導(dǎo)語(yǔ)：管理者價(jià)值素質(zhì)研究論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

在紛繁復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的世界中，企業(yè)管理者成功的首要因素將不再是專(zhuān)業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能，而是個(gè)人特性。你具有這種特性嗎？來(lái)自名列《財(cái)富》最大500家公司排名榜的一家公司主要部門(mén)的高級(jí)管理者們匯集一起，在會(huì)議室里共同探討管理者素質(zhì)問(wèn)題。他們知道，他們的業(yè)績(jī)急需改進(jìn)。他們就此請(qǐng)教了兩位咨詢(xún)專(zhuān)家。其中一位專(zhuān)家站起來(lái)說(shuō)：“好，讓我們假定我們現(xiàn)在擁有了這一企業(yè)。在座的各位剛剛完成了融資購(gòu)并，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是我們自己的了。我們將采取什么措施來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呢？”

數(shù)分鐘后，放在前面的大寫(xiě)字板上就寫(xiě)滿(mǎn)了建議：關(guān)閉這家工廠(chǎng)；封存那條生產(chǎn)線(xiàn)；開(kāi)除那些平庸的管理人員?！昂脴O了！”咨詢(xún)專(zhuān)家說(shuō)。“現(xiàn)在我們來(lái)探討我們應(yīng)如何進(jìn)行這些工作?！?/p>

然而，咨詢(xún)專(zhuān)家接下來(lái)聽(tīng)到的議論與平時(shí)處理這種事情時(shí)所聽(tīng)到的議論毫無(wú)二致：“我們不能這樣干?！蔽覀儾荒苓@么干？為什么？因?yàn)檫@太殘酷，太激進(jìn)了，有人回答說(shuō)。在座的一位管理人員解釋說(shuō)，這么干“會(huì)傷筋動(dòng)骨”；沒(méi)有人會(huì)愿意這么干。所需采取的措施太痛苦，難以付諸實(shí)施。

這兩位咨詢(xún)專(zhuān)家是來(lái)自波士頓管理決策公司（ManagementDecisions）的安德林？思萊伍斯基（AdrianJ.Slywotzky）和大衛(wèi)？莫里森（DavidJ.Morrison）。他們的經(jīng)歷揭示了我們司空見(jiàn)慣，人所皆知的現(xiàn)實(shí)：該采取的措施不去采取，因?yàn)檫@些措施會(huì)導(dǎo)致不愉快的后果；這已不是什么新問(wèn)題了；它源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，已經(jīng)成為哲學(xué)和許多主要宗教信仰的核心問(wèn)題。但是，這里有一個(gè)前提使得這一問(wèn)題變得十分緊迫：至少在今后的十年中，管理者最重要的素質(zhì)將不是營(yíng)銷(xiāo)才能、信息技術(shù)或其他任何專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而是個(gè)人特性──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的決策。

你對(duì)此持懷疑態(tài)度嗎？90年代工商業(yè)的發(fā)展似乎為具有這一優(yōu)良品質(zhì)和不具這一優(yōu)良品質(zhì)的管理者的經(jīng)營(yíng)成果提供了腳注。一百年后的歷史學(xué)家們將會(huì)把90年代視為工商管理發(fā)生革命的時(shí)代，而我們則無(wú)需用太長(zhǎng)的時(shí)間就已經(jīng)看出正在發(fā)生的變化。90年代初，各類(lèi)主要因素的變化一目了然：信息技術(shù)發(fā)展迅速，許多行業(yè)管制放松，世界范圍貿(mào)易壁壘減少，機(jī)構(gòu)投資者持股比重不斷擴(kuò)大。各方面的發(fā)展變化的沖擊力十分強(qiáng)大，促使企業(yè)發(fā)生了巨大的、艱難和痛苦的歷史性轉(zhuǎn)變。這對(duì)每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是顯而易見(jiàn)的。唯一的問(wèn)題是有人愿意根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展進(jìn)行必要的調(diào)整，有人則不愿意改變自己。我們立即就可以得到答案。在1992-1993年間非同尋常的十八個(gè)月中，通用汽車(chē)（GeneralMotors）、IBM、西屋（Westinghouse）、美國(guó)運(yùn)通銀行（AmericanExpress）、柯達(dá)（Kodak）等美國(guó)著名企業(yè)的首席執(zhí)行官均被解雇了。后來(lái)，一些管理者“退休了”，但都不是因?yàn)椤敖】翟颉?，或從未?tīng)說(shuō)過(guò)的“長(zhǎng)期計(jì)劃安排”；他們被炒了魷魚(yú)。企業(yè)管理獲得成功的新條件一下子變得十分明確。哈佛商學(xué)院邁克爾？簡(jiǎn)森（MichaelJensen）教授介紹了一個(gè)帶有我們時(shí)代特征的故事：他的一位朋友曾經(jīng)是一家名列《財(cái)富》雜志最大500家公司前茅的大企業(yè)的首席執(zhí)行官，整個(gè)職業(yè)生涯都服務(wù)于這家企業(yè)。然而，一旦革命襲來(lái)，他不能采取必要的應(yīng)變措施。企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值開(kāi)始滑坡，當(dāng)企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值降到原價(jià)值一半的時(shí)候，他被解雇了。他無(wú)法接受這是他的過(guò)錯(cuò)。簡(jiǎn)森教授分析說(shuō)：“他由于不能改變自己對(duì)業(yè)務(wù)管理模式的看法，而毀壞了自己的職業(yè)生涯?！?/p>

