導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)控制案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【題目】迷你高爾夫創(chuàng)業(yè)項目計劃書

【第一章】高爾夫休閑項目創(chuàng)業(yè)方案研究緒論

【第二章】M公司休閑高爾夫創(chuàng)業(yè)項目概況

【3.1-3.2】迷你高爾夫運動館行業(yè)環(huán)境分析

【3.3-3.5】高爾夫休閑運動館市場環(huán)境分析

【第四章】項目的戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式

篇2

4月21日，商務(wù)部在京召開直屬事業(yè)單位和商協(xié)學(xué)會財務(wù)工作會議。商務(wù)部國際貿(mào)易談判代表（正部長級）兼副部長高虎城出席會議并講話，部長助理房愛卿作會議總結(jié)，部長助理李榮燦主持會議。

高虎城指出，近年各事業(yè)單位和商協(xié)學(xué)會在服務(wù)商務(wù)發(fā)展大局、增強自身發(fā)展能力方面取得明顯成效，其中財務(wù)工作發(fā)揮了巨大促進作用。各單位對財務(wù)工作更加重視，財務(wù)管理和服務(wù)水平不斷提高，總體情況是好的。但也還存在一些問題和不足，一定程度上制約、影響了業(yè)務(wù)開展和事業(yè)發(fā)展，個別單位還出現(xiàn)了比較嚴重的違規(guī)違紀問題。造成問題的主要原因，在于相關(guān)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)班子依法理財、預(yù)算約束的意識還不夠強，財務(wù)規(guī)章制度不夠完善，財務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊等。商務(wù)部對這些問題高度關(guān)注，要求盡快整改到位，并切實規(guī)范管理。各單位要對自身財務(wù)管理中存在的問題進行深刻分析，切實增強財務(wù)工作的責(zé)任感和主動性。

高虎城指出，在新形勢下加強和改進財務(wù)工作，對推動事業(yè)單位和商協(xié)學(xué)會健康發(fā)展、探索在市場經(jīng)濟條件下完善商務(wù)領(lǐng)域公共服務(wù)體系、全面做好商務(wù)工作具有重要意義，是商務(wù)部深入貫徹落實十七屆五中全會精神、促進商務(wù)事業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要舉措。從事財務(wù)工作的同志、各單位的領(lǐng)導(dǎo)同志和從事業(yè)務(wù)工作的同志，都要準確把握當(dāng)前面臨的形勢，適應(yīng)商務(wù)發(fā)展的新要求，適應(yīng)事業(yè)單位分類改革和社團管理體制改革的新要求，適應(yīng)深化財政管理體制改革和強化審計監(jiān)督的新要求，充分認識改進和加強財務(wù)工作的重要性、必要性，切實增強做好財務(wù)工作的緊迫感和積極性。

高虎城要求，各單位領(lǐng)導(dǎo)班子、特別是主要負責(zé)同志，要高度重視財務(wù)工作，把規(guī)范財務(wù)管理作為保平安、促發(fā)展的重要保障。各單位要抓緊對財務(wù)管理情況進行一次全面自查，并相應(yīng)抓好糾正和整改工作，力爭財務(wù)管理水平有明顯提升，財務(wù)風(fēng)險得到有效控制。在此基礎(chǔ)上，要進一步加強制度建設(shè)，完善制度體系。商務(wù)部已經(jīng)對現(xiàn)行財務(wù)管理制度梳理匯編成冊，印發(fā)各單位學(xué)習(xí)和遵照執(zhí)行；兩個細化管理辦法已提交會議討論，會后將盡快修改印發(fā)。各單位要抓緊對本單位財務(wù)制度進行梳理、補充和完善，對財務(wù)管理的重要節(jié)點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對大額支出、敏感支出，要制訂專門的管理辦法；對各項財務(wù)審批事項，要合理設(shè)定審批程序、權(quán)限和單據(jù)。各單位內(nèi)部財務(wù)管理制度必須與國家有關(guān)規(guī)定相銜接、相一致。要進一步強化管理責(zé)任，完善決策機制。各事業(yè)單位、商協(xié)學(xué)會是獨立法人，要對自身的財務(wù)管理負責(zé)。各單位主要負責(zé)同志作為本單位財務(wù)管理的第一責(zé)任人，要把財務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展放在同等重要的位置，作為履職履責(zé)的重要內(nèi)容，要支持財務(wù)部門依法管理，堅持按程序辦事、按規(guī)矩花錢。各單位要加強全面預(yù)決算管理，強化預(yù)算約束，逐步健全和堅持民主理財、集體研究、透明公開的機制。要進一步加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，人人知曉制度。商務(wù)部有關(guān)司局將盡快集中組織一次財務(wù)培訓(xùn)。各單位要注重建立財務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的長效機制，使財務(wù)制度學(xué)習(xí)常態(tài)化、日常化。各單位財務(wù)人員要努力成為財務(wù)工作的行家、專家，把好資金安全和效益的關(guān)口，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的參謀。各單位領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的同志，要切實增強財務(wù)制度是“紅線”的意識，努力學(xué)制度、自覺守制度，對財務(wù)方面的問題弄不懂、吃不準的，要主動向財務(wù)人員咨詢。要進一步狠抓制度執(zhí)行，確保落到實處。財務(wù)部門要嚴格把關(guān)、加強審核監(jiān)督，對不合規(guī)事項敢于說不。業(yè)務(wù)部門要自覺嚴格執(zhí)行制度，減少隨意性，破除僥幸心理。領(lǐng)導(dǎo)同志要支持財務(wù)部門嚴格把關(guān)，肯于和善于聽取財務(wù)部門合理建議。要充實財務(wù)部門力量，切實健全內(nèi)部控制機制。要進一步抓好監(jiān)督指導(dǎo)，加大整改力度。財務(wù)司要積極協(xié)調(diào)解決各單位財務(wù)工作中遇到的困難和問題。要繼續(xù)堅持財務(wù)報告季報制度，研究建立部屬單位財務(wù)處長聯(lián)席會制度，不斷完善審計監(jiān)督制度，擴大審計監(jiān)督覆蓋面，推動審計結(jié)果的運用和公開。各單位要主動接受審計等部門的監(jiān)督，積極配合，抓緊整改，同時要舉一反三，完善制度，加強管理，確保已查出的問題不再復(fù)發(fā)，確保類似問題及時得到糾正。有條件的單位要加強內(nèi)部審計監(jiān)督。要把加強財務(wù)管理、落實審計整改要求作為反腐倡廉工作的重要組成部分抓實、抓好，從源頭上預(yù)防和治理腐敗。要把加強財務(wù)管理作為深入開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動的重要內(nèi)容，提高自覺遵守財經(jīng)法規(guī)的水平。

