導(dǎo)語(yǔ)：國(guó)企廉政監(jiān)管體系構(gòu)建論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從引言；中國(guó)海油廉政監(jiān)管體系建設(shè)的探索；國(guó)有大型企業(yè)廉政監(jiān)管體系建設(shè)的政策建議進(jìn)行論述。其中，主要包括：反腐倡廉制度建設(shè)導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)是至關(guān)重要的、中國(guó)海油的廉政監(jiān)督體系在與企業(yè)改革發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同步推進(jìn)的過(guò)程中、中國(guó)海油決策層為了有力監(jiān)管，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿監(jiān)管工作始終、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)制衡、中國(guó)海油在制度、程序設(shè)計(jì)上賦予審計(jì)監(jiān)察部門(mén)獨(dú)立的監(jiān)督職能、“五位一體”策略使監(jiān)管力量形成合力、培育企業(yè)的廉潔文化——“紅線文化”、將監(jiān)督融入戰(zhàn)略層面、將風(fēng)險(xiǎn)管理理念導(dǎo)入管理全程、保障監(jiān)督權(quán)的獨(dú)立性等，具體請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

［摘要］本文對(duì)中國(guó)海油總公司廉政監(jiān)管體系建設(shè)的個(gè)案研究表明：將反腐倡廉制度建設(shè)導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿監(jiān)管工作始終，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)制衡，監(jiān)管力量形成合力，是國(guó)企監(jiān)管體系建設(shè)探索的有益經(jīng)驗(yàn)，是實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管的途徑。國(guó)企監(jiān)管是防止國(guó)有資產(chǎn)流失、確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值、促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展的有效途徑。

［關(guān)鍵詞］廉政監(jiān)管；國(guó)有企業(yè)；監(jiān)管體系

本文選取中國(guó)海油石油總公司為個(gè)案，研究國(guó)有企業(yè)如何創(chuàng)新廉政監(jiān)管體系建設(shè)，從而保障國(guó)有企業(yè)在越來(lái)越激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得更大的發(fā)展空間，為有效解決國(guó)有企業(yè)監(jiān)管問(wèn)題提供經(jīng)驗(yàn)。

一、引言

中國(guó)海洋石油總公司（下稱(chēng)中國(guó)海油）經(jīng)過(guò)28年的快速發(fā)展已經(jīng)由一家總資產(chǎn)28億元的小公司逐步成長(zhǎng)為三大國(guó)家石油公司之一，進(jìn)入了中央企業(yè)第一陣營(yíng)。旗下的中國(guó)海洋石油有限公司（下稱(chēng)油公司）連續(xù)四年被《亞洲貨幣》、《亞洲金融》等著名財(cái)經(jīng)雜志評(píng)為“中國(guó)最佳管理公司”。在高速發(fā)展期間，公司各領(lǐng)域沒(méi)有出現(xiàn)重大投資決策失誤，沒(méi)有發(fā)生重大責(zé)任事故和重大傷亡事故，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)重大違法違紀(jì)舞弊案件。

二、中國(guó)海油廉政監(jiān)管體系建設(shè)的探索

中國(guó)海油構(gòu)建的“大監(jiān)管”體系，包括積極整合內(nèi)部監(jiān)督資源，強(qiáng)化事前監(jiān)督和過(guò)程監(jiān)督，切實(shí)發(fā)揮企業(yè)黨內(nèi)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督、管理部門(mén)監(jiān)督和民主監(jiān)督的作用，建立了監(jiān)督信息共享和協(xié)調(diào)處理機(jī)制。

（一）反腐倡廉制度建設(shè)導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)是至關(guān)重要的，中國(guó)海油將戰(zhàn)略管理運(yùn)用到企業(yè)管理中，并從戰(zhàn)略層面上將反腐倡廉制度建設(shè)納入公司制度建設(shè)的整體規(guī)劃之中。中國(guó)海油通過(guò)全面規(guī)劃、整體推進(jìn)，使懲防體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系有機(jī)結(jié)合，讓公司的反腐倡廉制度真正融入企業(yè)管理之中。

