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關(guān)鍵詞：技術(shù)人員；績(jī)效考核；方法

中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，它既是企業(yè)組織以既定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程；又是企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，它強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。為了達(dá)到對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助的目的，現(xiàn)階段幾乎所有企業(yè)對(duì)一線工人和銷售人員的業(yè)績(jī)考核都有比較合適的考核辦法，且對(duì)相應(yīng)的工作起到了促進(jìn)作用，然而企業(yè)中還有相當(dāng)一部分非定額人員，特別是技術(shù)人員，對(duì)他們的績(jī)效有無必要進(jìn)行考核？如何考核？

二、企業(yè)對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核的必要性

績(jī)效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技術(shù)工作雖然屬于創(chuàng)造性工作，但很大程度上屬良心活，工作量的大與小，質(zhì)量的好與壞，與每個(gè)人的素質(zhì)有很大的關(guān)系；通過對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行考核，可對(duì)他們的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)技術(shù)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，在技術(shù)分工中能做到因事配人，人盡其才，進(jìn)而把考核結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助技術(shù)人員通過自身的努力逐步改進(jìn)自己的工作，所以企業(yè)在技術(shù)人員中建立合理的績(jī)效考核機(jī)制，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，對(duì)激發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造性是很有實(shí)際意義的。

三、技術(shù)人員績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。技術(shù)人員的績(jī)效考核包括業(yè)績(jī)和素質(zhì)兩塊，對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核的目的是通過這面鏡子和這把尺子，鼓勵(lì)技術(shù)人員積極進(jìn)取，努力創(chuàng)新。素質(zhì)考核比較主觀模糊，所以對(duì)技術(shù)人員的考核要側(cè)重業(yè)績(jī)方面，且要公平合理，這樣會(huì)更有利于提高考核結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性。

（一）技術(shù)人員的業(yè)績(jī)考核

技術(shù)人員業(yè)績(jī)比較寬泛，它不像定額工人和銷售人員那樣單純地用多少工時(shí)或幾個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)就能衡量，因?yàn)榧夹g(shù)成果有近期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益，有顯現(xiàn)價(jià)值和隱含價(jià)值等之分，所以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際建立技術(shù)人員業(yè)績(jī)考核制度、選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具、完善工作標(biāo)準(zhǔn)、推崇計(jì)劃管理、注重監(jiān)督檢查是對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的行之有效的方法。

1.制定業(yè)績(jī)考核制度?？己酥贫鹊慕⑹菍?duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，所以對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基于工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對(duì)各技術(shù)崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，明確各技術(shù)崗位對(duì)技術(shù)人員的素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的業(yè)績(jī)要素，然后通過建立規(guī)范、有序、高效、科學(xué)的規(guī)章制度，促使技術(shù)人員的實(shí)際工作行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間達(dá)到最佳結(jié)合。

2.選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。對(duì)技術(shù)人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既不能與一線工人一樣用工時(shí)去衡量，也不能與銷售人員一樣用回款去衡量，對(duì)技術(shù)人員業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)有些企業(yè)采用每月完成技術(shù)文件的張數(shù)，有些企業(yè)采用每年完成科研成果的項(xiàng)目數(shù)，甚至有些企業(yè)將技術(shù)人員在單位時(shí)間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益等作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具，到底選擇哪種的工具評(píng)價(jià)技術(shù)人員的業(yè)績(jī)，不同企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，但要有個(gè)原則就是選擇的評(píng)價(jià)工具越簡(jiǎn)單越好。

3.完善工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)人員的工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，雖然不像一線工人或銷售人員那么容易把握，但為了更好地調(diào)動(dòng)技術(shù)人員的積極性，完善對(duì)技術(shù)人員工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，將技術(shù)人員的能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。定量考核，用數(shù)據(jù)說話，盡量避免定性成分過大，評(píng)價(jià)模糊等不足。

4.推崇計(jì)劃管理。計(jì)劃管理是保證技術(shù)人員的業(yè)績(jī)符合企業(yè)大眾目標(biāo)的前提，如果企業(yè)的目標(biāo)是A，技術(shù)人員的方向是B，A、B不統(tǒng)一，即使技術(shù)人員的業(yè)績(jī)?cè)偻怀?，也無法轉(zhuǎn)換成企業(yè)的生產(chǎn)力，所以計(jì)劃管理用一定質(zhì)量要求下的工作目標(biāo)、工作數(shù)量、工作進(jìn)度為指標(biāo)，把技術(shù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可用比較精確的數(shù)字加以衡量的東西，計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃，而是一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它是每個(gè)技術(shù)人員的工作與整個(gè)企業(yè)的工作，從長(zhǎng)期、中期到短期相一致，并與企業(yè)各個(gè)部門到每一個(gè)具體的人都相協(xié)調(diào)，這樣一來技術(shù)人員干起活來有目標(biāo)，且他們只要按企業(yè)下達(dá)給自己的計(jì)劃，按質(zhì)、按量完成任務(wù)就會(huì)與企業(yè)的計(jì)劃相銜接。另外，對(duì)技術(shù)人員業(yè)績(jī)考核中的計(jì)劃管理應(yīng)把握好如下三個(gè)原則，即適度從高從嚴(yán)原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5.注意督促檢查。技術(shù)工作是一個(gè)系統(tǒng)工作，往往因?yàn)橐粋€(gè)人的拖拉，造成整個(gè)系統(tǒng)的工作不能如期完成，所以技術(shù)管理部門不能只管給技術(shù)人員下達(dá)工作計(jì)劃，還要注意計(jì)劃的督促檢查。并且在計(jì)劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)有些技術(shù)人員可能不能按時(shí)完成任務(wù)，還可以事先采取措施，保證整體任務(wù)的按時(shí)完成。

（二）技術(shù)人員的素質(zhì)考核

一般情況下，企業(yè)中的技術(shù)人員相對(duì)而言學(xué)歷較高，因此對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行素質(zhì)考核時(shí)，不能像其他員工一樣考核其勞動(dòng)紀(jì)律等，而要重點(diǎn)考核如下內(nèi)容。

1.對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。技術(shù)人員所在的崗位，特別是在企業(yè)里面都是有一定保密要求的崗位，如果技術(shù)人員的忠誠(chéng)度不夠很可能將企業(yè)的技術(shù)泄露，對(duì)企業(yè)造成不可估量的損失。

2.分析和解決問題的能力。同樣一個(gè)問題不同的技術(shù)人員可以采用不同的技術(shù)方案去解決，但有的技術(shù)人員采用的方法簡(jiǎn)單處理后的問題可靠；而有些技術(shù)人員則不然，這與技術(shù)人員的知識(shí)廣度，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及分析和解決問題的能力有密切的聯(lián)系。

3.市場(chǎng)意識(shí)。企業(yè)的發(fā)展靠產(chǎn)品，產(chǎn)品的更新靠技術(shù)，市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)的技術(shù)人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場(chǎng)需求，把握時(shí)代信息為企業(yè)開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，所以技術(shù)人員的市場(chǎng)意識(shí)對(duì)企業(yè)是一筆無形的財(cái)富。

4.談判能力。技術(shù)再高如果沒有說服用戶購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品或簽訂與本企業(yè)有利的合約的能力，在現(xiàn)代社會(huì)中，還不算最好的技術(shù)人員，所以對(duì)技術(shù)人員談判能力的考核也相當(dāng)重要。

5.組織才能。企業(yè)對(duì)員工的要求是有文化的勞動(dòng)者，對(duì)干部的要求是懂技術(shù)的管理者，而企業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍是企業(yè)干部的主要后備力量之一，所以對(duì)技術(shù)人員從計(jì)劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

因此，企業(yè)對(duì)技術(shù)人員的素質(zhì)考核，不要像對(duì)待其他員工一樣面面俱到，而應(yīng)結(jié)合技術(shù)崗位自身的特點(diǎn)，做出不同的考核要求，但要抓住少數(shù)幾個(gè)能體現(xiàn)技術(shù)人員素質(zhì)的關(guān)鍵指標(biāo)，達(dá)到體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的目的。

（三）素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核的原則

在技術(shù)人員績(jī)效考核中，素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核一定要先分后合，不然會(huì)考評(píng)分工不明，將二者混在一起，造成許多混亂。

1.如果在對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，每月都評(píng)一次業(yè)績(jī)和素質(zhì)，年末又來一次，免不了存在以月考核為準(zhǔn)還是年末考核為準(zhǔn)的問題，而不管選擇何者為準(zhǔn)，都會(huì)使另一種考核成為多余。

2.業(yè)績(jī)考核是短線考查項(xiàng)目，月事月畢，年終再來籠統(tǒng)考察一次有不少弊端，技術(shù)工作不像其他工作，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者的主觀印象，這樣容易造成每月得分與年終得分相沖突。素質(zhì)本應(yīng)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評(píng)判，如果將其用月考核來代替也是無法說得清楚的。還有，業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考評(píng)混為一起，也使技術(shù)人員無法了解自己的具體得分，從而不利于改進(jìn)工作，改正缺點(diǎn)。所以技術(shù)人員的業(yè)績(jī)和素質(zhì)考核應(yīng)分工明確、先分后和，按月考察業(yè)績(jī)，以年測(cè)評(píng)素質(zhì)，最后綜合形成技術(shù)人員的績(jī)效得分。

四、技術(shù)人員的績(jī)效考核應(yīng)與獎(jiǎng)懲、職稱晉升及任用掛鉤

對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核與對(duì)其他人員的績(jī)效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應(yīng)將業(yè)績(jī)考核與他的工資、獎(jiǎng)懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結(jié)果作為經(jīng)濟(jì)杠桿，使月業(yè)績(jī)考核與當(dāng)月的崗位工資掛鉤，年業(yè)績(jī)考核與年終獎(jiǎng)勵(lì)及工資調(diào)整相聯(lián)系，并將考核結(jié)果計(jì)入技術(shù)人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據(jù)；另外再進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)要充分考慮新的薪資辦法，不要論資排輩，真正體現(xiàn)貢獻(xiàn)大者得到大的實(shí)惠，貢獻(xiàn)小者得到小的實(shí)惠，貢獻(xiàn)沒有者得不到任何實(shí)惠。而對(duì)技術(shù)人員的素質(zhì)考評(píng)主要與人員的任用，干部的提拔掛鉤，這樣更易促使技術(shù)人員想方設(shè)法提高自身的素質(zhì)，達(dá)到調(diào)動(dòng)技術(shù)人員積極性的目的。

總之，績(jī)效考核是一項(xiàng)非常系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，技術(shù)人員的績(jī)效考核則是這項(xiàng)工程中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做好對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核，才能最大限度地發(fā)揮技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展進(jìn)入科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。

參考文獻(xiàn)：

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部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)理念落后，僅注重眼前利益，沒有對(duì)企業(yè)做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，通過簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬使員工為企業(yè)更好地服務(wù)，認(rèn)為企業(yè)和員工的關(guān)系就是雇傭與被雇傭的關(guān)系，不考慮滿足員工的精神需要，認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制就是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，此種經(jīng)營(yíng)觀念與決策邏輯可謂是短期投機(jī)行為，缺乏有效和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。且企業(yè)激勵(lì)手段大多是物質(zhì)刺激，其形式過于簡(jiǎn)單。同時(shí)，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)員工的考核都在年終，而平常工作中沒有設(shè)立考核方式，這正是我國(guó)企業(yè)需要完善的地方。企業(yè)中人力資源績(jī)效考核機(jī)制不完善會(huì)造成員工在年終考核后如平常工作一樣，其考核結(jié)果對(duì)優(yōu)化配置人力資源沒有影響，因?yàn)樵谀曛泻图径壬蠜]有考核，、只在年終設(shè)立考核，員工能否得到升遷、重用還是看其一年的工作業(yè)績(jī)，又企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做決定，這樣一來，勢(shì)必影響員工的能夠做效率，員工沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在一定程度上阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)人力資源管理績(jī)效考核形式不豐富，且企業(yè)績(jī)效考核單純注重員工的工作業(yè)績(jī)以及為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)當(dāng)前，我國(guó)多數(shù)企業(yè)實(shí)行的人力資源管理一般只是對(duì)員工個(gè)人工作表現(xiàn)進(jìn)行的考核，例如員工對(duì)待工作是否認(rèn)真、負(fù)責(zé)，是否具有積極性等等，此種考核方式難免有一定的人情考核，在很大程度上造成企業(yè)人力資源管理的失真，不能充分和完整地考核出一名員工的專業(yè)技術(shù)以及綜合素質(zhì)水平，另外，企業(yè)在實(shí)施考核的過程中也通?？粗械氖菃T工的工作業(yè)績(jī)以及創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，倘若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講一項(xiàng)無目標(biāo)且有時(shí)間限制的任務(wù)交給一個(gè)剛步入企業(yè)的員工，從而對(duì)其進(jìn)行考核，那么，此種考核就是一個(gè)誤區(qū)，考核者片面地將考核理解為工作的任務(wù)，而沒有客觀地分析此種考核的可行性，并沒有落實(shí)“以人為本”的思想，也沒有考慮到員工的精神需求。

