導(dǎo)語：施工企業(yè)成本管理與工程項目論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1工程項目成本管理的原理

工程施工項目成本是指在工程項目的施工過程中發(fā)生的各種費用的總和，包括人、材、機(jī)、技術(shù)、管理等各個方面。主要由直接工程費和間接工程費兩部分組成。由于建筑市場的激烈競爭，建筑企業(yè)為了得到項目，采取降價競標(biāo)的方式，最終導(dǎo)致企業(yè)效益下降，危及其生存發(fā)展。因此，施工企業(yè)必須要采取一定的措施來嚴(yán)格控制施工成本，維護(hù)企業(yè)的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展。工程項目成本管理即施工企業(yè)為保證在變化的條件下實現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過采用各種方法，對被控對象實施中發(fā)生的各種實際值與計劃值進(jìn)行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正的過程。

2工程項目成本的確定

施工項目一般通過成本預(yù)測、成本決策和成本計劃等工作程序，就能制訂出一個具有可操作性的目標(biāo)成本實施性文件。其中成本預(yù)測是確立目標(biāo)成本的重要手段;成本決策是通過對成本預(yù)測數(shù)據(jù)的細(xì)致分析，在規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的原則下進(jìn)行計劃和控制的一個重要步驟;成本計劃是根據(jù)成本預(yù)測與成本決策的結(jié)果，所編制的在合同計劃工期內(nèi)完成生產(chǎn)費用、成本投入及降本增效的措施和方案。是建立項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、開展成本控制和成本核算的基礎(chǔ)。比如，某公路工程項目實施合同價格為425935035．00元，假如經(jīng)理部經(jīng)過成本預(yù)測與盈虧分析，在成本決策與成本計劃的基礎(chǔ)上預(yù)定的目標(biāo)利潤率是合同實施價的3%，則經(jīng)理部將按下表1所示，最終確定該項目的成本控制目標(biāo)。

3工程項目成本的分解

目標(biāo)成本確定后，對總目標(biāo)成本根據(jù)不同的需要進(jìn)行分解，大致包括如下幾種分解方法。

3.1根據(jù)費用類別的不同進(jìn)行分解

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，一般將成本費用分解成人工費、材料費、機(jī)械費、其他直接費、間接費和稅金等六大類，并作為實施建造合同財務(wù)核算的經(jīng)營依據(jù)。比如上述公路工程項目的目標(biāo)總成本可在成本測算的基礎(chǔ)上進(jìn)行分解。

3.2根據(jù)成本費用包含的內(nèi)容或來源的不同進(jìn)行分解

目標(biāo)成本各項費用還可以在以上方式分解的基礎(chǔ)上，根據(jù)其本身內(nèi)容和來源的不同進(jìn)行明細(xì)分解，以便于在今后實施過程中進(jìn)行分類控制。

3.2.1人工費

主要包括各種性質(zhì)的勞務(wù)工資性費用支出。人工費可分解成勞務(wù)工資支出與當(dāng)?shù)貏趧?wù)工資支出兩大類，其中勞務(wù)工資又可分解為企業(yè)在冊職工工資和聘用合同工工資兩項。這樣的分解可便于監(jiān)測各種勞務(wù)類型的結(jié)構(gòu)比例，為今后的人力資源計劃與控制提供依據(jù)。

3.2.2材料費

主要指項目實施中消耗的各項材料費用支出，可按兩條線路進(jìn)行分解:一是按材料在施工項目的使用及屬性分解成主材、輔材、小型機(jī)具型材料和周轉(zhuǎn)材料，以便于成本控制時重點監(jiān)測主材的消耗，做到抓大放小;二是按采購來源的不同分解成企業(yè)統(tǒng)一集中采購和當(dāng)?shù)夭少弮深?。這樣分解的目的，是為了分別監(jiān)控不同來源的材料的市場變化情況，以便于今后的材料計劃和控制。

3.2.3機(jī)械費

主要指設(shè)備購置費及項目實施中的相關(guān)機(jī)械費用投入，可按兩條線路進(jìn)行分解:一是設(shè)備購置費、配件修理費及雜費等三大項分類，這樣可明晰機(jī)械費用來源的發(fā)生比例，使今后的目標(biāo)成本控制做到有的放矢;二是按采購來源的不同分解成企業(yè)統(tǒng)一集中采購和當(dāng)?shù)夭少弮深悺?/p>

