導語：醫(yī)院行政管理大部制改革的實踐一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：現(xiàn)代醫(yī)院管理機制正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，醫(yī)院必須建立一種新的管理體制以便提高經(jīng)營管理水平，推進醫(yī)療體制創(chuàng)新，提高公立醫(yī)院的運行效率，滿足人民群眾基本醫(yī)療服務需求。本文以洪澤縣中醫(yī)院大部制改革為例，分析中醫(yī)院實行大部制改革的必要性，介紹醫(yī)院推行大部制改革的具體做法，探討改革過程中存在的難題以及推行的障礙，提出積極的改善措施，促進醫(yī)院快速發(fā)展。

關鍵詞：醫(yī)院；大部制改革；實踐探索

在當今新醫(yī)改背景和越發(fā)激烈的醫(yī)療競爭下，事業(yè)部制這種管理制度正被越來越多的醫(yī)院引入到醫(yī)院行政管理中來。洪澤縣中醫(yī)院于2012年11月份在全市率先探索實施行政系統(tǒng)管理崗位大部制改革，醫(yī)院通過這種新型管理模式，建立起科學、高效、協(xié)調(diào)的公立醫(yī)院內(nèi)部管理機制，探索現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，不斷提高醫(yī)院管理的內(nèi)涵質(zhì)量。通過近3年的改革實踐，取得了令人滿意的成效。

1醫(yī)院大部制改革的背景

1．1社會醫(yī)療背景：縱觀當前醫(yī)療市場，競爭日益激烈，國家新醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革方案促使現(xiàn)代醫(yī)院管理機制面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。因此醫(yī)院必須建立一種新的管理體制以便提高經(jīng)營管理水平，推進醫(yī)療體制創(chuàng)新，調(diào)動全院工作人員的積極性，提高公立醫(yī)院的運行效率，滿足人民群眾基本醫(yī)療服務需求。1．2醫(yī)院的歷史背景：洪澤縣中醫(yī)院成立于1986年，建院之初只有5人，與某鄉(xiāng)衛(wèi)生院合署辦公，底子差，力量薄。雖經(jīng)20余年發(fā)展，仍不能滿足全縣人民的健康需求。為切實改善群眾就醫(yī)環(huán)境，提高全縣醫(yī)療服務水平，我縣于2009年3月對中醫(yī)院實施異地新建，工程總投資近2億元，開放床位320張。隨著大樓的建成，醫(yī)院硬件環(huán)境明顯改變，但由于歷史原因，醫(yī)院發(fā)展仍存在著不少矛盾和問題，主要表現(xiàn)在：經(jīng)營機制傳統(tǒng)僵化、職工“大鍋飯”思想嚴重，臨床職業(yè)技術人員缺乏、業(yè)務經(jīng)營狀況收不抵支、內(nèi)部分配機制“腦體倒掛”、服務水平滯后等諸多方面。尤其是醫(yī)院管理基礎極其薄弱，各項內(nèi)控制度長期缺失，醫(yī)院面對新大樓巨大的運行成本顯得力不從心，不堪重負，醫(yī)院矛盾和問題日益凸現(xiàn)，醫(yī)院發(fā)展面臨艱難困境。為改變醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，醫(yī)院開始積極探索新的管理體制，推進體制創(chuàng)新，設法充分調(diào)動醫(yī)務人員積極性，提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平，提升公立醫(yī)院的運行效率，滿足人民群眾基本醫(yī)療服務需求，從管理中求效益，以促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

