確化、具體化

公共部門(mén)應(yīng)在績(jī)效改進(jìn)方面將目標(biāo)盡可能表述得明確、具體、詳細(xì)。目標(biāo)表述應(yīng)清晰、易于理解；目標(biāo)表述應(yīng)具體,而不籠統(tǒng)；目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的,而不是難以測(cè)量；目標(biāo)應(yīng)是結(jié)果導(dǎo)向,而不是過(guò)程導(dǎo)向。同時(shí)公共部門(mén)應(yīng)盡可能消除多元目標(biāo)之間的矛盾沖突,在績(jī)效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。

1.2 因地制宜地設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系

必須根據(jù)各個(gè)公共部門(mén)績(jī)效的具體體現(xiàn)方式,設(shè)計(jì)適應(yīng)各個(gè)公共部門(mén)績(jī)效衡量的有效可行的具體績(jī)效指標(biāo)體系。對(duì)于公共部門(mén)的可量化產(chǎn)出應(yīng)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系,難以量化的產(chǎn)出則遵循如下原則來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)：具體的、明確的、切中目標(biāo)的、可衡量的、可評(píng)價(jià)的；能夠?qū)崿F(xiàn)的；現(xiàn)實(shí)的而非憑空想象的；具有時(shí)限的。

同時(shí)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候還必須把握好以下幾對(duì)結(jié)合關(guān)系：①內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)相結(jié)合；②數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)相結(jié)合；③肯定性指標(biāo)與否定性指標(biāo)相結(jié)合；④技術(shù)性指標(biāo)與民主性指標(biāo)相結(jié)合；⑤客觀性指標(biāo)與主觀性指標(biāo)相結(jié)合；⑥指出性指標(biāo)與回報(bào)性指標(biāo)相結(jié)合；⑦工作指標(biāo)與業(yè)績(jī)指標(biāo)相結(jié)合；⑧行政成本指標(biāo)與業(yè)務(wù)成本指標(biāo)相結(jié)合；⑨個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)體指標(biāo)相結(jié)合；由于組織的目標(biāo)經(jīng)常變化,因此績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。

1.3 加強(qiáng)績(jī)效管理的制度化、法制化建設(shè)

要保證績(jī)效管理改革能不斷深入發(fā)展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績(jī)效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續(xù)性和延續(xù)性。①以立法的形式確立績(jī)效管理的地位,保證績(jī)效管理成為公共部門(mén)管理的基本環(huán)節(jié),以促使公共部門(mén)努力提高績(jī)效；②從法律上確立績(jī)效評(píng)估的權(quán)威性,確立績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)的獨(dú)立地位,獨(dú)立對(duì)政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,并向公眾公布評(píng)估結(jié)果；③確立績(jī)效管理工作的制度和規(guī)范,對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程(制訂組織的愿景、使命和目標(biāo)；制訂績(jī)效計(jì)劃；實(shí)施計(jì)劃；績(jī)效溝通；績(jī)效評(píng)估)作出詳細(xì)規(guī)定,使績(jī)效管理工作有法可依,有章可循。

1.4 建立民主參與機(jī)制

成功績(jī)效管理需要整個(gè)組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對(duì)那些實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需活動(dòng)的舉措會(huì)支持,或者至少不反對(duì),并讓他們參與到制定與執(zhí)行績(jī)效管理的過(guò)程中來(lái)。在公共部門(mén)改進(jìn)自身績(jī)效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。

既然公共部門(mén)的本質(zhì)是為公眾服務(wù),那么政府績(jī)效的最終評(píng)判權(quán)就應(yīng)取決于公眾。因此,改進(jìn)公共部門(mén)績(jī)效必須取得公正的關(guān)注與參與,取得公眾的認(rèn)同與支持。否則,政府績(jī)效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門(mén)必須保持與公眾充分、及時(shí)、有效的溝通。

1.5 發(fā)展和優(yōu)化組織能力

績(jī)效管理的有效實(shí)施“要求機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)作計(jì)劃、業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)以及項(xiàng)目評(píng)價(jià)的能力；創(chuàng)新、試驗(yàn)以及對(duì)最佳實(shí)踐方法研究的能力；實(shí)施業(yè)績(jī)信息運(yùn)用之管理方法的能力”。為此需要對(duì)組織進(jìn)行變革,以使組織形成基于績(jī)效的相應(yīng)能力。具體可以做如下工作：①大量引進(jìn)績(jī)效管理方面的專家或人才；②加強(qiáng)對(duì)組織管理者或職員的培訓(xùn)；③授權(quán)、激勵(lì)以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績(jī)效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運(yùn)作的效率與質(zhì)量?？梢詾楣駨V泛深入地參與提供便利,增強(qiáng)政府與公民互動(dòng)。

1.6 要能持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)

改善和優(yōu)化政府工作的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。政府機(jī)構(gòu)應(yīng)每季度一次或更頻繁分析或考核績(jī)效數(shù)據(jù)。要通過(guò)開(kāi)展合適的績(jī)效測(cè)評(píng)來(lái)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理存在的問(wèn)題,并尋找機(jī)會(huì)加以改進(jìn)。在開(kāi)展績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí),應(yīng)有部門(mén)機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部的關(guān)鍵的利益相關(guān)者參與,聽(tīng)取他們的評(píng)議,這對(duì)于改進(jìn)績(jī)效至關(guān)重要。

