導(dǎo)語：市場營銷基本原則研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

對(duì)大多數(shù)市場營銷經(jīng)理來說，進(jìn)攻和防御是自然戰(zhàn)略。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者防御，其他公司都進(jìn)攻。這樣，還有什么新戰(zhàn)略？答案是側(cè)翼戰(zhàn)。大多數(shù)經(jīng)理都可能會(huì)把它看作一種在市場營銷方面沒任何應(yīng)用價(jià)值的軍事概念。實(shí)際上并不是這樣。側(cè)翼戰(zhàn)是市場營銷戰(zhàn)中最富新意的作戰(zhàn)方式。

從市場營銷和軍事兩方面看，側(cè)翼戰(zhàn)是一種大膽的舉動(dòng)，一場下大賭注的賭博。其實(shí)施必須以每日每時(shí)的周密計(jì)劃為依據(jù)。你可能會(huì)說，將領(lǐng)接受進(jìn)攻和防御任務(wù)是其職業(yè)的一個(gè)很正常的方面，但為了生存，他也常常要選擇側(cè)翼戰(zhàn)。它最有希望取得一場巨大而驚人的勝利。與其它戰(zhàn)爭形式相比，側(cè)翼戰(zhàn)更需要有關(guān)的原則和知識(shí)，以及設(shè)想如何在進(jìn)攻發(fā)起后擴(kuò)大戰(zhàn)果的能力。這些要求與一名優(yōu)秀的國際象棋大師所具備的技藝非常相似。

1.側(cè)翼戰(zhàn)原則

（1）側(cè)翼戰(zhàn)原則之一：一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)是如入無人之境。你可不能把自己的傘兵空投到敵人機(jī)槍陣地的高地上，也不能把側(cè)翼戰(zhàn)的產(chǎn)品直接送入對(duì)手已在市場上站穩(wěn)腳跟的產(chǎn)品的“虎口”。市場營銷側(cè)翼戰(zhàn)不一定要推出與眾全然不同的新產(chǎn)品，但它必須有創(chuàng)新和獨(dú)到之處。因此，潛在顧客一定會(huì)將其歸入新產(chǎn)品系列。

數(shù)字設(shè)備公司利用一種小型電腦向IBM公司發(fā)起側(cè)翼攻擊，人們稱這種新產(chǎn)品為“迷你電腦”，與IBM公司的大型電腦正好相反。這個(gè)例子可能并不明顯，但側(cè)翼戰(zhàn)成功與否通常取決于你創(chuàng)造并保持某一種獨(dú)特風(fēng)格的能力。有時(shí)這樣做是十分困難的，尤其是防御方會(huì)竭力通過否認(rèn)這種新東西的存在來削弱進(jìn)攻的威力。這一點(diǎn)是可以預(yù)見的。傳統(tǒng)的市場營銷理論稱之為市場細(xì)分，即尋找有利的子市場或別人注意不到的市場空隙。這是一個(gè)重要的限制條件。為了發(fā)動(dòng)一場名副其實(shí)的側(cè)翼戰(zhàn)，你必須首先占領(lǐng)有利的市場。否則，就僅僅是一場對(duì)防御陣地的進(jìn)攻戰(zhàn)。

側(cè)翼戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)是截然不同的。無防御的某個(gè)山頭或某個(gè)子市場可用一個(gè)班的兵力拿下它，如果同樣的山頭防御牢固的話，則需要整個(gè)師的兵力盡最大努力去攻取。側(cè)翼戰(zhàn)技藝需要非常卓越的預(yù)見能力，其原因就是在一場真正的側(cè)翼戰(zhàn)中你要推出的新產(chǎn)品或新服務(wù)項(xiàng)目必須有所創(chuàng)新。

這一要求使得B型學(xué)習(xí)電腦十分難堪，因?yàn)樗降瓱o奇，很少有人使用。當(dāng)米勒公司用萊特牌啤酒向同行發(fā)起側(cè)翼攻擊時(shí)，其淡啤酒的目標(biāo)市場是什么？當(dāng)然，是姿樸（Zip）牌啤酒?，F(xiàn)在，美國人消費(fèi)的3500萬桶啤酒，大多數(shù)是由米勒公司生產(chǎn)的。

