導語：如何才能寫好一篇技術負責人任命書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

近年來，開發(fā)區(qū)認真貫徹落實市委市政府的決策部署，以強烈的政治責任感和高度的自覺性，扎實開展全國文明城市創(chuàng)建工作，取得了明顯的工作成效。今天，市委、市政府在這里召開高規(guī)格的深化創(chuàng)建全國文明城市推進大會，再次堅定了我們打贏創(chuàng)建工作決勝戰(zhàn)的信心和決心。在此，我代表開發(fā)區(qū)作表態(tài)發(fā)言。

一是黨員領導干部沖在一線，全力以赴開展工作。我們將把創(chuàng)建工作作為當前一項政治任務擺在更加突出位置，進一步強化組織領導，落實責任分工。管委會領導班子成員堅持每天帶隊到現(xiàn)場督查創(chuàng)建工作，各創(chuàng)建工作小組和責任單位對創(chuàng)建目標任務進行再明確再落實，把每個環(huán)節(jié)、每個點位的責任細化分解到具體部門、具體崗位和具體人員，以更加高昂的狀態(tài)、更加強大的合力、更加扎實的舉措，全力以赴做好各項創(chuàng)建工作。

二是狠抓重要點位和薄弱環(huán)節(jié)，全面做好備戰(zhàn)工作。我們將堅持問題導向，嚴格對照創(chuàng)建標準和市里要求，對開發(fā)區(qū)每個路段、路口、行政村、建筑工地、物業(yè)小區(qū)等進行劃分，全面實行網(wǎng)格化管理，確保每塊區(qū)域有人負責。特別是在前期整治的基礎上，繼續(xù)發(fā)揚“5+2”“白加黑”的工作勁頭，進一步加大對南明山街道、城中村、主次干道、疏導點、建筑工地、物業(yè)小區(qū)等重要測評點位的巡查力度，及時排查問題，落實整改措施，確保萬無一失。同時，我們將進一步提升工作標準，重點抓好公益廣告、城市管理服務、重點創(chuàng)建項目、小區(qū)規(guī)范管理、市民素質提升等工作，持續(xù)推進潔凈城鄉(xiāng)、志愿服務、文明禮讓等專項攻堅行動，突出重點、攻克難點、打造亮點，確保各項指標取得高分。

三是繼續(xù)加大宣傳動員力度，全民參與迎測工作。今天的會議之后，我們將馬上組織召開開發(fā)區(qū)的推進大會，第一時間把今天的會議精神，特別是市委市政府主要領導的重要講話精神傳達落實到位，并且通過各種傳媒平臺和宣傳渠道進行廣而告之，繼續(xù)加強創(chuàng)建沖刺攻堅階段的氛圍營造工作，繼續(xù)提高群眾對創(chuàng)建工作的參與度、知曉率和滿意率，形成全民關心、支持、參與創(chuàng)建工作的良好氛圍。同時，我們將組織開展國測預案演練，把創(chuàng)建工作推向新的，讓每位干部和群眾在創(chuàng)建迎檢的關鍵時刻，始終保持大戰(zhàn)在即、隨時應戰(zhàn)的緊張感和精氣神，確保以更佳的精神狀態(tài)、更好的市容市貌、更實的工作成效，迎接國家測評工作。

總之，開發(fā)區(qū)將嚴格按照本次推進會的統(tǒng)一部署，繼續(xù)發(fā)揚“尤為如此”的擔當精神，自覺地扛起決戰(zhàn)決勝的光榮使命，鎖定目標日夜不怠，干群齊心全力沖刺，堅決完成各項創(chuàng)建任務，以實際行動和工作成效，為我市全國文明城市創(chuàng)建工作作出積極的貢獻！

篇2

聘任部門（單位）（甲方）：

受聘人（乙方）：

甲乙雙方依據(jù)xxx(200x)30號文件《xx大學關于實施崗位聘任和崗位津貼制度的辦法（試行）》、xxx[200x]44號文件《機關及直屬單位的聘任方案》及《xx大學崗位津貼實施細則》，經(jīng)學校公開聘任后達成一致意見，并簽訂聘任書。

一、聘任崗位：甲方聘任乙方在xxxx崗位工作，享受xxxx崗位津貼。

二、聘任期限：自xxxx年xx月x日起至xxxx年xx月xx日止。

三、乙方的崗位職責：

(.........)

四、乙方對崗位職責的承諾及工作計劃

(.........)

五、本聘任書經(jīng)甲、乙雙方簽字蓋章后正式生效。聘任書一式三份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，校人事處備案一份。

甲方：(簽章)乙方：(簽字)

年月日年月日

【二、崗位聘任書】

聘任部門（單位）（甲方）：

受聘人（乙方）：

甲乙雙方依據(jù)xxx(200x)30號文件《xx大學關于實施崗位聘任和崗位津貼制度的辦法（試行）》、xxx[200x]44號文件《機關及直屬單位的聘任方案》及《xx大學崗位津貼實施細則》，經(jīng)學校公開聘任后達成一致意見，并簽訂聘任書。

一、聘任崗位：甲方聘任乙方在xxxx崗位工作，享受xxxx崗位津貼。

二、聘任期限：自xxxx年xx月x日起至xxxx年xx月xx日止。

三、乙方的崗位職責：

(.........)

四、乙方對崗位職責的承諾及工作計劃

(.........)

五、本聘任書經(jīng)甲、乙雙方簽字蓋章后正式生效。聘任書一式三份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，校人事處備案一份。

甲方：(簽章)乙方：(簽字)

年月日年月日

【三、崗位聘任書】

中華世紀城前臺咨詢崗位任命書

為適應新形勢下公司經(jīng)營發(fā)展需要，經(jīng)公司董事會決議，決定任命_______為陜西東圣學苑教育科技有限公司中華世紀城校區(qū)前臺咨詢一職。隸屬市場部，直接上級市場主管，聘期二年。聘期內(nèi)工作內(nèi)容詳見崗位職責說明書。

該任命決定自之日起即開始執(zhí)行。

受聘人承諾：本人已認真閱讀了崗位責任書中的相關條款，完全同意條款中的內(nèi)容，并承諾在聘期內(nèi)保質、保量完成工作目標和任務。

受聘人簽字：單位領導簽字：（蓋章）

年 月 日 年 月 日

備注：本表一式兩份，受聘人一份，人事部存檔一份。

【四、工作崗位聘書填寫說明】

崗位聘書填寫說明

一、專業(yè)技術人員崗位填寫說明

1、聘任崗位統(tǒng)一填寫為“XXX專業(yè)技術職務XXX級”崗位。例如“農(nóng)藝師九級”崗位”。

2、聘任期限為了1-3年。首次崗位聘任時以此聘書

進行聘任,以前的聘書（含未使用完的聘書）不再使用。

3、此聘書作為以后專業(yè)技術人員晉升專業(yè)技術職務

的參評依據(jù)之一。在本單位崗位設置完成之前,使用原聘書并且聘期未滿的人員,在以后申報晉升職稱時,原聘書的聘用情況也要作為參評依據(jù)之一,并需經(jīng)單位或主管部門簽字蓋章認可。

二、職員崗位聘書填寫說明

1、聘任崗位統(tǒng)一填寫為“管理崗XXX級職員”崗位。例如“管理崗九級職員”崗位。高職低聘人員填寫保留待遇情況。

2、首次崗位聘任時以此聘書進行聘任,聘任期限為1-3年。

3、此聘書需經(jīng)聘用單位和法定代表人簽字蓋章認可，作為以后職員晉升職務的參評依據(jù)之一。

二、工勤崗位聘書填寫說明

1、聘任崗位統(tǒng)一填寫為“工勤崗XXX級XX工”崗位。例如“工勤崗三級高級工”崗位。高職低聘人員填寫保留待遇情況。

2、首次崗位聘任時以此聘書進行聘任,聘任期限為1-3年。

3、此聘書需經(jīng)聘用單位和法定代表人簽字蓋章認可，作為以后工人晉升技術等級的參評依據(jù)之一。

三類崗位聘書一式二份，聘用單位和受聘人各執(zhí)一份。

綠春縣人事勞動和社會保障局

二0一年二月二十五日

【五、企業(yè)聘任書格式范本】

企業(yè)聘任書格式范本

企業(yè)聘任書格式范本

企業(yè)名稱______________聯(lián)系人_______ ___年__月__日

報到時間___年__月__日 上 下午__時__分

報到地_________________

企業(yè)名稱_____ 負責人____

貴公司于_____年__月__日所發(fā)錄用通知已經(jīng)收到。本人肯定按貴公司所要求時間報以，保證如約到貴公司就職，上述保證由本人親屬提供擔保。

姓名______（簽字或印鑒）現(xiàn)住址_________________

親屬擔保人______（簽字或印鑒）現(xiàn)住址___________

篇3

關鍵詞：通信工程成本管理

目前隨著通信技術的日益發(fā)展，通信網(wǎng)絡也在不斷建設和完善通信線路是整個通信網(wǎng)絡的基礎組成部分。通信線路工程相對來說技術含量比較低，施工工藝比較簡單，因而通信線路工程施工企業(yè)急劇增加，掛靠現(xiàn)象嚴重，導致通信線路施工市場無序競爭，建設單位的線路工程施工費用一再壓縮，留給施工企業(yè)的利潤空間越來越小如何做好成本控制工作，尤其是項目成本管理，就成為了各施工企業(yè)管理工作的重點。