商務(wù)部機關(guān)各司局主要負責(zé)同志，各直屬事業(yè)單位、商協(xié)學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中層干部約四百人參加了會議。

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關(guān)鍵詞：醫(yī)療衛(wèi)生 體制改革 醫(yī)院 財務(wù)管理

現(xiàn)代醫(yī)院管理中財務(wù)的控制管理是否完善是決定醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵性的前提基礎(chǔ)。尤其是我國醫(yī)療衛(wèi)生體制不斷發(fā)展改革環(huán)境下，各級醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，特別是醫(yī)院管理中財務(wù)工作的控制直接影響醫(yī)院整體的發(fā)展程度[1]。對此，怎樣強化院內(nèi)管理，財務(wù)控制，以及醫(yī)務(wù)工作者薪酬、績效等合理、科學(xué)化管理，從而推進醫(yī)院穩(wěn)步向上發(fā)展，早已成為醫(yī)院管理者與醫(yī)院財務(wù)工作者需要探討的一個重要問題。筆者結(jié)合自身工作經(jīng)驗試論醫(yī)改方案實施后如何加強醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理與控制提出一些建議。

一、醫(yī)院內(nèi)管財務(wù)管理與控制存在的問題與現(xiàn)狀

（一）醫(yī)療欠費問題的管理

目前國內(nèi)因各種原因出現(xiàn)拖欠醫(yī)院醫(yī)療費用等情況時有發(fā)生，或發(fā)生醫(yī)院擔(dān)保人所擔(dān)保的費用也存在無法妥善處理等情況。例如部分患者在治療過程中預(yù)交費用消耗完畢后卻因經(jīng)濟困難無法負擔(dān)后續(xù)的醫(yī)療費用，因而發(fā)生余款收繳困難，阻礙了醫(yī)院財務(wù)管理工作進程;另外在醫(yī)院歷史遺留的欠費相關(guān)問題沒有及時進行妥善的處理或管理，導(dǎo)致財務(wù)控制管理工作無法有效推進。因此，在面對這類醫(yī)療欠費情況時，醫(yī)院財務(wù)管理人員需采取可行的應(yīng)對措施進行處理，例如在進行醫(yī)療費用擔(dān)保時嚴格遵循誰擔(dān)保誰負責(zé)的方法來規(guī)范財務(wù)控制力度，無論任何人都沒有區(qū)別對待的特殊性，并對患者治療后續(xù)產(chǎn)生費用進行及時催繳余款;面對醫(yī)院歷史遺留的欠費問題也需進行適當(dāng)?shù)拇呃U工作，最大程度減少醫(yī)院經(jīng)濟損失。