對(duì)于一名傳統(tǒng)型的市場營銷人員來說，出售沒有市場的產(chǎn)品是相當(dāng)困難的。但是，如果你想發(fā)動(dòng)一場成功的側(cè)翼戰(zhàn)的話，這也正是你必須努力去做的事。如果不能開市大吉，生產(chǎn)又將從何而來？它來自于你側(cè)翼攻擊其一般部位的競爭對(duì)手。敵方兵力分散是一場側(cè)翼戰(zhàn)成功的必備條件。側(cè)翼戰(zhàn)能夠產(chǎn)生巨大的能量，競爭對(duì)手要想阻止這種進(jìn)攻也是極其困難的。

當(dāng)梅塞德斯·奔馳牌汽車在超豪華型汽車市場上側(cè)翼進(jìn)攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時(shí)候，這一攻擊恰到好處，刺激了卡迪拉克的主顧去購買梅塞德斯牌汽車。然而，卡迪拉克的主顧畢竟習(xí)慣于購買最高級(jí)的。就在推出高價(jià)薩維爾牌汽車之后，卡迪拉克便在一定程度上收復(fù)了失地。

（2）側(cè)翼戰(zhàn)原則之二：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)成為計(jì)劃的重要因素。從實(shí)質(zhì)上講，側(cè)翼戰(zhàn)是一場奇襲戰(zhàn)。在這方面與進(jìn)攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)有所不同，后者基本上是能估計(jì)到的。（如果福特汽車公司準(zhǔn)備進(jìn)攻通用汽車公司，就必須先進(jìn)攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶）?？墒牵瑐?cè)翼戰(zhàn)就不同了。最成功的側(cè)翼運(yùn)動(dòng)是完全不可預(yù)測的。突襲性越大，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反擊和收復(fù)失地所需要的時(shí)間就越長。

突然襲擊還可以打擊競爭對(duì)手的士氣，使其銷售隊(duì)伍暫受挫。不幸的是，大規(guī)模的側(cè)翼運(yùn)動(dòng)時(shí)常由于市場試銷或過多的市場營銷研究而導(dǎo)致失敗，因?yàn)檫@樣做會(huì)使戰(zhàn)略意圖在競爭對(duì)手面前暴露無遺。一個(gè)很典型的例子是達(dá)特利爾（Datril）牌止痛藥，由于市場試銷提醒了強(qiáng)生公司的潛在危險(xiǎn)，所以達(dá)特利爾完全喪失了成功的良機(jī)。通過市場試銷規(guī)劃的側(cè)翼有力的競爭對(duì)手們采取有效措施將你置之于死地。

如果這個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愚蠢到忽視你的成功的市場試銷又將如何呢？當(dāng)然，你大概能夠在全國范圍內(nèi)推出自己的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，并取得巨大的成功。換言之，你可以用手在自己身上畫十字作祈禱，希望競爭對(duì)手不去注意你在干什么。你可能會(huì)幸運(yùn)。而另一方面，你也許會(huì)冒險(xiǎn)干一些諸如違反某項(xiàng)軍事計(jì)劃原則的事：把你的戰(zhàn)略建立在敵人能夠干些什么的基礎(chǔ)之上，而不是僅僅建立在敵人可能會(huì)干些什么的基礎(chǔ)之上。

（3）側(cè)翼戰(zhàn)原則之三：追求與進(jìn)攻本身同等重要。這是一個(gè)廣為流傳的原則。克勞塞維茨說：“沒有追求，便沒有戰(zhàn)果累累的勝利?！比欢行┕驹谇斑M(jìn)之后又退卻了，這類公司實(shí)在太多了。它們實(shí)現(xiàn)了市場營銷初期目標(biāo)之后，就把各種資源投在其他地方，不再繼續(xù)努力。這是一種失策之舉，尤其在側(cè)翼運(yùn)動(dòng)中更是如此。有句古典的軍事格言：有增援者勝，半途而廢者敗。