1.7 建立健全績(jī)效管理信息系統(tǒng)

信息是績(jī)效管理的基石,因此必須建構(gòu)有效的政府活動(dòng)狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統(tǒng)之間迅捷順暢地流動(dòng)和獲取。應(yīng)充分利用現(xiàn)在信息技術(shù),實(shí)現(xiàn)信息管理的現(xiàn)代化,提高信息收集、處理的速度和質(zhì)量,同時(shí)創(chuàng)造信息透明度,社會(huì)公共部門(mén)保持與公民社會(huì)的充分的溝通和有效的互動(dòng),這對(duì)改進(jìn)政府績(jī)效極為重要。

提高政府公共部門(mén)的績(jī)效,是公共管理始終追求的目標(biāo)之一。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的績(jī)效管理改革的實(shí)踐表明,績(jī)效管理對(duì)改進(jìn)和提高政府的績(jī)效發(fā)揮了極為重要的作用?？?jī)效管理要發(fā)揮其功效,必須與其他的改革措施有機(jī)結(jié)合在一起,形成一種“制度合力”。

1.8 堅(jiān)持考核指標(biāo)定量和定性相結(jié)合的原則

在具體操作中,對(duì)于確實(shí)難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來(lái)評(píng)定,之后再賦予每個(gè)檔次固定的分值。采用現(xiàn)代考核手段政府各部門(mén)可以根據(jù)自身的評(píng)估準(zhǔn)則和評(píng)估目的,選擇不同的現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估方法,如書(shū)面評(píng)估報(bào)告、關(guān)鍵事件法、圖表式等級(jí)評(píng)估、交替排序法、配對(duì)比較法、目標(biāo)測(cè)評(píng)、行為定位評(píng)定量表等,以提高公務(wù)員績(jī)效考核的效率。保證持續(xù)的績(jī)效溝通公務(wù)員績(jī)效管理中的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程,績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的使用,都需要保持良好的績(jī)效溝通,我國(guó)公務(wù)員應(yīng)該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強(qiáng)溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務(wù)員績(jī)效考核更加科學(xué)。

2 我國(guó)公共部門(mén)績(jī)效考核方法

為了進(jìn)一步將公共部門(mén)績(jī)效考核落到實(shí)處,進(jìn)一步對(duì)以上提到的關(guān)于完善我國(guó)公共組織績(jī)效考核的途徑問(wèn)題具體化、詳細(xì)化,本文還提出了以下幾種公共部門(mén)績(jī)效考核的方法。

2.1 簽訂績(jī)效協(xié)議

根據(jù)當(dāng)年的組織計(jì)劃,由分管局長(zhǎng)與各處室主要領(lǐng)導(dǎo)就當(dāng)年需完成工作的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)效及完成工作所需要的資源條件簽訂績(jī)效協(xié)議。各處室主要領(lǐng)導(dǎo)與副職領(lǐng)導(dǎo)及一般公作人員進(jìn)行協(xié)商后,將本處工作分解到每人,擬定個(gè)人年度工作目標(biāo)并簽署績(jī)效協(xié)議。由此把組織目標(biāo)分解成為個(gè)人績(jī)效目標(biāo),且通過(guò)考核者及被考核者共同參與制定考核項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn),提高考核者及被考核者對(duì)考核制度的滿意程度。

2.2 平時(shí)考核

處室主要領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中以關(guān)鍵事件法記錄工作人員任務(wù)績(jī)效情況,作為素材的積累,落實(shí)績(jī)效協(xié)議并根據(jù)工作完成情況進(jìn)行階段性監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可隨時(shí)與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領(lǐng)導(dǎo)的期望,并得到領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和援助。這樣既可及時(shí)掌握工作人員完成工作情況,分析發(fā)現(xiàn)其在日常工作績(jī)效方面的問(wèn)題,又不會(huì)引來(lái)被考核者的反感,使考核過(guò)程更為公開(kāi)化,提高考核效果。

2.3 年度考核

①由處室主要負(fù)責(zé)人和其他工作人員在充分溝通反復(fù)協(xié)商的基礎(chǔ)上多次交換意見(jiàn),針對(duì)完成工作情況形成每人的年終總結(jié)報(bào)告。②主管領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)全處工作人員、分管局長(zhǎng)和考評(píng)小組成員參加的處務(wù)會(huì)。③擬定等次,測(cè)評(píng)結(jié)果匯總后處室主要負(fù)責(zé)人提出擬定考核等次意見(jiàn),對(duì)每位工作人員寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)。④績(jī)效面談,處室主要負(fù)責(zé)人與所有工作人員進(jìn)行績(jī)效面談,將擬定考核等次和各項(xiàng)得分情況及本人名次數(shù)當(dāng)面通知被考核人,同時(shí)討論被考核者的個(gè)人工作績(jī)效進(jìn)步程度和未來(lái)發(fā)展努力方向。⑤確定等次,處室主要負(fù)責(zé)人最終確定工作人員等次報(bào)考核小組進(jìn)行審核后,報(bào)局長(zhǎng)審定,對(duì)優(yōu)秀人員進(jìn)行公示。⑥被考核人認(rèn)可考核結(jié)果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認(rèn)可按照《國(guó)家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》的有關(guān)辦法處理。