1工程項目成本管理的含義

通信工程項目成本管理是施工企業(yè)為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是在項目施工過程中運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工程，從施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全過程和各個方面，是施工企業(yè)對項目負責人考核的重要依據(jù)。

2工程項目成本管理的內(nèi)容

通信工程項目成本費用的構成主要有：

2.1人工費：包括工程各級管理人員、施工人員的基本工資、輔助工資、績效工資、各類補助、保險等。

2.2分包費：工程中需要分包的費用。

2.3車輛使用費：包括工程指揮車輛、施工車輛的折舊費、租賃費、汽油費、修理費、路橋費等。

2.4機具儀表使用費：施工中所需的各種機具儀表的折舊費、租用費、使用費等。

2.5賠補費：工程中路過農(nóng)田、鐵路、公路、河流等地段需要支付的各種賠補費用。

2.6住宿及差旅費：工程管理人員和施工人員往返公司或工地產(chǎn)生住宿費和差旅費。

2.7駐地及場地租賃費：異地施工需要為員工提供居住地點和為設備材料提供屯放場地所產(chǎn)生的費用。

2.8辦公費：購置、租用各種辦公用品及辦公需要產(chǎn)生的費用。

2.9輔材費：需要施工單位提供的輔助材料費用。

2.10安全措施費：為保證工程安全施工、防止安全事故發(fā)生所投入的費用。

2.11勞保費：為施工人員提供勞動保護所產(chǎn)生的費用。

2.12通信費：為保證正常施工和相關方聯(lián)系所產(chǎn)生的通信費用。

2.13招待費：為保證正常施工和相關方溝通協(xié)調所發(fā)生的業(yè)務招待費用。

2.14其他費用：工程施工中所產(chǎn)生其他費用。

3項目成本管理中存在的主要問題

通信線路工程由于施工費用低下，所以管理工作凸顯重要，如果管理上出現(xiàn)松懈，對成本費用的控制有所放松，極有可能就會出現(xiàn)項目虧損現(xiàn)象。目前，通信線路工程項目成本管理中主要存在以下問題。

3.1工程項目負責人對項目成本管理的重要性認識不夠。

有的項目負責人頭腦里幾乎沒有成本核算的概念，只是盲目的認為，交給自己的施工項目只要按期完成就行了，把工期始終放在第一位，而忽視了成本管理的重要性，似乎工程項目盈利與否與自己沒有關系。

3.2企業(yè)對項目負責人缺乏合理的獎懲機制

對項目負責人考核力度不夠，獎懲措施不到位，工程項目盈利與否對負責人的待遇影響不大，或者工程利潤完成情況在對項目負責人考核中所占比例過低，造成工程項目負責人對成本控制管理不積極。

3.3工程項目負責人缺乏平衡協(xié)調能力

工程施工追求利潤最大化，但整體工程考核涉及到利潤、安全、質量、進度等方方面面，項目負責人在權衡這幾方面時考慮不周。有時為了保證安全生產(chǎn)或追求質量優(yōu)良、追趕工程進度等，盲目投入，忽略了成本支出控制環(huán)節(jié)；有時盲目追求利潤，忽略安全、質量、工期方面的管理，造成嚴重后果，給企業(yè)帶來慘重的損失。

3.4工程項目負責人對成本支出控制理解不夠

一個完整的通信工程項目支出，包括工程前期的市場運作投入、工程項目實際階段的支出、后期相關支出以及施工企業(yè)正常運轉需要分攤到該工程項目的支出等。

3.5工程項目負責人對成本支出控制計劃考慮不周

有的工程項目負責人施工前對成本控制支出做出了相應計劃，但考慮不周到，做的比較粗糙，沒有預留相關突發(fā)事件處理費用，等發(fā)生突發(fā)事件后，處理問題的費用無處可出，只能增加成本支出，因為計劃內(nèi)的其他支出都已列支，無法再核減。

4工程項目成本控制措施

對于利潤低下的通信線路工程，施工前要做好詳細的成本支出控制計劃，才能保證微薄的利潤不會流失，具體應做好以下幾點:

4.1建立健全考核獎懲機制

企業(yè)要對每一個單項工程單獨立項，進行單獨核算，作為對該工程項目負責人的考核依據(jù)。健全獎懲機制，和績效工資掛鉤，對低于預期利潤目標的項目負責人要進行處罰，對高于預期目標的項目負責人要進行獎勵。

4.2工程項目負責人要制定合理的成本支出控制計劃

工程項目負責人在接到《施工任務通知書》和《人員任命書》后，首先要對所承擔的施工任務進行全面分析，制定出合理的利潤空間，最好能略高于企業(yè)制定的目標，在此基礎上，對各種成本支出進行分解，并預留出一部分活動資金，用于處理工程施工過程中各種突發(fā)事件和計劃外支出。

4.3工程項目負責人要注意平衡利潤和其他環(huán)節(jié)之間的關系

通信建設工程項目考核的主要指標有利潤指標、安全指標、質量指標和工期指標等方面，工程項目負責人要盡力平衡這幾方面的關系，在確保安全、質量和工期的前提下，力爭利潤最大化。

4.4定期召開綜合分析會，分析成本支出控制情況工程項目負責人在施工過程中要定期組織工程相關人員召開工程綜合分析會，除分析工程質量、安全、進度等，還要專題進行經(jīng)營分析，對當前工程成本支出控制情況進行分析。如發(fā)生成本支出過大的現(xiàn)象，要及時查找原因，修訂工程實施計劃，減少不合理開支，確保利潤目標實現(xiàn)。

5工程項目成本控制策略

前面已經(jīng)列舉通信建設工程項目的主要費用構成，這里主要對各種成本費用支出進行分解，并逐一控制。

5.1分包費：通信線路工程成本支出費用中，分包費是最主要的支出大項，控制合理的分包費用對利潤目標實現(xiàn)有重要的影響。

5.2人工費：單人費用成本無需控制，主要控制的應該是工程參建人數(shù)，視工程規(guī)模而定，除配備必要的施工隊長、安全員、質檢員、環(huán)境管理員、資料員、材料員、光纜接續(xù)人員外，工程無用人員可另安排其他工作，不要安排到工程中來，減少人工成本。

5.3機具儀表使用費：工程所用機具儀表應在使用完后及時歸還，下次使用時再領用或租用，避免長期閑置在工地，造成無謂的開支。

5.4賠補費：通信線路工程中路過鐵路、河流、公路、林區(qū)等產(chǎn)生的特殊賠補費，一般在預算中有單獨列支。杜絕盲目追加或全程提高賠補費標準的現(xiàn)象。

5.5輔助材料費：確實需要購買的輔材可以購買，可自行解決的輔材無需再購買。

5.6安全措施費：這方面的費用不能節(jié)省，必須保證工程施工不發(fā)生任何安全事故。

5.7勞動保護費：這方面的費用也不能節(jié)省，給員工提供足夠的勞動保護。

5.8車輛使用費：主要控制的也是車輛數(shù)量，夠用即可，如果順路或工地相差不遠，可多人共用一臺車輛，杜絕出現(xiàn)一人一車或因車輛過多而閑置的現(xiàn)象。愛惜車輛，杜絕人為因素造成車輛損壞而發(fā)生的修理費。

5.9辦公費：正常辦公必需品要購置，節(jié)約辦公，杜絕奢侈浪費，紙張要雙面使用，愛惜辦公用品，資料要核實準確后再打印，避免大量打印文檔作廢現(xiàn)象。

5.10住宿及差旅費：合理控制，杜絕人員出現(xiàn)無謂的工地往返，制定合理的住宿標準，最好采用包干制。

5.11駐地及場地租賃費：長期居住的駐地要搞好建設，給員工提供一個舒適的居住環(huán)境，駐地建設費用可列入多個施工項目分攤。屯放設備材料租用的臨時場地，使用完畢后要立即退還，避免長期閑置，增加支出。

5.12通信費：對工程各級管理人員和施工人員制定合理標準，最好能包干使用。

篇4

踐行科學發(fā)展觀，既是一個重大的理論問題，又是一項艱巨的實踐任務。人大及其常委會作為地方國家權力機關，它的全部工作對本行政區(qū)域的發(fā)展具有強力影響。因此，地方各級人大及其常委會必須牢固樹立科學發(fā)展觀，找準人大工作貫徹科學發(fā)展觀的著力點，把實踐科學發(fā)展觀的具體行動貫穿于人大工作全過程。

（一）人大踐行科學發(fā)展觀，要在堅持黨的領導上下功夫?？茖W發(fā)展觀強調堅持黨的領導、人民當家作主、依法治國的有機統(tǒng)一，其核心是堅持黨的領導。因此，人大踐行科學發(fā)展觀，就要把黨的領導貫穿于人大履職全過程，落實到人大工作各方面。具體要把握好三個關系：把握黨委決策與人大決定的關系，堅持黨委行使決策權與人大行使決定權的內(nèi)在統(tǒng)一性，使黨委決策經(jīng)過法定程序，成為全體人民的共同意志；把握圍繞黨委中心與開展人大工作的關系，根據(jù)黨委決策意圖確定人大的工作方向，根據(jù)黨委總體部署安排人大的主要任務，做到人大工作與黨委工作同心、同向、同步；把握貫徹黨的意志與反映人民意愿的關系，既要始終堅持黨的政治、思想和組織領導，確保人大工作的正確方向，又要發(fā)揮好橋梁紐帶作用，積極反映人民群眾的呼聲和要求。