“業(yè)務(wù)管理模式”是一個(gè)關(guān)鍵的術(shù)語(yǔ)。在革命化年代中，工商業(yè)管理者必須隨時(shí)準(zhǔn)備改變自己的業(yè)務(wù)管理模式──創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，或我們通常所說(shuō)的賺錢(qián)訣竅。思萊伍斯基和莫里森認(rèn)為每一管理者都應(yīng)當(dāng)像英特爾公司那樣，每隔五六年就改變一次自己的業(yè)務(wù)管理模式。英特爾公司曾經(jīng)主營(yíng)記憶芯片制造；在這種芯片制造看上去開(kāi)始成為沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)時(shí)，他們轉(zhuǎn)而生產(chǎn)微處理器；一旦處理器受到商品化威脅，他們又將處理器促銷(xiāo)為名牌消費(fèi)品。思萊伍斯基說(shuō)：“今天，僵死的業(yè)務(wù)模式是沒(méi)有生路的?！钡呛苌儆衅髽I(yè)將其業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)思想制度化，或者甚至沒(méi)有明了清楚地表述過(guò)。（貴公司是否這樣做了？思萊伍斯基和莫里森建議你到公司各處轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，問(wèn)一問(wèn)你手下的人：“我們是如何賺錢(qián)的？”）因?yàn)檫@太危險(xiǎn)了，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你必須采取某些重大而又艱難的決策。

事實(shí)上，你可能會(huì)做出與英特爾公司完全相同的決策，因?yàn)?，英特爾面臨的局勢(shì)實(shí)際上已擺到了每一個(gè)人面前：生產(chǎn)效率急劇提高，全球生產(chǎn)能力過(guò)剩，商品化威脅無(wú)所不在。這種形勢(shì)發(fā)展十分迅速；它要求人們作出人類(lèi)最為艱難的反應(yīng)：退出市場(chǎng)，開(kāi)除員工，承認(rèn)自己錯(cuò)了（或者至少不是完全正確）。因此，未來(lái)將需要更多具有優(yōu)良品質(zhì)的管理人才──能夠接受甚至追求心理痛苦和性格剛毅的管理者。

我還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有任何跡象表明這個(gè)世界正在造就更多這樣的人才；一些以自我為中心的西方文化的評(píng)論家們認(rèn)為現(xiàn)在更少了。但是，對(duì)此類(lèi)人才的需求日益擴(kuò)大，哈佛商學(xué)院邁克爾？簡(jiǎn)森教授正在以全新的角度來(lái)考慮這一難題，從而指出了這個(gè)難以對(duì)付的問(wèn)題的原因所在。