3.2.4其他直接費

工程項目可根據(jù)現(xiàn)場實際情況的不同，將營地建設(shè)費、分包性管理費支出、風(fēng)險損失預(yù)估費、不可預(yù)見費等納入其他直接費進(jìn)行分別測算與分析，因為這些費用既不能明確的劃歸生產(chǎn)直接性支出類別，也不屬于純粹的間接性投入，須在認(rèn)真分析評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行費用測算與目標(biāo)確定，以便于今后有針對性地采取措施控制。

3.2.5間接費

主要按上繳企業(yè)的產(chǎn)值管理費、各項基金及管理費、辦公管理費、員工伙食費、各項福利費用、差旅費、醫(yī)療藥品費、保險費、寬帶設(shè)備及租用費、設(shè)備進(jìn)出場費、財務(wù)費等類型進(jìn)行分解，這樣可掌握各項目標(biāo)成本費用包干的超支情況，便于及時調(diào)整相應(yīng)措施加以應(yīng)對。

3.2.6稅金

一般按當(dāng)?shù)赜嬂U與國內(nèi)計繳、及相關(guān)規(guī)定的稅率進(jìn)行分解。

4工程項目成本的管理

4.1成本管理的必要性

成本管理本質(zhì)上是一種經(jīng)濟(jì)行為的控制;是減少施工項目成本的一項必要措施，通過成本管理可以間接增加企業(yè)利潤，確保企業(yè)實現(xiàn)效益最大化，從而無形中增加企業(yè)的競爭力，對企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展意義深遠(yuǎn)。同時，成本管理也可以避免施工過程的混亂和無序，以及腐敗及舞弊等不良行為，所以施工項目中，對成本進(jìn)行合理有效控制管理是非常必要的。

4.2成本管理存在的問題

(1)公司的管理鏈條較長。

(2)項目經(jīng)理部的責(zé)、權(quán)、利不明確。

(3)成本控制的管理體系落后。

(4)成本控制管理不嚴(yán)格。

(5)施工項目的成本管理原則與措施。

4.3成本管理的原則成本管理的原應(yīng)遵循以下原則:

(1)科學(xué)實用原則。

(2)先進(jìn)性原則。

(3)可控能動性原則。

(4)全員與分級控制管理原則。

(5)全過程的動態(tài)管控原則。

5成本管理的措施

明確成本管控的內(nèi)容;建立成本的控制責(zé)任制;做好成本的預(yù)算和過程監(jiān)督;通過對目標(biāo)成本分解，形成項目成本運(yùn)營的“監(jiān)測窗口”。成本管控在項目實施過程中要落到實處，關(guān)鍵有兩點:一是要通過對目標(biāo)成本的分解，形成項目成本運(yùn)營的一個“監(jiān)測窗口”，使得項目隨時處于“受控”的管理狀態(tài);二是項目的管理、核算與成本控制應(yīng)成為一種集合模塊，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，方向明確。重點是人工、材料、機(jī)械設(shè)備與風(fēng)險損失成本目標(biāo)的基本控制措施。

(1)人工成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)人工費超出相應(yīng)階段的標(biāo)準(zhǔn)范圍，可考慮通過優(yōu)化工種結(jié)構(gòu)配置、強(qiáng)化當(dāng)?shù)赜霉?、?yōu)化施工資源組合及方案、提高工效等手段，降低人工成本投入。

(2)材料成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)材料費用超出相關(guān)預(yù)算，可考慮通過市場手段，調(diào)整相關(guān)主材或大宗材料的采購渠道，通過貨比三家，盡量購進(jìn)價廉物美的產(chǎn)品;同時加強(qiáng)現(xiàn)場施工管理手段，提高工程質(zhì)量一次性合格率，減少材料浪費。

(3)機(jī)械成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)機(jī)械費用超支，須認(rèn)真分析超支項目出自哪個環(huán)節(jié)，若是購進(jìn)設(shè)備性能的問題，須在后續(xù)機(jī)械設(shè)備選型及采購渠道方面進(jìn)行調(diào)整;若是發(fā)生機(jī)械設(shè)備的操作使用環(huán)節(jié)，須找準(zhǔn)問題的癥結(jié)，加強(qiáng)設(shè)備的操作、維護(hù)、保養(yǎng)與檢修力度，注重對操作手的培訓(xùn)，做好備品備件管理，強(qiáng)化修理水平，努力提高設(shè)備的完好率和利用率水平。