2改革的目的

改革前醫(yī)院的組織結構及管理制度存在著諸多弊端，醫(yī)院部門之間職能交叉或多頭管理，造成協(xié)調(diào)困難、效率不高、執(zhí)行力不強等現(xiàn)象。辦理各項審批手續(xù)繁瑣，影響臨床科室業(yè)務工作，行政效能和管理威信下降。希望通過推行大部制改革，合并職責交叉和相近的科室，撤銷職能弱化的科室，不斷完善醫(yī)院內(nèi)部管理機制，達到“精簡組織結構，理順工作關系、優(yōu)化行政職能、避免推諉扯皮，壓縮管理環(huán)節(jié)，提升工作效能”的目的，逐步建立起有責任、有激勵、有競爭、有約束、有活力的內(nèi)部運行機制，快速提高醫(yī)院管理與服務水平。激活職工的積極性和創(chuàng)造性，對有突出貢獻的同志實行重獎，對德才兼?zhèn)涞耐居枰灾赜茫欢ㄒ屜敫墒?、能干事、干成事的同志有舞臺、有機會，給不想事、不干事、不能干事的人以危機感和緊迫感，從而形成一心一意一道走，眾人劃槳開大船的良好局面。

3大部制改革具體做法

我院實行大部制改革以來，通過近3年的實踐探索及不斷完善，逐漸形成了一套行之有效的管理方法。3．1組織領導。為完善醫(yī)院組織架構和管理架構，組建了醫(yī)院發(fā)展委員會，負責醫(yī)院全局性的政策、方案的研究制定并考核，重大事項的討論研究，委員會對院長負責。為做好大部制改革工作，醫(yī)院研究制定了行政系統(tǒng)大部制崗位競聘上崗實施方案并經(jīng)院職工代表大會表決通過。在實施過程中，成立管理崗位競聘工作領導小組，由領導小組負責審核認定各部的競聘工作方案。領導小組下設競聘辦公室，協(xié)助各部競聘工作方案、競聘工作的組織、宣傳發(fā)動、審查參聘人員資格、組織入選人員考察、任前公示、聘任等競聘工作。3．2部門設置。構建扁平化管理模式，把職能性質(zhì)相近、工作關系密切的科室歸屬同一部門，實行院部－事業(yè)部－管理崗位扁平化管理，將醫(yī)院原有23個職能科室和臨時機構整合重組為5個事業(yè)部，實行部主任負責制。新組建的部門集此前許多科室的職能于一身，有效壓縮管理環(huán)節(jié)，降低運行成本，辦事效率逐步提高，服務意識明顯增強。3．2．1成立行政事業(yè)部。將原院辦、黨辦、人事科、宣傳科納入行政事業(yè)部統(tǒng)一管理，負責醫(yī)院日常行政事務、黨務工作、人力資源以及群團組織等工作。3．2．2成立醫(yī)學事業(yè)部（含醫(yī)務科、醫(yī)合科、門診部、醫(yī)患辦、信息科、藥材科、健康管理中心）。負責全院醫(yī)療質(zhì)量、教學科研、門急診管理、醫(yī)患溝通、藥事管理、預防保健工作及信息管理等。3．2．3成立護理事業(yè)部（含護理部、院感科）。負責全院護理管理工作，加強院內(nèi)感染的管理。3．2．4成立經(jīng)濟運行部。撤銷原財務科、審計科，負責醫(yī)院經(jīng)濟運行工作，擔負成本核算、價格管理、財務運行分析與監(jiān)控等職能。3．2．5成立支持保障部（含總務科、設備科、保衛(wèi)科、基建辦）。負責全院后勤保障系統(tǒng)、基本建設和安全保衛(wèi)的管理，醫(yī)療設備、辦公設備、衛(wèi)生耗材和后勤物資采購等工作。3．3管理方式：行政體系各事業(yè)部主任由醫(yī)院任命，為醫(yī)院發(fā)展委員會必然成員。根據(jù)職責分工各分管一個部門的工作，使具體抓的工作更有針對性，使醫(yī)院主要領導能有更多精力來考慮醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展問題。根據(jù)醫(yī)院工作需要，各部設主任1名，副主任1～2名。醫(yī)院給予5大部主任充分授權，由醫(yī)院對各部門管理崗位進行科學設置，在各部門內(nèi)部分別設置管理一級崗、二級崗、三級崗若干。各管理崗位人選由部門主任提名，經(jīng)醫(yī)院發(fā)展委員會討論通過后，由部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。事業(yè)部制改革后，醫(yī)院職能部門所有人員均實行雙向選擇，競聘上崗，聘期為一年，聘期結束后將進行新一輪的聘任，未被聘任的人員將通過培訓轉崗、待崗等辦法進行安置。各部門主任與院長簽訂目標責任狀，各管理崗位與部門主任簽訂目標責任狀，確保全院上下一心，促進發(fā)展。每個崗位編制崗位說明書，各部門按照職責分工和崗位說明書，對內(nèi)加強了部門內(nèi)管理崗位之間的工作交流與溝通，對外繼續(xù)履行原職能部門管理職責。人員分工具體，工作中又能互相協(xié)同，互相頂替，注重培養(yǎng)個人多方面的業(yè)務能力，使個人能充分發(fā)揮工作能力。設置相應的考核指標，每年進行考核。所有崗位按照履行職責的大小或多少來核定績效薪酬，實現(xiàn)“按需設崗、競爭上崗、以崗定薪、崗變薪變”。