中國(guó)海油的廉政監(jiān)督體系在與企業(yè)改革發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同步推進(jìn)的過(guò)程中，一方面，堅(jiān)持從戰(zhàn)略層面上把公司發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人事財(cái)務(wù)、黨建工會(huì)等相關(guān)職能部門(mén)的職責(zé)，統(tǒng)一納入到懲治和預(yù)防腐敗體系建設(shè)的基本內(nèi)容之中，使懲防體系建設(shè)深深根植于企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)流程之中，與企業(yè)的制度和程序相融合，與企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)流程成為一體；另一方面，要求相關(guān)職能部門(mén)在履行職責(zé)時(shí)，要按照黨風(fēng)建設(shè)和反腐倡廉責(zé)任制分工，把懲防體系建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本要求貫徹到業(yè)務(wù)工作的全過(guò)程，同步實(shí)施，狠抓落實(shí)。

此外，為適應(yīng)戰(zhàn)略變革，中國(guó)海油決策層為了有力監(jiān)管，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化設(shè)計(jì)，減少管理層級(jí)。首先，壓縮了管理層級(jí)，原來(lái)從總公司到最基層單位有四、五個(gè)層級(jí)，改革后，一律取消四級(jí)核算，三級(jí)單位以下不允許再設(shè)獨(dú)立核算單位，油公司實(shí)現(xiàn)一級(jí)核算，將組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的權(quán)力收歸集團(tuán)總部；另外機(jī)關(guān)部門(mén)不設(shè)副職。其次，對(duì)集團(tuán)總部的監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，不僅將審計(jì)部、監(jiān)察部合二為一，而且使審計(jì)、紀(jì)檢、監(jiān)察、風(fēng)險(xiǎn)管理及監(jiān)事會(huì)五位一體成為現(xiàn)實(shí)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿監(jiān)管工作始終

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)試圖將各類(lèi)不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受的范圍內(nèi)，以確保和促進(jìn)組織的整體利益實(shí)現(xiàn)，這稱(chēng)之為企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理。中國(guó)海油利用中國(guó)海油核心主業(yè)油公司在香港和紐約上市的契機(jī)，在實(shí)施了遵循美國(guó)《薩班斯404法案》規(guī)范要求的基礎(chǔ)上，逐步在全海油系統(tǒng)推廣實(shí)施“優(yōu)化內(nèi)控體系、推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理”項(xiàng)目，旨在全集團(tuán)建立以風(fēng)險(xiǎn)控制為導(dǎo)向的基礎(chǔ)制度體系。

2007年6月11日，“優(yōu)化內(nèi)部控制體系，推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理”項(xiàng)目在中國(guó)海油正式啟動(dòng)。整個(gè)項(xiàng)目以“進(jìn)一步加強(qiáng)制度化、程序化建設(shè)，使制度覆蓋至每一個(gè)相關(guān)崗位，使管理程序延伸至每一個(gè)相關(guān)工作流程”為目標(biāo)，借鑒集團(tuán)已上市公司實(shí)施SOX404遵循的理念、方法、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)手段，計(jì)劃用3年的時(shí)間分三個(gè)階段完成此項(xiàng)目。通過(guò)此項(xiàng)目，一是全面梳理優(yōu)化與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的流程、制度和程序，使之進(jìn)一步系統(tǒng)化、規(guī)范化；二是強(qiáng)化流程、制度和程序的有效執(zhí)行。

（三）決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)制衡

中國(guó)海油在制度建設(shè)上，始終強(qiáng)調(diào)決策者、執(zhí)行者、監(jiān)督者的分離，在每一項(xiàng)工作程序的關(guān)鍵點(diǎn)，都把權(quán)力制衡作為一個(gè)基本理念納入其中，保證決策、執(zhí)行、監(jiān)督既分離又協(xié)調(diào)，最終形成既相互制約又相互協(xié)調(diào)的制度和程序體系。

中國(guó)海油在制度、程序設(shè)計(jì)上賦予審計(jì)監(jiān)察部門(mén)獨(dú)立的監(jiān)督職能，讓其參與公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理全過(guò)程。在決策環(huán)節(jié)，參與項(xiàng)目論證；在執(zhí)行環(huán)節(jié)，開(kāi)展效能監(jiān)察；在項(xiàng)目完成后，組織決算審計(jì)。在公司層面的權(quán)力制衡上，中國(guó)海油按照國(guó)際慣例操作，同時(shí)增加中國(guó)特色的黨的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)防控“三道防線”，通過(guò)事前、事中、事后控制，最后實(shí)現(xiàn)了“零風(fēng)險(xiǎn)”。