簡(jiǎn)森不是學(xué)哲學(xué)的。他在芝加哥大學(xué)接受過(guò)嚴(yán)格的計(jì)量分析教育，是一位財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他曾多年堅(jiān)信人是理性的福利最大化追求者，人永恒不變地遵循著資源、評(píng)價(jià)和最大化模式（Resourceful，Evaluative，MaximizingModel，REMM），這是他自己歸納出來(lái)的模式；但他現(xiàn)在再也不這么看了。過(guò)去的幾年中，他在哈佛大學(xué)參加了心智行為研究計(jì)劃（Mind，Brain，BehaviorInitiative），該計(jì)劃的參與者還有內(nèi)科醫(yī)生、心理學(xué)家以及許多其他行業(yè)的專(zhuān)家，他們研究的內(nèi)容正如計(jì)劃的題目所示。簡(jiǎn)森現(xiàn)在認(rèn)為，人有一半的時(shí)間遵循資源、評(píng)價(jià)和最大化模式；其余的時(shí)間則籠罩在痛苦規(guī)避模式（PainAvoidanceModel，PAM）下。痛苦規(guī)避模式是非理性的：沿著現(xiàn)有痛苦避讓道路發(fā)展將可能帶來(lái)更大的痛苦；但這種模式已存在於我們當(dāng)中的每一個(gè)人。

道理非常簡(jiǎn)單。在我們腦袋下面有個(gè)小小的器官叫作扁桃體，其功能就是評(píng)價(jià)外來(lái)刺激是否帶有威脅性。如果外來(lái)刺激帶有威脅性，這一器官就會(huì)作出著名的腎上腺素反應(yīng)，它還會(huì)把阻礙其部分功能的化學(xué)成分帶到表層──大腦的理性部分。這就是一位墜機(jī)生還者說(shuō)他不知道他是如何從機(jī)艙里爬出來(lái)的的原因；他說(shuō)：“我什么都沒(méi)有想，我就那么做了?！?/p>

當(dāng)我們的身體受到外來(lái)傷害時(shí)這類(lèi)化學(xué)反應(yīng)是十分有用的。問(wèn)題是這類(lèi)反應(yīng)僅是對(duì)外界刺激本能的情感反應(yīng)。這就是對(duì)一個(gè)人不好的評(píng)價(jià)似乎馬上導(dǎo)致被批評(píng)者產(chǎn)生抵觸情緒的原因：一旦一個(gè)人的扁桃體發(fā)現(xiàn)自己受到了傷害，他的大腦馬上觸發(fā)痛苦規(guī)避模式，進(jìn)而準(zhǔn)備進(jìn)行反擊或予以規(guī)避。簡(jiǎn)森認(rèn)為，這也是企業(yè)管理人員及其企業(yè)難以吸取教訓(xùn)的原因。失去控制，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，改變一個(gè)人的世界觀及其本身都會(huì)帶來(lái)痛苦，都會(huì)刺激痛苦規(guī)避系統(tǒng)，導(dǎo)致化學(xué)反應(yīng)，影響我們的理性思維將所有信號(hào)全部記錄下來(lái)。如果我們看不到自己的錯(cuò)誤，我們就無(wú)法汲取教訓(xùn)。所以，如果管理者不愿意采取不愉快的行動(dòng)，他們所要規(guī)避的痛苦實(shí)際上就是采取必要措施所必須承受的痛苦。

簡(jiǎn)森認(rèn)為這不僅僅是一種心理好奇。他說(shuō)：“企業(yè)將為此付出成千上萬(wàn)億美元的代價(jià)?！边@就是為什么很多企業(yè)像許多個(gè)人和民族一樣，非到生死存亡的緊要關(guān)頭，才不得不進(jìn)行扭轉(zhuǎn)乾坤，但會(huì)令人不愉快的變革的原因。簡(jiǎn)森說(shuō)：“如果沒(méi)有來(lái)自產(chǎn)品、工廠(chǎng)或資本市場(chǎng)危機(jī)的直接威脅，任何公司都不會(huì)主動(dòng)進(jìn)行改革?！蔽覀兇蠹叶贾朗聦?shí)確實(shí)如此。那些在1992-93年間業(yè)績(jī)較差的公司就是極好的例證。對(duì)于這些問(wèn)題，我們能夠做些什么呢？一些措施有助于問(wèn)題的解決。一些傾向于防患於未然的企業(yè)常常會(huì)在危機(jī)真正到來(lái)之前創(chuàng)造危機(jī)，將自己推下斷崖絕壁，希望在危機(jī)襲來(lái)之前找到能夠力挽狂瀾、拯救自己的有效措施。融資購(gòu)并就是防患於未然的措施之一。巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)會(huì)有效地迫使管理者采取必要的痛苦措施。一些企業(yè)（如SealedAir公司，一家泡沫塑料包裝材料生產(chǎn)廠(chǎng)家）實(shí)行了沒(méi)有購(gòu)并的融資購(gòu)并，只是大量舉債，作為巨額特殊紅利分配給投資者。另一些企業(yè)（如坎貝爾公司，CampbellSoup）則采取了更劇烈的措施，要求高級(jí)管理人員直接和親自持有一定數(shù)量的公司股權(quán)；持股量要求很高，乃至于管理人員不得不舉債購(gòu)買(mǎi)。令人十分驚奇，在這些措施下，企業(yè)采取痛苦決策的阻力大為減輕。