2提升企業(yè)人力資源管理與績(jī)效考核的有效對(duì)策探討

2.1強(qiáng)化企業(yè)人力資源培訓(xùn)員工成功應(yīng)聘到企業(yè)工作后，企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)工作，作為企業(yè)人力資源管理的一部分，培訓(xùn)工作在加強(qiáng)員工能力的過程中具有關(guān)鍵的作用，是一項(xiàng)非常重要的工作。培訓(xùn)的對(duì)象不僅包括企業(yè)內(nèi)部員工，而且包括企業(yè)人力資源管理部門的人員。一方面，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)可以將培訓(xùn)的內(nèi)容借助多媒體技術(shù)傳播給企業(yè)員工，這種生動(dòng)、形象的語(yǔ)音和圖像勢(shì)必會(huì)使員工容易接受，不僅開拓了員工視野，而且豐富了其理論知識(shí)；另一方面，可以聘請(qǐng)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家。講師來到企業(yè)中，組織人力資源部門的人員進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使部門人員更新現(xiàn)有知識(shí)，掌握一些與人力資源管理相關(guān)的新方法，不但能夠提高部門人員的業(yè)務(wù)水平，為今后人力資源管理工作增加經(jīng)驗(yàn)，而且可以有力的推進(jìn)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。

2.2完善企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制以及績(jī)效考核機(jī)制要建立健全激勵(lì)機(jī)制，將薪酬體系理順，建立適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部員工的多元化分配機(jī)制，對(duì)企業(yè)中專業(yè)技術(shù)人員實(shí)施崗位績(jī)效工資制，基于崗位評(píng)價(jià)，合理量定崗位的相對(duì)價(jià)值，從而解決薪酬的內(nèi)部公平性，同時(shí)要按照員工的貢獻(xiàn)與績(jī)效，確定浮動(dòng)的績(jī)效工資，對(duì)重點(diǎn)崗位的員工進(jìn)行工資協(xié)商；同時(shí)合理的分配獎(jiǎng)懲機(jī)制?？?jī)效考核系統(tǒng)的有效性要真正地發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮問題。建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公平和不公正待遇后有一個(gè)申訴和解決的途徑，從而防止由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)情感因素?fù)p害員工的權(quán)益。企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力“審判”。

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【關(guān)鍵詞】 高校圖書館 臨聘人員 績(jī)效考核

當(dāng)前，高校圖書館為加強(qiáng)部門工作普遍會(huì)聘用一定數(shù)量的臨聘人員，這部分教職工在人數(shù)上一般會(huì)占有較大比例，從高校圖書館長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)該部分人員的考核力度，尤其是提升考核辦法的科學(xué)性，對(duì)全面提升圖書館科學(xué)管理水平有重要意義。

一、當(dāng)前高校圖書館開展臨聘人員績(jī)效考核工作的主要方式及其局限性

1.1臨聘人員與正式教職工在考核形式上基本相同

當(dāng)前，高校圖書館普遍會(huì)將臨聘人員的考核工作與正式教職工考核工作同時(shí)進(jìn)行。在考核指標(biāo)設(shè)定方面，臨聘人員與正式教職工區(qū)別不大。

在考核形式上，對(duì)待臨聘人員與正式教職工的考核方式基本都會(huì)采用民主打分與部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，即在考核形式上二者基本相同。

1.2上述考核方式在加強(qiáng)臨聘人員管理方面的局限性

目前，對(duì)高校圖書館一般行政工作進(jìn)行全面量化管理的條件尚不十分成熟，考核標(biāo)準(zhǔn)大致分為“上、中、下”三級(jí)或“優(yōu)秀、良好、一般、較差”四級(jí)，考核指標(biāo)較為抽象、對(duì)考核結(jié)果的表述較為籠統(tǒng)，難以真正發(fā)現(xiàn)其工作薄弱環(huán)節(jié)，嚴(yán)重影響了考核結(jié)果的真實(shí)性與客觀性。[1]同時(shí)，考慮到臨聘人員普遍不具備職稱、職務(wù)晉升資格，考核結(jié)果對(duì)其在本單位發(fā)展前景影響有限，更使得臨聘人員對(duì)考核工作本身重視程度不足。

二、高校圖書館臨聘人員與正式教職工考核的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有不同

高校聘用一定數(shù)量的臨聘人員的好處包括：一是臨聘人員不會(huì)占用事業(yè)單位編制名額，其工資報(bào)酬完全由本單位承擔(dān)，在管理上具有較強(qiáng)的靈活性。二是臨聘人員普遍工資待遇較低，有效減輕了用人單位財(cái)務(wù)壓力。三是單位會(huì)與臨聘人員簽訂的勞務(wù)合同期限普遍較短，對(duì)于無法適應(yīng)工作需要的臨聘人員，單位可以及時(shí)更換。實(shí)踐證明，師生借閱咨詢服務(wù)與公共秩序維護(hù)等技術(shù)含量較低且需要較多人力投入的工作基本可由臨聘人員承擔(dān)。

臨聘人員與高校正式教職工相比具有自身特征，要求對(duì)二者在管理上應(yīng)有所區(qū)分。首先，臨聘人員不具有正式職工的身份，無法直接參與職稱、職務(wù)的晉升，一定程度上會(huì)產(chǎn)生被排斥的心理。其次，臨聘人員工資待遇相對(duì)正式教職工較低甚至有較大差距，難免產(chǎn)生所謂“同工不同酬”的情緒，該種心理情緒如果被帶入工作必然不利于部門管理人員的工作。[2]第三，從全國(guó)就業(yè)形勢(shì)出發(fā)，當(dāng)前大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)壓力依然較大，高校圖書館臨聘人員當(dāng)中同樣會(huì)出現(xiàn)學(xué)歷較高的管理人員，他們對(duì)當(dāng)前工作的滿意度并不高，僅僅希望以此作為繼續(xù)學(xué)習(xí)深造或選擇就業(yè)的緩沖。

上述特征主要反映出臨聘人員與正式教職工對(duì)當(dāng)前工作狀況的認(rèn)知及對(duì)個(gè)人未來發(fā)展途徑的不同。出于上述考慮，高校圖書館對(duì)臨聘人員的績(jī)效考核工作應(yīng)與正式教職工有所區(qū)別，即通過提高考核工作的針對(duì)性一定程度上克服臨聘人員的“不平衡心理”，提升其對(duì)本職工作的認(rèn)知度。

三、關(guān)于加強(qiáng)高校圖書館臨聘人員績(jī)效考核工作的建議

加強(qiáng)高校圖書館臨聘人員考核工作的目的，一方面是為了加強(qiáng)對(duì)臨聘人員的管理力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其工作不足并將不合格者予以替換。另一方面是為了通過考核工作的開展使臨聘人員工作目標(biāo)更加明確、提升其工作積極性與工作滿意度。尤其在落實(shí)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方案的條件尚不成熟的情況下，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與群體認(rèn)可為基本導(dǎo)向，建議在一下兩個(gè)方面提升考核水平。

3.1加強(qiáng)績(jī)效考核指標(biāo)量化管理力度

普遍地看，高校圖書館一般將臨聘人員的工作范圍限制在借閱書庫(kù)與公共閱覽區(qū)，主要承擔(dān)圖書歸類上架、師生借閱查詢服務(wù)、維護(hù)公共閱覽區(qū)學(xué)習(xí)秩序等工作，對(duì)上述工作的績(jī)效考核指標(biāo)在設(shè)定上大致可分為借閱服務(wù)管理、出勤率管理、公共秩序管理三個(gè)方面（如表1所示）。

2、在考核方式上由單向評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髟u(píng)價(jià)與部門評(píng)價(jià)相結(jié)合

在考核過程中，包括相關(guān)臨聘人員在內(nèi)應(yīng)至少三人（如部門主任及副主任在內(nèi)）同時(shí)進(jìn)行分值計(jì)算，取消原先由部門主任單方面評(píng)分改為考核者與被考核者同時(shí)進(jìn)行，將個(gè)人自評(píng)與部門評(píng)價(jià)相結(jié)合，保證考核結(jié)果客觀、公正。

3.3加快建立臨聘人員崗位調(diào)動(dòng)機(jī)制

根據(jù)亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次理論，人的需求自下而上分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求5個(gè)級(jí)別。臨聘人員工資待遇相比于正式教職工較低且往往不具備與正式教職工在職稱、職務(wù)晉升方面同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的條件，在生理需求能夠得到滿足的條件下，對(duì)于安全需求、尊重需求具有較強(qiáng)的關(guān)注，這與麥克利蘭需要理論對(duì)成就需要、權(quán)利需要與親和需要的關(guān)注基本適應(yīng)。[3]對(duì)于臨聘人員，如何擺脫因其臨聘身份帶來的負(fù)面心理情緒，將他們與本部門主任所構(gòu)建的近似于命令型群體改造為任務(wù)型群體甚至友誼型群體，需要及時(shí)建立完善臨聘人員崗位調(diào)動(dòng)機(jī)制，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果擇優(yōu)任用，通過調(diào)動(dòng)崗位賦予其一定管理權(quán)限或接受培訓(xùn)并從事技術(shù)性職務(wù)的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)臨聘人員內(nèi)心親和需要的滿足，對(duì)臨聘人員實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值認(rèn)可具有重要作用。

四、小結(jié)

加強(qiáng)對(duì)高校圖書館臨聘人員績(jī)效考核工作，旨在通過提升量化考核水平提高臨聘人員對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可與對(duì)考核工作的重視，并以此為依據(jù)調(diào)動(dòng)臨聘人員的工作積極性，對(duì)實(shí)現(xiàn)高校圖書館全面及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]沈紅. 淺談高校職工年度考核工作中存在的問題及對(duì)策[J].硅谷，2009，（2）：147-148.