2.4 引入顧客滿意度測(cè)評(píng)衡量部門(mén)績(jī)效

公共部門(mén)一個(gè)重要的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)工作與各種特殊人群密切相關(guān),如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業(yè)務(wù)處室可以引入顧客滿意度測(cè)評(píng)來(lái)衡量部門(mén)績(jī)效,通過(guò)電話調(diào)查或填寫(xiě)滿意度測(cè)評(píng)表的形式調(diào)查被服務(wù)人群接受公共服務(wù)的經(jīng)歷和他們的滿意度(預(yù)期、實(shí)際表現(xiàn)、滿意程度、改進(jìn))。雖然公眾的評(píng)判有種種缺陷：也許缺乏評(píng)估的專門(mén)技術(shù)、知識(shí),也許不了解政府的實(shí)際運(yùn)作,也許缺乏必要的準(zhǔn)確的信息,但公共部門(mén)本身就是為民眾而存在,政府績(jī)效就應(yīng)以公益為參照坐標(biāo),樹(shù)立公民取向的績(jī)效觀,接受公眾監(jiān)督,對(duì)那些內(nèi)設(shè)處室如辦公室、人事處、黨團(tuán)委、審計(jì)處等服務(wù)性處室為顧客進(jìn)行滿意度測(cè)評(píng)。部門(mén)績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果將作為改進(jìn)工作和制訂來(lái)年工作計(jì)劃的依據(jù)。

此外需要指出的還有,為確?？?jī)效考核的順利實(shí)施,還需注意以下幾個(gè)問(wèn)題：第一,要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。本來(lái)人們對(duì)評(píng)價(jià)就抱有一種防御的態(tài)度,實(shí)施新的評(píng)價(jià)方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,自上而下地推行,將利于實(shí)施過(guò)程的順利進(jìn)行。第二,要在機(jī)關(guān)內(nèi)部事先進(jìn)行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認(rèn)可進(jìn)行人員績(jī)效評(píng)估的重要性和優(yōu)越性,建立相互信任。第三,在實(shí)施過(guò)程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進(jìn)評(píng)價(jià)工作,結(jié)果反饋,達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。第四,在實(shí)施中應(yīng)確保測(cè)評(píng)者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結(jié)果的客觀、真實(shí)。

參考文獻(xiàn):

篇6

關(guān)鍵詞：人力資源；綜合競(jìng)爭(zhēng)力；績(jī)效考核；應(yīng)用對(duì)策；人才管理

一、績(jī)效考核的含義與作用

1.績(jī)效考核的含義

績(jī)效考核是對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)和工作效率進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要途徑與方法，其考核的結(jié)果在員工升職、任用、獎(jiǎng)勵(lì)等方面都發(fā)揮著十分重要的作用。具體來(lái)看，績(jī)效考核方法主要涵蓋如下方面的內(nèi)容：制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)、對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析、進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的制定等，較為經(jīng)常運(yùn)用的績(jī)效考核方法有工作記錄法、強(qiáng)制分配法、要素評(píng)定法、排序法等。合理將企業(yè)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，能夠更好地激發(fā)員工的工作熱情，使得其不斷提升工作的動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效益的不斷增加。

2.企業(yè)人力資源管理中績(jī)效考核的作用

（1）績(jī)效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)與鋪墊

就當(dāng)前的情況來(lái)看，我國(guó)多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候都采用的是聘用制，且在對(duì)員工晉升或者加薪的時(shí)候都將其實(shí)際表現(xiàn)以及工作業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)。因此在這種背景下企業(yè)必須要注重績(jī)效考核的作用，只有通過(guò)績(jī)效考核的運(yùn)用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能夠?qū)T工的工作情況、業(yè)務(wù)能力以及業(yè)績(jī)狀況進(jìn)行深入認(rèn)識(shí)，從而更好地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，全面化了解員工，也只有如此才能夠采取有效方法對(duì)員工進(jìn)行管理。所以，從這里來(lái)看，績(jī)效考核在人力資源管理中發(fā)揮著基礎(chǔ)與鋪墊作用，能夠促進(jìn)人力資源管理更好地開(kāi)展。

（2）績(jī)效考核在人員培訓(xùn)中發(fā)揮著重要作用

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于不斷變動(dòng)的狀態(tài)中，各行各業(yè)都在發(fā)展與變化，企業(yè)要想順應(yīng)時(shí)展必須要對(duì)自身進(jìn)行改革與創(chuàng)新，迎合時(shí)展的趨勢(shì)，因此必須要注重對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，不斷為員工灌輸新知識(shí)和新技能。而在對(duì)員工開(kāi)展培訓(xùn)之前，需要對(duì)員工的大致情況進(jìn)行深入了解，如員工的業(yè)務(wù)能力、思維能力以及知識(shí)掌握情況等。而績(jī)效考核是對(duì)員工能力進(jìn)行詳細(xì)了解的重要途徑，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工開(kāi)展績(jī)效考核，能夠明確員工的工作能力、特長(zhǎng)以及崗位適應(yīng)能力等，如此就能夠有針對(duì)性地制定培訓(xùn)內(nèi)容，從而使得培訓(xùn)發(fā)揮更大的作用，不斷提升培訓(xùn)的效果，因此績(jī)效考核在員工培訓(xùn)中發(fā)揮著十分重要的作用。

