淺談國企改革

時間:2022-10-30 04:40:00

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淺談國企改革

國企改革,就是在企業(yè)主體不變的條件下,轉(zhuǎn)換企業(yè)機制,發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢,參與市場競爭,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,走自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟。

現(xiàn)在大部份的國有企業(yè)管理模式,大多是社會主義計劃經(jīng)濟體制下的管理模式。隨著社會主義市場經(jīng)濟的全面建立、全球經(jīng)濟一體化、中國加入WTO的今天,國有企業(yè)要再背著沉重的社會包袱,再不進行機制轉(zhuǎn)換、管理創(chuàng)新、再不講成本、不注重經(jīng)濟效益,還是靠國家政策、吃大鍋飯,不主動參與市場競爭,那面臨著的結(jié)局就會嚴重虧損、企業(yè)倒閉、職工下崗。那么如何進行國有企業(yè)改革呢?我想,應該走出企業(yè)改革的“怪圈”,不能流于形式,以市場為基準,扎扎實地改。

×一:改革不能流于形式

目前部份國有企業(yè)改革后,僅把原來的廠改為公司,而實際上就是一個單位掛出兩個牌子,一套班子兩種職能,權(quán)責不明、職能不清。這種改法是換湯不換藥,是明改而暗不改,改革不能流于形式。

首先:加強輿論導向,為改制掃清思想障礙。應采取舉辦專題講座、培訓班、召開座會等形式,向廣大職工講清楚企業(yè)為什么要改制?怎樣改制?改制會給企業(yè)生存發(fā)展和職工個人帶來什么變化,對職工會帶來什么好處。通過宣傳教

育,讓職工人人知改制,懂改制,參與改制,擁護改制,做改制的促進派。同時,要組織職工學習《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)法律法規(guī),明確企業(yè)改革發(fā)展的方向,明確員工的權(quán)利和義務(wù),增強責任感和使命感。

其次:加強思想引導,以“變”促進。一是教育引導職工樹立市場經(jīng)濟觀念,改變傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟觀念,讓每個職工清楚認識到:“只有改革、企業(yè)才能生存、才能發(fā)展”;二是變終身制觀念為競爭上崗觀念,改變那種“進了企業(yè)門,就是國家人”的依賴思想;逐步形成上崗靠競爭,收入憑貢獻,分配按生產(chǎn)要素多元化,充分發(fā)揮人的潛能,逐步形成能者上,平者讓,庸者下的用人機制;三是讓職工真正懂得:“企業(yè)不改革就沒有前途,企業(yè)就不能發(fā)展,市場經(jīng)濟無情,改革是殘酷的”;四是變等、靠、要觀念為積極進取觀念,努力工作,多做貢獻,支持改制,搞好改制,與企業(yè)同呼吸共命運,讓職工清楚認識到:“只有企業(yè)發(fā)展了,職工才有希望”。

最后:加強主人翁教育,擺正主人翁地位;要教育職工懂得:“不管企業(yè)怎么改革,工人始終在社會主義企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中占重要地位,工人才是企業(yè)的真正主人,要在職工中樹立‘廠興我榮,廠衰我恥’的思想”;在社會主義市場經(jīng)濟中,按照“三個創(chuàng)新”的原則,逐步建立以崗定責,以

責定薪,上崗靠竟爭,收入憑貢獻,把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配有機地結(jié)合起來

二:改革應股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化本著經(jīng)濟效益的增長

股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,也即投資主體多元化、出資人多元化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。其實質(zhì)就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的法人化、社會化。

一些全國著名的專家不約而同地宣稱,規(guī)范的公司制改造,就是股權(quán)多元化,投資主體多元化,是公司制改革規(guī)范化的核心。這不是沒有道理的,公司制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式,其核心就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、責權(quán)有效性和法理的法人性,而三者之中,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化又是前提;沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,投資人所有權(quán)和法人所有權(quán)就不可能分離,就談不上有限責任,也就談不上產(chǎn)權(quán)明晰;沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化政企就不可能分開,公司內(nèi)三權(quán)分立、相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)就不可能形成,即使形式上建立起來也不可能有效運轉(zhuǎn)。從這個意義上講,股權(quán)多元化是公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的核心,因而是國企產(chǎn)權(quán)制度改革的關(guān)鍵。國有企業(yè)進行規(guī)范的公司制改革,首先就要要求股權(quán)多元化。股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,股權(quán)越分散,企業(yè)的隸屬關(guān)系就越模糊,產(chǎn)權(quán)的社會特征也才越明顯。正是從這個意義上,我們說股分有限公司比有限責任公司更具有現(xiàn)代公司制的特點。其次是股權(quán)配置優(yōu)化。就國企公司制改革而言,關(guān)鍵就是改變企業(yè)財產(chǎn)所有結(jié)構(gòu)單一狀況,改變國有股比重過高的狀況,我傾向于主張,國有企業(yè)公司制改革要盡可能減少國有股所占比重,國有股比重少一些,政

企分開才有可能法人治理的有效性才會更高,企業(yè)改革就是將企業(yè)生產(chǎn)需要的資源進行重組,優(yōu)化配置,更好地發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢,借產(chǎn)品在市場競爭中創(chuàng)效,這就要求企業(yè)必須打破原有的陳舊的管理模式,進行業(yè)務(wù)流程再造,使國家控股的公司依托優(yōu)良資產(chǎn)各主導產(chǎn)品的優(yōu)勢,增加經(jīng)濟效益。能否增加經(jīng)濟效益是關(guān)鍵,改制后的公司沒有經(jīng)濟效益的增長,國有企業(yè)的改革就是失敗。