篇4

績(jī)效目的

為了激勵(lì)廚房員工，提高廚房生產(chǎn)力，加大自主內(nèi)控，節(jié)能損耗，預(yù)防及杜絕安全事故的發(fā)生，特制定廚房績(jī)效考核方案。

績(jī)效對(duì)象

針對(duì)砂鍋居(六里橋店)廚務(wù)各工作站進(jìn)行指標(biāo)考核。

績(jī)效考核周期

廚務(wù)各工作站每周進(jìn)行獨(dú)立考核指標(biāo)。

績(jī)效考核規(guī)則

1.統(tǒng)一考核項(xiàng)

a.毛利率。

b.退菜率。

c.安全生產(chǎn)(食品 消防)。

d.大眾點(diǎn)評(píng)關(guān)于廚務(wù)菜品2星以下。

2.個(gè)人考核項(xiàng)

a.出品質(zhì)量25%

b.工作態(tài)度25%

c.嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)25%

d.個(gè)人出勤25%

績(jī)效考核內(nèi)容

1.公司每月支出3000元錢作為各部門績(jī)效考核獎(jiǎng)金。

2.個(gè)人考核項(xiàng)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)的占比進(jìn)行權(quán)重分配考核獎(jiǎng)金。

3.統(tǒng)一考核項(xiàng)采用一項(xiàng)否決制。

4.每周盤點(diǎn)由廚房和財(cái)務(wù)庫(kù)管監(jiān)盤，財(cái)務(wù)和庫(kù)管進(jìn)行核算，人力根據(jù)各工作站考核達(dá)標(biāo)情況，進(jìn)行表格式分配。

績(jī)效分配

1. 不按員工的工作工齡，按照不同員工的工種和級(jí)別(大工 中工 小工)進(jìn)行占比分配。45% 30% 25%

2. 廚師長(zhǎng)按各部門的占比和所得員工總的平均績(jī)效的1.5倍進(jìn)行分配。

3. 洗菜間和刷碗間按所得員工平均績(jī)效的0.5進(jìn)行分配。

4. 每月按每周的占比進(jìn)行分配。

績(jī)效發(fā)放

1. 績(jī)效獎(jiǎng)金和每月工資一起發(fā)放。

2.本月提出離職的員工沒有績(jī)效獎(jiǎng)金。

技術(shù)人員績(jī)效考核方案

一、目的

為更加客觀、全面地評(píng)價(jià)技術(shù)部員工的工作成績(jī)，及更好地激發(fā)技術(shù)人員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作攻關(guān)能力，高效進(jìn)行研發(fā)新產(chǎn)品、項(xiàng)目投標(biāo)、方案的設(shè)計(jì)，提高公司經(jīng)濟(jì)效益，特制定本方案。

二、適用范圍

本制度適用于公司技術(shù)部全體員工。

三、考核原則

1、考核注重結(jié)果，參照過程，力求全面、客觀地反映技術(shù)人員實(shí)效。

2、考核側(cè)重基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)和任務(wù)的完成，同時(shí)鼓勵(lì)特色創(chuàng)新。

四、考核指標(biāo)及考核周期設(shè)置

1、針對(duì)技術(shù)人員的工作性質(zhì)，將技術(shù)人員的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力考核。

2、每季度為一次考核周期。

五、考核關(guān)系

由工程技術(shù)副總會(huì)同技術(shù)部經(jīng)理、人力資源部組成考評(píng)小組負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)人員考核。

六、考核程序

1、技術(shù)部經(jīng)理在每一考評(píng)周期結(jié)束前1周，將本階段相關(guān)材料交考評(píng)小組。

2、由考評(píng)小姐成員按照《技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)》的內(nèi)容，對(duì)相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行考核評(píng)分。

七、考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)部員工根據(jù)崗位職責(zé)，工作考核實(shí)行量化打分，滿分為100分，各崗位具體考核內(nèi)容如下：

(一)技術(shù)部經(jīng)理績(jī)效考核量表

1、 工作業(yè)績(jī)指標(biāo)(所占權(quán)重80%)

(五)技術(shù)工程師、維修工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師的工作態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)，與技術(shù)部經(jīng)理考核指標(biāo)相同。

八、考核實(shí)施

技術(shù)人員的考核過程分為三個(gè)階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)，這三個(gè)階段分別是計(jì)劃溝通階段、計(jì)劃實(shí)施階段和考核階段。

(一) 計(jì)劃溝通階段

1、 考核者和被考核者進(jìn)行上個(gè)考核期目標(biāo)完成情況和績(jī)效考核情況回

顧;

2、 考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、需要完成的目標(biāo)。

(二) 計(jì)劃實(shí)施階段

1、 被考核者按照本考核期的工作計(jì)劃開展工作，達(dá)成工作目標(biāo);

2、 考核者根據(jù)工作計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進(jìn)程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。

(三) 考核階段

1、 績(jī)效評(píng)估：考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者評(píng)分;

2、 結(jié)果審核：人力資源部和考核者的直接上級(jí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，并負(fù)責(zé)處理考核評(píng)估過程中所發(fā)生的爭(zhēng)議;

3、 結(jié)果反饋：人力資源部將審核后的結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進(jìn)行溝通，并討論績(jī)效改進(jìn)的方式和途徑。

九、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用

(一)績(jī)效面談

考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的工作績(jī)效進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)被考評(píng)者有待改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)、提高的期望和措施，同時(shí)共同制定下期的績(jī)效目標(biāo)。

(二)考核級(jí)別

A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)

(三)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用

1、考核的結(jié)果主要作為季度獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)。獎(jiǎng)金基數(shù)以技術(shù)人員月工資預(yù)扣5%+公司額外補(bǔ)充5%，做為績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，或公司按技術(shù)人員月工資的10%做為績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，具體標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。

獎(jiǎng)金系數(shù)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)(適用于第一種獎(jiǎng)金基數(shù)標(biāo)準(zhǔn))

2、年度績(jī)效考核

技術(shù)人員年度績(jī)效考核結(jié)果與薪資直接掛鉤，具體有以下標(biāo)準(zhǔn)：

年度績(jī)效考核級(jí)別為A的，薪資等級(jí)上調(diào)兩個(gè)等級(jí)，但不超過本職位薪資的上限;

年度績(jī)效考核級(jí)別為B的，薪資等級(jí)上調(diào)一個(gè)等級(jí)，但不超過本職位薪資的上限;

年度績(jī)效考核級(jí)別為C的，薪資等級(jí)不變;

年度績(jī)效考核級(jí)別為D的，薪資等級(jí)下調(diào)一個(gè)等級(jí)，但不低于本職位薪資的下限;

十、績(jī)效申訴

(一)申訴途徑：被考核人如對(duì)考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向考核人直屬上級(jí)(隔級(jí)申訴)或人力資源部申訴;

(二)提交申訴：?jiǎn)T工如對(duì)績(jī)效結(jié)果有異議需在接到績(jī)效結(jié)果后15日內(nèi)提出申訴，申訴內(nèi)容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由;

(三)申訴受理：受理人或受理部門接到員工申訴后，應(yīng)在三個(gè)工作日做出是否受理的答復(fù)，對(duì)于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理;

(四)申訴處理流程：受理的申訴事件，首先由受理人或受理部門對(duì)員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工、考核人、共同上級(jí)及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，不能協(xié)調(diào)的，上報(bào)公司總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)。

篇5

［關(guān)鍵詞］ 技術(shù)人員整合； 技術(shù)尋求動(dòng)因； 跨國(guó)并購(gòu)； 策略研究

1研究意義

我國(guó)2001年加入wto后，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)金額急劇攀升，2002年僅為2億美元，到2009年達(dá)到218億美元。綜合近幾年的數(shù)據(jù)，從跨國(guó)并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)分布情況來看，第二產(chǎn)業(yè)所占比重最大，為90．6％；在第二產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)案中，以技術(shù)尋求為動(dòng)因的跨國(guó)并購(gòu)案占82．56％ 。可見，以技術(shù)尋求為動(dòng)因的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)在我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中占據(jù)重要地位。然而，近年來，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年跨國(guó)并購(gòu)損失高達(dá)2 000億元。

事實(shí)上，并購(gòu)本身不能創(chuàng)造價(jià)值，并購(gòu)的預(yù)期效益能否發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵在于企業(yè)并購(gòu)后的整合。我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過程中屢屢受挫的一個(gè)重要原因就是不重視并購(gòu)后的整合，以技術(shù)尋求為動(dòng)因的并購(gòu)活動(dòng)也不例外。因此，探討如何完善技術(shù)尋求動(dòng)因下并購(gòu)后的整合過程就顯得尤為重要和緊迫。在此類案例中，技術(shù)人員的整合是整個(gè)整合工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。因?yàn)橹挥袑?duì)技術(shù)人員進(jìn)行充分、有效的整合，使其各司其職，才能真正實(shí)現(xiàn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移與應(yīng)用。由此可見，若使技術(shù)尋求動(dòng)因下的并購(gòu)活動(dòng)取得良好效果，就必須處理好技術(shù)人員整合這個(gè)關(guān)鍵問題。

2技術(shù)人員整合策略

制定技術(shù)人員整合策略，解決好技術(shù)人員整合問題，可以確保并購(gòu)雙方技術(shù)人員明確地知道企業(yè)的目標(biāo)，主動(dòng)調(diào)整心態(tài)和行為以適應(yīng)新企業(yè)的需要，促進(jìn)技術(shù)整合工作的順利完成，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。技術(shù)人員整合策略主要要解決穩(wěn)定技術(shù)人員隊(duì)伍、組建技術(shù)整合小組、完善績(jī)效考核機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制這幾個(gè)關(guān)鍵性問題。

2．1穩(wěn)定技術(shù)人員隊(duì)伍

并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)后的一段時(shí)間里要面對(duì)很多不確定的因素。由于企業(yè)未來的前景不明確，技術(shù)人員對(duì)自己的去留和發(fā)展也不明確，就會(huì)出現(xiàn)一些人自動(dòng)離職的現(xiàn)象。此時(shí)，企業(yè)里很容易產(chǎn)生一些負(fù)面言論，引起人心動(dòng)蕩，這會(huì)對(duì)技術(shù)整合各項(xiàng)工作的開展造成很大的負(fù)面影響。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)為了降低管理成本，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，在并購(gòu)后不可避免地要削減員工，這樣一來更會(huì)使并購(gòu)雙方技術(shù)人員的顧慮加深。并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)人員擔(dān)心目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)人員對(duì)自己的位置構(gòu)成威脅，而目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)人員怕受歧視，有當(dāng)“二等公民”的自卑感，一般目標(biāo)企業(yè)技術(shù)人員的抵觸情緒要比并購(gòu)企業(yè)員工的大。

穩(wěn)定軍心、留住人才對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。絕大多數(shù)情況下企業(yè)并購(gòu)后要削減員工，但技術(shù)的特性決定技術(shù)人員不像其他人員一樣存在簡(jiǎn)單重疊，因此不能簡(jiǎn)單地削減技術(shù)人員。對(duì)技術(shù)人員的安置要格外慎重，一旦確定要削減之人，應(yīng)通過企業(yè)的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久產(chǎn)生謠言，此外對(duì)被削減的人員要做到妥善安置。

2．2組建技術(shù)整合小組

組建技術(shù)整合小組對(duì)順利實(shí)施技術(shù)整合策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)尋求動(dòng)機(jī)，促進(jìn)并購(gòu)雙方平穩(wěn)過渡起著重要作用。配備適合的小組成員、選擇合理的技術(shù)整合小組模式是構(gòu)建技術(shù)整合小組的重點(diǎn)。

在技術(shù)整合小組中，需要配備出色的研發(fā)人員，他們負(fù)責(zé)把從目標(biāo)企業(yè)獲取的技術(shù)從研發(fā)部門轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)部門。這就要求選取不但精通相關(guān)技術(shù)知識(shí)還具備較強(qiáng)溝通能力的研發(fā)人員，以便與生產(chǎn)部門的技術(shù)人員進(jìn)行工作交流、聽取反饋意見、做出相應(yīng)改進(jìn)。為保證“從概念到實(shí)物”的產(chǎn)品創(chuàng)新過程順利實(shí)現(xiàn)，需要測(cè)試生產(chǎn)人員的參與。他們?cè)跍y(cè)試和判斷各種新技術(shù)應(yīng)用的可能性，尋找有效的新產(chǎn)品制造流程，細(xì)化制造流程直至使其成為可操作的制造流程方面起著重要作用。技術(shù)整合小組不但要加快產(chǎn)品創(chuàng)新的速度，還要優(yōu)化產(chǎn)品，以增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這就需要營(yíng)銷人員的參與。營(yíng)銷人員與顧客接觸較多，了解顧客的需求，他們可以根據(jù)顧客的反饋意見及自身的銷售經(jīng)驗(yàn)提出合理化的建議。實(shí)踐證明，很多優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)意都來自于營(yíng)銷人員?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都配備了專門的技術(shù)服務(wù)人員為客戶提供售后服務(wù)，他們對(duì)于原企業(yè)（并購(gòu)企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)）的相關(guān)技術(shù)性能了解透徹，尤其對(duì)原企業(yè)的技術(shù)缺陷認(rèn)識(shí)深刻，這部分技術(shù)服務(wù)人員能夠在技術(shù)整合過程中提出寶貴的建議。