假設(shè)某家公司有5種產(chǎn)品，其中，3種是成功的，2種是失敗的。你認(rèn)為哪一種產(chǎn)品應(yīng)首先引起最高管理部門的注意？對(duì)了，是失敗的產(chǎn)品。實(shí)際上，恰恰應(yīng)是采取相反的選擇，即舍棄失敗的產(chǎn)品，把有限的財(cái)力投入到本公司牌子最硬的拳頭產(chǎn)品上去。這與股票市場上的賺錢的基本原則完全相同：杜絕虧損，擴(kuò)大贏利。但是，感情因素常常超出經(jīng)濟(jì)因素，這也許就是許多公司與成功無緣的原因。他們?nèi)菀缀鲆曃磥?，把所有的市場營銷資金都花費(fèi)在努力扭轉(zhuǎn)以往犯下的戰(zhàn)略性失誤上面。

當(dāng)你擁有的某種側(cè)翼進(jìn)攻產(chǎn)品開始取勝時(shí)，你應(yīng)再接再厲加油干。你的目標(biāo)應(yīng)該是一勝再勝。市場營銷部門往往強(qiáng)調(diào)保護(hù)本公司免遭失敗。它們將大部分時(shí)間和力量用在保護(hù)老產(chǎn)品和已有的市場上，根本不思進(jìn)取。

建立牢固陣地的最佳電動(dòng)機(jī)是在剛剛推出令人新奇的新產(chǎn)品之初，那時(shí)競爭不甚激烈或逐漸減弱。這是一種很少能夠長期享受的奢侈品。近年來，大規(guī)模側(cè)翼戰(zhàn)成功的實(shí)例都有過可觀的預(yù)先成功，如夢幻牌（Fantastic）噴射清潔劑，克勞斯普（Close-up）牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。失敗乃成功之母。在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用一系列仿效產(chǎn)品阻止你有進(jìn)攻并將你擊敗之前，運(yùn)用你的市場營銷力量迅速把產(chǎn)品打入市場是至關(guān)重要的。

如果你在一場成功的側(cè)翼戰(zhàn)之后沒有能力緊接著再次發(fā)起攻擊的話，又該怎么辦？這種情況在許多行業(yè)（如汽車、啤酒、計(jì)算機(jī)等行業(yè)）也確實(shí)存在?？赡芤婚_始你就不應(yīng)該發(fā)起一場側(cè)翼戰(zhàn)而應(yīng)當(dāng)打一場游擊戰(zhàn)。市場營銷的歷史充滿著許多初戰(zhàn)告捷的側(cè)翼進(jìn)攻的故事，然而最終都以資源缺乏、后勁不足而失利。

你是否還記得阿爾塔（Altair）之戰(zhàn)？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿爾塔是世界第一臺(tái)小型電腦的牌號(hào)。不過，由于米茨公司缺乏連續(xù)進(jìn)攻的資源，只得于1977年出售給一家企業(yè)集團(tuán)，2年后即告破產(chǎn)。米茨公司的壽命總共還不到4年。（其創(chuàng)始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買了佐治亞州的一個(gè)農(nóng)場。）無論從哪個(gè)方面看，阿爾塔都是自我成功的犧牲品。它所開拓的是一個(gè)巨大的市場，最終吸引了資源更加雄厚的大公司。

大多數(shù)公司將再也沒有推出個(gè)人電腦的機(jī)會(huì)了。它們將不得不滿足于推出更平庸的產(chǎn)品。在你的產(chǎn)品目錄里，你將怎樣抓住側(cè)翼進(jìn)攻的機(jī)會(huì)？讓我們來回顧一些典型的側(cè)翼戰(zhàn)例吧。

2.側(cè)翼戰(zhàn)類型

（1）低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)

低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)是一種最明顯的側(cè)翼戰(zhàn)形式。其優(yōu)勢便于進(jìn)入市場。畢竟每個(gè)人都想省錢，而要想靠降低來掙錢卻不是件容易事。降低的廖竅是在顧客不注意或不關(guān)心的方面降低成本，這是一種不露聲色的方法。15年前，天天旅店（DaysInns）在最廉價(jià)普通汽車旅館市場上向假日旅店（HolidayInns）發(fā)起了側(cè)翼進(jìn)攻。天天旅店在當(dāng)今美國的小旅館連鎖中位居第八，該店是利潤收入最高者之一。