（3）績(jī)效考核是員工獲取薪酬的重要依據(jù)

當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)都將績(jī)效考核作為員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定的重要依據(jù)，也就是依據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)水平和能力的評(píng)定，并確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)員工的績(jī)效考核都與薪酬掛鉤，一方面促進(jìn)員工更積極地開(kāi)展工作，不斷提升績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)，另一方面為企業(yè)更好地運(yùn)行帶來(lái)有利作用。合理將績(jī)效考核作為依據(jù)對(duì)薪酬進(jìn)行發(fā)放，能夠提升薪酬發(fā)放的合理性與公平性，這就能夠促進(jìn)企業(yè)員工工作動(dòng)力的增加，從而對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)有利作用。

二、企業(yè)人力資源管理中績(jī)效考核應(yīng)用的途徑

1.做好績(jī)效考核體系的健全，為員工營(yíng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

績(jī)效考核體系是績(jī)效考核開(kāi)展的重要依據(jù)，良好的績(jī)效考核體系，能夠促進(jìn)員工更好地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，提升員工參與考核的積極性。如果企業(yè)不重視進(jìn)行績(jī)效考核體系的建立，那么就會(huì)導(dǎo)致員工的考核存在盲區(qū)，考核不科學(xué)、不全面，從而無(wú)法發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用。所以，企業(yè)必須要注重績(jī)效考核體系的構(gòu)建。具體來(lái)看，在進(jìn)行績(jī)效考核體系制定的時(shí)候要做好全面性分析，不能僅僅將績(jī)效考核局限于工作人員的工作能力方面，還應(yīng)當(dāng)從員工價(jià)值觀、工作積極性、政治素養(yǎng)以及道德素質(zhì)等方面對(duì)員工進(jìn)行綜合性考核，更為科學(xué)、全面地對(duì)員工進(jìn)行考核，如此才能夠讓員工有更高的認(rèn)同感，提升考核的積極作用。另外在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，還應(yīng)當(dāng)做好評(píng)價(jià)方式的健全，盡量多元化評(píng)價(jià)方式，比如可以采用上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)相結(jié)合的形式，并采用年度考核、季度考核與月度考核有效結(jié)合的形式，合理進(jìn)行績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，推動(dòng)定性與定量考核相結(jié)合，如此才能夠讓員工感受到考核的公平性，提升員工工作的動(dòng)力和積極性。還要盡量提升績(jī)效考核體系的可操作性，使得人力資源管理工作能夠有據(jù)可依、有章可循，促進(jìn)績(jī)效考核得以規(guī)范化開(kāi)展。

2.明確績(jī)效考核目標(biāo)

企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核之前應(yīng)當(dāng)對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行明確，如此能讓員工依據(jù)具體的考核目標(biāo)開(kāi)展工作，做到心中有數(shù)，從而促進(jìn)工作的有序進(jìn)行，提升整體工作效果。企業(yè)人力資源管理所制定的績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)具有較高的公平性與公正性，為了推動(dòng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)與合理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在制定績(jī)效考核體系的時(shí)候可以讓員工參與進(jìn)來(lái)，對(duì)員工的意見(jiàn)進(jìn)行聽(tīng)取，如此不僅能夠激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，而且還能夠積極發(fā)揮“以人為本”的理念，使得員工感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身的重視度與關(guān)懷度，從而增強(qiáng)自身對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，更好地投入到工作中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在制定好績(jī)效考核體系之后對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行明確，讓員工能夠全面分析績(jī)效考核目標(biāo)，并明確自身的發(fā)力點(diǎn)，向目標(biāo)奮斗，如此才能夠使得績(jī)效考核發(fā)揮更好的作用，增強(qiáng)人力資源管理的水平。

