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編者按：本文主要從激勵機制種種產(chǎn)權(quán)激勵；有效實施激勵機制應(yīng)注意的兩個問題進行論述。其中，主要包括：人力資源的開發(fā)建設(shè)要靠弘揚人的創(chuàng)新精神、建立終身教育體系、改革人事勞動制度等要素來推進和完成、產(chǎn)權(quán)激勵是最重要的激勵、經(jīng)濟人對個人利益的追求會推動社會經(jīng)濟的發(fā)展、文化優(yōu)勢在于平等地對待每一員工，視員工為合作伙伴，與員工利潤分享、在改革發(fā)展中能否堅持群眾觀點，能否貫徹主席提出的“三個代表”的思想、人的需要不僅僅局限在物質(zhì)利益層次上，人同時有精神和發(fā)展的需要、忽視對員工發(fā)展和權(quán)力的激勵，一切都想用錢來解決問題，結(jié)果同樣會傷害員工的積極性、文化是一個組織的無形資產(chǎn)、激勵必須以考核為基礎(chǔ)、約束的第二方面是指激勵必須兼容等，具體請詳見。

在我國市場經(jīng)濟日趨完善的形勢下，人力資源的開發(fā)與建設(shè)在經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用越來越重要，已經(jīng)引起高度重視。

人力資源的開發(fā)建設(shè)要靠弘揚人的創(chuàng)新精神、建立終身教育體系、改革人事勞動制度等要素來推進和完成，其中重要的一項是建立有效的激勵與激勵機制。

一、激勵機制種種產(chǎn)權(quán)激勵。

產(chǎn)權(quán)激勵是最重要的激勵。在市場經(jīng)濟體制下，激勵手段有精神的和物質(zhì)的，但主要手段是物質(zhì)利益的激勵。因為市場經(jīng)濟運行有一個理論假設(shè)，人是“經(jīng)濟人”。所謂“經(jīng)濟人”是指以利益為動機從事經(jīng)濟活動的人。在良好的法律、制度和道德規(guī)范條件下，經(jīng)濟人對個人利益的追求會推動社會經(jīng)濟的發(fā)展。

因此，一個恤耐卿人力資源開發(fā)中的激勵與激勵機制O劉少杰貢獻，誰的貢獻大，誰就應(yīng)該多得、應(yīng)該受到社會的羊重。著名企業(yè)海爾，對顧客“忠誠到永遠!”，對員工“賽馬不相馬”。位居2001年世界500強第一位的沃爾瑪公司，其文化優(yōu)勢在于平等地對待每一員工，視員工為合作伙伴，與員工利潤分享。平等地對待員工，激勵面對每一員工，倡導業(yè)績?yōu)橄鹊奈幕?，這對組織的發(fā)展十分重要，尤其是處在改革發(fā)展過程中的我國企事業(yè)單位更是如此。

因為它體現(xiàn)了在改革發(fā)展中能否堅持群眾觀點，能否貫徹主席提出的“三個代表”的思想。我國一汽集團去年為26名在一汽發(fā)展中挑大梁的操作工人和技術(shù)人員配備公務(wù)車，開創(chuàng)了有別于“仕途”的一條綠色通道，極大地激發(fā)了廣大職工的積極性。正確有效的激勵機制必定是以利益為導向的機制。

在微軟公司，一個員工工作18個月后，就可以獲得認股權(quán)的25%的股票，每兩年還要配發(fā)新的認股權(quán)，員工還可以用不超過10%的工資額以85折優(yōu)惠價格購買股票。這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。清華大學以年薪10萬美元聘任一批“講學教授”，吸引國外一流大學的著名教授或國際公認的知名學者來校講學。與之相對照的，我們有些單位對人才資源沒有堅持以利益為導向，領(lǐng)導者不是去認真地研究各項激勵政策和機制，放棄以利益去調(diào)動員工的工作主動性和創(chuàng)造性，而是以危機管理為導向，成天忙于應(yīng)付、處理各類具體的問題，將自已置于被動的地位。