巴吉特公司（Budget）在最廉價(jià)的出租汽車市場上曾向赫茲和艾維斯公司發(fā)動(dòng)過側(cè)翼戟。現(xiàn)在，巴吉特公司在出租汽車市場上為爭取第三位正與國民公司激烈作戰(zhàn)。但是，請注意乘勝追擊原則的重要意義。巴吉特是首先迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)的出租汽車公司，目前，它在全世界37個(gè)國家擁有1200多個(gè)出租汽車點(diǎn)。這種迅速運(yùn)動(dòng)的追擊戰(zhàn)使得該公司一直遙遙領(lǐng)先于那些盲目模仿低價(jià)競爭的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等）。

1975年，一家叫做賽文（Savin）的公司乘施樂公司不備，推出了日本理光公司生產(chǎn)的小型廉價(jià)復(fù)印機(jī)。賽文公司不久在廣告中夸口說，它在美國市場上投放的復(fù)印機(jī)比施樂和IBM兩家公司的總和還要多。在航空業(yè)，人民捷運(yùn)（PEOPLExpress）公司正在利用傳統(tǒng)的低價(jià)格、無修飾戰(zhàn)略獲得迅速發(fā)展。

（2）高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)。心理學(xué)家羅伯特·B·薩爾迪尼經(jīng)常講述有關(guān)亞利桑那州一家珠寶店發(fā)生的故事。這家珠寶店的一大批綠松寶石長期無人問津。只是在一次旅行前，店主草草寫了個(gè)字條交給她的銷售經(jīng)理：“假若生意如故，價(jià)格×1/2.”也就是說，為了使這批寶石盡快脫手，即使虧本也在所不惜。當(dāng)她幾天后返回時(shí)，那些綠松寶石早已售完。不過，這是因?yàn)槭圬泦T把那張潦草的字條中的1/2錯(cuò)看成了2，這批寶石才會(huì)全部以原價(jià)格的2倍（而不是半價(jià)）賣出。

許多產(chǎn)品實(shí)行高價(jià)反倒帶來利潤。這種定價(jià)方法能使產(chǎn)品增加信譽(yù)。例如，歡樂牌香水的廣告就自稱是“世界上最高級(jí)昂貴的香水”。該產(chǎn)品的定價(jià)為企業(yè)帶來了豐厚的利潤。

高價(jià)側(cè)翼運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的有許多機(jī)會(huì)。以爆米花為例，1975年亨特·維森公司耗資600萬美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。（那一年，各種爆米花的銷售收入只有8500萬美元。）由于售價(jià)比市場上的領(lǐng)先品牌高出2倍半，奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發(fā)戶”。4年后，它成為全美國爆米花領(lǐng)先品牌，盡管其標(biāo)簽上寫有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。甚至像超級(jí)市場這種“低價(jià)堡壘”也可以用高價(jià)來攻擊。高米超級(jí)市場出售質(zhì)量精美的商品，如已開始經(jīng)營的龍蝦肉、塊菌、魚子醬，以及日用的狗食食品和清潔劑等。在美國東海岸，格蘭德聯(lián)合公司也開設(shè)了34家名為“食品商場的美食家超級(jí)市場。在明尼波利斯，拜爾利是一個(gè)裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司，它是美國一流設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的超級(jí)市場。

另一個(gè)典型的高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)實(shí)例是“哈根·戴茲”，這是一種超級(jí)高價(jià)冰淇淋的牌號(hào)。它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋。現(xiàn)在，其銷售量超過了所有其它各種高價(jià)冰淇淋的總和。

幾乎所有種類的商品都有企業(yè)開展過成功的高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)，從汽車業(yè)（梅塞德斯—奔馳）到銀行業(yè)（摩根·格瓦蘭延）和啤酒業(yè)（梅芝勞勃），從肯科達(dá)飛機(jī)到肯科達(dá)手表，幾乎所有產(chǎn)品或服務(wù)都在為高價(jià)進(jìn)攻提供了金色的良機(jī)。為什么高價(jià)能比低價(jià)創(chuàng)造出更多的市場營銷機(jī)會(huì)？一是由于潛在購買者總是把價(jià)格同質(zhì)量等同起來，認(rèn)為“一分價(jià)錢一分貨”；二是由于高價(jià)所具有的潛能可帶來更多的邊際利潤，高額的邊際利潤使得公司能在一場側(cè)翼戰(zhàn)的關(guān)鍵性追擊階段籌措到充分的資金。