3.合理對(duì)績(jī)效考核方法進(jìn)行創(chuàng)新

就當(dāng)前的情況來(lái)看，我國(guó)很多企業(yè)在對(duì)員工開(kāi)展績(jī)效考核的時(shí)候，所采用的方法都是填表法，針對(duì)每一項(xiàng)考核內(nèi)容都設(shè)定了相對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)段，相關(guān)人員依據(jù)各個(gè)員工在某方面的表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行打分，這種方法雖然較為直觀明了，具有一定的便捷性，但是其考核并不全面，且結(jié)果也不是十分真實(shí)。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄單純采用這種考核的形式，要靈活化運(yùn)用多種考核方法，比如可以適當(dāng)運(yùn)用分類考核法、分級(jí)考核法等，依據(jù)不同崗位、不同級(jí)別以及不同部門(mén)合理對(duì)員工進(jìn)行分類和分級(jí)，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)化分類，使得其能夠分為不可量化和可量化兩種，如此促進(jìn)績(jī)效考核更為準(zhǔn)確。具體來(lái)看，可量化的考核應(yīng)當(dāng)由被考核人員與考核人員共同打分，而針對(duì)那些道德素養(yǎng)、職業(yè)精神等方面的不可量化內(nèi)容而言，則應(yīng)當(dāng)由被考核者所在部門(mén)、全體員工等共同進(jìn)行考評(píng)，從而提升考核的科學(xué)性，更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造性與積極性。采用多樣化的績(jī)效考核方法，能夠提升考核的準(zhǔn)確性，如此就能夠讓員工對(duì)績(jī)效考核更為滿意，從而提升自身對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度，更科學(xué)地配合企業(yè)人力資源管理工作，不斷提升人力資源管理的有效性。

4.重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核的目的在于對(duì)員工進(jìn)行深入了解與分析，更為準(zhǔn)確地掌握員工的工作情況，從而對(duì)員工進(jìn)行更為有效地管理，推動(dòng)人力資源管理效果的全面提升。因此企業(yè)必須要注重對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，嚴(yán)格分析績(jī)效考核的結(jié)果，并制定相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，激發(fā)員工的工作積極性與動(dòng)力。要鼓勵(lì)積極工作，樂(lè)于奉獻(xiàn)的員工，并懲罰不思進(jìn)取的員工，使得績(jī)效考核能夠起到應(yīng)有的人力資源管理作用。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工對(duì)自身的考核結(jié)果進(jìn)行分析，查找平時(shí)工作中自身的不足和優(yōu)勢(shì)，明確自身的工作職責(zé)，發(fā)現(xiàn)哪些工作做的不合理，從而進(jìn)行科學(xué)化改進(jìn)，營(yíng)造一種積極向上的工作氛圍，使得企業(yè)人力資源配置更加公平與合理，提升人力資源管理的整體效果。另外，還要依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)對(duì)員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，比如，針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果好的員工要及時(shí)加薪，而針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不好的員工，則要及時(shí)降薪，這樣員工必然會(huì)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行重視，并在每一次績(jī)效考核結(jié)束之后對(duì)結(jié)果進(jìn)行全面分析，促進(jìn)績(jī)效考核發(fā)揮更大的作用。

三、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核是一種重要的人力資源管理途徑，而合理運(yùn)用績(jī)效考核的前提是制定科學(xué)化的績(jī)效考核體系，明確績(jī)效考核目標(biāo)，如此才能夠使員工對(duì)績(jī)效考核有一個(gè)更為深刻的了解，從而遵循其內(nèi)容開(kāi)展工作，提升工作的整體效果。為了推動(dòng)績(jī)效考核更為科學(xué)，使得其作用得以全面發(fā)揮，還應(yīng)當(dāng)做好績(jī)效考核方法的創(chuàng)新，避免單純采用一種考核方法，使得員工能夠在多元化的績(jī)效考核方法中深化自身對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，提升績(jī)效考核的認(rèn)同感。另外還應(yīng)當(dāng)注重對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，只有合理對(duì)其結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，才能夠使得績(jī)效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，更好地對(duì)員工的工作行為進(jìn)行改善，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理取得更好的效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]范忠德.事業(yè)單位人力資源管理中的績(jī)效考核探究[J].企業(yè)戰(zhàn)略,2019(13)

篇7

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 人力資源管理 員工

一、效績(jī)考核在人力資源管理中的價(jià)值

1.績(jī)效考核是選人和用人的重要依據(jù)。對(duì)員工的績(jī)效考核要以誠(chéng)信為準(zhǔn)則。對(duì)員工進(jìn)行整體了解，如員工的長(zhǎng)處及短處，并且根據(jù)員工的特點(diǎn)，進(jìn)行分析、研究，確定適合員工的崗位，這都需要進(jìn)行績(jī)效考核的?？?jī)效考核包含的內(nèi)容有，員工的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度、責(zé)任心等，并在這些基礎(chǔ)之上，對(duì)員工的專業(yè)技能及能力進(jìn)行評(píng)價(jià)、判斷。績(jī)效考核是通過(guò)了解員工進(jìn)而根據(jù)員工的情況、自身素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)，并將其安排在適合他的崗位上。

2.績(jī)效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。按勞分配是體現(xiàn)企業(yè)公平、公正的管理原則，不言而喻，行之有效地衡量“工作”是實(shí)行按勞分配的數(shù)量和質(zhì)量的前提?，F(xiàn)在，我國(guó)很多企業(yè)都選擇使用浮動(dòng)點(diǎn)位置工資系統(tǒng)，這些員工的工資和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果相聯(lián)系。本年度的績(jī)效考核差，這個(gè)員工就少發(fā)工資，反之，考核優(yōu)秀的人員將獲得高的獎(jiǎng)金。職位不同，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不同?？?jī)效考核也關(guān)系到他們的職位。所以，如果沒(méi)有績(jī)效考核，補(bǔ)償就沒(méi)有依據(jù)。沒(méi)有基于績(jī)效的薪酬評(píng)估結(jié)果，就不能夠?qū)磩诜峙涞脑瓌t體現(xiàn)出來(lái)。員工的工作積極性得不到提升，員工的潛力也就發(fā)揮不出來(lái)。