（二）醫(yī)院財務(wù)未信息化管理

目前時代不斷進步，計算機技術(shù)早已廣泛應(yīng)用與醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)領(lǐng)域，對此醫(yī)院的新型財務(wù)管理措施不斷進步，緊跟時代腳步建立完善計算機信息管理平臺與考核制度，保證醫(yī)院成本支出平穩(wěn)控制，最大程度優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)成本，降低不必要的能耗。但是，國內(nèi)部分醫(yī)院在這一部分財務(wù)管理尚顯不足，尤其是基層醫(yī)院的財務(wù)控制管理僅僅停留在人工手動記錄保存的傳統(tǒng)措施，造成醫(yī)院財務(wù)相關(guān)信息無法進行有效的更新與了解。如何增加醫(yī)院成本核算的準確性，則需要醫(yī)院管理者制定相適應(yīng)的的財務(wù)成本管理制度，并結(jié)合計算機技術(shù)實施現(xiàn)代化財務(wù)管理，利于醫(yī)院財務(wù)管理作最大優(yōu)化調(diào)整。才能夠有效推動醫(yī)院經(jīng)濟效益與社會效益的提升。

二、增強醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制管理的方法

（一）建立健全醫(yī)院財務(wù)管理規(guī)章制度

合理規(guī)范財務(wù)部門各個崗位之間的內(nèi)部控制，實行崗位責(zé)任制度，明確各崗位工作要求與責(zé)任，按照我國《會計法》、《審計內(nèi)部控制學(xué)》及《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》等相關(guān)規(guī)定對醫(yī)院財務(wù)工作人員實施內(nèi)控管理。并完善醫(yī)院財務(wù)制度內(nèi)容，采取統(tǒng)一管理大財務(wù)，合理制定崗位范圍、職責(zé)及權(quán)利，確保資金流動控制。在設(shè)立詳細的職能機構(gòu)與工作崗位時，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院自身情況，嚴格遵照相互牽制、授權(quán)批準等原則，形成財務(wù)部門管理相互監(jiān)督，保證醫(yī)院財務(wù)按照相關(guān)規(guī)則處理，降低誤差事故，減少經(jīng)濟糾紛。

（二）強化醫(yī)院財務(wù)監(jiān)管

在醫(yī)療體制改革中“醫(yī)院財務(wù)信息監(jiān)管”是其一項重要內(nèi)容之一，內(nèi)容明確要求醫(yī)療衛(wèi)生結(jié)構(gòu)在收支的標準、范圍等工作中需詳細標明，采取任務(wù)、收支核定與績效考核補助等財務(wù)管理措施，通過探究收、支兩個方面，醫(yī)療保障與公共衛(wèi)生等財務(wù)資金預(yù)付等方式實施管理，嚴格收支預(yù)算管理，提升資金利用率。

三、建立信息化財務(wù)管理平臺

將計算機技術(shù)用于醫(yī)院財務(wù)的核算與控制，有效減少了財務(wù)工作人員的時間與精力，提升了工作效率，不過應(yīng)用計算機方式也在一定程度增加了財務(wù)工作的錯誤率，導(dǎo)致會計核算風(fēng)險提升，因此醫(yī)院在選擇采取計算機核算軟件時也選用根據(jù)醫(yī)院實際情況慎重選擇，從而避免為醫(yī)院帶來極大的經(jīng)濟損失。在選取財務(wù)計算軟件時主要考慮安全性與穩(wěn)定性，在使用某種軟件后，醫(yī)院管理者應(yīng)及時對財務(wù)部門進行相應(yīng)的授權(quán)，便于財務(wù)工作人員嚴格執(zhí)行指令。

總之，醫(yī)院的財務(wù)管理工作與醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)息息相關(guān)，所以在新醫(yī)改的環(huán)境下需要與時俱進，不斷總結(jié)工作中出現(xiàn)的問題并一一解決，通過建立完善醫(yī)院財務(wù)管理與控制措施，推動醫(yī)院穩(wěn)步向上發(fā)展，進一步增強醫(yī)院的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]王孝碧.醫(yī)改方案實施后如何加強醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理與控制[N].西南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2010，08（4）：49-51

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)控制

集團公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中的一種重要組織形式。企業(yè)集團公司只有成功地實施有力的財務(wù)，才能真正實現(xiàn)對其子公司的控制。

本文將根據(jù)山西經(jīng)貿(mào)集團公司對其子公司的財務(wù)控制模式實際情況進行研究，探究如何合理地利用企業(yè)集團的財務(wù)控制，達到企業(yè)集團的資源整合優(yōu)化，為集團公司財務(wù)控制的實踐提供些有價值的建議。

一、企業(yè)集團財務(wù)控制相關(guān)概念概述

（一）企業(yè)集團的概念

企業(yè)集團以大企業(yè)為核心，通過收買股票、參加董事會及其他財務(wù)上的關(guān)系，將原本分屬于不同經(jīng)濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，成員企業(yè)具有獨立的法律地位和相對獨立的經(jīng)濟地位。