（二）人大踐行科學發(fā)展觀，要在推進又好又快發(fā)展上下功夫。又好又快發(fā)展是科學發(fā)展觀的精髓。人大踐行科學發(fā)展觀，要著眼經(jīng)濟發(fā)展質量、速度和效益的有機統(tǒng)一，把人大監(jiān)督經(jīng)濟運行的切入點，放在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、優(yōu)化投資結構、優(yōu)化招商項目上，通過開展調查視察、聽取專項報告等方式，切實加強對工業(yè)經(jīng)濟、城市經(jīng)濟、鎮(zhèn)域經(jīng)濟等重點工作的監(jiān)督支持，努力促成投資拉動和創(chuàng)新驅動并重、利用外資與直接融資并重、資源利用和資源節(jié)約并重、城市發(fā)展與農(nóng)村發(fā)展并重的科學發(fā)展新格局。要抓住經(jīng)濟結構調整這條主線，加強對高新技術、信息產(chǎn)業(yè)、節(jié)能減排、生態(tài)建設、環(huán)境保護等工作的監(jiān)督，支持政府加大環(huán)保力度，從嚴查處違規(guī)排放行為，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟和清潔生產(chǎn)，加快建設科學合理的能源資源利用體系，形成有利于可持續(xù)發(fā)展的體制機制。

（三）人大踐行科學發(fā)展觀，要在加強民主法治建設上下功夫。民主法治是落實科學發(fā)展觀的根本保障，也是人大工作的根本任務。人大踐行科學發(fā)展觀，要不斷擴大人民民主，密切人大代表同人民的聯(lián)系，發(fā)揮代表在實現(xiàn)人民當家作主中的主體作用；逐步實行城鄉(xiāng)按相同人口比例選舉人大代表，保證城鄉(xiāng)居民選舉權的平等；健全公民旁聽人大會議制度，暢通民意訴求和民情反映渠道。要努力發(fā)展基層民主，以落實村民委員會組織法、居民委員會組織法為抓手，引導群眾依法直接行使民利，實行自我管理、自我服務、自我教育、自我監(jiān)督。要加強對“五五”普法的監(jiān)督檢查，強化對法律法規(guī)的執(zhí)法檢查，深化執(zhí)法責任制，加強平安建設，努力維護政治安定、社會穩(wěn)定的良好局面。

（四）人大踐行科學發(fā)展觀，要在創(chuàng)新履職方式方法上下功夫。創(chuàng)新是科學發(fā)展觀的永恒主題。人大工作要永葆生機活力，就要認真落實科學發(fā)展觀，努力在履職方式上有所創(chuàng)新。要創(chuàng)新行使重大事項決定權的方式方法，努力形成決定之前重調查、決定過程講民主、決定內(nèi)容求實效的決策機制。要創(chuàng)新行使監(jiān)督權的方式方法，認真研究分析監(jiān)督工作的特點和規(guī)律，在規(guī)范統(tǒng)一監(jiān)督行為、深化細化監(jiān)督程序、拓展豐富監(jiān)督方式等方面進行積極探索。要創(chuàng)新行使人事任免權的方式方法，建立完善任前考法、供職發(fā)言、任職宣誓、頒發(fā)任命書等程序，實現(xiàn)黨管干部和人大依法任免的統(tǒng)一；探索實行對被任命干部進行年度工作評議，開展部門負責人向人大代表述職述事活動，實現(xiàn)對事監(jiān)督與對人監(jiān)督的有機統(tǒng)一。

（五）人大踐行科學發(fā)展觀，要在推進和諧社會建設上下功夫。社會和諧既是科學發(fā)展的重要目標，又是科學發(fā)展的重要保證。要按照共建共享的原則，高度關注民生，著力解決好人民群眾最關心最直接最現(xiàn)實的問題。要加快推進農(nóng)村社區(qū)建設，通過聽取專項報告、開展調查視察等方式，不斷提高社區(qū)服務質量和水平，使廣大農(nóng)民群眾都能享受到快捷、高效的社區(qū)化服務。要抓住教育教學、醫(yī)療衛(wèi)生、體育事業(yè)、就業(yè)再就業(yè)、勞動保障等重點問題實施監(jiān)督，支持政府及有關部門采取有效措施，破解民生工作的難題，讓改革發(fā)展的成果，最大限度地惠及人民群眾。要認真做好群眾來信來訪工作，加強對信息的

篇5

關鍵詞 建筑工程；質量管理；有效途徑

對工程項目的管理者而言，改進質量的目的是向組織自身和顧客提供更多的利益，如更低的消耗、更低的成本、更多的收益以及更新的產(chǎn)品和服務等，同時也是通過不斷減少質量損失而為本組織和顧客提供更多的利益的；也是通過采取糾正措施、預防措施而提高活動和過程的效果及效率的。從根本上說，質量改進是質量管理的一項重要組成部分或者說支柱之一，但這需要通過質量控制來完成。對施工項目而言，質量控制，就是為了確保合同、規(guī)范所規(guī)定的質量標準所采取的一系列檢測、監(jiān)控措施、手段和方法。

1.建筑工程項目質量管理體系的建立

1.1 建筑工程項目質量管理體系的概念質

質量管理體系致力于實現(xiàn)組織的質量目標，達到顧客的滿意。而組織的質量目標與其他管理目標如環(huán)境、職業(yè)、衛(wèi)生、安全、資金、利潤等目標是相輔相成、互為補充的。因此，將一個組織的各個管理體系連同質量管理體系結合或整合成一個整體，形成一體化管理體系，將有利于策劃、資源合理配置、確定互補的目標并整體地評價組織有效性，對提高組織的有效性和效率以及資源的綜合利用等都是十分有利的。

1.2 建筑工程項目質量管理體系要素

建筑工程項目質量管理體系要素是構成質量管理體系的基本單元。質量管理體系是由若干個相互關聯(lián)、相互作用的基本要素組成的。企業(yè)要根據(jù)自身的特點，參照質量管理和質量保證國際標準和國家標準中所列的質量管理體系要素的內(nèi)容，選用和增刪要素，建立和完善施工企業(yè)的質量體系。質量管理體系的要素中，根據(jù)建筑企業(yè)的特點可列出17個要素。

2.建筑工程項目質量策劃

2.1 項目質量策劃的定義

項目質量策劃，是指確定項目質量及采用的質量體系要求的目標和要求的活動，致力于設定質量目標并規(guī)定必要的作業(yè)過程和相關資源，以實現(xiàn)質量目標。對上述定義，我們可從以下幾個方面理解：1）質量策劃是質量管理的前期活動，是對整個質量管理活動的策劃和準備。質量策劃得好壞對質量管理活動的影響是非常關鍵的；2）質量策劃首先是對產(chǎn)品質量的策劃，這項工作涉及大量有關產(chǎn)品專業(yè)以及有關市場調研和信息收集方面的專門知識，因此在產(chǎn)品策劃工作中，必須有設計部門和營銷部門人員的積極參與和支持；3）應根據(jù)產(chǎn)品策劃的結果確定適用的質量體系要素和采用的程度，質量體系的設計和實施應與產(chǎn)品的質量特性、目標、質量要求和約束條件相適應；4）對有特殊要求的產(chǎn)品、合同和措施應制訂質量計劃，并對質量改進作出規(guī)定。

2.2 項目質量策劃的依據(jù)

（1）質量方針指由最高管理者正式與質量有關的組織總的意圖和方向。它是一個工程項目組織內(nèi)部的行為準則，是該組織成員的質量意識和質量追求，也體現(xiàn)了顧客的期望和對顧客作出的承諾。它是根據(jù)工程項目的具體需要而確定的，一般采用實施組織（即承包商）的質量方針；若實施組織無正式的質量方針，或該項目有多個實施組織，則需要提出一個統(tǒng)一的項目質量方針。

（2）范圍說明即以文件的形式規(guī)定了主要項目成果和工程項目的目標。它是工程項目質量策劃所需的一個關鍵依據(jù)。

（3）產(chǎn)品描述一般包括技術問題及可能影響工程項目質量策劃的其他問題的細節(jié)。無論其形式和內(nèi)容如何，其詳細程度應能保證以后工程項目計劃的進行。而且一般初步的產(chǎn)品描述由業(yè)主提供。

（4）標準和規(guī)則指可能對該工程項目產(chǎn)生影響的任何應用領域的專用標準和規(guī)則。許多工程項目在項目策劃中?？紤]通用標準和規(guī)則的影響。當這些標準和規(guī)則的影響不確定時，有必要在工程項目風險管理中加以考慮。

（5）其他過程的結果指其他領域所產(chǎn)生的可視為質量策劃組成部分的結果，例如采購計劃可能對承包商的質量要求作出規(guī)定。

2.3 項目質量策劃的方法

（1）成本／效益分析。工程項目滿足質量要求的基本效益就是減少返工，提高生產(chǎn)率，降低成本，使業(yè)主滿意。工程項目滿足質量要求的基本成本則是開展項目質量管理活動的開支。成本效益分析就是在成本和效益之間進行權衡，使效益大于成本。