3.績(jī)效考核是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的手段。在很多企業(yè)中，由于各種原因，有可能產(chǎn)生不能公平公正地進(jìn)行績(jī)效考核，同一職位員工之間工作的性質(zhì)不同，可能存在非常明顯的差異，而且層次越高的員工，這種差別更明顯。為了給員工創(chuàng)造公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才的合理配置，使人才與崗位之間達(dá)到最佳匹配，提高員工工作的性能，企業(yè)必須建立行之有效的績(jī)效考核制度，建立一個(gè)公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)自己的最大價(jià)值，同時(shí)也提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、人力資源管理的績(jī)效考核方法

1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核。KPI考核是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行分析，觀察員工最具代表性的一些性能指標(biāo)，并作為績(jī)效評(píng)價(jià)模型的基礎(chǔ)。衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的重要指標(biāo)之一是KPI，KPI的主要目的是建立一種有效的機(jī)制，形成強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊，從而起到警示作用，警告人們不停止或避免某種行為會(huì)導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果，并且后果自負(fù)。具體的內(nèi)容有對(duì)環(huán)境的保護(hù)，對(duì)珍稀動(dòng)物的保護(hù)，對(duì)資源的保護(hù)，遵守秩序，維持公共衛(wèi)生等。這樣的公益廣告具有很強(qiáng)的說(shuō)服力度。

2.目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法在績(jī)效考核中是一種常見(jiàn)的方法。它主要通過(guò)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置，確定績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間，將實(shí)際的性能與績(jī)效目標(biāo)之間進(jìn)行比較。根據(jù)之間的差距設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核目標(biāo)，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程為一個(gè)管理周期。對(duì)一些評(píng)估工作及工作行為難以量化的部門(mén)和個(gè)人采用這種模式。

3.平衡記分卡。平衡計(jì)分卡從其他角度來(lái)衡量績(jī)效。例如從金融方面，包含投資的回報(bào)率、剩余的收入、毛利率；客戶方面，包含客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、市場(chǎng)份額；從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，包含質(zhì)量、響應(yīng)時(shí)間、成本、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期；還有員工的滿意度，員工流失率信息系統(tǒng)的有效性等。平衡計(jì)分卡還可以對(duì)公司的產(chǎn)量進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)平衡計(jì)分卡評(píng)估公司的未來(lái)增長(zhǎng)潛力，然后從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方針，將設(shè)想制作成一套有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

4.360度反饋。員工通過(guò)分析、評(píng)估公司的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和客戶等服務(wù)來(lái)提高自己對(duì)他的評(píng)價(jià)這種方式被稱為360度反饋。360度反饋是績(jī)效考核的一種方式，通過(guò)360反饋，進(jìn)而促進(jìn)人力資源管理的發(fā)展。創(chuàng)造力是創(chuàng)造性的思維和行動(dòng)，我們都知道這個(gè)道理。不過(guò)，很多人不確定創(chuàng)造的力界限在哪，績(jī)效考核辦法隨便制定。其實(shí)人力資源管理的困難在于人，一方面它需要打破舊的規(guī)則，并嘗試創(chuàng)建令人心曠神怡的事物，因此是一個(gè)有吸引力的事情，此外，它提供了很多不合理的條條框框，人力資源經(jīng)理，不得超越自己的職責(zé)范圍。

所以，企業(yè)內(nèi)的人力資源管理，要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際情況，建立一個(gè)有效的員工績(jī)效考核體系，從而提高員工工作的積極性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須要重視人力資源管理，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況合理地進(jìn)行人力資源管理，合理地進(jìn)行人員配置，不能閑置人員，也不能滿足不了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)。有效地進(jìn)行人力資源配置及績(jī)效的考核，極大地促進(jìn)了企業(yè)員工的積極性，并且實(shí)行優(yōu)勝劣汰的制度，讓員工發(fā)揮出他們的潛能。

參考文獻(xiàn)

篇8

為加快教育現(xiàn)代化進(jìn)程，著力推進(jìn)教育均衡發(fā)展，強(qiáng)化績(jī)效考核，增強(qiáng)辦學(xué)活力，充分調(diào)動(dòng)廣大教職工的積極性和創(chuàng)造性，確保教師隊(duì)伍的生機(jī)和活力，根據(jù)富陽(yáng)市人民政府富政函[20__]43號(hào)文件精神，以及富陽(yáng)市教育局、財(cái)政局富教[20__]78號(hào)文件精神，按照“統(tǒng)一政策、規(guī)范發(fā)放”的原則，就我校教職工績(jī)效考核獎(jiǎng)及福利發(fā)放工作提出以下實(shí)施細(xì)則：