中國(guó)海油不但注重權(quán)力權(quán)衡協(xié)調(diào)，而且面對(duì)國(guó)企共同難題“一把手”監(jiān)督問(wèn)題進(jìn)行了一些探索。2004年，中國(guó)海油新一屆黨組成立后，以建立“一把手”權(quán)力約束和制衡機(jī)制為核心，對(duì)“三重一大”決策制度體系進(jìn)行了改革與創(chuàng)新。首先，從公司制度上修訂了黨組會(huì)議事規(guī)則、總公司管理委員會(huì)和投資與預(yù)算審查委員會(huì)議事規(guī)則，增加了對(duì)“一把手”的約束性條款，自覺(jué)把總經(jīng)理負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變?yōu)橛屑s束條件下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。其次，創(chuàng)新重大決策規(guī)則“雙向票決制”，即：集團(tuán)管理委員會(huì)、投資和預(yù)算審查委員會(huì)、金融業(yè)務(wù)決策委員會(huì)進(jìn)行決策時(shí)，要求每次出席會(huì)議的委員人數(shù)必須達(dá)到委員總?cè)藬?shù)的三分之二或以上，出席委員每人一票，總公司總經(jīng)理投贊同票時(shí)的決策權(quán)權(quán)重與其他委員一樣，可投贊同、否決或棄權(quán)票；投贊同票的票數(shù)達(dá)到出席會(huì)議委員數(shù)的三分之二的絕對(duì)多數(shù)時(shí)，且未被總經(jīng)理否決的項(xiàng)目才能被確定同意通過(guò)。

（四）“五位一體”策略使監(jiān)管力量形成合力

中國(guó)海油監(jiān)管體系建設(shè)的一大創(chuàng)新是構(gòu)建監(jiān)事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理辦、紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)“五位一體”的大監(jiān)督格局，在保留總公司紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)日常工作機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總公司審計(jì)監(jiān)察部又專(zhuān)門(mén)設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室和監(jiān)事工作辦公室，配備專(zhuān)職人員，形成“五位一體”的監(jiān)督體系。

“五位一體”的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)避免改革前監(jiān)事會(huì)、審計(jì)、監(jiān)察三種監(jiān)督力量，單獨(dú)履行職能所存在的難以覆蓋的“盲區(qū)”：改革前的監(jiān)事會(huì)，盡管從公司法的角度具有監(jiān)督上的法律依據(jù)，也有法律賦予的明確職能，但缺乏實(shí)施監(jiān)督的手段和資源；審計(jì)具有經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的專(zhuān)業(yè)手段和技能，公司有一支現(xiàn)成的審計(jì)力量，但隨著公司治理結(jié)構(gòu)的完善和產(chǎn)權(quán)多元化的改革，審計(jì)監(jiān)督往往局限在股東審計(jì)的領(lǐng)域，缺乏日常實(shí)時(shí)監(jiān)督的能力；紀(jì)檢監(jiān)察從監(jiān)督的角度具有查處違紀(jì)問(wèn)題，教育干部群眾的權(quán)威性，但缺乏監(jiān)事會(huì)的法律地位。

改革前，總公司的南北監(jiān)事會(huì)雖然對(duì)規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)起到了積極的作用，但是，監(jiān)事會(huì)成員絕大多數(shù)都是兼職，要把監(jiān)事會(huì)做實(shí)仍有一定的難度。鑒于此，總公司在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，一是取消過(guò)去南北片區(qū)監(jiān)事會(huì)的設(shè)置模式；二是把總公司總部機(jī)關(guān)派出的監(jiān)事（主席）由兼職為主調(diào)整為專(zhuān)職，依法進(jìn)入所屬二級(jí)單位監(jiān)事會(huì)。

在構(gòu)建立“五位一體”大監(jiān)管體系基礎(chǔ)上，總公司進(jìn)一步充分利用和發(fā)揮監(jiān)事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中的合法地位和職能作用，解決股權(quán)多元化趨勢(shì)下集團(tuán)控股母公司對(duì)所屬企業(yè)加強(qiáng)監(jiān)督的法律層面的一些問(wèn)題，為風(fēng)險(xiǎn)管理、紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)等其它監(jiān)管職能提供協(xié)作平臺(tái)。通過(guò)促進(jìn)各監(jiān)督職能和監(jiān)督資源的整合，使各路監(jiān)督資源能夠把總公司黨組的意志、指示和管委會(huì)的重大決策，通過(guò)監(jiān)事會(huì)這個(gè)渠道去深入宣傳、推動(dòng)和落實(shí)。

（五）培育企業(yè)的廉潔文化——“紅線文化”