（3）小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)。以小型產(chǎn)品發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)的典型實(shí)例是日本索尼公司，它利用集成電路首創(chuàng)了一系列富有新意的小型產(chǎn)品，包括“圖美”（Tummy）電視機(jī)、“沃克曼”放音機(jī)和“沃奇曼”袖珍電視機(jī)等。然而，最典型的側(cè)翼進(jìn)攻當(dāng)首推甲蟲型汽車。自從大眾汽車公司成功地從側(cè)翼打擊了通用汽車公司以來，美國汽車業(yè)至今還沒有發(fā)生過類似事情。

通用汽車公司生產(chǎn)了大型號(hào)的轎車，大眾公司推出了小型轎車；通用汽車公司的發(fā)動(dòng)機(jī)裝在汽車的前部，大眾公司則把它設(shè)計(jì)在后面；通用汽車公司的轎車外表美觀，甲蟲型汽車相貌丑陋?！跋胂胄⌒蛙?！”作為一家對(duì)“底特律堡壘”突襲的大眾汽車公司的廣告說，這是一場典型的側(cè)翼進(jìn)攻。然而，大眾汽車公司在第一次機(jī)會(huì)到來之際就開始考慮大型號(hào)汽車了。它相繼推出8座小型客車，4門411型和412型轎車，娛樂用達(dá)夏（Dasher）汽車以及吉普型大眾汽車?！案鞣N大眾車竭誠為大眾服務(wù)”，這則力圖大眾車為所有消費(fèi)者喜愛的廣告如是說。

從市場營銷的觀點(diǎn)來看，大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產(chǎn)品太多，從而分散了自己的兵力，這是一種危機(jī)四伏、不堪一擊的編隊(duì)方式，之后發(fā)生的事情是不難預(yù)料的。豐田、達(dá)特桑、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂涌而入。

大眾汽車曾一度在美國進(jìn)口轎車市場上占據(jù)了67%的份額，其年銷售量相當(dāng)于美國第二大進(jìn)口商的19倍。而現(xiàn)在，它連美國進(jìn)口車市場的7%還不到。該公司已經(jīng)完成了它的整個(gè)周期。小型產(chǎn)品使大眾車強(qiáng)大，大型車又使之走向弱小。

（1）大型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)。市場營銷側(cè)翼戰(zhàn)的另一位先驅(qū)是海德滑雪用品公司的創(chuàng)始人霍華德·海德。他將自己的滑雪用品公司賣出后便轉(zhuǎn)向了網(wǎng)球，并開始考慮大型產(chǎn)品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型號(hào)的網(wǎng)球拍。盡管人們諷刺地叫它騙子公司的網(wǎng)球拍，但這種新穎的普林斯產(chǎn)品還是控制了高質(zhì)量的網(wǎng)球市場。到1984年，其市場占有率已達(dá)30%.

這一切對(duì)于普林斯公司來說還是不夠的，更確切地說，它最近購買了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。這樣，普林斯又推出了一系列中號(hào)的網(wǎng)球拍，比最早推出的普林斯產(chǎn)品縮小25%.人們由此可望看到歷史的重演。普林斯利用大號(hào)產(chǎn)品獲得成功之后，又開始考慮生產(chǎn)小號(hào)產(chǎn)品，并且正在這樣做。用一位網(wǎng)球店店主的話來說就是，“他們沒有和帶他們進(jìn)舞廳的人一起跳舞?！?/p>

（2）分銷側(cè)翼戰(zhàn)。喂項(xiàng)有力的戰(zhàn)略是側(cè)翼攻擊競爭者的分銷方式。有時(shí)，你可以打通一條新的分銷渠道去側(cè)翼攻擊壕溝防御且陣地穩(wěn)固的競爭對(duì)手。手表一度幾乎僅在高級(jí)百貨商店和珠寶商店出售。自從天美時(shí)公司利用食品雜貨店側(cè)翼進(jìn)攻已在市場上站穩(wěn)腳跟的老產(chǎn)品之后，這種情況即告結(jié)束。愛芒是首創(chuàng)挨門挨戶推銷化妝品的公司，這是一種對(duì)若干種已經(jīng)固定下來的分銷方式的側(cè)翼進(jìn)攻（愛芳正在沿著富勒刷子公司和其他公司開辟的道路前進(jìn)）?？赡艽驌袅ψ顝?qiáng)的側(cè)翼進(jìn)攻是由哈尼斯發(fā)起的。70年代初期，哈尼斯的“萊格斯”（L‘eggs）牌褲襪售價(jià)低廉，在作品和雜貨批發(fā)商店的貨架上銷售成功。在新穎的包裝和強(qiáng)大的廣告攻勢支持下，萊格斯在5年內(nèi)就占領(lǐng)了整個(gè)褲襪市場的13%.