企業(yè)唯有組建一個(gè)高效的技術(shù)整合小組，才能縮短“從概念到實(shí)物”的產(chǎn)品創(chuàng)新周期，進(jìn)一步提高企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，因此選擇合理的技術(shù)整合小組組織模式就顯得非常重要?？梢越M建矩陣制技術(shù)整合項(xiàng)目小組，這種組織模式可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的橫向聯(lián)系，促進(jìn)研發(fā)人員、測(cè)試生產(chǎn)人員、營(yíng)銷人員及技術(shù)服務(wù)人員互相配合，互相激發(fā)，相得益彰。同時(shí)，任命具有較強(qiáng)組織協(xié)調(diào)能力和管理能力的關(guān)鍵技術(shù)人員擔(dān)任技術(shù)整合小組的項(xiàng)目經(jīng)理，賦予其足夠的權(quán)限，令其帶領(lǐng)技術(shù)整合小組成員完成技術(shù)整合。這樣既可以有效調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門技術(shù)整合的積極性，又可以充分發(fā)揮技術(shù)整合小組的柔性特質(zhì)。

2．3完善績(jī)效考核機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效考核是評(píng)價(jià)、量化每個(gè)技術(shù)人員工作業(yè)績(jī)、工作效率和效果的基本辦法，是計(jì)發(fā)勞動(dòng)報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升的基本依據(jù)。企業(yè)在并購(gòu)后需建立一個(gè)完善的績(jī)效考核機(jī)制，為并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方的技術(shù)人員提供一個(gè)公平的績(jī)效管理平臺(tái)，使其通過考評(píng)不斷改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。

完善績(jī)效考核機(jī)制是一項(xiàng)十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?，必須符合一定的原則。首先，績(jī)效考核的目的必須與企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)一致，為企業(yè)總體發(fā)展的目標(biāo)服務(wù)。其次，要設(shè)置合理的考核指標(biāo)，定量指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說服力，可以減少主觀因素對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的影響，但同時(shí)也應(yīng)注意將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合使用。最后，要使薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，逐步建立起完善的收入分配機(jī)制。

完善了績(jī)效考核機(jī)制后，企業(yè)還需建立配套的激勵(lì)機(jī)制。只有使薪酬、待遇與技術(shù)人員的績(jī)效掛鉤，才能激發(fā)他們工作的積極性和主動(dòng)性。

激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建可以借助于物質(zhì)媒介與非物質(zhì)媒介。物質(zhì)媒介方面，企業(yè)可以調(diào)整薪酬制度；還可以靈活運(yùn)用現(xiàn)金、實(shí)物以及股權(quán)等支付手段，合理劃分支付時(shí)間，確定最優(yōu)的薪酬支付方式；此外，還可以利用股票期權(quán)、股權(quán)期權(quán)等方式激勵(lì)技術(shù)人員。非物質(zhì)媒介方面，企業(yè)不但應(yīng)為技術(shù)人員提供一份具有挑戰(zhàn)性的工作，確保每個(gè)技術(shù)人員得到相應(yīng)的設(shè)備，還應(yīng)為技術(shù)人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與工作氛圍。

3技術(shù)人員整合過程的難點(diǎn)分析

3．1高度重視雙方企業(yè)文化差異，積極促進(jìn)文化融合

對(duì)跨國(guó)并購(gòu)而言，并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差距一般比國(guó)內(nèi)并購(gòu)要大，因而能否解決好并購(gòu)雙方的文化整合問題關(guān)乎跨國(guó)并購(gòu)后技術(shù)人員整合的成敗。對(duì)目標(biāo)企業(yè)而言，原有的企業(yè)文化不會(huì)因被并購(gòu)而立即消失，它會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響被并企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，在技術(shù)人員整合過程中，應(yīng)謹(jǐn)慎應(yīng)對(duì)并購(gòu)雙方的文化沖突，積極推進(jìn)并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化整合，促進(jìn)雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在實(shí)踐中，遇到有關(guān)問題時(shí)，應(yīng)認(rèn)真傾聽目標(biāo)企業(yè)技術(shù)人員的意見，邀請(qǐng)他們參與制定與其工作相關(guān)的決策，增強(qiáng)其主人翁地位感，激發(fā)對(duì)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)強(qiáng)烈的認(rèn)同感與歸屬感。若輕視文化融合問題，將可能引發(fā)沖突，導(dǎo)致人才流失，乃至并購(gòu)失敗。

3．2密切關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)人員動(dòng)向，積極挽留技術(shù)人才

穩(wěn)定和精簡(jiǎn)技術(shù)人員隊(duì)伍時(shí)，一定要爭(zhēng)取留住關(guān)鍵技術(shù)人員。關(guān)鍵技術(shù)人員是企業(yè)中高水平的技術(shù)核心人物，掌握著企業(yè)的核心技術(shù)。在企業(yè)并購(gòu)后的技術(shù)整合過程中，他們對(duì)幫助并購(gòu)企業(yè)獲取目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)知識(shí)以及實(shí)現(xiàn)技術(shù)在并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)傳遞和融合起到至關(guān)重要的作用。通常，這部分人能力較強(qiáng)，并購(gòu)前被原企業(yè)認(rèn)可的程度較高，如果在并購(gòu)后沒有受到重視則很容易因挫敗感而自動(dòng)離職，而他們的離職也會(huì)使得整個(gè)企業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍動(dòng)蕩不安。要留住關(guān)鍵技術(shù)人員，不但要給他們合理的報(bào)酬、適當(dāng)?shù)穆毼?，還要讓他們感覺到企業(yè)的重視和關(guān)懷。條件允許的情況下，要改善他們的科研環(huán)境，使其擁有高精尖的設(shè)備，能夠擁有良好的學(xué)術(shù)氣氛，可以與一流的合作伙伴交流，并且考慮其生活，解決其家庭后顧之憂，確保他們能安心地留在新企業(yè)里工作。

3．3切實(shí)避免矩陣制“木桶”現(xiàn)象，積極搭建知識(shí)共享平臺(tái)

矩陣制技術(shù)整合小組組織模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，但也不可避免地存在一些不足。在實(shí)踐中，隨著技術(shù)整合工作的開展會(huì)出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：由于分配到各技術(shù)整合小組的專業(yè)人員在業(yè)務(wù)水平上存在差異，從而影響了技術(shù)整合的整體水平，致使技術(shù)整合整體效果不佳。也就是出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“木桶效應(yīng)”，即技術(shù)整合整體效果是由各技術(shù)整合小組中最差、最弱的一個(gè)專業(yè)人員的設(shè)計(jì)實(shí)施水平?jīng)Q定的。為了避免這種情況發(fā)生，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建知識(shí)管理系統(tǒng)，搭建知識(shí)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人員間的自由交流與學(xué)習(xí)，分享各自的優(yōu)勢(shì)知識(shí)，消除或縮小個(gè)體的知識(shí)、技能差異，使技術(shù)整合的總體水平能夠反映組織正常的技術(shù)水平。

3．4充分發(fā)揮關(guān)鍵技術(shù)人員的領(lǐng)軍作用，積極完善績(jī)效考核及激勵(lì)機(jī)制

在技術(shù)整合過程中，關(guān)鍵技術(shù)人員一般是整合小組的領(lǐng)軍人物，對(duì)技術(shù)整合的成敗起到舉足輕重的作用，因而能否有效地激勵(lì)關(guān)鍵技術(shù)人員，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性至關(guān)重要。若想有效地激勵(lì)關(guān)鍵技術(shù)人員，還需采取針對(duì)性措施。建立統(tǒng)一合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制是先決條件，唯有用科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)來考核、評(píng)估、激勵(lì)他們，才能構(gòu)建良好的工作氛圍。值得注意的是，并購(gòu)方只有在對(duì)被并企業(yè)的員工薪資水平、員工福利、績(jī)效考核辦法、勞資關(guān)系、員工退休金、離職金等情況進(jìn)行充分了解和評(píng)估后，才可著手建立新的適用于并購(gòu)雙方人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制。此外還需關(guān)注，這部分人員一般經(jīng)濟(jì)狀況良好，獲得多少金錢往往不是他們?nèi)∩嵋环莨ぷ鞯淖铌P(guān)鍵指標(biāo)。因此，要吸引住他們，需將激勵(lì)的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的金錢激勵(lì)方式，調(diào)整為個(gè)人成就和成長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)，還可以通過為他們提供具有吸引力的機(jī)會(huì)、權(quán)職、信息分享和授予榮譽(yù)等方式實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的。

4結(jié)束語(yǔ)

技術(shù)人員整合的效果決定了技術(shù)尋求動(dòng)因下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合活動(dòng)的成敗，只有解決好技術(shù)人員整合這個(gè)問題，才能促使并購(gòu)雙方有效整合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。因此，在應(yīng)對(duì)此類并購(gòu)案時(shí)，要扎扎實(shí)實(shí)地解決好穩(wěn)定技術(shù)人員隊(duì)伍、組建技術(shù)整合小組、完善績(jī)效考核機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制這幾大任務(wù)，并重點(diǎn)關(guān)注和解決技術(shù)人員整合過程中可能出現(xiàn)的棘手問題。唯有如此，才能保證整合工作順利開展，完成最初的并購(gòu)目標(biāo)。

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[關(guān)鍵詞]洗煤廠 經(jīng)營(yíng)管理 措施

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）47-0167-01

一、提高煤炭品質(zhì)

品質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，在煤炭行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷激烈的前提下，洗煤廠應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)煤炭品質(zhì)的提升，使得企業(yè)在發(fā)展過程中能夠不斷提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。首先，應(yīng)該要綜合考慮到企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際、入洗能力等要素，可以將一些煤進(jìn)行配洗，以追求效益最大化。其次，應(yīng)該要按照國(guó)標(biāo)進(jìn)行采制化管理，對(duì)市場(chǎng)以及客戶的發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行密切的關(guān)注，根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整配洗比例，使得企業(yè)的商品煤銷售結(jié)構(gòu)能夠得到重新優(yōu)化改善，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。第三，應(yīng)該要不斷加強(qiáng)技術(shù)的創(chuàng)新，在當(dāng)前的時(shí)代背景下，應(yīng)該要對(duì)國(guó)外的一些新技術(shù)進(jìn)行參考和應(yīng)用，并且結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)這些技術(shù)進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用，使得煤炭生產(chǎn)過程中的環(huán)境污染逐漸減少，逐漸提高煤炭品質(zhì)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

二、加強(qiáng)安全生產(chǎn)和管理

洗煤廠經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵問題就是安全，安全也是進(jìn)行生產(chǎn)的前提。為了提高洗煤廠的經(jīng)營(yíng)管理水平，必須要將安全工作放在首位。首先，應(yīng)該要改變傳統(tǒng)安全管理理念。隨著煤炭行業(yè)的不斷發(fā)展，在生產(chǎn)安全管理過程中，應(yīng)該要加強(qiáng)員工的安全意識(shí)的培養(yǎng)，不僅要對(duì)技術(shù)人員加強(qiáng)安全理念的灌輸，對(duì)于洗煤廠的安全監(jiān)管人員、管理人員等，都應(yīng)該要加強(qiáng)安全意識(shí)理念的宣傳，使得洗煤廠的生產(chǎn)人員、管理人員都能加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過程中的安全問題的重視。其次，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要加強(qiáng)安全檢查。洗煤廠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的安全檢查是確保生產(chǎn)安全以及生產(chǎn)質(zhì)量的重要途徑，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要加強(qiáng)安全檢查力度，洗煤廠的安全監(jiān)管人員要隨時(shí)進(jìn)行安全巡查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種安全隱患。比如在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，如果出現(xiàn)了異常的響聲，則應(yīng)該要立即停止作業(yè)，分析產(chǎn)生異常響聲的原因，如果是由于機(jī)械出現(xiàn)問題，則應(yīng)該要對(duì)機(jī)械進(jìn)行維修或者更換，如果是人員操作問題，則應(yīng)該要停止施工，更換技術(shù)人員，如果是周圍原因的影響，也應(yīng)該要對(duì)周圍的安全隱患進(jìn)行排查，確認(rèn)安全之后才能繼續(xù)施工。安全監(jiān)管人員要對(duì)技術(shù)人員的行為進(jìn)行監(jiān)督，在現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)過程中一旦發(fā)現(xiàn)員工的違規(guī)操作行為以及一些不安全的生產(chǎn)行為，要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行制止，保證生產(chǎn)過程中的安全。在生產(chǎn)安全管理過程中，要以提高管理人員和技術(shù)人員的機(jī)械生產(chǎn)安全意識(shí)為前提以及基礎(chǔ)，不斷提高安全管理的主動(dòng)性和自覺性，積極在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題并且處理問題。第三，加強(qiáng)安全監(jiān)管人員的綜合能力水平的提升。在洗煤廠的發(fā)展過程中，安全監(jiān)管人員是一個(gè)重要的角色，每個(gè)洗煤廠都應(yīng)該要設(shè)置這個(gè)崗位，應(yīng)該要招聘專業(yè)化的人員擔(dān)任安全監(jiān)管員。安全監(jiān)管員應(yīng)該要具備專業(yè)化的安全管理知識(shí)，還應(yīng)該要具備煤炭行業(yè)的一些基本知識(shí)，能夠熟悉各項(xiàng)安全管理工作。在具體的工作中，還應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)，使得他們可以不斷提高自己的綜合能力水平，能夠提高安全管理的意識(shí)，從而能夠?qū)踩芾淼睦砟钸\(yùn)用在整個(gè)安全管理過程中，對(duì)洗煤廠的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)安全進(jìn)行保障。