（2）基準比較就是將該工程項目的做法同其他工程項目的實際做法進行比較，希望在比較中獲得改進。

（3）流程圖流程圖能表明系統(tǒng)各組成部分間的相互關系，有助于項目班子事先估計會發(fā)生哪些質量問題，并提出解決問題的措施。

2.4 項目質量策劃的步驟

開展項目質量策劃，一般可以分兩個步驟進行。

2.4.1 總體策劃 總體策劃由分公司經(jīng)理主持進行。對大型、特殊工程，可邀請公司質量經(jīng)理、總工程師和相關職能負責人等參與策劃?？傮w策劃的內(nèi)容有：1）確定選聘項目經(jīng)理、項目工程師。應挑選有相應資格、有工程施工管理經(jīng)驗的人員，任命為項目經(jīng)理、項目工程師，并應持證上崗。同時根據(jù)工程特點、施工規(guī)模、技術難度等情況確定項目部人數(shù)，不宜超編，也不宜無限度壓縮，確保項目部能夠高效地運轉；2）確定項目總體質量目標。依據(jù)合同條款的要求，確定項目的總體質量目標?？傮w目標可以摘抄合同要求，后面也可以附加“力爭創(chuàng)……”等。如果項目分為幾個單位工程，還應該明確質量目標各是什么；3）確定項目進度目標。施工工期應依據(jù)公司生產(chǎn)任務量和資源供應量綜合考慮。在保證滿足本工程項目的合同要求，又不影響其他工程施工的前提下，下達工期承包指標；4）確定項目目標成本。所有工程項目均應進行承包，執(zhí)行“多勞多得”的原則。分公司核算員應根據(jù)分項、分部的工程量、人工費，加上一定比例的管理費和不可預見費，核算出本項目的成本目標，并以此作為項目承包的依據(jù)；5）物資供應。應依據(jù)工程量的大小、施工地點的遠近、材料的種類等，確定好各種材料的供應方式，如物資處協(xié)助供應哪些物資，自行采購哪些物資，業(yè)主提供哪些物資，采用哪種檢驗方法等，都應策劃周全。只有控制好材料，質量、效益才有保證；6）項目部的臨建設置。對項目部的生活、生產(chǎn)區(qū)的建設也應作出明確的指導，這樣才有利于消除施工安全隱患，降低材料浪費，工程質量才有保證，生產(chǎn)效率才能提高。

2.4.2 細部策劃 被任命的項目經(jīng)理、項目工程師應立即進入角色，熟悉施工現(xiàn)場和圖紙，溝通各種聯(lián)系渠道，同時組織臨建施工。待項目部人員到位后，項目經(jīng)理組織項目工程師、技術質量、成本核算、材料設備等方面的負責人根據(jù)總體策劃的意圖進行細部策劃。

（1）分部、分項工程的策劃。項目部應按國家標準的規(guī)定，統(tǒng)一劃分分部分項工程，為質量目標分解、分項承包、成本核算等管理提供方便。

（2）質量目標的分解。項目的總體質量目標雖已經(jīng)明確，但還必須依靠分部、分項工程來實現(xiàn)。項目部應該對工程分部、分項逐一確定質量等級，是合格還是優(yōu)良？以便當實際完成效果有偏差時盡快調整和部署，確保項目總體目標的實現(xiàn)。

（3）項目質量、進度目標的控制方法。項目質量控制雖已有質量體系文件規(guī)定，但其中有許多是概述性的內(nèi)容。這在策劃時需要作出具體的規(guī)定，但要明確關鍵過程或特殊過程、列出檢驗和試驗計劃、規(guī)定哪些過程的測量分析要應用統(tǒng)計技術等。

（4）文件、資料的配備。與工程有關的標準規(guī)范、質量體系文件等都是施工必備的文件。怎樣獲得這些有效的適用文件，還缺哪些文件，項目部還應補充編制哪些內(nèi)部的技術性文件和管理辦法等，都應明確規(guī)定。

（5）施工人員、材料和機械的配備。根據(jù)工期、成本目標及工程特點，策劃出本項目各施工階段的機械、勞力和主要物資的詳細需要量計劃，提交給相關部門，以便為項目部提前配備各種資源。項目質量策劃完成后，應將項目質量總體策劃和細部策劃的結果形成文件，諸如項目質量計劃、施工組織設計、工程承包責任狀、質量責任書、任命書等，并加以控制。其中工程質量計劃是一種針對I生很強的控制和保證工程質量的文件，在項目質量策劃中占有相當重要的位置。

2.5 項目質量策劃的實施

（1）落實責任，明確質量目標項目質量策劃的目的就是要確保項目質量目標的實現(xiàn)，項目經(jīng)理部是質量策劃貫徹落實的基礎。

（2）做好采購工作，保證原材料的質量施工材料的好壞直接影響到建筑工程質量。如果沒有精良的原材料，就不可能建造出優(yōu)質工程。公司應從材料計劃的提出、采購及驗收檢驗每個環(huán)節(jié)都進行嚴格規(guī)定和控制。

（3）加強過程控制，保證工程質量。過程控制是貫標工作和施工管理工作的一項重要內(nèi)容。只有保證施工過程的質量，才能確保最終建筑產(chǎn)品的質量。為此，必須搞好以下幾個方面的控制：

1）認真實施技術質量交底制度。每個分項工程施工前，項目部專業(yè)人員都應按技術

交底質量要求，向直接操作的班組做好有關施工規(guī)范、操作規(guī)程的交底工作，并按規(guī)定做好質量交底記錄。

2）實施首件樣板制。樣板檢查合格后，再全面展開施工，確保工程的質量。

3）對關鍵過程和特殊過程應該制定相應的作業(yè)指導書，設置質量控制點，并從人、機、料、法、環(huán)等方面實施連續(xù)監(jiān)控。必要時，開展QC小組活動進行質量攻關。

3.結語

對建筑工程來說，質量是頭等大事，只有保證質量關，才能保證工程的順利進行才能達到工程預期的建設目的，也才能收到相應的社會效果和使用效果，為此，所有參與工程項目質量管理的人員都必須要根據(jù)相關的規(guī)定執(zhí)行質量管理政策。

參考文獻：

篇6

關鍵詞：授權批準 內(nèi)部控制 具體運用

現(xiàn)代企業(yè)相當于一個委托鏈，為了保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，上級組織通過授權的方式將權力委托給下屬，同時明確其責任，從而將企業(yè)構建成一個權、責明晰的有機體系。正因如此，授權批準控制成為了一種重要的內(nèi)部控制基本方法。

一、授權批準控制基本理論

授權批準控制指企業(yè)各級人員在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權和批準，才能夠對有關經(jīng)濟業(yè)務事項進行處理；未經(jīng)授權和批準，不得擅自經(jīng)手、接觸和處理這些經(jīng)濟業(yè)務。授權批準控制是企業(yè)最基礎的內(nèi)部控制方法之一，屬于典型的事前控制方法。一個有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)應使所執(zhí)行的每項經(jīng)濟業(yè)務均經(jīng)過恰當授權、一般授權或特殊授權。本文將結合A集團公司林務分部的核決權限表對授權批準控制的具體運用進行闡述。

二、授權批準控制的具體運用

A集團公司由紙廠、漿廠和林務三大分部組成，集團公司總部設在上海，總部職能部門包含技術中心、市場營銷部、人力資源部、法務部、后勤部、資訊部、會計部、財務部、內(nèi)審部等。下設紙廠、漿廠和林務三大事業(yè)部，事業(yè)部的總經(jīng)理為第一負責人，事業(yè)部職能部門的設置基本與總部職能部門的設置一致。紙廠、漿廠事業(yè)部下不再設置事業(yè)區(qū)，林務事業(yè)部下設若干事業(yè)區(qū)，分管若干省市區(qū)的林務工作。

A集團公司林務分部的核決權限表共規(guī)定了十大類權限事項，分別為經(jīng)營管理類、人力資源類、財會管理類、資材管理類、生產(chǎn)管理類、木材銷售管理類、林地管理類、行政總務類、法務管理類以及采購管理類。在每大類下又分設若干控制點，例如經(jīng)營管理類下有七個控制點，分別為規(guī)章制度、投資開發(fā)、預算、內(nèi)部稽核、環(huán)保、林木保險以及林政案件結案。該公司林務分部的核決權限表中經(jīng)營管理類相關構成如下頁表1所示。

（一）授權的種類

授權批準的形式通常分為一般授權和特別授權兩類。一般授權指對辦理常規(guī)性的經(jīng)濟業(yè)務的權利、條件和有關責任者做出的規(guī)定。這些規(guī)定往往在管理部門中采用文件形式或在經(jīng)濟業(yè)務中規(guī)定一般易辦理的條件、范圍和該項交易的責任關系，這種授權一般通過崗位責任制或下達管理文書、任命書等形式明確。這種權力授予的時間較長，如果沒有特別情況，被授權人一旦被授予便可長期行使。相關人員在日常業(yè)務處理中，可以按照規(guī)定的權限范圍、程序和有關職責自行辦理。例如，在核決權限表中與經(jīng)營管理類有關的規(guī)定，其中“依據(jù)集團或林務事業(yè)部管理規(guī)章制度、規(guī)范原則而規(guī)定的事業(yè)區(qū)內(nèi)特定專用的管理規(guī)章制度的制訂、修正及廢止”；“各類管理報表、表單、標準作業(yè)程序”；“林木保險的執(zhí)行與管控”；“林木/林地案件結案”，均應由林務事業(yè)部總經(jīng)理進行核決。

特別授權則指對非常規(guī)易事件的授權處理。這種授權方式具有臨時性，大部分屬于一次性授權，即只針對特指的某項業(yè)務有效；還可應用于對超過一般授權限制的常規(guī)交易活動進行授權。例如，在核決權限表中經(jīng)營管理類有關的規(guī)定，其中“集團內(nèi)通用的管理規(guī)章制度的制訂、修正及廢止”；“新事業(yè)投資決定”；“年度林務稽核計劃”，均必須由總裁或總裁助理進行核決。