發(fā)展與權(quán)力激勵。人的需要不僅僅局限在物質(zhì)利益層次上，人同時有精神和發(fā)展的需要。如果一個單位在為員工提供較高報酬的同時，重視對員工的培訓，積極地開掘員工的潛力，努力地塑造良好的人際氛圍，這個單位一定能不斷地吸引和留住優(yōu)秀人才。無論是哪個國家或哪個民族的人，“情感”是人與人聯(lián)系的重要紐帶，是增強凝聚力的一個重要因素。只有當員工惑到自己被尊重和重視了，他們的積極性才能高漲，才可能愿意歸屬組織。

人們努力工作，為的不只是賺錢，而是希望在工作中成長，期待在工作中得到肯定，盼望透過工作實現(xiàn)自我，發(fā)揮影響力。在我國聯(lián)想集團，有一個“小馬拉大車”的用人理論，尊重人就得委以重任，你有十分之才，交給十二分的重擔，不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到組織的信任，自然會不斷地追求進步。在市場經(jīng)濟條件下，忽視對員工發(fā)展和權(quán)力的激勵，一切都想用錢來解決問題，結(jié)果同樣會傷害員工的積極性。

文化激勵。文化是指一個組織的共同價值觀和行為規(guī)范。

一個組織的文化，是由領(lǐng)導人倡導、在人們長期實踐過程中形成的員工的自覺行為。文化是一個組織的無形資產(chǎn)，它的激勵作用在于凝聚力和導向力。世界上凡是優(yōu)秀的組織都十分重視文化建設(shè)和文化激勵，其文化的共同點之一，即倡導業(yè)績?yōu)橄?、平等對待員工的文化精神。

在一個組織內(nèi)，無論你職位有何不同，只要誰對組織的發(fā)展做出

二、有效實施激勵機制應(yīng)注意的兩個問題

激勵必須以考核為基礎(chǔ)。有效的激勵體系有賴于科學的考核體系，因為考核體現(xiàn)了市場的篩選機制。只有通過考核，才能在員工中區(qū)分出誰是優(yōu)秀的、誰是良好的、誰是較差的，才能實施準確的獎懲。

對人來說，差別就是一切。美國通用電器公司(GE)是世界著名公司，其內(nèi)部有一套有效地評價組織的方法，其基本做法是公司領(lǐng)導人每年為所有的高層管理人員分類排序，哪些人是屬于最好的20%,哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%，強迫每個公司的領(lǐng)導時他們領(lǐng)導的團體進行區(qū)分。其首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇將此舉譽為“這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密”。

同時，有效的考核體系又有賴于平等的競爭，因為唯有公開、公平、公正的竟爭才能產(chǎn)生準確、完備的信息，才能客觀公正地評價每一員工的業(yè)績。

激勵必須與約束相結(jié)合。約束包含兩個方面的內(nèi)容:第一方面是指激勵管理必須是動態(tài)管理。在一個組織內(nèi)部可采用各種手段來激勵員工的積極性，如加薪、升職、給予榮譽稱號、評定專業(yè)技術(shù)職稱等等都會產(chǎn)生一定的效用。但是，任何激勵措施都有時效性，其邊際效用是遞減的。那么，如何克服激勵失靈?筆者認為，其最重要的措施是在激勵中加強約束，對激勵實施動態(tài)管理，將考核評估、競爭機制貫穿于人力資源開發(fā)過程的始終，且不斷地提升考核標準。

約束的第二方面是指激勵必須兼容。這里強調(diào)的是員工個人利益與組織的整體利益、員工的個人發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)必須是兼得的，這是激勵的宗旨所在。個人與組織的關(guān)系是相互依存、相輔相成的，個人利益的獲得，個人才能的發(fā)揮需要有一個平臺，組織就為你提供一個平臺，在這個平臺上每個人都可以充分表現(xiàn)自已，同時作為組織所起的核心作用在于整合，即將各個員工分散的資源和才能，經(jīng)過整治、彌補、組合形成一個新的合力。

在激勵管理中，只是片面的強調(diào)個人利益，忽視組織利益，或者只怕所謂的利益不平衡，不承認人的差別，不思進取都是錯誤的。