三、加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維修管理

當(dāng)前由于機(jī)械操作失誤、機(jī)械自身質(zhì)量問題引起的安全事故也有很多，這對(duì)洗煤廠的發(fā)展是致命的打擊，但是當(dāng)前由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，很多企業(yè)更關(guān)注利益，對(duì)機(jī)械設(shè)備的關(guān)注度并不高。要想進(jìn)行高效安全的生產(chǎn)，則必須要加強(qiáng)生產(chǎn)設(shè)備的維修管理。在生產(chǎn)之前，無論是洗煤廠的管理人員還是技術(shù)人員，都應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)機(jī)械安全生產(chǎn)的基本要求的學(xué)習(xí)，對(duì)各種設(shè)備的要點(diǎn)、安全技術(shù)等進(jìn)行掌握。比如，在生產(chǎn)開始之前，應(yīng)該要對(duì)各種機(jī)械進(jìn)行檢查，對(duì)于落后淘汰的生產(chǎn)器械和生產(chǎn)設(shè)備要予以丟棄，以防在生產(chǎn)過程中廢舊的機(jī)械影響到生產(chǎn)安全和效率。對(duì)于設(shè)備的檢查，應(yīng)該是定期定時(shí)的，每次生產(chǎn)之前的檢查是必須的工作，不能馬虎。與此同時(shí)，在日常養(yǎng)護(hù)過程中也要加強(qiáng)對(duì)機(jī)械設(shè)備的檢查，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)了較大的質(zhì)量安全隱患，則要進(jìn)行修理或者購(gòu)置新的機(jī)器，只有這樣才能保證機(jī)械設(shè)備使用過程中的安全性能，才能提高生產(chǎn)效率。

四、加強(qiáng)績(jī)效考核

績(jī)效管理是提高洗煤廠管理水平的重要途徑，針對(duì)當(dāng)前有的洗煤廠對(duì)進(jìn)行考核的認(rèn)識(shí)不到位的情況，應(yīng)該要積極加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的宣傳，從而在企業(yè)內(nèi)部形成績(jī)效考核的風(fēng)氣，能夠確保各項(xiàng)工作的順利完成。首先，要加強(qiáng)對(duì)洗煤廠員工的宣傳和引導(dǎo)，使得洗煤廠員工也能夠?qū)?jī)效考核工作有全新的認(rèn)識(shí)，從而能夠積極配合洗煤廠績(jī)效考核工作，將洗煤廠的績(jī)效考核當(dāng)做是對(duì)自己的行為進(jìn)行監(jiān)督和管理的一個(gè)重要途徑，在工作過程中積極發(fā)揮自己的潛力。其次，對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行準(zhǔn)確定位?？?jī)效考核不單單是為了考核而考核，也不只是為了給員工制定獎(jiǎng)懲措施，洗煤廠應(yīng)該要將績(jī)效考核當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行管理的一種全新手段，這是洗煤廠發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)柔性化管理的一種重要方法，只有當(dāng)員工通過績(jī)效考核意識(shí)到自己的問題，并且對(duì)自己的問題進(jìn)行解決，使得自身得到提升，幫助洗煤廠實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，才是真正達(dá)到了績(jī)效考核的目的。第三，要不斷完善考核標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核過程中，考核的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行量化的依據(jù)，為了使得績(jī)效考核過程變得更加科學(xué)合理，需要對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，要制定完善的考核指標(biāo)，比如對(duì)于安全管理人員的工作進(jìn)行考核的時(shí)候，應(yīng)該要明確安全情況就是考核其工作的一個(gè)主要指標(biāo)，如果在該員工負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)了較多的安全事故以及一些影響比較惡劣的安全事故，則應(yīng)該要對(duì)員工進(jìn)行懲罰，員工應(yīng)該要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。再比如對(duì)于技術(shù)人員的工作進(jìn)行考核時(shí)，包括其操作的能力、操作過程中的標(biāo)準(zhǔn)性以及安全性等，對(duì)于各種違紀(jì)的生產(chǎn)行為，要進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，對(duì)于已經(jīng)造成的各種生產(chǎn)安全事故行為，要按照不斷完善的法律法規(guī)行為進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)定崗定責(zé)，按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行量化。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，洗煤廠的經(jīng)營(yíng)管理與多方面有關(guān)，其中最重要的就是生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中，一方面要加強(qiáng)技術(shù)的創(chuàng)新，提高煤炭品質(zhì)，另一方面要加強(qiáng)安全管理，對(duì)各種安全事故進(jìn)行預(yù)防，從而提高洗煤廠的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

參考文獻(xiàn)

[1] 王興萬.加強(qiáng)洗煤廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理提高經(jīng)濟(jì)效益[J].云南煤炭，2012（09）

篇7

關(guān)鍵詞　績(jī)效考核　科研人員　考核管理。

0　前言全面提高企業(yè)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，積極面對(duì)和迎接市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強(qiáng)科研人員的管理，特別是對(duì)科研人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核，已成為管理工作的重中之重，這對(duì)吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項(xiàng)考核工作，建立科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門面臨的一個(gè)非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例，闡述科研人員績(jī)效考核管理的實(shí)施過程及狀況。

1　技術(shù)中心科研人員績(jī)效考核現(xiàn)狀。

馬鋼技術(shù)中心的科研人員績(jī)效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo)，結(jié)合馬鋼自身特點(diǎn)制定的，經(jīng)過4~5年的實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績(jī)?？蒲腥藛T的績(jī)效考核采用年終一次性評(píng)價(jià)，考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進(jìn)行個(gè)人自我評(píng)價(jià)（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評(píng)價(jià)小組）評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績(jī)（加分），基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫論文情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績(jī)主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國(guó)內(nèi)基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績(jī)效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標(biāo)性，考核目的性比較單一?，F(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評(píng)優(yōu)，發(fā)獎(jiǎng)金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績(jī)效的作用。

造成上述現(xiàn)象原因?yàn)椋汗芾砼c考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實(shí)際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過考核及時(shí)了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時(shí)甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結(jié)果，不注重對(duì)工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項(xiàng)目的級(jí)別或項(xiàng)目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評(píng)價(jià)。忽視了階段性的考核評(píng)價(jià)的設(shè)立，缺乏工作過程考核的記錄和評(píng)價(jià)，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時(shí)難免對(duì)部分考核指標(biāo)靠想象去評(píng)價(jià)，造成不是評(píng)價(jià)過高，就是遺忘不評(píng)價(jià)，個(gè)人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對(duì)考核結(jié)果不服氣。

3）考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤?？己私Y(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評(píng)聘、骨干評(píng)選、技能培訓(xùn)（含出國(guó)）等掛鉤，但實(shí)際沒有實(shí)施，僅僅用于年終一次性的加獎(jiǎng)。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績(jī)效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵(lì)優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。

3　科研人員績(jī)效考核新辦法探討。

為了達(dá)到有效解決上述一些問題以促進(jìn)科研人員績(jī)效考核的不斷完善，經(jīng)過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分模塊對(duì)科研人員進(jìn)行績(jī)效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu)，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁(yè)上登錄進(jìn)系統(tǒng)，分別進(jìn)行考核管理工作和查詢結(jié)果等。

科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度的績(jī)效考核評(píng)價(jià)模型，應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行定量設(shè)計(jì)和全過程評(píng)價(jià)，注重過程考核和考核時(shí)間結(jié)點(diǎn)限制，通過預(yù)設(shè)的各個(gè)模塊錄入指標(biāo)，系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實(shí)現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總，實(shí)現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核，從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實(shí)現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動(dòng)，公開透明，相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。

3.1　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)模型。

科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績(jī)主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項(xiàng)目、臨時(shí)任務(wù)、上年度或再早時(shí)間項(xiàng)目產(chǎn)生的成果（包括技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升，即研發(fā)能力、計(jì)劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動(dòng)紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評(píng)價(jià)。

3.2　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法。

1）績(jī)效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。

為了達(dá)到對(duì)科研人員實(shí)現(xiàn)公平的績(jī)效考核，對(duì)科研人員的績(jī)效考核內(nèi)容、考核評(píng)價(jià)系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對(duì)科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行級(jí)別、類別、項(xiàng)目類型、參與角色等分類設(shè)定，對(duì)獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎(jiǎng)?wù)撐?、論著等進(jìn)行級(jí)別、類別、參與角色等分類設(shè)定，對(duì)工作能力的能力指標(biāo)級(jí)別和工作態(tài)度的執(zhí)行級(jí)別進(jìn)行設(shè)定；在考核評(píng)價(jià)系數(shù)上對(duì)科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定，對(duì)課題長(zhǎng)考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目組成員的考核指標(biāo)進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評(píng)價(jià)系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進(jìn)行設(shè)定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設(shè)定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績(jī)效考核方式。

科研人員的績(jī)效考核方式分為兩種，一是需要通過對(duì)科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評(píng)實(shí)現(xiàn)科研人員的績(jī)效考核。這主要是針對(duì)科研人員參與的科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)?？蒲腥藛T參與的科研項(xiàng)目考核按過程考核，由于科研項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間跨度一般都較長(zhǎng)，在科研項(xiàng)目的實(shí)施過程中需有幾次階段考核評(píng)估，參與該項(xiàng)目科研人員的過程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評(píng)估；科研人員在參與科研項(xiàng)目的過程考核中，不僅需項(xiàng)目評(píng)審組對(duì)科研項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)，還要有課題長(zhǎng)對(duì)課題組中的科研人員的考核評(píng)價(jià)，然后在科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式計(jì)算出科研人員參與科研項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，系統(tǒng)通過對(duì)各階段的考核分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算即得出科研人員參與該項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)價(jià)；科研人員參與臨時(shí)任務(wù)的考核與參與科研項(xiàng)目的考核類似，只是臨時(shí)的實(shí)施時(shí)間跨度一般較短，只需象科研項(xiàng)目的一次過程考核就能實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績(jī)效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績(jī)和平時(shí)工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員的績(jī)效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎(jiǎng)?wù)撐牡?。工作能力和工作態(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進(jìn)行，通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式即可計(jì)算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績(jī)效考核評(píng)價(jià)。

3.3　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

通過信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績(jī)檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況，領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個(gè)人的情況，把握單位整體情況?？朔艘酝鶎?duì)科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個(gè)技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務(wù)的計(jì)劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時(shí)間內(nèi)找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質(zhì)量，有針對(duì)性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng)，每個(gè)技術(shù)人員隨時(shí)可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進(jìn)。

4　結(jié)語(yǔ)。

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結(jié)合筆者的工作體會(huì)，以下從兩個(gè)方面來對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行解構(gòu)：

（一）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)所遵循的理論框架。作為內(nèi)容型激勵(lì)計(jì)劃的主要理論框架———馬斯洛的“需求層次理論”，在很大程度幫助了激勵(lì)設(shè)計(jì)主體合理選擇激勵(lì)內(nèi)容。該“需求層次理論”是建立在兩大假設(shè)基礎(chǔ)之上的，即H1：人的需求具有非飽和性；H2：人只有在滿足了所在層次的需要，才會(huì)產(chǎn)生更高一級(jí)需要。在此假設(shè)條件下，人從低級(jí)需要到高級(jí)需要分別是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。本文的考察對(duì)象為醫(yī)院中的專業(yè)技術(shù)人員，他們大多處于“情感的需要”到“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要”之間。從而，這就為糾正激勵(lì)計(jì)劃偏差提供了理論視野。