（二）授權的關鍵控制點

1.因事設職并根據(jù)能力授權。該集團公司并非采取因人設職的方式，而是依照管理和實現(xiàn)經(jīng)營目標的需要設置職務。授權時根據(jù)部屬能力高低來決定授權，在授權前細致地分析本組織的任務及難易程度，確保將職權授予最適合的人員。屬于林務事業(yè)部職責范圍內(nèi)的事務，則由林務事業(yè)部相關人員予以核決；屬于漿廠事業(yè)部職責范圍內(nèi)的事務，則由漿廠事業(yè)部相關人員予以核決，分工明確。

2.不可越權授權或越權行權。授權時應以明確的隸屬關系作為依據(jù)，不得越級授權。授權者對下級的授權，必須在其權力范圍之內(nèi)，不可超越權限授權。被授權者在授權范圍內(nèi)行權，嚴禁未經(jīng)授權或超越權限行權。例如，在木材銷售管理類有關傭金方面的規(guī)定中，如果金額大于100 000元，應由總裁或總裁助理進行核決；如果金額小于或等于100 000元，由林務事業(yè)部總經(jīng)理進行核決；如果金額小于或等于10 000元，由事業(yè)區(qū)總經(jīng)理進行核決即可。

3.授權清晰化。責、權、利的清晰化是有效授權的前提。因此，集團公司在授權前，應對內(nèi)部各單位的職責進行清晰的界定和劃分。此外，還應明確一般授權和特別授權的責任和權限以及每筆經(jīng)濟業(yè)務的授權批準程序，并按照規(guī)定的有關權限和程序執(zhí)行。例如，固定資產(chǎn)相關經(jīng)濟事項可細分為盤點，外租外借，包括增保、減保、續(xù)保、注銷在內(nèi)的投保、裝修、讓售、減損報廢、移轉等環(huán)節(jié)，應在不同環(huán)節(jié)設置不同的核決者、會簽人和抄送對象。

4.書面授權。授權應當以書面的形式公之于眾，使得被授權者明晰其權責，同時也有助于監(jiān)督和事后考核。例如，A集團公司林務分部的核決權限表便是由董事長簽署，并以公告的形式下發(fā)至各部門，具有一定的權威性。

需要注意的是，授權在遵循一定原則的同時也要避免過于僵化。集團公司在進行授權過程中，使其部屬擁有自由裁量權的同時，也應保證公司總部能夠對其控制自如。這就要求集團公司在對授權內(nèi)容、授權形式進行設計和決策時，必須統(tǒng)籌全局、謹慎行事。授權者與被授權者應相互信賴，主管不得在授權后干涉部屬的獨立決策；而部屬應竭力完成權責范圍內(nèi)的工作，杜絕事事請示和越權行事的現(xiàn)象。

參考文獻：

1.李小云.論財務授權控制應當正確處理的三個關系[J].山西財經(jīng)大學學報，2009，（4）.

篇7

崗位工作說明書最好是根據(jù)公司的具體情況進行制定，而且在編制時，要注重文字簡單明了，并使用淺顯易懂的文字填寫;內(nèi)容要越具體越好，避免形式化、書面化。

另外，在實際工作當中，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，崗位說明書在制定之后，還要在一定的時間內(nèi)，有必要給予一定程度的修正和補充，以便與公司的實際發(fā)展狀況保持同步。而且，崗位工作說明書的基本格式，也要因不同的情況而異。

崗位工作分析

一、崗位說明書關系

崗位說明書是人力資源管理中最基礎的文件，是工作分析的最終結果，又稱為職務說明書或職位說明書，是通過工作分析過程，用規(guī)范的文件形式對組織內(nèi)各類崗位的工作性質、任務、責任、權限、工作內(nèi)容和方法、工作條件、崗位名稱、職種職級以及該崗位任職人員的資格條件、考核項目等做出統(tǒng)一的規(guī)定。編制崗位工作說明書的目的，是為企業(yè)的招聘錄用、工作分派、簽訂勞動合同以及職業(yè)指導等現(xiàn)代企業(yè)治理業(yè)務，提供原始資料和科學依據(jù)。

二、崗位說明書填寫

1、崗位的直接承擔者

2、崗位的直接管理者

3、人力資源專家

三、崗位說明書內(nèi)容

崗位說明書應該包括以下主要內(nèi)容：

⒈崗位基本資料：包括崗位名稱、崗位工作編號、匯報關系、直屬主管、所屬部門、工資等級、工資標準、所轄人數(shù)、工作性質、工作地點、崗位分析日期、崗位分析人等等。

⒉崗位分析日期：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。

⒊崗位工作概述：簡要說明崗位工作的內(nèi)容，并逐項加以說明崗位工作活動的內(nèi)容，以及各活動內(nèi)容所占時間百分比，活動內(nèi)容的權限;執(zhí)行的依據(jù)等。

⒋崗位工作責任：包括直接責任與領導責任，要逐項列出任職者工作職責。

⒌崗位工作資格：即從事該項崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要有學歷、個性特點、體力要求以及其他方面的要求。包括必備資格和理想資格，其中必備資格是完成某職位工作要求的最低資格，理想資格是在具備必備資格的基礎上，若具備某些條件更為理想。

6.崗位發(fā)展方向：在部分企業(yè)的崗位說明書中還會加上崗位發(fā)展方向的內(nèi)容，希望通過崗位發(fā)展方向不僅明確企業(yè)內(nèi)部不同崗位間的相互關系，而且還有利于員工明確發(fā)展目標，將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展結合在一起。

有必要注意的是，崗位工作說明書的內(nèi)容，可依據(jù)崗位工作分析的目標加以調整，內(nèi)容可繁可簡。

崗位工作說明書的外在形式，是根據(jù)一項工作編制一份書面材料，可用表格顯示，也可用文字敘述。

崗位工作說明書一般由人力資源部門統(tǒng)一歸檔治理。爾后，崗位工作說明書的編寫，也并不是一勞永逸的工作。實際中，企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)常有職位增加、撤消的情況的出現(xiàn)，更常見的情形便是崗位的某項工作職責和內(nèi)容的變動，甚至于每一次工作信息的變動，都應該要求及時記錄在案，并迅速反映到崗位工作說明書的調整之中。在碰到崗位工作說明書要加以調整的情況下，一般由崗位所在部門的負責人，向人力資源部提出申請，并填寫標準的崗位說明書修改表，由人力資源部門進行信息收集，并對職位說明書做出相應的修改。

崗位說明書的格式可以是多種多樣的，關鍵是要在使用了統(tǒng)一格式的崗位說明書后，應該用準確、簡潔的語言，將上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成規(guī)范、準確、使用方便的治理文件。

眾所周知，不同的企業(yè)和組織都有各自特點和急需解決的問題。有的是為設計培訓方案，提高員工的技術素質;有的是為了制定更切合實際的獎勵制度，調動員工工作的積極性;還有的是為根據(jù)工作要求，改善工作環(huán)境、提高安全性。因此，這些企業(yè)和組織所要進行的崗位工作分析的側重點就不一樣。

可一般來說，崗位工作分析主要包括兩方面的內(nèi)容：

(一)、崗位描述

崗位描述就是確定崗位工作的具體特征。它包括以下幾個方面的內(nèi)容：

1、崗位名稱。即指崗位所從事的是什么工作。

2、崗位活動和程序。包括所要完成的工作任務、工作職責、完成工作所需要的資料、機器設備與材料、工作流程、工作中與其他工作人員的正式聯(lián)系以及上下級關系。

3、工作條件和物理環(huán)境。包括正常的溫度、適當?shù)墓庹斩?、通風設備、安全措施、建筑條件，甚至工作的地理位置。

4、社會環(huán)境。包括工作團體的情況、社會心理氣氛、同事的特征及相互關系、各部門之間的關系等。此外，應該說明企業(yè)和組織內(nèi)以及四周的文化和生活設施。

5、職業(yè)條件。由于人們經(jīng)常根據(jù)職業(yè)條件來判定和解釋職務描述中的其它內(nèi)容，因而這部分內(nèi)容非凡重要。職業(yè)條件說明了工作的各方面特點：工資報酬、獎金制度、工作時間、工作季節(jié)性、晉級機會、進修和提高的機會、該工作在本組織中的地位以及與其它工作的關系，等等。

(二)、崗位要求

崗位要求說明了從事某項工作的人所必須具備的知識、技能、能力、愛好、體格和行為特點等心理及生理要求。制定工作要求的目的是決定重要的個體特征，以此作為人員篩選、任用和調配的基礎。

崗位要求包括：有關工作程序和技術的要求、獨立判定與思考能力、記憶力、注重力、知覺能力、警覺性、操作能力、工作態(tài)度和各種非凡能力要求。崗位要求還包括文化程度、工作經(jīng)驗、生活經(jīng)歷和健康狀況等。崗位要求可以用經(jīng)驗判定的方法獲得，也可以通過統(tǒng)計分析方式來確定。

基于以上崗位分析的基礎理論，是從大的方面加以分析出崗位說明書的成果。若根據(jù)某公司職位說明書的描述，再加以細化分析，具體可從以下幾個方面進行考慮：

1、崗位基本信息

崗位基本信息也稱為工作標識。包括崗位名稱、崗位編號、姓名、所屬部門、直接上級、職等職級、定員等。

2、工作內(nèi)容描述

這是最主要的內(nèi)容，此欄具體描述該職位所從事的具體的工作，應全面、詳盡地寫出完成工作目標所要做的每一項工作，包括每項工作的綜述、活動過程、工作聯(lián)系和工作權限。同時，在這一項中還可以同時描述每項工作的環(huán)境和工作條件，以及在不同階段所用到的不同的工具和設備。