三:找準市場,以成本為導向,適應市場的發(fā)展

邯鋼之所以由過去的一個一般地方中型鋼鐵廠,躍居全國特大型鋼鐵企業(yè)的行業(yè)列,充分說明了國有企業(yè)只有按照社會主義市場經(jīng)濟的要求,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,找準市場,模擬市場,進行成本核算,深挖企業(yè)內(nèi)部潛力,降低成本,提高市場占有率,實現(xiàn)經(jīng)濟效益的增長,這就是說對于改革的公司,要憑借資源優(yōu)勢,積極發(fā)展主導產(chǎn)品,借市場來做優(yōu)做強做大,改革后的企業(yè),要找準市場,以成本為導向,不斷管理創(chuàng)新,適應市場的發(fā)展,不然終會被市場淘汰。

四:加強現(xiàn)代標準化管理,做到定性與定量相結(jié)合,重點突出量化考核

首先,根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,結(jié)合歷史最好水平,科學、合理、可行地完善標準管理體系,做到工作標準定量化,業(yè)績考核指標化,員工行為規(guī)范化,經(jīng)營程序制度化,監(jiān)督考評日?;M量減少定性考核,重點突出量化考核。無論是企業(yè)管理者,還是企業(yè)員工,其經(jīng)營業(yè)績和工作效益都處在量化考核與監(jiān)督之中。另外,企業(yè)在注

重資本金經(jīng)濟效益的同時,充分體現(xiàn)人本管理,發(fā)揮人力資源效益,不斷創(chuàng)新企業(yè)品牌和形象,并通過企業(yè)文化的感染,使企業(yè)變成知識型、學習型、創(chuàng)新型企業(yè)。

其次,確立人才競爭激勵機制,在公平、公開、公正的基礎(chǔ)上給員工一個充分施展智慧和才能的舞臺,并通過按勞報酬和貢獻,決定待遇的提升,認識自我、戰(zhàn)勝自我,超越自我,實現(xiàn)員工的自我價值,真正體現(xiàn)能者上,平者讓,庸者下的人才淘汰機制,極大地調(diào)動了員工的工作主動性和積極性,避免任人唯親,庸者不讓位,分配不合理的用人缺陷,扼制人才合理流動。

最后,工作目標層層分解,粗分到經(jīng)營管理者,細分到崗位責任人,做到人人頭上有指標,個個肩上有擔挑。根據(jù)歷史水平,結(jié)合市場情況,對企業(yè)的總體經(jīng)營目標進行層層分解,粗分到經(jīng)營者,細分到崗位責任,形成企業(yè)全員心往一處想,勁往一塊使,千方百計克服困難,想方設(shè)法完成目標。對超額完成指標的按比例計入其個人報酬,連續(xù)報告期內(nèi)完不成經(jīng)營目標的調(diào)離崗位或下崗,這就要求經(jīng)營管理者制定出的經(jīng)營目標先進、合理、科學、可行,并要求對目標管理者與責任人對目標的實現(xiàn)按比例承擔責任,以確保企業(yè)總體目標順利完成。

五:加大對企業(yè)管理者管理的力度,實施全方位、多時控的監(jiān)督體系,進行陽光操作

一個企業(yè)的好壞,關(guān)鍵看企業(yè)管理者素質(zhì)的高低,企業(yè)管理者素

質(zhì)的高低直接決定著員工隊伍的水平。正如海爾老總張瑞敏說的,只有落后的干部,沒有落后的群眾。好的員工隊伍是好的干部帶出來的,高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的。因此,企業(yè)管理者素質(zhì)的高低,所作出的企業(yè)決策,往往決定著企業(yè)的生死存亡。管理者素質(zhì)高,陽光操作,通過民主方法所作出的科學決策,無疑增加員工隊伍的凝聚力,企業(yè)也就能在市場的風雨中搏擊自如,久戰(zhàn)不敗;假如企業(yè)管理者素質(zhì)低,奉行個人淫威,任人為親,圖謀私利,那么企業(yè)最終會被毀掉。

總之,縱觀企業(yè)改革的歷史,無不說明企業(yè)在改革中揚長避短,借以發(fā)揮其優(yōu)勢,才能在今天日益激烈的市場中立于不敗之地。橫看企業(yè)改革的眾多例子,可以得出一條不可總辯駁的事實,哪個企業(yè)能遵照市場規(guī)則,實施現(xiàn)代化管理,哪個企業(yè)就能在今天市場經(jīng)濟日益全球化的大風浪中生存發(fā)展。

市場是企業(yè)經(jīng)營的晴雨表,能否在變化的市場中力挽狂瀾,能否在激烈的市場競爭中大獲全勝,是對企業(yè)整體素質(zhì)的考驗,更是對改革后機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新。企業(yè)文化創(chuàng)新等一系列的考驗。企業(yè)改革,特別是國有企業(yè)改革,不能流于形式,要用全新的思維方法真抓實干,才不失為是以突出經(jīng)濟效益為中心,以機制創(chuàng)新為起點,以管理創(chuàng)新為動力,以收入分配為保障企業(yè)改革的成功辦法。