（二）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)所遵循的原則導(dǎo)向。公立醫(yī)院隨著內(nèi)在機(jī)制、體制的變革，成為了兼具經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益目標(biāo)為一體的組織。在這種組織類型下仍保留著傳統(tǒng)事業(yè)單位的文化痕跡，即追求內(nèi)部“和諧”。然而，這種和諧在某種意義上便是“論資排輩”和“平均主義下的大鍋飯”。這樣以來，便使得在激勵(lì)計(jì)劃的制訂下未能遵循激勵(lì)兼容原則。在醫(yī)院黨委、人力資源部門的共同策劃下，激勵(lì)計(jì)劃反映在績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放上仍存在著違背“按勞分配”的地方。因此，在強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)在激勵(lì)計(jì)劃的公平性上下工夫。

二、解構(gòu)基礎(chǔ)上的激勵(lì)計(jì)劃偏差分析

在上述解構(gòu)基礎(chǔ)上，醫(yī)院激勵(lì)計(jì)劃偏差可從以下三個(gè)方面進(jìn)行分析：

（一）激勵(lì)計(jì)劃的目的偏差。不難理解，現(xiàn)階段醫(yī)院激勵(lì)計(jì)劃偏差屬于系統(tǒng)性偏差，它首先發(fā)端于激勵(lì)計(jì)劃制訂者的主觀意識(shí)偏差。不可否認(rèn)，激勵(lì)計(jì)劃制訂者在面對(duì)這項(xiàng)工作時(shí)，一定是朝向鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目標(biāo)而進(jìn)發(fā)的。然而，在傳統(tǒng)的薪酬體制安排下，他們卻未能跳出“和諧”的禁錮，在建立分層化的績(jī)效獎(jiǎng)金制度時(shí)沒有充分考慮與勞動(dòng)貢獻(xiàn)對(duì)等獎(jiǎng)勵(lì)的要求。另外，專業(yè)技術(shù)人員還有尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這種基于精神層面需要并沒有被激勵(lì)計(jì)劃制訂者所重視。

（二）激勵(lì)計(jì)劃的手段偏差。這里著重來考察績(jī)效獎(jiǎng)金問題，績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放需要建立在科學(xué)、合理的績(jī)效考核活動(dòng)之上，而在當(dāng)前卻因諸多技術(shù)問題存在著挑戰(zhàn)。首先，各個(gè)科室的專業(yè)技術(shù)人員在工作特征上存在差異。其次，諸多醫(yī)院采取的兩級(jí)考核措施，即醫(yī)院考核部門、部門考核內(nèi)部醫(yī)生的做法，在很大程度上存在著人為因素干擾，而難以形成切實(shí)的激勵(lì)效果。

（三）激勵(lì)計(jì)劃的結(jié)果偏差。所謂激勵(lì)計(jì)劃的結(jié)果偏差，則是指向激勵(lì)效果的評(píng)價(jià)問題。筆者發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院建立了激勵(lì)計(jì)劃效果的反饋通道，但在認(rèn)真研究這些問題和解決問題的力度上明顯不夠，或者說存在著實(shí)質(zhì)的情況。這樣一來，將可能導(dǎo)致醫(yī)院部分專業(yè)技術(shù)人員采取“非暴力不合作”的工作態(tài)度來對(duì)待崗位職責(zé)，其后果是不堪設(shè)想的。

三、對(duì)策構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在分析基礎(chǔ)上，解決激勵(lì)計(jì)劃偏差的對(duì)策可從以下四個(gè)方面來構(gòu)建：

（一）深化對(duì)激勵(lì)計(jì)劃偏差問題的認(rèn)識(shí)。醫(yī)院黨委和人力資源管理部門，應(yīng)深化對(duì)激勵(lì)計(jì)劃偏差問題的認(rèn)識(shí)。認(rèn)識(shí)的邏輯路徑包括：專業(yè)技術(shù)人員的需求特點(diǎn)，這里可根據(jù)職稱結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分層認(rèn)識(shí)；績(jī)效考核實(shí)施辦法中的不妥之處，以及激勵(lì)計(jì)劃偏差信息的反饋機(jī)制等方面。筆者建議，應(yīng)通過問卷的調(diào)查、部門調(diào)研、個(gè)別交談的形式來進(jìn)行問題認(rèn)識(shí)。為了提高效率，醫(yī)院可在網(wǎng)頁(yè)上設(shè)計(jì)出問卷調(diào)查的對(duì)話窗口，由專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)自己情況進(jìn)行選擇。

（二）拓寬激勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容設(shè)計(jì)和實(shí)施。拓展激勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容設(shè)計(jì)和實(shí)施在于，需要關(guān)注專業(yè)技術(shù)人員在精神層面的需要。隨著近年來社會(huì)上醫(yī)鬧事件的陸續(xù)發(fā)生，使得醫(yī)生在職業(yè)上逐漸缺少成就感，甚至還有些許的不安全感。針對(duì)這一實(shí)施，還應(yīng)在滿足他們安全的需要、尊重的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要上下工夫。這里還須指出，“安全的需要”應(yīng)理解為心理安全的需要，對(duì)此應(yīng)在心理干預(yù)和醫(yī)院組織文化建設(shè)下來實(shí)施。針對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，則可以設(shè)計(jì)出針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)歷提升計(jì)劃和進(jìn)修計(jì)劃。

（三）改善績(jī)效考核中信息不對(duì)稱問題。醫(yī)院在實(shí)施激勵(lì)活動(dòng)時(shí)的主要內(nèi)容，便是發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。實(shí)踐表明，績(jī)效獎(jiǎng)金在數(shù)量上占他們總收入的絕大部分份額。因此，專業(yè)技術(shù)人員對(duì)于績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的公平性極為敏感。為此，針對(duì)不同科室的工作特點(diǎn)，醫(yī)院人力資源部門應(yīng)在降低信息不對(duì)稱現(xiàn)象的影響上下工夫。

（四）完善激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果反饋機(jī)制。完善激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果的反饋機(jī)制是十分重要的，這不僅為糾正激勵(lì)計(jì)劃偏差提供了現(xiàn)實(shí)保障，也在疏導(dǎo)醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員的情緒上起到了重要作用。這里需要完善的地方便是，反饋通道的搭建應(yīng)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，以及人力資源管理部門應(yīng)對(duì)反饋信息做出及時(shí)回應(yīng)。

四、今后激勵(lì)計(jì)劃工作中還應(yīng)重視的問題

受到業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的影響，專業(yè)技術(shù)人員幾乎都有不斷提高自身業(yè)務(wù)水平的主動(dòng)性。然而，在個(gè)體意識(shí)的作用下，他們往往存在著團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)弱的現(xiàn)狀。針對(duì)這一缺失，在構(gòu)建績(jī)效管理模式時(shí)需要重視以下兩個(gè)方面的問題。

（一）建立科室績(jī)效考核制度。根據(jù)目前規(guī)定，須將績(jī)效工資的30%作為年終考核。這一制度的實(shí)施，須在針對(duì)“個(gè)人工作績(jī)效和科室工作績(jī)效”的共同考核之中。前者是績(jī)效考核的本質(zhì)，意在激勵(lì)個(gè)人的工作主動(dòng)性、積極性。但是在大量需要團(tuán)隊(duì)合作的工作下，這種考核難以滿足激勵(lì)兼容原則的要求。因此，還應(yīng)建立以部門、科室為單位的團(tuán)隊(duì)考核機(jī)制。醫(yī)院管理者可以根據(jù)物理元理論設(shè)計(jì)出可以量化的指標(biāo)，通過一系列的反饋渠道來對(duì)各科室打分。作為年終發(fā)放余下30%績(jī)效工資的依據(jù)之一。

（二）建立同行業(yè)務(wù)互評(píng)制度。建立同行業(yè)務(wù)互評(píng)制度在于，增強(qiáng)余下30%績(jī)效工資發(fā)放的透明度和公正度。與此同時(shí)，該制度的建立還為醫(yī)院管理者實(shí)施精神激勵(lì)奠定了前提。在同行業(yè)務(wù)互平中取得高分的技術(shù)人員，將有機(jī)會(huì)獲得事業(yè)單位年終考核的優(yōu)秀證書（這將有助于相關(guān)人員職稱的評(píng)定）；并且，醫(yī)院在開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)活動(dòng)時(shí)，還能在儀式性活動(dòng)上對(duì)先進(jìn)工作者給予表彰。

五、小結(jié)

篇9

[關(guān)鍵詞] 知識(shí)型員工 績(jī)效評(píng)估 組織公正 影響因素

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起使得組織中知識(shí)型員工所占的比重越來越大,知識(shí)型員工逐漸成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心生產(chǎn)力[1]。知識(shí)型員工在知識(shí)生成、知識(shí)共享、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)創(chuàng)新等知識(shí)管理過程中發(fā)揮重要作用,對(duì)其績(jī)效評(píng)估已成為組織人力資源管理的重要任務(wù)之一。由于知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估直接影響到其未來的薪酬、晉升、解雇等, 且績(jī)效評(píng)估的公正會(huì)直接影響到知識(shí)型員工的態(tài)度、行為和業(yè)績(jī)。因此, 組織中的管理者和知識(shí)型員工都十分關(guān)心績(jī)效評(píng)估的公正問題,公正是績(jī)效評(píng)估的核心[2]。

本文從組織公正視角探索企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)估公平性的影響因素,以期對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估并提高其績(jī)效水平。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1知識(shí)型員工

關(guān)于知識(shí)型員工的概念,學(xué)術(shù)界還沒有公認(rèn)的定義,相近的提法主要有:知識(shí)工作者,知識(shí)勞動(dòng)者、知識(shí)員工等等。其論述角度和觀點(diǎn)不同,內(nèi)涵也不盡相同。

國(guó)外對(duì)知識(shí)型員工的系統(tǒng)性研究始于Drucker(1999),他將知識(shí)型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人” [1], 知識(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而40多年后,知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng),已經(jīng)成為現(xiàn)代社會(huì)中的一個(gè)新興階層,并且必將成為企業(yè)組織中的一個(gè)特殊團(tuán)體。

Horibe(1999)認(rèn)為:“知識(shí)型員工是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值?！彼J(rèn)為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識(shí)型員工范疇。

國(guó)內(nèi)學(xué)者將高新技術(shù)企業(yè)的知識(shí)型員工大致分為三類:

一是科學(xué)研究型。指那些善于運(yùn)用科學(xué)原理進(jìn)行抽象思維、推理判斷創(chuàng)新發(fā)明新產(chǎn)品的人,善于利用各類知識(shí)和信息解決實(shí)際問題的人,如科技研發(fā)人員、工程師、技師;二是管理型。指那些善于組織、領(lǐng)導(dǎo)、處理包括人在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)問題的人,如各級(jí)管理人員;三是市場(chǎng)開拓型。指那些善于將計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí),善于開拓新市場(chǎng),推銷新產(chǎn)品的人,如營(yíng)銷人員等。下面從高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)作業(yè)的類型來分析知識(shí)型員工的類型[3]。

本文所探討的知識(shí)型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng),為企業(yè)(或組織)帶來知識(shí)資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念包含三方面的內(nèi)涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識(shí)和技術(shù):二是直接致力于與知識(shí)相關(guān)的活動(dòng);三是以知識(shí)工作為職業(yè),為實(shí)現(xiàn)企業(yè)(或組織)知識(shí)資本增值為目的。本文選取了研發(fā)人員,即主要從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研究和開發(fā)的員工作為研究對(duì)象。

1.2組織公正理論

在組織行為學(xué)研究中,組織公正是組織或單位內(nèi)人們對(duì)與個(gè)人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。通俗地說,組織公正就是組織中人們的公平感受。20世紀(jì) 60年代到 80年代間,一些研究者先后提出了“分配公正”,“程序公正”和“互動(dòng)公正”的概念。