在進行工作內(nèi)容描述時，要先列出所有工作內(nèi)容清單，然后分析清單后將其歸類，主要的工作內(nèi)容應該不超過十個(一般為七至八項)，內(nèi)容太多則很顯得過于復雜，也很難明確具體任務。

3、任職資格

教育背景此項填寫從事該職位目前應具有的最低學歷要求。在進行工作分析時，經(jīng)常有這樣的情況：某職員是一位有多年工齡、經(jīng)驗豐富的高中學歷的員工，但他的教育背景顯然不能代表所需要的教育水平。在確定教育背景時應該考慮，假如讓一位新員工來工作，他最低應是什么學歷，而不一定是當前在職員工的學歷。

經(jīng)驗此項反應從事該職位之前，應具有的最起碼的工作經(jīng)驗要求，一般包括兩方面，一是專業(yè)經(jīng)歷要求，即相關的知識經(jīng)驗背景;另一個需要的是本組織內(nèi)部的工作經(jīng)歷要求，尤其針對組織中的一些中、高層治理職位。

技能要求此項反映從事該職位應具有的基本技能和能力。某些職位對專業(yè)技能要求較高，沒有此項專業(yè)技能就無法開展工作。而另一些職位相比之下則對某些能力要求更為明確。

個性特質指從事該崗位通常需要從業(yè)人員具備何種性格特征。

培訓經(jīng)歷此欄反映從事該職位前，應進行的基本的專業(yè)培訓，否則將不答應上任或不能勝任工作。具體是指員工在具備了教育水平、工作經(jīng)驗、工作技能之后，還必須經(jīng)過哪些培訓。

其它例如反映該崗位通常表現(xiàn)的工作特性，在流水線上可能需要三班倒;在高科技企業(yè)中需要經(jīng)常加班;建筑施工人員經(jīng)常出差;一般治理人員則正常上下班等。

4、責權范圍

責任指此項工作所擔負的職責和應當按時完成的任務。

權力一定的工作崗位要承擔一定的責任，必須要有相映成趣的人、財、物上的支配權力。

四、寫崗位說明書注意問題

在崗位說明書的撰寫中往往會出現(xiàn)以下幾個方面的爭議：

1、直接上級如何填寫。

我們很多崗位上面有幾個領導同時指揮安排工作，在填寫直接上級的時候，相關崗位的人員往往會把指派自己工作的領導統(tǒng)統(tǒng)認為是自己的直接上級。其實每個崗位的直接上級只能也只有一個，否則兩個領導同時安排工作究竟是先做哪位領導的工作呢?這種現(xiàn)象表面上看是多頭領導，但追究本源看其實是本崗位的職責沒有界定清楚、本崗位承擔的職能不歸屬一類，跨度幾項職能或者就是本崗位人員能力素質比較高得到領導們的認同。咨詢?nèi)藛T一旦發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象就需要立即與相關領導進行職能確認，辨別清楚本崗位所在部門的關鍵職責，以及本崗位在本部門所承擔的責任，通過分析判斷出本崗位應該承擔的主要工作職責，而其它職能項只能安排其它崗位完成，倘若在所有部門中沒有合適的人選完成，我們也不能把此項任務作為本崗位應該完成的工作，只能夠作為臨時性工作，添加在“領導交辦的其他任務”這一項，一旦有合適的人選或者是其它相關崗位出現(xiàn)，則需要把此項工作進行轉移。

2、直接下級如何填寫。

我們很多的集團公司或者是生產(chǎn)工程部門的工作人員，往往會把有分子公司崗位中有業(yè)務指導關系的崗位作為自己的下級。所謂的直接下級就是在行政關系上、業(yè)務工作安排上、工作任務的協(xié)調上有緊密聯(lián)系的崗位，而不僅僅是單方面業(yè)務工作的指導。

3、工作職責如何闡述。

所謂工作職責也就是把日常的工作內(nèi)容通過書面化的語言描述出來。工作職責描述其實有兩種方式，一種就是簡單的概述，就是通過幾句話，把該崗位所有的工作內(nèi)容進行總結性的表述;一種就是比較詳細的描述，通過詳細的分析，匯總出該崗位的所有工作任務，把這些工作任務進行業(yè)務輕重或者是時間長短的分門別類，然后對各個類別再進行二次分解，把該崗位的內(nèi)容分解到能夠清晰闡述一個事件甚至是一個具體的動作。在這個過程中關鍵是要先了解所有的業(yè)務，以及業(yè)務的具體情況，然后再進行分解，這樣才能夠使得崗位的價值、崗位的重點一一體現(xiàn)。

4、工作權限如何規(guī)定。

其實每個崗位的每一條工作內(nèi)容都隱藏著一個工作權限，但是由于這些權限并不會發(fā)揮作用，往往不會被撰寫人員關注。但是關鍵任務中的工作權限，需要在崗位說明書中體現(xiàn)，這不僅僅能夠體現(xiàn)該崗位工作重點，而且能夠為這項工作的開展起到約束和推動作用。

5、任職資格如何填寫。

任職資格包括工作年限、工作經(jīng)驗、工作知識、學歷背景、技術能力、工作環(huán)境等等方面的內(nèi)容，我們在填寫的過程當中往往會忽視這一方面的內(nèi)容，或者就是按照當前本崗位人員的現(xiàn)狀來填寫這個內(nèi)容。這項內(nèi)容與招聘、培訓、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有非常緊密的聯(lián)系，倘若工作分析做得不夠細致，這個內(nèi)容可以不先考慮，不過我們可以參照當前崗位人員的能力現(xiàn)狀進行分析。配合我們進行的工作內(nèi)容調整撰寫培訓要求和崗位技能要求是非常可取的方法。

撰寫中要注意的問題

1、部門職責分解要充分、完全

要對部門所有職位職責進行匯總合并，與部門職責對比，然后明確職位責任進行填充;同一部門職責，不同層級的崗位可能擔任的責任不同，我們必須進行分級詳細描述，做到充分完全。

2、工作領域的劃分要合理

準確理解崗位的主要職責，參考部門工作領域對本崗位進行劃分。如本崗位是負責部門工作領域中的單個領域，根據(jù)具體的職責用合并屬性同類項的形式進行領域劃分。

3、崗位說明書要規(guī)范、準確、全面

崗位說明書需要按照“動詞+內(nèi)容+目的”的方式進行規(guī)范、準確、全面的描述，做到不重復、無交叉，以體現(xiàn)職位價值，作為提取績能衡量的標準。

4、崗位說明書要保持更新狀態(tài)

一旦環(huán)境、技術、崗位要求發(fā)展變化，崗位說明書要做及時的調整更新，方能起到實時有效的指導作用。

5、崗位說明針對的是職位，不是個人

6、基本素質和知識、技能不能混淆、重疊

要對基本素質和知識、技能作出明確規(guī)定，描述什么是基本素質，什么是知識，什么是技能時要認真檢查，核實沒混淆、重疊。

五、崗位說明書編制流程

為了節(jié)約編制崗位說明書的成本，其結果可能是浪費更多的人力成本。因此，具體崗位具體分析，一點也馬虎不得。一份科學的崗位說明書出爐，通常遵循著這樣的流程：

1、在開展編寫工作之前，人力資源經(jīng)理應和相關高層領導進行討論，使高層領導率先樹立崗位責任意識，對各項工作實行歸口管理，改變自由隨意的管理風格。

2、編寫過程中，各部門的主管以及員工積極配合人力資源部的工作，為其提供編寫技術的培訓、指導和審核。

3、人力資源部可靈活選用問卷調查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法，進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級關系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等要素。

4、崗位說明書的編寫不是一勞永逸，行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的變革會給崗位提出新的要求。因此，企業(yè)編寫出規(guī)范的崗位說明書后，還應建立起崗位說明書的動態(tài)管理制度，由專人負責管理更新。

六、崗位說明書范本

一、基本資料

崗位名稱 總經(jīng)理 崗位編號 aoo2 填寫日期

所屬部門 總經(jīng)辦 工資級別 工資形式 年薪制 崗位類別 高層管理

直屬上級 董事長 職位等級 批準人 審核人

二、職位概要: 制定和實施公司總體戰(zhàn)略與籌建計劃;建立和健全公司的管理體系與組織結構;負責把握公司發(fā)展方向，對公司經(jīng)營管理中的重大決策事項進行決策。

三、職位關系圖

直接上級人數(shù)：

直接下級人數(shù)：3

間接下級人數(shù)：10名

四、工作目標

1、一期工程實施的總目標：

1. XX年5-XX年12月完成涂布白板紙30萬噸生產(chǎn)線的建設投產(chǎn)。

1)環(huán)評、立項的審批;征地、土地的平整;全部工程的設計;原料參數(shù)的試驗;

2)優(yōu)化產(chǎn)品方案，工藝方案，建設工程方案;完成土建施工單位、主機設備的招標。

3)經(jīng)濟技術指標：工程總投資控制在__6.8__億元人民幣。實現(xiàn)年產(chǎn)量_30___萬噸，銷售收入1.5_億元;其中每噸紙需消耗 槳_____kg/廢紙_____kg /外購電______度/煤_____kg/外供水______立方米/汽 kg/工資 元/綜合成本 元;全年利稅： 萬元，其中稅 萬元，每噸紙300元;全年利潤 萬元;員工人平收入全年5.0萬元;重大傷亡和重大設備事故率為“0”;創(chuàng)建一個清潔文明車間，綠化園林式企業(yè)，創(chuàng)新型企業(yè)。