企業(yè)可以根據(jù)是否具有愿意面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)、勇挑重?fù)?dān)的精神來(lái)聘用和提拔管理人員。當(dāng)然，每一個(gè)管理人員都會(huì)說(shuō)自己具有勇挑重?fù)?dān)的精神（他們還會(huì)說(shuō)他們都愿意傾聽(tīng)反面意見(jiàn)）。即使如此，這些是否足以構(gòu)成瞬息萬(wàn)變時(shí)代管理者所必須具有的個(gè)人特性了呢？FMC公司首席執(zhí)行官羅伯特？布特（RobertBurt）說(shuō)，他們公司評(píng)價(jià)管理人員的關(guān)鍵因素之一是視其如何處理人事問(wèn)題。因?yàn)?，人事?wèn)題確實(shí)是管理者必須面對(duì)的最難處理的問(wèn)題。

然而，我們還必須涉及個(gè)性問(wèn)題，還必須探討存在于公司某處的優(yōu)良素質(zhì)問(wèn)題。歸根到底，由誰(shuí)來(lái)啟動(dòng)或強(qiáng)制實(shí)行股權(quán)擁有計(jì)劃，或探究管理人員是如何作出強(qiáng)硬決策的呢？聊以自慰的是我們還不至于那么束手無(wú)策。哈佛大學(xué)的科學(xué)家們指出，在扁桃體將信號(hào)傳遞給表層的同時(shí)，另外還有一條傳遞途徑，允許我們的理性對(duì)扁桃體的本能施加影響。簡(jiǎn)森的說(shuō)法是：這就象我們的肌肉訓(xùn)練一樣。這一說(shuō)法有助于人們更好地理解一條眾所周知的基本道理：人們可以改變自己的個(gè)性。

思萊伍斯基和莫里森是如何評(píng)價(jià)優(yōu)良個(gè)性是管理者最為重要的素質(zhì)這一命題的呢？莫里森說(shuō)：“方差率為85%！”請(qǐng)?jiān)彛@是咨詢(xún)專(zhuān)家的用語(yǔ)。他的意思是這一命言對(duì)管理者成功與失敗解釋的準(zhǔn)確度高達(dá)85%。思萊伍斯基的評(píng)價(jià)沒(méi)有那么高。“方差比率為60%，”他說(shuō)。“你必須能夠預(yù)見(jiàn)到未來(lái)十年中貴公司所處行業(yè)將可能發(fā)生的變化?！边@確實(shí)是警世恒言；但請(qǐng)不要忘記正在會(huì)議大廳探討如何改進(jìn)企業(yè)卻又沒(méi)有管理業(yè)績(jī)可言的人：他們并非一群空想主義者，與常人一樣，他們非常清楚什么事情現(xiàn)在需要做但又不能做。所以，這里有一條很有價(jià)值的分界線(xiàn)：敢于采取必要痛苦措施的企業(yè)管理者將會(huì)存活下來(lái)；而那些具有根據(jù)自己獨(dú)到的判斷作出令人不快決策的勇氣的管理者將占據(jù)主導(dǎo)地位。

或者，他們可能會(huì)失誤，他們的判斷可能是錯(cuò)誤的；但判斷本身為我們占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位提供了唯一的希望。我們別無(wú)選擇，只能著眼于未來(lái)，打開(kāi)新的視野，找出必須作出的最痛苦決策，然而，如羅伯特？路易斯？史蒂文森（RobertLouisStevenson）在談到從難處著手時(shí)所言：你的處境如何？為什么不馬上采取行動(dòng)？