分配公正指對(duì)績(jī)效評(píng)估的公正知覺。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論,也稱為社會(huì)比較理論。分配不公平感導(dǎo)致員工降低其工作績(jī)效,與同事合作減少,降低工作質(zhì)量甚至于產(chǎn)生偷竊行為。

程序公正指對(duì)組織采用的評(píng)估程序的公正知覺[4]。萊文瑟爾提出了程序公正的六條標(biāo)準(zhǔn):(1)一致性規(guī)則,即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性;(2)避免偏見規(guī)則,即在分配過程中應(yīng)該拋棄個(gè)人的私利和偏見;(3)準(zhǔn)確性規(guī)則,即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息;(4)可修正規(guī)則,即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì);(5)代表性規(guī)則,即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益;(6)道德與倫理規(guī)則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)難。這些標(biāo)準(zhǔn)基本上代表了實(shí)現(xiàn)組織公正的主要程序內(nèi)容.如果組織嚴(yán)格按照這些要求執(zhí)行,員工的公正感會(huì)得到提高。

互動(dòng)公正指對(duì)評(píng)估流程中人際溝通的公正知覺。1990年格林伯格(Greenberg)提出將互動(dòng)公正分成兩種:一種是“人際公正”,主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí),權(quán)威或上級(jí)對(duì)待下屬是否有禮貌、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)、是否尊重對(duì)方等;另一種是 “信息公正”,主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息,即要給當(dāng)事人提供一些解釋,如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果[5]。其他還有系統(tǒng)程序公正、評(píng)估者程序公正、人際公正等公正維度。

組織公正對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響主要體現(xiàn)在程序公正和分配公正對(duì)績(jī)效的影響。按照亞當(dāng)斯的理論,如果個(gè)人對(duì)自己的投入與回報(bào)感到公正,他就會(huì)愛崗敬業(yè),努力工作;否則就可能降低努力程度,消極怠工,最多達(dá)到工作要求。而實(shí)現(xiàn)程序公正,能保證員工的長(zhǎng)期利益,對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。

組織公正理論認(rèn)為:程序公正對(duì)一般性的組織態(tài)度和系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)有更大影響,分配公正對(duì)具體情景的、與個(gè)人相關(guān)的結(jié)果如薪酬滿意度有更大的影響。對(duì)兩種公正效果的比較發(fā)現(xiàn),分配公正在預(yù)測(cè)薪酬和工作滿意度上更有效,而程序公正則與績(jī)效、缺席、公民行為、異常行為、組織承諾等更相關(guān)。相對(duì)于預(yù)測(cè)與組織整體有關(guān)的結(jié)果更加有效的程序公正,互動(dòng)公正則在預(yù)測(cè)與主管個(gè)人有關(guān)的結(jié)果時(shí)更加有效。

2 保證知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)估公正性存在的難點(diǎn)及原因分析

2.1 保證知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)估公正性存在的難點(diǎn)分析

保證績(jī)效評(píng)估結(jié)果的公正性存在如下困難:

第一,員工的績(jī)效成果難以衡量,從而很難確保績(jī)效評(píng)估的公正性。

第二,基于知識(shí)型員工績(jī)效特征,其績(jī)效考核方法及整個(gè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)存在難度,從而影響績(jī)效評(píng)估結(jié)果的公正性。

第三,就評(píng)估者個(gè)人而言。一方面,評(píng)估者的能力有限。不同的評(píng)估者對(duì)相同事件的評(píng)估結(jié)果往往有較大差異。另外,績(jī)效評(píng)估沒有唯一標(biāo)準(zhǔn)。管理人員的價(jià)值觀決定了組織評(píng)估什么,按什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。不同的人有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

第四,員工往往有偏坦自我的傾向, 他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。

2.2 保證知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)估公正性難點(diǎn)的原因分析

組織很難對(duì)員工的工作績(jī)效做出完全精確的評(píng)估, 很難確保員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果感到公正。具體原因分析如下:

2.2.1從知識(shí)型員工績(jī)效特征角度分析

知識(shí)型員工具有不同于傳統(tǒng)員工的特點(diǎn),導(dǎo)致了其績(jī)效也有不同于普通員工的特點(diǎn),組織很難對(duì)員工的工作績(jī)效做出完全精確的評(píng)估, 從而很難確保員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果感到公正。具體表現(xiàn)在:

(1)知識(shí)型員工績(jī)效具有多因素性。知識(shí)型員工的績(jī)效是多種因素共同作用的結(jié)果,其績(jī)效的好壞優(yōu)劣不是僅取決于單一因素,而是要受到各種主客觀因素的影響。

(2)工作過程難以監(jiān)督。知識(shí)型員工所從事的多是非程序性的工作,勞動(dòng)過程往往是無形的,工作很少有確定的流程和步驟。因此很難對(duì)知識(shí)型員工的工作過程實(shí)施有效監(jiān)控。

(3)知識(shí)型員工工作結(jié)果難以衡量。一般員工績(jī)效具有一定的可度量性,而知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng),勞動(dòng)過程往往是無形的,這個(gè)過程不易控制,難以程式化,這些都給衡量最終成果和界定個(gè)體績(jī)效帶來困難。

(4)知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效分割困難。知識(shí)型員工的績(jī)效多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動(dòng)的結(jié)晶,這就使考核知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效變得困難,從而難以保證評(píng)估結(jié)果的公正性。

(5)知識(shí)型員工的績(jī)效具有長(zhǎng)期性。知識(shí)型員工的勞動(dòng)(知識(shí)創(chuàng)造)成果一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能產(chǎn)生,是一種動(dòng)態(tài)的成果,需要經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間后才會(huì)顯示出其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

(6)知識(shí)型員工績(jī)效易受環(huán)境因素的影響。知識(shí)型員工最終的勞動(dòng)成果并不一定能夠真實(shí)地反映員工個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)[6]。

2.2.2從組織公正理論角度分析

根據(jù)組織公正理論,即使員工對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿意, 但評(píng)估程序是公正的,員工仍相信今后能夠得到公正的結(jié)果,他們會(huì)繼續(xù)保持積極的工作態(tài)度。因此分析的重點(diǎn)是績(jī)效評(píng)估中的程序公正性和互動(dòng)公正性。

2.2.2.1績(jī)效考核方法及整個(gè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效考核,首先是根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)制定科學(xué)的考核方法,確定整個(gè)考核的思路和步驟,其次是建立科學(xué)、客觀的績(jī)效考核指標(biāo)體系,包括提煉合理的指標(biāo),確定指標(biāo)權(quán)重并提出明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。知識(shí)型員工的績(jī)效考核方法及整個(gè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)更復(fù)雜,整個(gè)過程要保證其公平性的難點(diǎn)具體表現(xiàn)在:

第一,績(jī)效考核指標(biāo)的確定困難。指標(biāo)體系因公司產(chǎn)品、工作崗位及公司所處的發(fā)展階段不同而不同。考核指標(biāo)的確定是建立在對(duì)知識(shí)型員工工作性質(zhì)和職責(zé)特征分析的基礎(chǔ)上,然而知識(shí)型員工的工作主要是以無形的腦力勞動(dòng)為主,工作過程中從個(gè)人已經(jīng)過渡到團(tuán)隊(duì),能力上從單一技能增加到多技能,這些都使知識(shí)型員考核指標(biāo)難以確定。

第二,績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定存在難度。由于知識(shí)型員工工作性質(zhì)的特點(diǎn),業(yè)績(jī)、能力和行為都會(huì)對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效產(chǎn)生很大的影響,但其作用的結(jié)果卻不是均勻分配的,必須對(duì)其對(duì)績(jī)效的影響賦子一定權(quán)重。同時(shí),上述業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力又各自包括很多指標(biāo),確定這些指標(biāo)對(duì)員工績(jī)效的影響即設(shè)計(jì)每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也很困難。

第三,評(píng)價(jià)者的選擇比較單一?？?jī)效考核的過程中,很多公司是單一的由上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核,考核過程中可能產(chǎn)生暈輪效應(yīng)及類己效應(yīng)等考核誤差,從而影響績(jī)效考核結(jié)果的公平性。

2.2.2.2評(píng)估者個(gè)人因素

第一,在績(jī)效評(píng)估過程中具有主觀隨意性。在績(jī)效考評(píng)中,很多公司是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核,考核者作為員工的直接上屬,與員工的私人友情、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度上影響績(jī)效考評(píng)的結(jié)果,考核者的一家之言有時(shí)候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見。

第二,評(píng)估過程中雙向溝通不足。溝通和反饋時(shí),管理者不尊重員工和沒有提供充分合理的解釋也會(huì)被員工認(rèn)為不公正。由于制度的原因,許多國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位的管理者有種優(yōu)越感,和員工的心理距離越來越大。員工有意見不能提,有建議也不愿提,最終產(chǎn)生信息偏差,導(dǎo)致決策失誤,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力受損。在這種情況下,管理者如何傳遞信息、如何解釋、如何對(duì)待這些人會(huì)對(duì)員工的公平感產(chǎn)生很大的影響。而情感距離越大,越不可能進(jìn)行平等的溝通,越不利于產(chǎn)生互動(dòng)公平,最終可能影響員工的公平感。

2.2.3從員工個(gè)人主觀感受角度分析

第一,很多員工把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果看成主管偏好與分配額的函數(shù)。主管分配最高的報(bào)酬給最賞識(shí)的人,而被確認(rèn)為卓越績(jī)效者的名額很有限。

第二,員工往往有偏坦自我的傾向。他們往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一個(gè)組織的制度如何完善、執(zhí)行過程如何嚴(yán)格,總會(huì)有一些人由于主觀的原因?qū)Ψ峙浣Y(jié)果不滿意。

3 實(shí)證分析

3.1 公司概況

福建科瑞藥業(yè)有限公司成立于2000年1月,是一家高科技型制藥企業(yè),主要從事微生物來源藥物、化學(xué)合成藥物的研制、開發(fā)和生產(chǎn),集科研、生產(chǎn)和貿(mào)易于一體,并于2001年通過國(guó)家藥品監(jiān)督管理局GMP認(rèn)證。

公司目前主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)免疫調(diào)節(jié)劑、抗生素原料藥和制劑等,主要產(chǎn)品有環(huán)孢素原料藥及其制劑,雷帕霉素原料藥,胞必佳等。環(huán)孢素A原料藥是目前我國(guó)同類產(chǎn)品中唯一通過美國(guó)食品與藥物管理局(FDA)認(rèn)證的產(chǎn)品,公司也是目前國(guó)內(nèi)唯一能夠提供環(huán)孢素系列產(chǎn)品的廠家。

福建省微生物研究所是公司的控股方和技術(shù)依托單位。該所是一家從事微生物來源藥物的專業(yè)研究機(jī)構(gòu),擁有國(guó)家新藥篩選(微生物)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室,在國(guó)內(nèi)外同行業(yè)中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚,在國(guó)內(nèi)率先研制成功慶大霉素、環(huán)孢菌素等一系列藥物,擁有8本新藥證書。研究所順應(yīng)時(shí)展,貫徹國(guó)家深化科技體制改革的精神,將主要技術(shù)成果和擁有的實(shí)驗(yàn)藥廠投資入股,與美商聯(lián)合創(chuàng)辦了福建科瑞藥業(yè)有限公司。

3.2 公司研發(fā)人員績(jī)效考核工作的現(xiàn)狀

科瑞公司目前對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考核工作在公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。簡(jiǎn)要介紹如下:

3.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)

以各崗位的職責(zé)和工作任務(wù)完成情況為基本依據(jù),從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行分析、比較和綜合,并按優(yōu)秀、合格、不合格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量,對(duì)每位人員進(jìn)行正確評(píng)價(jià),確定等級(jí)。 考核優(yōu)秀與合格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)具體如下:

高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員:能較好完成項(xiàng)目任務(wù)或所承擔(dān)的項(xiàng)目任務(wù)有突破性進(jìn)展;組織技術(shù)改革、技術(shù)創(chuàng)新,取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益;在全國(guó)性專業(yè)刊物或?qū)W術(shù)會(huì)議上發(fā)表較高水平的論文,積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動(dòng),寫出較高水平的綜述文章,作了公司級(jí)的報(bào)告,并指導(dǎo)中、初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造性地開展工作,較好地完成項(xiàng)目的年度任務(wù)。