（3）產(chǎn)品樣式側(cè)翼戰(zhàn)。自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國口愛協(xié)會(huì)的批準(zhǔn)并迅速高居牙膏市場銷售首位以來，至今再也沒有任何一種牙膏能取代它的地位。然而，從那時(shí)起已有幾個(gè)品牌的牙膏利用產(chǎn)品樣式通過側(cè)翼運(yùn)動(dòng)取得成功。

第一個(gè)品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。當(dāng)時(shí)，萊佛公司覺得，一個(gè)看去像清潔漱口劑的產(chǎn)品將使消費(fèi)者感受到清潔劑氣味。然而，假如用它來刷白牙齒的話，還需要加入磨蝕劑。萊佛的兩位科學(xué)家發(fā)現(xiàn)了二氧化硅磨蝕劑，它從未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一種半透明的膠滯體。最后，萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏，其清潔膠滯體呈紅色。這種牙膏在銷售中一舉躍居第三位。

你可能會(huì)認(rèn)為這種膠滯體的配方是實(shí)驗(yàn)室里某次偶然發(fā)現(xiàn)的結(jié)果，那你就錯(cuò)了?！翱藙谒蛊铡迸蒲栏嗟母拍钍茄例X刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物，這也是一種市場營銷戰(zhàn)略。這兩位科學(xué)家積極尋找能使這一概念付諸實(shí)施的混合物，其中蘊(yùn)藏著優(yōu)秀戰(zhàn)略思想帶來的戰(zhàn)術(shù)利潤。如果你知道了它就是你刻意尋求的東西，那么，當(dāng)你碰到它的時(shí)候你就能非常容易地認(rèn)出它。

萊佛的下一步驟也是匠心獨(dú)具的。它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物，目標(biāo)市場是6~12歲的少年兒童。不過，萊佛沒有重踩大眾汽車公司的覆轍，它沒有擴(kuò)展自己的戰(zhàn)線，沒有推出含有氟化物的牙膏。它設(shè)計(jì)了一種新的品牌，取名艾姆（Aim）。大規(guī)模的牙膏戰(zhàn)一直是在消費(fèi)者口腔里決勝負(fù)的。少年兒童喜歡甜味牙膏，他們的選票通?？梢詻Q定整個(gè)家庭使用牙膏的品牌。艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體，如同“克勞斯普”一樣，它也創(chuàng)出了牌子。這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場份額。

然而，一家叫做畢肯（Beecham）的公司證明了用新鮮氣味加上以少年兒童為側(cè)翼進(jìn)攻目標(biāo)的途徑不止一條。在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之后，畢肯推出了阿克·弗萊什（Aqua-fresh）這種牙齒有雙重保護(hù)作用的牙膏。它與艾姆有著明顯差異，它是一種白色牙膏（出于爭奪少年兒童的考慮）加上藍(lán)色膠滯體（帶有清潔氣味）的混合物。

作為一種觀念，不同樣式的牙膏，其發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)的方式也是多種多樣的。幾乎所有產(chǎn)品都適用這種技術(shù)。例如，條形肥皂作為市場營銷歷史最悠久的產(chǎn)品之一，它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運(yùn)。多年來，市場上一直暢銷著含香料、除臭劑以及潤膚霜的肥皂。最新型的肥皂是軟性皂，它是液體皂的雛型。軟性皂證明了首創(chuàng)的重要性。在一段時(shí)間內(nèi)，液體皂占到肥皂市場的50%.今天，大多數(shù)仿制品已不復(fù)存在，而軟性皂卻居首位。