一、考核類別及標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)學(xué)校教育教學(xué)工作實(shí)際，將市政府統(tǒng)一按月發(fā)放的增收節(jié)支獎(jiǎng)和季度績(jī)效獎(jiǎng)共1000元/人·月，作為教職工績(jī)效考核獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)?？己霜?jiǎng)分兩塊：一是月度考核獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金額度按人均每月800元計(jì)算；二是學(xué)期考核獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金額度按人均每學(xué)期1200元（200元×6）計(jì)算。

二、考核項(xiàng)目與辦法

（一）月度考核：主要分考德、考勤、考量三塊，獎(jiǎng)金按月考核發(fā)放。

1、考德：考核教師的師德師風(fēng)（含一票否決要求），師德師風(fēng)優(yōu)良，按人均每月300元計(jì)算發(fā)放。如有下列情形的，實(shí)行一票否決：

（1）參與賭博被查處或情節(jié)嚴(yán)重；（2）體罰與變相體罰；

（3）以贏利為目的的家教； （4）其他違反政策法規(guī)的情節(jié)。

以上情形，經(jīng)查實(shí)扣發(fā)當(dāng)月人均300元師德考核獎(jiǎng)，情節(jié)嚴(yán)重的（如被上級(jí)主管部門(mén)、效能監(jiān)督部門(mén)等查處的），直至扣完當(dāng)月人均800元月度考核獎(jiǎng)。

2、考勤：考核教師的每月出勤，全勤的按人均每月200元計(jì)算發(fā)放。

（1）按有關(guān)規(guī)定請(qǐng)的病假、事假不計(jì)缺勤（如國(guó)家規(guī)定的婚、喪、產(chǎn)假）。病假應(yīng)出示本人病歷卡或市級(jí)醫(yī)院出具的相關(guān)證明，考慮方便、就近原則，新義衛(wèi)生院出具的證明也一并認(rèn)同。

（2）其他事假按每天100元計(jì)算扣發(fā)。

（3）上下班實(shí)行簽到和抽查制；遲到早退每月三次以內(nèi)按每次10元扣發(fā)，三次及以上扣發(fā)當(dāng)月人均200元出勤考核獎(jiǎng)；曠工半天扣發(fā)100元出勤考核獎(jiǎng)；情節(jié)特別嚴(yán)重者，一并扣發(fā)當(dāng)月人均300元師德考核獎(jiǎng)。

（4）原學(xué)校發(fā)放的全勤獎(jiǎng)和月出勤獎(jiǎng)廢止。

3、考量：考核教師的相關(guān)工作量。學(xué)年初由學(xué)校根據(jù)相關(guān)規(guī)定，結(jié)合本校及各學(xué)科（崗位）實(shí)際確定教師的工作量。能按規(guī)定完成指定工作量的按人均每月300元計(jì)算發(fā)放。

（二）學(xué)期考核：主要考核教師崗位實(shí)績(jī)，包括平時(shí)（月度）考核成績(jī)、期末綜合考核成績(jī)、競(jìng)賽成果等，獎(jiǎng)金按學(xué)期考核人均1200元（200元×6）計(jì)算發(fā)放。

1、學(xué)期考核參照“教師學(xué)年崗位目標(biāo)考核辦法”實(shí)施，得分在前15%的，獎(jiǎng)金系數(shù)為1.1，其余的獎(jiǎng)金系數(shù)為1；

2、違反師德師風(fēng)（含一票否決要求），經(jīng)查實(shí)扣發(fā)300元學(xué)期考核獎(jiǎng)，情節(jié)嚴(yán)重的，直至扣完人均1200元的學(xué)期考核獎(jiǎng)。

三、教職工福利及標(biāo)準(zhǔn)

為規(guī)范教職工在重大節(jié)日的福利發(fā)放，核定全年人均福利開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)為20__元，其中：春節(jié)500元，五一節(jié)300元，教師節(jié)300元，中秋節(jié)300元，國(guó)慶節(jié)300元，元旦300元。學(xué)校原有福利（如課時(shí)補(bǔ)貼等）相應(yīng)取消。

篇9

關(guān)鍵詞：人力資源；績(jī)效考評(píng)；方法

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1009-9166（2011）023(C)-0135-01

一、企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng)的過(guò)程

1、績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)備階段。首先，制定績(jī)效考評(píng)的計(jì)劃。包括確定在什么時(shí)候進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)的參與者和范圍，績(jī)效考評(píng)的目的和期望達(dá)到的結(jié)果，績(jī)效考評(píng)所需要的各種資源、績(jī)效考評(píng)打算采取的方法；其次，確定績(jī)效考評(píng)人員。包括確定負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)的班子及其成員，聘請(qǐng)績(jī)效考評(píng)專家，或者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)從事員工績(jī)效考評(píng)工作等；再次，準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)的條件。包括準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)的工具，如軟件、表格、文件等；也包括準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)所需的其他條件，如面談的場(chǎng)所、陳設(shè)物、開(kāi)會(huì)的會(huì)場(chǎng)等。