（二）企業(yè)集團財務(wù)控制的概念

企業(yè)集團財務(wù)控制是以集團公司為主的財務(wù)控制主體，在特定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團公司財務(wù)價值最大化的目標發(fā)展。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制的原則

企業(yè)集團財務(wù)控制主要有以下幾個原則：

合法性原則。一方面是集團在制訂管理制度時必須以國家的有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，對法律尚不明確或界線不清的，加以明確界線和細化；另一方面是集團在實施財務(wù)控制的過程中不能超越法律、規(guī)章的范圍擅自行動，以避免集團內(nèi)部利益關(guān)系失衡，影響整體目標的實現(xiàn)。

重要性原則。集團財務(wù)控制要抓住財務(wù)運行過程中的關(guān)節(jié)點實施有的放矢的控制，不能代替或干擾企業(yè)內(nèi)部控制活動對于特別重大事項如重大投資項目等，應(yīng)實施全過程的動態(tài)跟蹤控制。

界定約束原則。集團對各個層級的企業(yè)要明確各自的權(quán)利和義務(wù)，哪些是屬于集團管理和控制的，哪些應(yīng)由企業(yè)管理和控制；哪些權(quán)利和義務(wù)以及利益應(yīng)由集團來行使和享有，哪些應(yīng)由企業(yè)獲取和享有；哪些是禁止或受約束的，哪些必須履行和實施。

成本效益原則?？刂频哪康氖翘岣咝б妫绻麑嵤┛刂扑ㄙM的成本高于所產(chǎn)生的效益，該項控制就沒有實施的必要。集團財務(wù)控制在把握合法性、重要性、界定約束原則的同時，也應(yīng)考慮成本效益原則。

激勵原則。任何規(guī)章制度、辦法都必須依賴具體人員來實施。集團實施財務(wù)控制必須建立相應(yīng)的激勵機制，設(shè)計控制系統(tǒng)也必須遵循激勵原則，以促進和鼓勵企業(yè)圍繞集團整體目標運行。

三、山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制現(xiàn)狀

（一）山西經(jīng)貿(mào)集團簡介

山西經(jīng)貿(mào)集團有限公司（簡稱山西經(jīng)貿(mào)集團）是由原山西省經(jīng)貿(mào)資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司、山西省有色金屬工業(yè)總公司、山西省科技基金發(fā)展總公司、山西省旅游投資有限公司、山西國瑞投資有限公司五戶省屬企業(yè)重組而成的省屬國有獨資大型企業(yè)。

（二）山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制存在的問題及其原因分析

通過對山西經(jīng)貿(mào)集團公司財務(wù)控制方面的研究發(fā)現(xiàn)，在實際工作中存在著以下問題。

籌資決策中存在的問題。經(jīng)貿(mào)集團子公司發(fā)生資金短缺時自己向銀行申請貸款，信用不足的子公司由集團公司對其貸款進行擔(dān)保。實際上子公司償債能力不足時，集團公司同樣避免不了擔(dān)保風(fēng)險，分散了集團公司結(jié)余的資金，集團公司內(nèi)部無法調(diào)劑資金余缺從而加大了資金成本。

資金控制中存在的問題。集團公司對于全資子公司采取集權(quán)的資金控制是對于部分控股子公司的資金控制由于歷史原因卻不得不放權(quán)，這樣無疑成為資金調(diào)控的難點。從內(nèi)部結(jié)算角度來說，個別子公司可能為了自身利益對內(nèi)部單位的借款惡意進行拖欠。

成本控制中存在的問題。成本控制未形成全員參與的局面，子公司對成本控制工作的重視程度存在著極大的不平衡，成本意識不強?；A(chǔ)工作薄弱使成本核算遇到了一定的困難。表現(xiàn)在：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還不夠健全，核算方法還不完善等。

四、山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制對策

（一）加強山西經(jīng)貿(mào)集團籌資決策控制

山西經(jīng)貿(mào)集團籌資活動的財務(wù)決策權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，對子公司采取統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一擔(dān)保的控制方式。集團可以集中對外籌資權(quán)，由集團公司一方對外多渠道地籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風(fēng)險；也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

（二）完善山西經(jīng)貿(mào)集團的資金控制

集團資金控制的目標是：整合企業(yè)有限的資源，獲取最大的收益。具體來講包括：資金在有效的控制和監(jiān)督下使用，資金使用符合集團整體利益，閑置的資金得以集中，企業(yè)間互相調(diào)劑，以節(jié)省資金成本等。所以，針對經(jīng)貿(mào)集團資金控制的問題，集團公司應(yīng)該對子公司采取資金的集中控制