4醫(yī)院大部制改革實踐體會

任何改革都要在不斷完善中成熟，醫(yī)院大部制改革以來取得了顯著的成效，但改革之初，也遇到了諸多阻力和難題。4．1主要成效：通過大部制的組織設置重組，從真正意義上實現(xiàn)了“精簡組織結構，理順工作關系、優(yōu)化行政職能、避免推諉扯皮，壓縮管理環(huán)節(jié)，提升工作效能”的目的，各事業(yè)部負責人的職、責、權、利到位，積極性、主動性得到充分的調(diào)動和發(fā)揮，人力資源得到優(yōu)化，行政工勤人員結構趨于合理，工作效率明顯提高，為醫(yī)院的快速發(fā)展提供了強有力的組織保障，醫(yī)院各項業(yè)務呈現(xiàn)出持續(xù)、快速、健康發(fā)展的良好態(tài)勢，醫(yī)院管理水平、整體規(guī)模、業(yè)務總量躍上新臺階。數(shù)據(jù)顯示，2011年醫(yī)院業(yè)務收入1800萬元，2012年全院業(yè)務收入增至3100萬元，2013年醫(yī)院門急診及住院人次更是呈現(xiàn)“井噴式”增長，各項業(yè)務指標創(chuàng)醫(yī)院建院以來的最好水平，實現(xiàn)業(yè)務總收入6210萬元，與上年同期相比增長了107％，至2015年全院業(yè)務收入已達近8000萬元，圓滿完成年度各項目標任務。2013年11月15日順利通過江蘇省中醫(yī)藥管理局的二級中醫(yī)醫(yī)院評審驗收，獲得“二甲中醫(yī)醫(yī)院”資格，中醫(yī)院發(fā)展進入新的階段，步入了加速發(fā)展的快行道。4．2存在問題：改革之初，由于內(nèi)部制度缺失，部門間協(xié)調(diào)合作性較差，部門內(nèi)部職工間職責不明確，部分人員缺乏執(zhí)行力，一些問題的出現(xiàn)導致了權責無法劃分，在履行崗位職責上不盡人意，存在推諉、扯皮現(xiàn)象。尤其是缺乏既有良好的管理才能，又具有多方面的專業(yè)知識的優(yōu)秀管理人才。監(jiān)督一度被流于形式，導致問責困難。曾出現(xiàn)多頭匯報請示，部主任分管的科室和分管院領導分管的職能有交叉，存在協(xié)調(diào)溝通的問題。4．3幾點建議一是優(yōu)化醫(yī)院運行管理，不斷提升執(zhí)行力。我們要將完善規(guī)章制度作為醫(yī)院發(fā)展的任務，針對大部制改革過程中出現(xiàn)的推諉、扯皮現(xiàn)象，各部門要加強信息溝通，完善相關政策，使醫(yī)院各項工作真正實現(xiàn)有章可循，有制可守的常態(tài)化機制。要要積極順應醫(yī)改新形勢，將激勵機制與執(zhí)行力有效結合，明確目標，并跟蹤考核。嚴格執(zhí)行并不斷完善各級各類人員的績效考評方案，績效分配重點向臨床一線、關鍵崗位傾斜。充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用，調(diào)動人員工作的積極性，激勵人才發(fā)揮內(nèi)在潛力、實現(xiàn)自我價值［1］。二是加快人才隊伍建設，提升醫(yī)院競爭力。人才隊伍建設是醫(yī)院管理的關鍵工作。