中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員:能較好完成項(xiàng)目任務(wù)或所承擔(dān)的科研任務(wù)有階段性進(jìn)展;獨(dú)立地開展技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進(jìn),提高效益,減少能耗,降低成本,取得成績(jī);在省級(jí)以上專業(yè)刊物或?qū)W術(shù)會(huì)議上發(fā)表較高水平的論文,積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動(dòng),在公司內(nèi)進(jìn)行讀書報(bào)告,并指導(dǎo)初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行科技工作,較好地完成所承擔(dān)工作的年度工作任務(wù)。

初級(jí)以下的專業(yè)技術(shù)人員:能在高、中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員指導(dǎo)下,積極主動(dòng)地承擔(dān)工作任務(wù);勤奮好學(xué),吃苦耐勞,積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動(dòng),在項(xiàng)目組內(nèi)進(jìn)行讀書報(bào)告,并較好地完成各項(xiàng)任務(wù)。

3.2.2 考核程序

研發(fā)人員績(jī)效考核每年一次,在第二年的一月份進(jìn)行。

(1)專業(yè)技術(shù)人員填寫考核登記表;

(2)以項(xiàng)目組為單位進(jìn)行自評(píng);

(3)評(píng)議小組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)召集會(huì)議,項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)本項(xiàng)目組或本科室的工作情況及本組成員的自評(píng)情況,并進(jìn)行評(píng)議,寫出評(píng)議意見,推薦考核優(yōu)秀人員名單;

(4)由各評(píng)議小組組長(zhǎng)向綜合考核組匯報(bào)各小組的考核情況,由綜合考核組進(jìn)行綜合考核評(píng)議,并決定考核等級(jí)。

(5)考核等級(jí)確定后,由被考核人簽署意見。

(6)由人事科寫出考核總結(jié)材料,將考核結(jié)果歸入公司人事檔案。

3.3 公司研發(fā)人員績(jī)效考核公正性存在的問題

從上述內(nèi)容可以看出,公司現(xiàn)行的研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)體系很難保證績(jī)效評(píng)估的公正性。具體分析如下:

第一,考評(píng)內(nèi)容不全面,缺乏系統(tǒng)的指標(biāo)體系,研發(fā)人員出現(xiàn)不信任感?，F(xiàn)行的考評(píng)內(nèi)容為“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面,偏于形式化。在考評(píng)指標(biāo)上,由于沒有依據(jù)項(xiàng)目任務(wù)和崗位職責(zé)訂出績(jī)效指標(biāo),使得考評(píng)雙方對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解存在差距,使用考評(píng)指標(biāo)時(shí)出現(xiàn)了不全面的情況?？己藰?biāo)準(zhǔn)過于寬泛,對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解因人而異。

對(duì)研發(fā)人員來說,進(jìn)行自評(píng)時(shí)難以全面把握考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn),往往是按照時(shí)間順序羅列工作內(nèi)容和結(jié)果,自我評(píng)價(jià)難以體現(xiàn)各項(xiàng)工作不同的重要程度以及實(shí)際工作結(jié)果與目標(biāo)的吻合程度;對(duì)評(píng)價(jià)者來說,對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的理解各不相同,導(dǎo)致無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)主觀性判斷,不能真實(shí)、本質(zhì)地認(rèn)識(shí)崗位人員,從而做出確切的評(píng)價(jià)。常出現(xiàn)研發(fā)人員考評(píng)后滿腹牢騷,甚至被考核人就考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)執(zhí)的情況,結(jié)果與自己的期望不一致時(shí),又缺乏反饋機(jī)制,導(dǎo)致不公平感產(chǎn)生。

第二,考核工作的組織實(shí)施不夠規(guī)范,考核流于形式。對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的考核由公司項(xiàng)目管理委員會(huì)組織實(shí)施,對(duì)研發(fā)人員的考核由人事部組織實(shí)施。由于對(duì)研發(fā)人員的考核與對(duì)項(xiàng)目的考核完全割裂開來,考評(píng)小組成員對(duì)被考評(píng)者的工作情況了解的程度也各不相同,致使參與考評(píng)的各級(jí)組織和人員產(chǎn)生應(yīng)付心理,使考核流于形式,亦難以保證考核的公正性。

第三,忽略了平時(shí)的考核,一年考核一次,難以保證公正。平時(shí)的考核可以達(dá)到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、改進(jìn)工作的效果,同時(shí)也是年度考核的依據(jù)和基礎(chǔ),建立在日?？己嘶A(chǔ)上的年度考核才可能做到客觀公正。而對(duì)研發(fā)人員的考核一年才進(jìn)行一次,在考核時(shí),大家憑印象考核,怕得罪人,怕惡化同事關(guān)系,干脆來個(gè)平均主義,你好我好大家好,難以保證考核的公平公正。

3.4 對(duì)公司知識(shí)型員工績(jī)效考核的建議

從以上分析可以看出,公司現(xiàn)有人力資源管理特別是績(jī)效管理中存在的問題已嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。為了保證績(jī)效評(píng)估的客觀性、公正性,充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的作用,在此提出幾點(diǎn)建議:

第一,建立科學(xué)客觀的績(jī)效考核系統(tǒng)。績(jī)效評(píng)估應(yīng)以員工在工作過程中的關(guān)鍵行為作為評(píng)價(jià)依據(jù),盡可能降低績(jī)效評(píng)估的主觀隨意性。

第二,加強(qiáng)績(jī)效評(píng)估中的雙向溝通。在績(jī)效考評(píng)過程中管理者應(yīng)注意和員工充分討論,從而達(dá)成雙方均認(rèn)可的公正的評(píng)估結(jié)果。

第三,加強(qiáng)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)。對(duì)管理者和員工都應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)估方面的技能培訓(xùn)?？商岣咴u(píng)估者的評(píng)估能力和被評(píng)估者爭(zhēng)取公正待遇的能力。

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篇10

關(guān)鍵詞：醫(yī)院，績(jī)效工資，分配制度

建立和完善公平、合理、科學(xué)的績(jī)效工資分配制度，根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和有突出成績(jī)的工作人員傾斜，發(fā)揮績(jī)效工資分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。筆者認(rèn)為，建立和完善績(jī)效工資分配制度需解決好以下幾個(gè)問題：

一、重點(diǎn)做好崗位設(shè)置及聘任和績(jī)效考核制度

醫(yī)院績(jī)效工資實(shí)施的前提是崗位設(shè)置及聘任。因?yàn)橹挥兄攸c(diǎn)做好崗位設(shè)置及聘任制度，才能實(shí)現(xiàn)人盡其才。醫(yī)院要從大局出發(fā)，根據(jù)各個(gè)學(xué)科建設(shè)和發(fā)展的需要，科學(xué)合理地設(shè)置好管理、專技和工勤等崗位的職數(shù)，并建立崗位責(zé)任機(jī)制，明確各崗位的目標(biāo)和職責(zé)，合理做好“定崗”、“定編”、“定員”，這是醫(yī)院績(jī)效工資實(shí)施的前提條件。而績(jī)效考核是提高醫(yī)院工作效率的中心環(huán)節(jié)，醫(yī)院績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)醫(yī)院與員工的共同成長(zhǎng)，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距并進(jìn)行提升?？?jī)效考核的重點(diǎn)在考核和薪酬的結(jié)合上?？己伺c薪酬在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)，績(jī)效工資正是通過績(jī)效考核予以體現(xiàn)，而對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。崗位考核結(jié)果是確定績(jī)效工資分配的重要依據(jù)。因此，建立全面、公平、合理的績(jī)效考核體系是醫(yī)院實(shí)施績(jī)效工資的關(guān)鍵所在。

二、合理解決好醫(yī)院各類崗位績(jī)效工資的平衡關(guān)系

醫(yī)院主要由專技人員、管理人員、工勤人員構(gòu)成，醫(yī)院只有建設(shè)一支穩(wěn)定的、高水平的醫(yī)師隊(duì)伍才能保證良好的醫(yī)學(xué)質(zhì)量和取得較高的社會(huì)效益，因此在醫(yī)院的績(jī)效工資中要重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和有突出貢獻(xiàn)的人員傾斜，同時(shí)又要保證其他各類人員的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)各類人員的積極性和創(chuàng)造性?？?jī)效工資的建立是對(duì)現(xiàn)有的各類人員進(jìn)行崗位再配置和利益再分配的過程，如不能正確處理和協(xié)調(diào)好各類人員的分配關(guān)系，就會(huì)造成各類人員之間產(chǎn)生互相猜疑排擠的心理，導(dǎo)致關(guān)系緊張。所以效率優(yōu)先，兼顧公平是醫(yī)院績(jī)效工資設(shè)計(jì)的基本原則。因此，建立績(jī)效工資分配制度要根據(jù)醫(yī)院各類人員不同的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，考慮不同群體的利益，處理好各類人員的分配比例關(guān)系，以有效地激勵(lì)各類人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

三、做到個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核相結(jié)合

醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效工資分配時(shí)，要充分發(fā)揮激勵(lì)作用，要避免平均主義，不能干好干壞一個(gè)樣，更要把個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核相結(jié)合?？己吮仨毤骖檲F(tuán)隊(duì)和個(gè)人，設(shè)立考核個(gè)人的指標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員之間形成競(jìng)爭(zhēng)，設(shè)立考核團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，又讓成員之間形成協(xié)作。團(tuán)隊(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證團(tuán)隊(duì)是有績(jī)效的，而且當(dāng)今社會(huì)一些重大醫(yī)學(xué)科技項(xiàng)目和科技成果具有難以想象的復(fù)雜性和跨學(xué)科性，僅靠某一個(gè)人的能力和努力是難以完成的，必須要依靠一些學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)來共同完成。團(tuán)隊(duì)績(jī)效主要包括三個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)對(duì)組織既定目標(biāo)的達(dá)成情況、團(tuán)隊(duì)成員的滿意感和團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)協(xié)作的能力。團(tuán)隊(duì)在提高學(xué)科核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用方面是任何個(gè)人無法比擬的，因此建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的績(jī)效考核體系尤為重要。醫(yī)院應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)給予政策上的支持，在績(jī)效考核中對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)行整體考核與個(gè)人考核相結(jié)合的辦法，以團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果作為團(tuán)隊(duì)績(jī)效分配依據(jù)，團(tuán)隊(duì)成員間可二次考核分配，這樣，可以通過政策鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)去爭(zhēng)取獲得學(xué)術(shù)水平上更大的突破，又可以鼓勵(lì)他們積極加入學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)，不斷提高他們的醫(yī)療和科研水平。

四、將績(jī)效工資的短期激勵(lì)和長(zhǎng)效激勵(lì)有機(jī)結(jié)合

員工激勵(lì)是人力資源管理中最重要的一個(gè)組成部分，只有激勵(lì)了，這個(gè)人才能留住，所以激勵(lì)是能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)不同層次人才的需求，采取短期激勵(lì)與長(zhǎng)效激勵(lì)有機(jī)結(jié)合的辦法。如果只偏重短期激勵(lì)的績(jī)效工資體系，雖然能起到一時(shí)的激勵(lì)效果，但久而久之會(huì)使人無形中產(chǎn)生效率至上的價(jià)值觀，容易導(dǎo)致急功近利，這對(duì)醫(yī)院優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和醫(yī)院自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。所以既要使績(jī)效工資充分發(fā)揮激勵(lì)作用，又能盡量地避免短期激勵(lì)的不足，所以在注重對(duì)業(yè)績(jī)考核的同時(shí)，將員工短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。醫(yī)院應(yīng)給醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)造寬松、和諧的工作環(huán)境，提供良好的教學(xué)、科研條件，給予各種進(jìn)修、出國(guó)深造的機(jī)會(huì)，盡可能滿足醫(yī)護(hù)人員追求個(gè)人發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需求。只有將績(jī)效工資短期激勵(lì)和長(zhǎng)效激勵(lì)有效結(jié)合，做到考核結(jié)果和考核過程并重，才能使績(jī)效工資分配模式的更公平、合理、全面、更有激勵(lì)性和科學(xué)性。