（三）完善山西經(jīng)貿(mào)集團成本核算控制

為了解決成本核算基礎(chǔ)工作中存在的問題，集團公司可以組成專家小組在各子公司進行試點，這樣財務(wù)控制部門對子公司成本核算的基礎(chǔ)工作、實際問題了解會更全面和深刻，弱化了母子公司的成本信息不對稱，為集團公司制定并完善集團成本核算制度打下基礎(chǔ)。

五、總結(jié)

要解決山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制的諸多問題，集團公司的財務(wù)管理必須結(jié)合集團的實際情況，克服成員眾多、行業(yè)多樣等難點，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，在確保財務(wù)信息準確、及時的基礎(chǔ)上，實行集中控制、分層管理，在經(jīng)貿(mào)集團已臻完善的財務(wù)控制基礎(chǔ)上更上一層樓。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)控制；內(nèi)部財務(wù)

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于財務(wù)管理。目前，由于諸多因素的影響，大部分企業(yè)主要還是通過財務(wù)報表對公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果予以考核和分析，并采取傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段，財務(wù)控制存在很大的弊端。

一、我國企業(yè)財務(wù)控制的現(xiàn)狀

近年來，我國企業(yè)不斷壯大，隨著改革開放的不斷深入和發(fā)展，特別是在我國加入WTO后，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，參與國際競爭程度不斷加劇，企業(yè)加強財務(wù)的管理、提高企業(yè)競爭力就成了一個急迫的問題。相應(yīng)地，國內(nèi)對企業(yè)財務(wù)控制體系的構(gòu)建越來越重視，很多專家學(xué)者對企業(yè)的財務(wù)控制進行了較為全面深入的研究。目前財務(wù)控制主要分兩個方面：一個是宏觀方面，以企業(yè)的組織形式為背景，針對不同的組織形式設(shè)計出相應(yīng)的財務(wù)控制模式，分為適度集權(quán)和適當(dāng)分權(quán)，或集權(quán)分權(quán)相結(jié)合。企業(yè)采取什么樣的控制模式，取決于企業(yè)所處的環(huán)境和相關(guān)的因素，但集權(quán)與分權(quán)都有其不合理的一面，從成功的管理體制案例來看，目前混合模式最佳，另一個是微觀層面，即企業(yè)應(yīng)該怎樣采取具體的財務(wù)控制方式來控制公司，近幾年來主要集中在企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)委派制的研究上。另外部分企業(yè)主張通過加強對子公司的外部審計監(jiān)督來達到有效控制的目的，通過成立財務(wù)結(jié)算中心集中控制各個子公司的資金，建立財務(wù)評價指標體系考核子公司的業(yè)績并約束子公司等方式來控制子公司，但是研究都不是很深入，只是提出了一種簡單的思想。

二、企業(yè)財務(wù)控制存在的問題

1　企業(yè)財務(wù)控制機構(gòu)不規(guī)范，在企業(yè)的財務(wù)控制中，部分國有企業(yè)的母公司大多是國有獨資公司，所有權(quán)人實際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人員破壞財務(wù)控制，損害出資人和企業(yè)利益。如2004年12月30日，創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席黃宏生，無視外部股東利益，未經(jīng)董事會許可，私自將上市公司款項打入自己創(chuàng)辦的企業(yè)，因涉嫌盜取公司資金4800多萬元，被香港廉政公署拘捕。而在2005年中航油(新加坡)股份有限公司董事長陳久霖因違規(guī)進行石油衍生品期權(quán)交易而使中航巨虧，最終不得不向新加坡最高人民法院申請破產(chǎn)保護；科龍電器掌門人顧雛軍因涉嫌與關(guān)聯(lián)公司容聲集團的暗箱交易而身陷囹圄，科龍電器也于2005年9月9日轉(zhuǎn)入海信之手。以上事件可以說令人觸目驚心，但也充分說明了我國企業(yè)治理的缺陷，反映出目前我國企業(yè)治理水平普遍不高的現(xiàn)實。

2　數(shù)據(jù)提供困難，預(yù)算實時監(jiān)控?zé)o法實現(xiàn)。目前相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，隨意更改，致使預(yù)算成為虛設(shè)，還有部分企業(yè)預(yù)算不夠科學(xué)，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，成本費用約束軟弱。在現(xiàn)行的預(yù)算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預(yù)算管理隨意性大，導(dǎo)致預(yù)算管理的實時監(jiān)控?zé)o法實現(xiàn)，使得企業(yè)預(yù)算管理、預(yù)算控制流于形式，無法落到實處。

3　資金分散，使用效率低下。目前，企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)管理中最突出的問題。例如：企業(yè)各下屬部門工作中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金，還有的甚至并不存在明顯的資金不足，但出于其它目的，一味向企業(yè)要錢，而企業(yè)只憑定期的報告或報表，很難準確、及時地掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率，流動比、速動比、應(yīng)收應(yīng)付賬款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了企業(yè)的資金運作負擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險，影響企業(yè)整體利益的發(fā)揮。還有些企業(yè)資金管理上存在方式落后，手段欠缺等問題，使企業(yè)的管理粗放化，對企業(yè)整體利益的發(fā)揮和快速的發(fā)展都是極大的障礙。

