導語：工程項目管理問題與發(fā)展模式研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:本文首先重點分析了現(xiàn)階段我國工程項目管理中存在的若干問題，然后了論述了現(xiàn)有幾種項目管理模式及其優(yōu)缺點，可以為后續(xù)工程項目管理方法的改進提供借鑒。

關鍵詞:工程項目管理;若干問題;借鑒

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和城市化的推進，現(xiàn)今，國內(nèi)外大部分建設項目都是在項目管理下實施完成的。建筑行業(yè)是一個古老的行業(yè)，在中國古代，就有關于項目管理的實踐研究和應用的記錄，戰(zhàn)國時期都江堰工程就已經(jīng)實施了分洪項目管理與灌溉工程項目管理，其后很多建設項目管理中均有明細的報告，如南京中山陵建設是第一次采用公開招標。但由于條件限制，對提煉出眾多傳統(tǒng)項目的運用模式未能形成固有經(jīng)營運作體系。1984年，魯布革水電站是新中國成立以來利用世界銀行貸款首次采用公開招標的項目。改革開放后，中國建設行業(yè)如春筍般地發(fā)展，曾經(jīng)一段時期，設計—招標—建造這種項目管理模式方式使用最為普遍，但隨著經(jīng)濟高速發(fā)展，工程項目類型越來越大，涉及到的協(xié)調(diào)關系越來越復雜，這種傳統(tǒng)的單一模式暴露出諸多弊端，基于此，本文將對現(xiàn)階段我國工程項目管理中存在的若干問題進行了分析并闡述了幾種項目管理模式。

1工程項目管理中若干問題

目前，國內(nèi)項目管理整體發(fā)展情況還處于粗放型階段，我國工程業(yè)主的項目實施方式仍然是傳統(tǒng)單一模式的勘察設計－施工－監(jiān)理－造價－招標等分塊委托與管理方式。隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，工程建設對工程質(zhì)量和標準，建設進度、投資效益提出了更高要求。傳統(tǒng)的管理模式在實際管理中暴露出諸多弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1．1工程項目管理模式問題

我國工程項目的管理方法比較單調(diào)［2］，一般模式為完成設計圖紙后，根據(jù)招標的形式來選擇施工單，業(yè)主可將項目劃分為若干個工程，分別與幾個建筑承包方單位簽合同進行施工;也可以和具備總承包資質(zhì)的施工單位簽協(xié)議，由其再把工程分包給專業(yè)承包單位進行合作。

1．2工程項目管理組織形式問題

1．2.1高度的集中管理大型的國有企業(yè)通常會表現(xiàn)出這點。其表現(xiàn)形式為強行以行政干預替代科學的管理方法，忽視了工程項目建設的一般規(guī)律。中小型公司和部屬公司缺乏獨立的經(jīng)營權，常常由于決策不及時而跟不上市場的經(jīng)濟變化;同時也難以調(diào)動各分公司的積極性。

1．2.2不科學的部門設置未進行新產(chǎn)品的研發(fā)和新的項目業(yè)務開拓;由專業(yè)劃分各工程公司和部門，一個項目的建設須調(diào)動和利用所有的資源，嚴重的造成浪費。

1．2.3不靈活用工制度，穩(wěn)定的人員設置由于市場行情的變化，建筑企業(yè)的建生產(chǎn)能力和業(yè)務具有很大的隨機性，在業(yè)務量不達標時，企業(yè)仍須承擔大量的運營資本，加大企業(yè)經(jīng)濟負擔。

1．3工程項目管理方法問題

1．3.1業(yè)主的管理水平低下

國內(nèi)的很多項目的主要管理者是業(yè)主，大部分業(yè)主由于缺乏專業(yè)人才［3］，在項目的實際管理中重技術，忽視經(jīng)濟，強行的以行政替代科學的管理，例如注重工期而不惜代價，講節(jié)約而忽視質(zhì)量，講質(zhì)量而忽視工本，從而導致出現(xiàn)延誤工期，工程質(zhì)量不達標，資金預算超出等嚴重問題，造成管理水平低下，導致項目的工期、質(zhì)量、投資等目標偏離的現(xiàn)象。

1．3.2監(jiān)理等單位負責不全面

多數(shù)監(jiān)理單位只對項目某一階段負責，其工作僅限于施工期間的質(zhì)量安全控制，無法形成整體的進度、投資、質(zhì)量的綜合控制。1．3.3控制方面在工程項目的建設時，很少采用系統(tǒng)的控制理論和方法，在落實和應用前饋控制和日常控制方面不到位。定量的控制方法也很少見，控制方法隨意性很大。

1．4企業(yè)融資能力差

在國外，大部分施工一般是通過融資的方式進行的，等資金到位后才開始施工，而我國工程項目絕大部分是通過墊資來進行施工的［4］，這對于中小型企業(yè)而言，加大了資金流動困難，此外還會造成工程竣工時還出現(xiàn)拖欠工人工資的情況。

2幾種工程項目管理管理模式

2．1DBB模式

DBB模式和是傳統(tǒng)意義上的單一設計一招標一建造，曾經(jīng)這種項目管理模式使用最為廣泛，其顯著的特征是強調(diào)工程項目的進行應嚴格遵循設計一招標一建造的步驟。由于中、小施工企業(yè)一般會受到很多條件的限制，DBB對中、小施工企業(yè)監(jiān)督和控制比較多，因此該模式比較適用于中、小企業(yè)。

2．2BOT模式

BOT模式管理對象一般是大型的公共基礎設施，它是依靠私人的資本先進行融資再建造，建成后項目發(fā)起人負責收費并償還貸款，合同到期后，再無償移交給政府，它的優(yōu)點很明顯，其缺點是對項目發(fā)起人資金來源和實力有很高的要求，并且有復雜的資格預審及招投標程序。

2．3PPP模式

逐步興起的PPP(Public－PrivatePartnership)模式也是是公共基礎設施中的一種項目融資模式，政府鼓勵鼓勵私營資本、民營資本參與合作，其優(yōu)點是可以讓私營民營企業(yè)所掌握的資源來為公共設施建設服務，因此具有很高的經(jīng)濟效率和時間效率，其缺點是私營機構融資成本較高、特許經(jīng)營導致的壟斷性、復雜的交易結構帶來的低效率、成本和服務之間的兩難選擇等。

3結語

本文首先分析了現(xiàn)階段我國工程項目管理中存在的若干問題及弊端，并探討了幾種項目管理模式及其優(yōu)缺點，以期為后續(xù)工程項目管理方法的改進提供借鑒和方向。

作者:唐勁松 單位:中國建筑裝飾集團有限公司

參考文獻：

［1］李建偉，徐偉．土木工程項目管理［M］．上海:同濟大學出版社，2000．

［2］劉鴻．淺談工程項目管理模式［J］．科學時代，2011(5):108－109．

［3］黃洋．淺談工程項目中經(jīng)理應具備的基本素質(zhì)［J］．化工管理，2014(26):23．

［4］侯祥朝．論公共工程項目融資代建制模式［J］．重慶建筑大學學報，2004，25(3):78－81．