(4)風(fēng)險成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)相關(guān)風(fēng)險損失超標(biāo)，應(yīng)有針對性地分析產(chǎn)生風(fēng)險的原因，以便做好規(guī)避風(fēng)險的預(yù)案。比如原材料漲價、勞動力價格的提高等因素都是構(gòu)成風(fēng)險損失的主要成因，在市場環(huán)境無法改變的情況下，控制手段通常有兩個:一是優(yōu)化資源配置與施工方案，提高人員工效與機(jī)械效能，控制壓縮基本直接費與間接費的支出;二是認(rèn)真研究合同，做好基礎(chǔ)性經(jīng)營索賠工作，加強(qiáng)索賠的力度，通過工程費用補(bǔ)償?shù)姆绞秸{(diào)補(bǔ)風(fēng)險損失。

6施工項目成本的考核

成本考核的目的，主要是管理者通過量化成本與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，采取獎優(yōu)罰劣的手段，讓作業(yè)層明確成本管理的責(zé)任與目標(biāo)，促使其發(fā)揮自身的主觀能動性，并通過將責(zé)任與目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成全員參與的合力，以期實現(xiàn)既定的目標(biāo)。在國際工程項目通常采取以下兩種考核的方式:

(1)簽訂《年度目標(biāo)成本與經(jīng)營指標(biāo)責(zé)任書》方式。

(2)實行項目內(nèi)部成本效益核算方式。通過目標(biāo)成本核算，可以為施工項目開展內(nèi)部經(jīng)營成本核算提供數(shù)據(jù)平臺。體現(xiàn)多勞多得的原則，促進(jìn)了員工的工作積極性，提高了工效;而且提升了各單位的生產(chǎn)管理與組織能力，提高了機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率，杜絕了“二級庫”的產(chǎn)生，減少了材料浪費，強(qiáng)化了目標(biāo)成本管理的效果。比如某項目在土方基層施工環(huán)節(jié)制訂的人員配置結(jié)構(gòu)目標(biāo)是:自有勞務(wù)汽車司機(jī)和當(dāng)?shù)貏趧?wù)汽車司機(jī)的比例為3∶7，自有勞務(wù)重機(jī)司機(jī)與當(dāng)?shù)厮緳C(jī)的比例為1∶5等等。但由于項目針對內(nèi)部各廠隊與班組實施了成本效益核算，各作業(yè)單位為了提高自身的效益收入，在施工中便主動優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)或施工方案，積極改變用工理念，自覺地使用人工成本較低的當(dāng)?shù)貏趧?wù)。這些工作成果不但推動了項目本土化的用工與管理水平，同時也為項目做好目標(biāo)成本控制提供了保證。

7成本控制的獎勵兌現(xiàn)

按照目標(biāo)成本控制考核方式的不同，項目決策層應(yīng)根據(jù)相關(guān)的條款，在對各責(zé)任單位實施目標(biāo)成本的考核評價的基礎(chǔ)上，依據(jù)獎優(yōu)罰劣的原則適時進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)，以體現(xiàn)目標(biāo)成本管理的嚴(yán)肅性。實施內(nèi)部成本效益核算的項目，應(yīng)根據(jù)每月的核算結(jié)果兌現(xiàn)落實，真正體現(xiàn)自負(fù)盈虧、多勞多得的分配原則，這樣才能從根本上發(fā)揮目標(biāo)成本考核的作用。

8目標(biāo)成本與建造合同的關(guān)系

施工項目財務(wù)會計按照建造合同準(zhǔn)則確定合同收入時，一般以經(jīng)營預(yù)測確定的預(yù)計合同總收入與預(yù)計合同總成本為基本參數(shù)。施工項目測算的目標(biāo)成本，在預(yù)期收入與成本不發(fā)生改變的情況下，就可以將預(yù)計合同總成本按照費用類別進(jìn)行分解，并將項目合同總金額或委托實施總價作為預(yù)計合同總收入，目標(biāo)總成本總額作為合同總成本，然后按照建造合同準(zhǔn)則的相關(guān)方法，在資產(chǎn)負(fù)債表日，依據(jù)累計實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例，核定累計實際完成的收入;依據(jù)當(dāng)期實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例，核定當(dāng)期實際完成的收入。

9結(jié)束語

總之，建筑工程項目所處的地域不同，各種潛在的風(fēng)險因素很多，困難與挑戰(zhàn)巨大，但作為企業(yè)管理者，只要立足于在建項目，認(rèn)真做好成本管理工作，就能有效規(guī)避各種經(jīng)營風(fēng)險，項目發(fā)展就會穩(wěn)步向前推進(jìn)。

作者:李瑩單位:蘭州資源環(huán)境職業(yè)技術(shù)學(xué)院