2、確定人力資源績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)每一個(gè)員工所從事工作的基本要求。它用來(lái)衡量員工在某一時(shí)期內(nèi)績(jī)效的好壞，并且用來(lái)引導(dǎo)和提高員工的工作積極性。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在上一輪績(jī)效考評(píng)后就已制定出來(lái)，通常是員工的工作計(jì)劃、工作目標(biāo)或工作任務(wù)書(shū)等。在本次的期末績(jī)效考評(píng)中，必須將員工期初所制定的工作計(jì)劃、目標(biāo)等作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并參照這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)將有利于對(duì)員工的工作績(jī)效情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。因此，在下達(dá)工作任務(wù)時(shí)，管理者必須讓員工明確管理者對(duì)他們的要求、期望和標(biāo)準(zhǔn)。

3、人力資源績(jī)效考評(píng)。首先，員工自我考評(píng)。由員工本人對(duì)照自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如工作分析、工作計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)等等，進(jìn)行自我考評(píng)，填寫(xiě)述職表，或者寫(xiě)出自我考評(píng)小結(jié)等；其次，考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)者可以是被考評(píng)者的上級(jí)主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是考評(píng)委員會(huì)等專門(mén)的員工績(jī)效考評(píng)機(jī)構(gòu)。

4、人力資源績(jī)效考評(píng)的反饋?？?jī)效考評(píng)反饋是將績(jī)效考評(píng)的意見(jiàn)反饋給被考評(píng)者。一般有兩種形式：一是績(jī)效考評(píng)意見(jiàn)認(rèn)可；二是績(jī)效考評(píng)面談。所謂績(jī)效考評(píng)意見(jiàn)認(rèn)可，即考評(píng)者將書(shū)面的考評(píng)意見(jiàn)反饋給被考評(píng)者，由被考評(píng)者予以同意認(rèn)可，并簽名蓋章。如果被考評(píng)者不同意考評(píng)者的考評(píng)意見(jiàn)，可以提出異議，并要求上級(jí)主管或人力資源部門(mén)予以裁定。

5、人力資源績(jī)效考評(píng)的審核。績(jī)效考評(píng)的審核通常是指人力資源管理部門(mén)對(duì)整個(gè)組織的員工績(jī)效考評(píng)情況進(jìn)行審核，處理績(jī)效考評(píng)中雙方較大的異議和某些績(jī)效異常的問(wèn)題 ， 同時(shí)對(duì)績(jī)效考評(píng)后的各種人力資源管理活動(dòng)提出建議性意見(jiàn)。績(jī)效考評(píng)的審核主要包括，審核考評(píng)者、審核考評(píng)程序、審核考評(píng)方法、審核考評(píng)文件、審核考評(píng)結(jié)果等五個(gè)方面。

二、企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng)的方法

1、分級(jí)法。分級(jí)法就是按被考評(píng)員工每人績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程度，通過(guò)比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次，所以又可稱為排序法，即排出全體被考評(píng)員工的績(jī)效優(yōu)劣順序。排列方向由最優(yōu)排至最劣，或者由最劣排至最優(yōu)均可。排序比較時(shí)可以按照某個(gè)單一的特定績(jī)效程度（如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等）進(jìn)行，但更常見(jiàn)的是對(duì)每人的整體工作狀況進(jìn)行總和比較。按照分析程序的不同，分級(jí)法可以分為簡(jiǎn)單分級(jí)法、交替分級(jí)法、范例分級(jí)法以及強(qiáng)制分配法等。

2、關(guān)鍵事件法。此法需對(duì)被考評(píng)員工每人保持一本“考評(píng)日記”或“績(jī)效記錄”，由考察者和知情者（通常為被考評(píng)者直屬上級(jí)）隨時(shí)記載。需要說(shuō)明的是，所記載的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派給他的某項(xiàng)重要任務(wù)），也有不好的事（如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大的質(zhì)量事故 所記載的必須是較突出的，與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事，所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判，如“此人是認(rèn)真負(fù)責(zé)的”。從這些素材中可以得出有關(guān)被考評(píng)者的長(zhǎng)處與不足，在對(duì)此人進(jìn)行反饋時(shí)，不但因有具體事實(shí)作支持而易于被接受，而且可充實(shí)那些抽象的評(píng)語(yǔ)，并加深被考評(píng)者對(duì)它們的理解，有利于以后的改進(jìn)。

3、評(píng)語(yǔ)法。在企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng)的方法中，評(píng)語(yǔ)法是一個(gè)重要的組成部分。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，考評(píng)的格式、重點(diǎn)、內(nèi)容多種多樣，不存在固定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。在人力資源評(píng)價(jià)過(guò)程中，通常將談及被考評(píng)者的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)、潛在的能力、改進(jìn)的建議、成績(jī)與不足等。這種方法在每篇評(píng)語(yǔ)各具特色，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無(wú)定義，又無(wú)行為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，所以難作相互對(duì)比；加之幾乎全部使用定性式描述，因此很難據(jù)此作出準(zhǔn)確的人事決策。評(píng)語(yǔ)法具有十分靈活的特點(diǎn)，因此是企業(yè)員工普遍使用的一種考核方法。

結(jié)論：?jiǎn)T工績(jī)效考評(píng)是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要評(píng)估制度，員工績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。

作者單位：上海乾創(chuàng)貿(mào)易有限公司

參考文獻(xiàn)：

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