2、XX年1月-XX年12月二期工程建設年產(chǎn)30萬噸涂布紙板生產(chǎn)線;

XX年1月-XX年12月三期工程建設年產(chǎn)70萬噸涂布白卡紙生產(chǎn)線;

2017年1月-2019年12月四期工程建設年產(chǎn)70萬噸牛皮箱紙板生產(chǎn)線。

五、崗位職責：

1.根據(jù)董事會提出的戰(zhàn)略目標，組織制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營方案，主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營 管理工作，組織實施董事會決議并推動實施。

2. 提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人。聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的 管理人員。擬定公司內(nèi)部管理機構設置方案和簽發(fā)公司高層人事任命書。

3.組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案，擬訂公司基本管理 制度。制定公司的具體規(guī)定，審定公司工資獎金分配方案和經(jīng)濟責任掛鉤辦法并組織實施。

4.審核簽發(fā)以公司名義(蓋公章)發(fā)出的文件。

5主持公司的全面經(jīng)營管理工作，組織工程副總、財務副總、總經(jīng)辦主任、分解實施董事會決議。

6.向董事會提出企業(yè)的更新改造發(fā)展規(guī)劃方案、預算外開支計劃。?

7.處理公司重大突發(fā)事件和重大對外關系問題。

8.推進公司企業(yè)文化的建設工作，樹立良好的企業(yè)形象。

9.負責項目施工管理。負責對項目施工的組織與協(xié)調工作，確定施工隊伍，施工全過程組織，確保施 工程項目按期完成，提高施工管理人員的管理素質，培養(yǎng)項目競爭精神及品牌意識。

10.加大工程籌建的審批力度，下大力氣干好工程審批、核準與備案工作。

11.與有影響力的施工企業(yè)及設計院校建立伙伴關系，加強橫向聯(lián)系與合作，擴大項目影響力。

12.深入研究項目施工的特點，制定施工技術、施工裝備方案，使項目施工管理能逐步提高。

13.負責與政府環(huán)保、組織有關部門抓好環(huán)保、計量節(jié)能工作。對政府環(huán)保、計量節(jié)能部門的要求 領會精神，并督促貫徹實施。及時和有關部門聯(lián)系，以利解決施工和企業(yè)管理中的有關問題。

14.從事經(jīng)營管理的全局開創(chuàng)性工作，為公司發(fā)展做出艱巨的探索和嘗試。召集、主持總經(jīng)理辦公 會議、專題會議等，總結工作、聽取匯報，檢查工作、督促進度和協(xié)調矛盾。

15.列席董事會會議，行使公司章程和董事會授予的其它職權。

六、崗位權限

序號 項目 權重 權限 經(jīng)辦 審核 批準 督導 使用文件

1 公司的發(fā)展方向、經(jīng)營方針進行決策。 60% √ √

2 財務(幅度)的審核和審批權。 80% √ √ √

3 副總經(jīng)理、總監(jiān)人員任免。 80% √ √

4 公司大型設備和批量采購的審批和監(jiān)察。 80% √ √ √

5 公司經(jīng)理級(含)人事任免監(jiān)察。 80% √ √

6 審批工資、獎金等分配方案。 90% √

7 生產(chǎn)、資源、技術、質量、采購等運行監(jiān)察。 60% √ √

8 公司績效考核實施監(jiān)察。 60% √ √ √

具體解釋：

1.對公司發(fā)展規(guī)劃、投資計劃及其他與公司發(fā)展密切相關的文件有審批權和否決權。

2.對公司的經(jīng)費支出有審批權和否決權。

3.對公司重大經(jīng)營管理項目有主持權，對預算范圍內(nèi)的資金有支配權。

4.對直屬下級有監(jiān)督指導權。

5.擁有人事任免權。

6.對財務部門的資金流向有監(jiān)督、檢查權。

7.公司章程賦予的其他權力。

七.崗位責任：

1.對公司經(jīng)營管理的重大決策及公司是否盈利負主要責任。

2.對公司重大經(jīng)營管理項目負主持責任。

3.對全體員工負連帶法律責任。

4.對工程副總、總經(jīng)辦主任、財務副總工作中的重大失誤負領導責任。

5.對公司是否合法經(jīng)營負法律責任。

6.對公司機密信息的外露負管理責任。

7.公司章程規(guī)定的其他責任。

八、組織關系

1 向上：董事長

2 平行關系：董事會成員

3 向下：對工程中心副總經(jīng)理、財務中心副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦主任、其他副總經(jīng)理及其總監(jiān)進行管理。

九、任職資格

1、學歷及專業(yè)背景要求(含資格證書要求)

1.1 本科以上學歷，行政、經(jīng)濟、人力資源、企業(yè)管理等相關管理類專業(yè);

1.2 具備現(xiàn)代企業(yè)管理念和管理能力;

1.3 具有造紙廠管理等相關專業(yè)技能資格證或中級以上職稱。

2、經(jīng)驗要求

2.1 5年以上大型企業(yè)同等職位管理工作經(jīng)驗，3年以上同行企業(yè)工作經(jīng)驗;

2.2 具有企業(yè)管理體系建設和組織目標實施、團隊建設、行政管理、企業(yè)戰(zhàn)略策劃的成功操

2.3 良好的財務會計知識、法律知識。

3、技能要求

3.1 基本技能：很強的領導能力，溝通能力、協(xié)調能力、組織能力、指揮能力;

3.2 業(yè)務技能：熟悉造紙生產(chǎn)技術、流程、質量標準等

3.3 管理技能：優(yōu)秀的分析、判斷能力、組織協(xié)調和處理問題的能力，很強的溝通能力和談判技巧;

3.4 外語技能：良好的英語聽、說、讀、寫能力;

3.5 計算機技能：熟練掌握word，excel文字處理和辦公室自動化管理

3.6 其它技能：

4、其它要求

4.1 年齡區(qū)間：35-45歲

4.2 性別要求：男女不限

4.3 態(tài)度：敬業(yè)愛崗、團結協(xié)作、率先垂范、以人為本、知人善任、堅持原則、實事求是、探索創(chuàng)新

十、工作環(huán)境

1 工作場所及環(huán)境：辦公室內(nèi)工作，環(huán)境舒適

2 工作時間： 公司統(tǒng)一上班時間，加班不定

3 危險性：無危險，無職業(yè)病危害

十一、工資結構：

年薪： 月薪： 月績效： 年終績效： 責任獎金：

十二、績效考核

績效考核詳見《績效考核管理制度》。

十三、崗位發(fā)展規(guī)劃

篇8

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務談判不太有關系，很多技術人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦怼４蛻粜睦硇枰卸喾矫娴闹R，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術人員轉型的PM們來說，是至關重要的。降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應該記?。喝瞬豢擅蚕?，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質有了充分的認識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學和天文學的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產(chǎn)生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機遇。

3.強大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發(fā)揮，適當?shù)牧羯弦粌墒?，給對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團隊

這個團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協(xié)調自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據(jù)團隊里每個人的素質和任務進行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。在商務談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重要的一關。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關系，以便在項目實施時充分調動資源。

二.啟動階段

1.項目的一些基本概念

項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術人員的區(qū)別。成本就是客戶答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。

項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候對PM的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質量。有時候，這種內(nèi)耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。客戶往往也不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。

項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目標，有風險。

2.啟動階段的主要任務

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內(nèi)部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。

而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上?；A夯實了，金字塔就容易造了。在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內(nèi)軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。

日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。

需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產(chǎn)品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑?，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項目經(jīng)理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結構分工結構圖（WBS）

啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。

PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調關系，調節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發(fā)生，執(zhí)行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉嫁；第三種方式有點奸，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。風險預留通常是成本的8%。

3.預估

預估是從量化的角度對項目進行評估，主要包括工作量，任務期限，人力，設備，材料，成本等，要注意預估不是財務策略或報價。預估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預估始終需要。預估似乎沒什么特別需要提的地方，每個PM接到項目的時候自然會有預估，在項目發(fā)生變更或進入下一階段時也會預估。預估的作用主要還是讓PM作到心中有個底，安排計劃時不至于毫無頭緒。

4.進度計劃

進度計劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排個日期，設立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進度計劃是從WBS提取過來的。對PM來說，合理的安排進度計劃對項目控制和激勵團隊士氣有著很大的作用。對程序員來說，進度計劃毫無疑問是噩夢。顯示進度計劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個工具我還不會用，因為沒時間去摸索。我的頭倒是用的很溜了，近一個月來他就用這個PROJECT畫了一個又一個的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般都是一邊開發(fā)一邊做UNITTEST，效果上來看，因為有強大的時間壓力，效率上比之前確實要提高不少，可是我們也只能結結巴巴的趕完進度。由于TEAM里人少，我們都是一個人做幾個人的活。我每天早晨六點多出門，經(jīng)過將近兩小時顛簸，八點多點已經(jīng)坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點下班，到家吃完飯往往已經(jīng)11點了。一個多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個小時以上的懶覺。雖然強大的壓力使我們能在短時間內(nèi)掌握盡可能多的技能，開發(fā)更多的模塊，但是對我們的情緒也是有很大的影響。所以說，項目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進效率也不至于打擊士氣。團隊成員士氣的逐級衰落會給項目后期的開發(fā)帶來難以估計的影響，進度將會大大延緩。關于PM和團隊的問題我們后面會講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過。里程碑圖表的特征是任務，成員和時間，任務和成員用文字標志，時間用數(shù)字描述并輔助以圖線跨度，象階梯一樣非常形象，一目了然。管理起來非常方便，完了的打個鉤就可以了。