中國(guó)海油的廉潔文化“紅線文化”是公司文化的一個(gè)組成部分。新一屆黨組任職伊始就提出，要制訂幾條“紅線”，踩“紅線”者要付出沉重代價(jià)。根據(jù)黨組要求，總公司監(jiān)督部門(mén)從設(shè)定紅線、規(guī)范違紀(jì)處理、樹(shù)立內(nèi)部管理制度的權(quán)威，建設(shè)廉潔文化的目的出發(fā)，于2004年初啟動(dòng)了《中國(guó)海洋石油總公司員工違紀(jì)處理辦法》的制訂工作。經(jīng)過(guò)六年時(shí)間，通過(guò)全員宣傳貫徹、全員承諾、嚴(yán)格執(zhí)行和納入勞動(dòng)合同管理，目前這部集黨紀(jì)國(guó)法、廉潔從業(yè)規(guī)定和員工行為規(guī)范等為一體的制度在中國(guó)海油已成為家喻戶曉、人人皆知的“家法家規(guī)”，并成為全體員工必須遵循和不可逾越的“紅線”，誰(shuí)踩到了“紅線”就讓誰(shuí)付出沉重的代價(jià)。

中國(guó)海油一手抓“紅線文化”培育，一手抓違法違紀(jì)行為查處，已在全系統(tǒng)樹(shù)立起了“廉潔光榮、腐敗可恥”的意識(shí)，使各級(jí)管理人員和廣大員工的廉潔從業(yè)行為由制度約束下的他律層面逐步向文化熏陶下的自律層面升華?！凹t線”文化已逐漸成為中國(guó)海油廉潔文化的“代名詞”。

三、國(guó)有大型企業(yè)廉政監(jiān)管體系建設(shè)的政策建議

（一）將監(jiān)督融入戰(zhàn)略層面

法國(guó)古典管理理論學(xué)家亨利·法約爾的“一般管理理論”在企業(yè)管理中具有深遠(yuǎn)影響?！胺s爾五職能論”將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能。監(jiān)督屬于控制職能。企業(yè)管理歸納起來(lái)就是由決策、執(zhí)行與監(jiān)督三環(huán)節(jié)構(gòu)成，監(jiān)督的目的是為了糾偏，從而構(gòu)成管理信息的閉環(huán)系統(tǒng)。將監(jiān)督融入戰(zhàn)略層面，不僅可以讓監(jiān)督發(fā)揮更大的作用，而且對(duì)企業(yè)管理本身也是一個(gè)促進(jìn)。

將監(jiān)督融入戰(zhàn)略層面，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是將監(jiān)督制度化。制度化才能保證監(jiān)督的常態(tài)化和穩(wěn)定性。中國(guó)海油將監(jiān)督融入戰(zhàn)略層面，將監(jiān)督制度化，是國(guó)營(yíng)企業(yè)監(jiān)管體系建設(shè)一個(gè)值得借鑒的有益經(jīng)驗(yàn)。（二）將風(fēng)險(xiǎn)管理理念導(dǎo)入管理全程

風(fēng)險(xiǎn)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中越來(lái)越受重視，但是將風(fēng)險(xiǎn)管理的理念導(dǎo)入管理的全程并不是一種容易的事。2007年4月，中國(guó)海油旗下的龍頭——中國(guó)海洋石油有限公司正式通過(guò)了安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的SOX404法案測(cè)評(píng)，成為第一批通過(guò)該法案的中央大型國(guó)企。中國(guó)海油并沒(méi)有只是應(yīng)付法案通過(guò)，而是以通過(guò)SOX404法案為契機(jī)，將這一成果進(jìn)一步推廣到全系統(tǒng)，全面強(qiáng)化各產(chǎn)業(yè)板塊、各經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)控體系，從而形成與建設(shè)國(guó)際一流能源公司相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

（三）保障監(jiān)督權(quán)的獨(dú)立性

獨(dú)立性是監(jiān)督的“靈魂”。沒(méi)有獨(dú)立性的監(jiān)督其效果必然是大打折扣的，來(lái)自各方的干預(yù)，都將吞噬監(jiān)督權(quán)的權(quán)威。沒(méi)有分權(quán)，就沒(méi)有對(duì)權(quán)力的監(jiān)督和制約。中國(guó)海油將權(quán)力分為決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)，并建立“一把手”權(quán)力約束和制衡機(jī)制，這些有益嘗試在國(guó)企管理中走在了前面。國(guó)企監(jiān)管體系建設(shè)，驅(qū)動(dòng)力來(lái)自國(guó)企內(nèi)部，比起迫于外部壓力，事半功倍。