4　財務(wù)控制執(zhí)行人員素質(zhì)不足。從我國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，人員素質(zhì)不足是一個較為普遍的問題，尤其缺乏一些具備良好專業(yè)知識及綜合素質(zhì)的人員。財務(wù)控制的制定、執(zhí)行無不與人息息相關(guān)，再好的控制機制與模式如果不能得到認真的落實和執(zhí)行，都只能是一紙空文。而且，作為一項系統(tǒng)工程，財務(wù)控制的執(zhí)行需要企業(yè)各層員工的配合，任何環(huán)節(jié)的控制不到位都可能導(dǎo)致整個財務(wù)控制系統(tǒng)的低效率乃至失效。因此，員工的素質(zhì)直接影響到財務(wù)控制能否得到有效的執(zhí)行以及執(zhí)行的效率。尤其是一些有關(guān)的財務(wù)控制執(zhí)行人員，比如經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)委派人員等，他們的素質(zhì)在很大程度上影響到財務(wù)控制的執(zhí)行效果。這里所說的素質(zhì)不僅僅是指專業(yè)知識，還包括溝通能力、協(xié)調(diào)能力等綜合素質(zhì)。

三、解決對策

企業(yè)財務(wù)控制的全面建立主要包括建立企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的規(guī)章制度和構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制的內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)，這也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)。為了企業(yè)可以更好地發(fā)展，必須要解決企業(yè)所面臨的財務(wù)控制問題，經(jīng)過總結(jié)，有以下幾個解決策略：

1　規(guī)范企業(yè)財務(wù)控制機構(gòu)，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)必須要明確各層各部門的職責(zé)，使他們各負其責(zé)，并形成有效的制衡機制，為企業(yè)財務(wù)控制提供良好的基礎(chǔ)。同時，實現(xiàn)多元化，為企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運作創(chuàng)造基本條件。規(guī)范財務(wù)控制機構(gòu)，避免因為人為的因素導(dǎo)致企業(yè)受損。

2　控制預(yù)算。預(yù)算控制是事前控制最有力的方式，是更為主動積極的重要手段。企業(yè)應(yīng)重點加強對預(yù)算執(zhí)行的控制與管理，建立預(yù)算執(zhí)行情況報告制度、預(yù)算執(zhí)行制度、預(yù)算考核制度和年終決算制度，并把當(dāng)年執(zhí)行結(jié)果作為各子公司主要負責(zé)人的主要業(yè)績來考核。預(yù)算控制的實施需注意以下問題：(1)要避免預(yù)算的形式主義，(2)預(yù)算編制主要采用滾動、零基預(yù)算；(3)預(yù)算應(yīng)該體現(xiàn)剛性與柔性的結(jié)合。

3　資金控制。資金控制是指集團公司對子公司的資金存量和流量的控制。由于資金是企業(yè)的血液，所以資金控制實質(zhì)上是影響子公司生存和發(fā)展最直接，關(guān)鍵的控制手段。主要有四個方面：(1)有效發(fā)揮企業(yè)資金集中管理的作用，(2)建立資金預(yù)算管理體系；(3)發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理的“整合”作用；(4)利用銀行網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資金快速調(diào)撥。

4　規(guī)范制度控制。制度控制的依據(jù)包括兩個方面：(1)國家的法律、政策，制度；(2)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度。國家的法律政策是企業(yè)的外部控制，企業(yè)是被控制的對象，而且這種控制具有普遍性，對這種制度控制的選擇范圍很窄。而企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制可控性就較強。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理制度建設(shè)，是在已經(jīng)頒布的法律、法規(guī)規(guī)章的框架下，將企業(yè)內(nèi)部形成的各類制度、標準和程序以立法建章的形式固定下來，作為規(guī)范企業(yè)組織行為和員工操作的準則，制度具有一定的穩(wěn)定性，給員工以穩(wěn)定、明確的預(yù)期制度環(huán)境，有利于經(jīng)營的順利進行，因此，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度的建立是一件重要的、謹慎的工作，通過制度，提升員工工作的效率。

5　授權(quán)控制。授權(quán)控制是一種事前控制，盡可能的將不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟行為制止在發(fā)生之前，授權(quán)管理的方法通常以授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是，對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達給公司相關(guān)部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行，避免由于企業(yè)中部分人的原因給企業(yè)帶來損失。