網(wǎng)絡邏輯圖是表示任務和邏輯關系的示意圖，可以用先后次序表示，也可以用關鍵路徑表示。其實把各個活動劃分為1，2，3，4等階段，每個階段包括小活動1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程計劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。從前向后的概念就是某項活動必須相同或晚于直接指向這項活動的的所有活動的最早結束時間的最晚時間。有些繞口，我們打個比方：2階段指向3階段，那么2階段里的4個子階段也都指向3。假設2.1結束時間為1月12日，2.2結束時間為1月22日，2.3結束時間為1月15日，2.4結束時間為1月20日，那么，2階段中最晚的結束時間是2.2的1月22日，所以在3階段中的3個子階段3.1，3.2，3.3的最早開始時間都不能早于1月22日。至于從后向前的例子大家自己去推吧，我就不舉了，剛才幾個123打的我累死了：）項目經(jīng)常需要調整進度。在不改變項目范圍的情況下，調整進度有幾種方法：利用快速跟蹤手段來改變?nèi)蝿臻g的關系；將串行的任務改成并行；改變工作方法（可能改變WBS）；改變?nèi)掌谙拗?，使關鍵路徑上的任務開始或結束的更早。

雖然方法多樣化，在我看來只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動力。如何壓榨，還是個技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點時間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時候PM一門心思提前/按時完工，好收錢，壓那段時間似乎也不太可能。說來殘酷，最能壓的還是CODING，編碼階段往往是壓縮重點，總之大家埋頭苦干就是了，大項目壓縮的時候程序員吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的體會，這里傷心事情也就不提了。只是我總結一下，讓未來的PM們有壓榨后來人的依據(jù)，呵呵。測試前期也可以適當?shù)膲阂粔?，那時候人剛完工，都比較懶散。國內(nèi)一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專門的質量控制部門，所以質量保證和測試往往就是程序員或PM本身。其實質量保證和測試人員的人數(shù)和素質都應該要高于程序員。在日本和CMM實施的公司里，編碼壓縮是很容易實現(xiàn)的事情，因為那些程序員真的是技能熟練的裝配工人，壓起來方便的很。他們這樣培養(yǎng)人的目的或許就是為了壓縮吧？！

四.控制和執(zhí)行階段

1.軟件開發(fā)

實在沒什么好說的，也是大家最不愿意談的，平時在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。需要提醒的依然是團隊合作精神和完善的文檔管理制度。SOURCESAFE這些工具有時候還是有必要使用的。經(jīng)?？吹接腥苏f天才程序員不寫注釋什么的。我相信有這種天才程序員，因為我碰到過幾個。

我愛人公司里也有一個，他們的一套產(chǎn)品核心代碼就是這個人寫的，4年過去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒換過，可惜這小子跟了李洪痔，如今已經(jīng)不知所蹤了。但是他的代碼似乎也要有點注釋的，沒有注釋過段時間再天才的程序員也不能保證他是最有記憶力的。而且，對一個項目的編碼來說，靠一兩個人打天下如今是不可能了。別人的公司都是團隊，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個天才支撐門面，實際上市場可就別人搶了去，那時候再天才也沒用了。

編碼的時候講究技術公開，程序員不要藏著掖著，對大家沒好處，PM要想辦法調動大家創(chuàng)新思維的積極性，營造良好的技術討論氛圍，碰到技術難關的時候就容易攻破了。有個問題需要單獨對還沒有PM覺悟的程序員說，其實是在調研的時候就定了的，就是使用什么樣的開發(fā)工具。沒有經(jīng)驗的程序員往往會拿著C++或者J***A的資格證書或者擁有一兩個開發(fā)工具的一些經(jīng)驗而得意洋洋。其實老板和PM根本不看重這個，他們關心的是使用什么樣的工具能盡快的達到目的。管你什么C++，DELPHI，PB還是J***A，只要能做的出來，VFP都可以用。我舉這個例子并非說不看中工具，而是提醒想轉型為PM的程序員，第一要把工具當作工具，而不要被工具套進去，鉆研一些一輩子都用不上的技術；第二要掌握的并非是單獨的一個工具，而是流行的程序設計的思想，以及在最短時間內(nèi)掌握一門陌生工具的能力。只有建立了這樣的思維，才有可能轉為PM，否則一輩子都是技術工人，最多就是個技術總監(jiān)。

2.變更

對任何項目，變更無可避免，無從逃避，只能去積極應對，這個應對應該是從需求分析就開始了。對一個需求分析做的很好的項目來說，基準文件定義的范圍越詳細清晰，用戶跟PM扯皮的幌子就越少。而需求沒做好，基準文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子搞你一下是非常頭疼的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時候甚至非?；鸫?。需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費。這個時候千萬不能手軟，并非要刻意賺取客戶的錢財，而是不能養(yǎng)成客戶經(jīng)常變更的習慣，否則后患無窮，維護的成本會讓PM吃不消。

在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。當然，有時候一些不是非常關鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當著對方領導的面，千萬要賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。需求做的不好，客戶抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩就大了。有時候爭論會很厲害，到非常白熱化的地步，PM與客戶代表幾乎溝通不了。PM在客戶關系和短期利益兩方面難以取舍，一般都是向客戶妥協(xié)，最終形成惡性循環(huán)。這種情況非常難辦。一般這種情況都是到了項目后期，做重大的更改幾乎是不可能的事情，如果白做就要虧錢。而這個時候如果PM跟對方高層的人關系搞的定，可以透過對方高層把事情壓住。然而由于已經(jīng)到后期，客戶代表不會輕易更換，對方這次沒有改成，必然心懷不滿，下回在別的模塊依然會找麻煩或者在談二期的時候動動手腳，都是很讓PM傷腦筋的事情，這方面目前還沒有什么好的解決方法，所以盡可能的做好需求比什么都重要。相對需求來說，什么WBS，風險管理，計劃進度都是扯淡，需求做好了，一帆風順。還有一種辦法就是裝可憐，要裝的非常的象，在對方的領導面前裝，而且不能讓人看出是裝的樣子，要讓你自己都覺得你自己是真的可憐，那么就算這次客戶硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其實人心都是肉長的，如果可能的話，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時候客戶非常難以在短時間打動而工期又將接近，這種情況下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風險和修改基準文件。

3.質量控制

大公司有質量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗的PM轉型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者。一個QA會管理多個項目，有時候甚至會親身參與。PM和QA有些象貓和老鼠，不停的通過報表傳遞一些心照不宣的假數(shù)字。QA對PM的工作最終是有評定的：A級表示總體在控制下；B級表示當前在控制下；C級表示有顯著問題；D級表示有重大問題。如果PM得了個D，那可不太妙，不但世界級的QA會每個月要收報告，地區(qū)QA會一個星期找來面談一次，訓一頓。得到A的PM是很逍遙的，基本上不會有人來過問。在沒有QA的公司，質量控制只能由經(jīng)過授權的團隊成員進行，效果就要差的多了。質量管理貫穿整個項目周期，詳細的可以參見CMM。

4.成本管理

PM經(jīng)常通過控制進度和預估來控制成本。PM必須經(jīng)常問自己，項目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費了多少？完成時成本是多少？掙值法的術語不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是關系比較簡單，大家參閱一下相關資料，這里不再羸述?？傊琍M要管理好成本，注意節(jié)約，但并非是拼命剝削程序員，該花的還是要花。

五.結束階段

1.項目結束

項目結束時，PM要將最終系統(tǒng)方案提交給用戶，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結束項目，完成或終止合約，簽署項目結束的相關文件。項目結束意味著可以收錢了。PM辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到最后一筆款項，意味著遞交件的移交和團隊的解散，項目也轉入維護階段。不過收錢未必代表著賺錢，要看項目是否按時完工。一般來說，提前完工的項目很少，但是能賺大錢；按時完工的賺小錢；延期的要賠錢。一個人首次承擔PM，如果沒有人帶，多半會失敗。失敗沒什么，所有的PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過，然而失敗會成為教訓和經(jīng)驗，推動你繼續(xù)前行。在美國，每年至少有40%的項目無法實施被擱淺。只有在項目中和生活中不斷磨練，培養(yǎng)自身素質和作人的基本準則，才能成為賺大錢的PM。

2.項目完工會議

項目結束時，依然要開會，不過少多了。一般跟客戶要開一個，主要是確定所有的提交件都已經(jīng)被接收，對突出的個體進行表揚，對外宣傳成功案例，標志并記錄項目的正式結束。這時候開會很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機會再合作。團隊要解散，內(nèi)部會議肯定是要開的。也沒什么好廢話的，該表揚就表揚，該發(fā)多少獎金就發(fā)多少獎金，畢竟大家都累死累活的干了那么長時間。項目結束請客戶出去泡溫泉時PM們千萬別忘記了辛苦為你工作的程序員和工程師們，當然，如果他們不愿意看到你的臉那么你就折現(xiàn)發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息休息。這樣下一個項目需要他們的時候他們才會為你賣命。說出來獎金發(fā)出去似乎你損失了，其實你賺大了。