要堅持以人為本，從“加強培養(yǎng)、營造氛圍、保證待遇”等三方面入手，培養(yǎng)人才、穩(wěn)定人才，完善職稱晉升、聘任制度，最大限度地發(fā)揮人才作用，使人盡其才，才盡其用，不斷增強醫(yī)院核心競爭優(yōu)勢。繼續(xù)采取內(nèi)引外聯(lián)的形式引進專家團隊，多渠道招聘人才，加快醫(yī)院人才梯隊建設，為推進醫(yī)院跨越發(fā)展提供堅實的人才保障。三是強化醫(yī)療質(zhì)量管理，提高醫(yī)療服務水平。醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，在醫(yī)院管理中至關重要。相關部門要履行好職能，深化“靠前服務”內(nèi)涵，堅持“管理服務于一線，臨床服務于患者”精神。嚴格按照二甲中醫(yī)院評審標準，逐項抓落實，著力提升執(zhí)行力，強化質(zhì)量管理，以病人需求為標準，簡化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境，并做好服務延伸，做到醫(yī)療服務無縫隙，以實際行動為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)、便捷、高效的醫(yī)療服務，努力提高社會的滿意度。四是加強臨床?？平ㄔO，培育醫(yī)院核心品牌。生存是基礎，特色是關鍵。作為縣級中醫(yī)院，要努力打造中醫(yī)特色?？?，充分發(fā)揮中醫(yī)特色，做到人無我有，人有我精。繼續(xù)致力推進“國醫(yī)堂”項目建設，突出中醫(yī)特色，發(fā)揮中醫(yī)藥優(yōu)勢，提高中醫(yī)臨床療效，不斷推進繼承創(chuàng)新。必須以超常的發(fā)展速度和較高的發(fā)展水平彌補過去因基礎薄弱、管理缺失而拉開的差距，逐步形成科有優(yōu)勢，人有專長的良好局面，使醫(yī)院在取得良好社會效益的同時也獲得較豐厚的經(jīng)濟效益。五是匯聚正能量，加強團隊意識。我們要深入開展醫(yī)院文化建設，培養(yǎng)職工團隊意識，在工作中互幫互助，互相補臺，步伐協(xié)調(diào)一致［2］。既要鼓勵各事業(yè)部取得成績，又要讓事業(yè)部之間處理好關系，確保醫(yī)院各項工作高效、高質(zhì)量運轉。行政事業(yè)部要加大考核力度，各職能科室也要明確職能定位，拿出具體的切實可行的管理方案，可以實行月考、季考、年考和民主測評的方式，樹立典型，弘揚正氣，凝聚力量，振奮精神，在全院形成爭先創(chuàng)優(yōu)的濃厚氛圍。

5結論

總體來看，三年來我院大部制改革取得的成效不容小覷，但事物都是有兩面性的，事業(yè)部制的管理模式有其自身的優(yōu)勢和不足。醫(yī)院事業(yè)部制改革是一種全新的嘗試和探索，任重而道遠，需要我們結合醫(yī)院的工作實際和特點，在實踐中不斷總結經(jīng)驗，揚長避短，逐步加以改進和完善，相信醫(yī)院事業(yè)部制的管理模式肯定能推動醫(yī)院體制改革的新跨越。

作者:周士兵 單位:江蘇省洪澤縣中醫(yī)院

參考文獻

［1］袁軍，樊榮．立足醫(yī)院內(nèi)涵建設提升綜合競爭能力［J］．中華現(xiàn)代醫(yī)院管理．2009（2）．

［2］李楊．醫(yī)院事業(yè)部制改革的實踐探索［J］．現(xiàn)代醫(yī)院管理．2011（6）．