篇6

論文內(nèi)容摘要：本文采用利益相關(guān)度與談判能力將利益相關(guān)者劃分為四種類型，分析了“強弱”型這一類利益相關(guān)者在公司財務(wù)治理中的現(xiàn)實困境。并對增加利益相關(guān)者“談判能力”，改變“暗示要求權(quán)”難以明示化而采取的財務(wù)控制模式進行了探析。

企業(yè)環(huán)境是企業(yè)生存的土壤，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然引起企業(yè)內(nèi)部治理邏輯的變化。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)帶來的不僅僅是信息處理與傳輸技術(shù)的革命，更深遠的意義和影響還在于它已經(jīng)或者正在引起企業(yè)制度安排的深刻變革。

在這樣的環(huán)境下，讓我們更迫切了解起源于上世紀60年代，這幾年在國內(nèi)很受關(guān)注的利益相關(guān)者理論。利益相關(guān)者理論的核心觀點是：任何一個企業(yè)都有許多利益相關(guān)者，如投資者、債權(quán)人、管理人員、供應(yīng)商、分銷商、員工等等。本文更關(guān)注信息上處于弱勢、長期被忽略，但由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和知識資本對經(jīng)濟貢獻的增長，越來越受到重視的這一部分群體。

弱勢談判能力利益相關(guān)者在財務(wù)治理中的“困境”

根據(jù)利益相關(guān)度（利益相關(guān)度取決于利益主體投入企業(yè)的要素對自身的重要性、收益與風(fēng)險的配比、資產(chǎn)的專用性等因素）與談判能力（談判能力取決于利益主體的資本實力、獲取與自身利益相關(guān)的信息的能力）可以將利益相關(guān)者劃分為“強強、強弱、弱強、弱弱”四種基本類型。

我們更關(guān)注“強弱”這種類型，即與企業(yè)利益緊密相關(guān)，但在契約簽訂時和契約的執(zhí)行期間處于信息弱勢進而談判能力處于不利地位的利益群體。企業(yè)的債權(quán)人、普通員工、企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商等就屬于這種類型。

債權(quán)的性質(zhì)決定了債權(quán)人的弱勢地位。按照理論，當(dāng)企業(yè)向債權(quán)人借入資金后，兩者便形成一種委托關(guān)系，傳統(tǒng)觀點認為，當(dāng)債權(quán)人把資金借給企業(yè)后就不應(yīng)再干涉企業(yè)的日常經(jīng)營，債權(quán)人被看作外來勢力，始終被排斥在公司財務(wù)監(jiān)督之外，除非到期未能收到借出資金的本息。公司債權(quán)人因為有限責(zé)任的屏障不能直接向公司的出資人行使權(quán)力。信息不對稱使得債權(quán)人無法清楚了解債務(wù)人的資信情況，并且無法對債務(wù)資金的使用情況進行有效監(jiān)督。

企業(yè)中的雇員屬于典型的“強弱”類型。盡管雇員與企業(yè)的利益密切相關(guān)，但談判能力較弱，因而在財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中，控股股東及其人處于主導(dǎo)地位，擁有絕對的財權(quán)，而雇員通常在人的指揮下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。現(xiàn)代企業(yè)理論認為：企業(yè)本質(zhì)上是一組由利益相關(guān)者簽訂的契約集合體。契約可分為明示契約和暗示契約。暗示契約是伴隨明示契約而生的，簽約各方為了保證明示契約能夠順利執(zhí)行而達成的“非書面共識”。雇員在當(dāng)初進入公司是看好了公司個人職業(yè)生涯的潛在培養(yǎng)計劃，然而這個在大部分公司與雇員簽訂合約時是沒有寫進契約的，它的狀態(tài)依存性很強，一方面依存于員工在公司的“表現(xiàn)”，另一方面依存于公司的發(fā)展。公司發(fā)展進程一旦受挫，員工面臨的可能不是培訓(xùn)而是被辭退。顯然，這一類暗示性承諾無法得到保證。

E時代的企業(yè)更關(guān)注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)業(yè)鏈上的其它事情交給戰(zhàn)略合作伙伴甚至競爭對手去做。這些戰(zhàn)略合作伙伴也是企業(yè)利益的相關(guān)者。它們?yōu)榱藢崿F(xiàn)“個贏”而走到一起。但是這種合作具有明顯的狀態(tài)依存性和脆弱性，特別是那些實行供應(yīng)和分銷專用渠道的企業(yè)。一旦哪一個合作伙伴“出了問題”，對雙方都沒有好處——安然事件導(dǎo)致安達信的沒落就是一個例子。企業(yè)利益的相關(guān)者只能依靠實現(xiàn)“共贏”才能實現(xiàn)“個贏”這樣的暗示契約或者說心理默契而努力。