（4）低卡路里側(cè)翼戰(zhàn)。在許多人都為發(fā)高燒所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（無脂肪熟菜），它是一道單獨(dú)上桌的冷凍主菜，所含卡路里不到300.人們的興趣突然間發(fā)生了變化。全美各地的健康俱樂部如雨后春筍般地紛紛出現(xiàn)。難怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的時(shí)間內(nèi)，它已店領(lǐng)了美國10%的冷凍主菜市場。斯托夫頗具古典軍事雄風(fēng)，它在一場大型推銷攻勢中推出了這一產(chǎn)品。它不是躡手躡腳地潛入市場，也沒有進(jìn)行廣泛的市場試銷。林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢浩大的。在第一年，其廣告費(fèi)為所有冷凍主菜廣告費(fèi)總和的1/3.同時(shí)，斯托夫還具有古典的追擊雄風(fēng)，繼續(xù)保持著林·魁辛對(duì)競爭者的強(qiáng)大壓力。隨著這一品牌的成長發(fā)展，它控制了冷凍熟菜市場，有效地阻截了競爭者的攻勢。

（5）側(cè)翼戰(zhàn)成功的要素。側(cè)翼戰(zhàn)不屬于那些膽小鬼和優(yōu)柔寡斷者。它是一場有可能大發(fā)橫財(cái)同時(shí)也有可能傾家蕩產(chǎn)的賭博。而且，側(cè)翼攻擊更需要有想象力和預(yù)見力。大號(hào)網(wǎng)球拍是否有市場？在普林斯有所行動(dòng)之前，根本就無所謂大號(hào)網(wǎng)球拍的市場。

重視調(diào)查研究的市場營銷經(jīng)理們時(shí)常感到側(cè)翼戰(zhàn)相當(dāng)難以實(shí)施。他們總想用調(diào)查研究來取代預(yù)見?！澳胗靡恢淮筇?hào)網(wǎng)球拍嗎？麥肯羅先生？”這是個(gè)任何人都無法回答的問題。潛在購買者無法知道如果將來他們的選擇有了很大改變后可能會(huì)買什么商品。一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)能對(duì)顧客的選擇產(chǎn)生實(shí)際影響。

“您愿意花2000美元買一臺(tái)個(gè)人電腦嗎？”10年前大多數(shù)人都會(huì)說不愿意。而今天，他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來，手里拿著蘋果機(jī)和IBM的PC機(jī)。側(cè)翼戰(zhàn)常常需要行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的合作才能成功。這句話是對(duì)下述情況的錯(cuò)誤解釋，即IBM公司本身存在著小型電腦的潛在市場，它讓蘋果機(jī)得到了起步的機(jī)會(huì)。IBM贈(zèng)送給蘋果機(jī)的禮物就是4年時(shí)間。設(shè)想一下你正在考慮發(fā)起側(cè)翼運(yùn)動(dòng)，你能指望的時(shí)間又是多少？

觀察市場形勢的一種方法是閱讀商業(yè)報(bào)刊。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)將其未來的打算公開化。如果它們已經(jīng)處在明顯的地位去阻止別人的某種發(fā)展，一般來講，你就可以獲得額外時(shí)間。在它們能夠模仿你的行動(dòng)之前，它們不得不吞下自我主義的結(jié)果。這種情況可為你提供時(shí)間。

另一種因素是生產(chǎn)的領(lǐng)先時(shí)間。在通用汽車公司能夠在市場上投放小汽車之前，大眾汽車公司可望得到幾年的時(shí)間。在汽車行業(yè)中，即使每年車型都變化，從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)也需要3年時(shí)間。一輛完全新型的汽車（如超小型汽車）所需的時(shí)間更長。第一輛大眾汽車于1949年打入新澤西州，直到1959年通用汽車公司才推出第一輛“考維爾”牌汽車。從那時(shí)起，日本也介入了這場激烈的競爭，對(duì)美國發(fā)動(dòng)了高速小型轎車的入侵戰(zhàn)爭。防御將領(lǐng)們深知，阻截一場入侵的最佳戰(zhàn)場是在敵人尚未站穩(wěn)腳跟的海灘。市場營銷戰(zhàn)也應(yīng)如此。不幸的是，當(dāng)通用汽車公司以及美國汽車業(yè)的其他公司花時(shí)間和精力去抗擊這些小轎車時(shí)，這些進(jìn)口車從海灘開往城市、鄉(xiāng)村已有很長時(shí)間了。