弱勢談判能力利益相關(guān)者參與公司財務(wù)控制模式

在利益相關(guān)者合作邏輯下，如何讓這種弱勢的談判能力恢復(fù)到應(yīng)有的位置上，如何把“局外人”變成“局內(nèi)人”，使得有限責(zé)任制不再成為債權(quán)人不可逾越的屏障，如何把這種暗示契約盡可能的明示化，把心理默契這種軟約束通過法律和制度的硬約束讓所有想“鉆營”的人“動彈不得”，筆者認為，通過財務(wù)控制權(quán)合理配置來改變?nèi)鮿菡勁心芰嫦嚓P(guān)者的境地成為治理的首選。

債權(quán)人對公司的財務(wù)控制。從國際經(jīng)驗看，廣泛采用的財務(wù)控制權(quán)“狀態(tài)依存”機制，確保了債權(quán)人在公司財務(wù)控制中的重要地位。狀態(tài)依存所揭示的是公司財務(wù)控制權(quán)分配與公司財務(wù)效益和償債能力之間的關(guān)系。日本公司治理的主要特點是主銀行制。主銀行一般不干預(yù)公司的經(jīng)營與財務(wù)，而當(dāng)公司績效和財務(wù)狀況變差時，主銀行會對公司的流動資金密切關(guān)注，并通知公司采取適當(dāng)?shù)膶Σ?。在美國，銀行根據(jù)狀態(tài)依存理論在工商業(yè)公司無力還債、嚴重虧損、長期虧損和面臨并購危險時取得對公司經(jīng)營和財務(wù)控制權(quán)也已成為一種慣例。

在中國，盡管銀行是多數(shù)企業(yè)最大的資金供給者，但由于缺乏銀行分享企業(yè)財務(wù)控制權(quán)的意識和機制，結(jié)果本應(yīng)成為硬預(yù)算約束的銀行債務(wù)，在中國卻變成了軟預(yù)算約束。解決的重要措施，是重新調(diào)整銀企關(guān)系，確立起銀行分享企業(yè)財務(wù)控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)的運行機制。這些機制可以是：銀行根據(jù)狀態(tài)依存機制實施對公司的財務(wù)控制；銀行對公司的債權(quán)控制與股權(quán)控制相結(jié)合；銀行有限介入公司的財務(wù)控制；鼓勵銀行與公司之間的人事結(jié)合，也就是互派兼職董事。

員工對公司的財務(wù)控制。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的資產(chǎn)投入逐步無形化，知識資源所占的比重逐步提高，并將成為比物質(zhì)資本更重要的企業(yè)資源。財務(wù)資本所有者更依賴于知識資源而獲利，從“資本雇傭勞動”到“勞動占用資本”的觀念變化，這些都要求：企業(yè)的財務(wù)管理目標也要發(fā)生變化。員工參與公司財務(wù)控制的模式可按三個層次進行設(shè)計：公司層面的參與模式。從國際范圍考察，在公司層面上員工參與財務(wù)控制的模式有四種：一是英美法系國家實行的“勞資協(xié)商制”；二是大陸法系國家實行的“員工董事制”；三是國際流行的“員工分享制”；四是中國公司法規(guī)定的“員工監(jiān)事制”。勞資協(xié)商制度在中國缺乏適用的人文和法律基礎(chǔ)，至于員工董事制，應(yīng)當(dāng)作為員工分享公司財務(wù)控制權(quán)的最理想的制度確立起來。運作層面的參與模式。在公司內(nèi)部財務(wù)運作的層面上，國內(nèi)外行之有效的經(jīng)驗?zāi)Ｊ绞秦攧?wù)責(zé)任控制制度，邯鋼經(jīng)驗就是一個典型，它是財務(wù)控制全員化和全過程化的有效形式。個人層面的參與模式。在個人水平上，員工參與財務(wù)控制的基本形式是建立員工意見規(guī)范化制度。

供應(yīng)商和分銷商等對公司財務(wù)的控制。在種種收購、兼并案例中，我們看到的是以有業(yè)務(wù)往來的居多。資本市場的高度發(fā)達已經(jīng)允許有實力的公司共同參與公司財務(wù)控制。而尋找一個在業(yè)務(wù)上有往來的戰(zhàn)略同盟應(yīng)該說對雙方來講都是一個“利好”。所以我們以為供應(yīng)商和分銷商等對公司財務(wù)的控制可以參股；建立經(jīng)常的審計監(jiān)督互派機構(gòu)；人事結(jié)合。

以上對三個主要弱勢談判能力利益相關(guān)者參與公司財務(wù)控制進行了分析。我們認為，高度發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò)使得利益相關(guān)者理論能夠在這個時代大行其道的同時，發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò)也為弱勢談判能力利益相關(guān)者對公司的財務(wù)監(jiān)控提供了方便，利用信息網(wǎng)絡(luò)降低信息不對稱已成為可能。采用網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)實時采集系統(tǒng)可使造假者難以隱瞞或偽造信息。所以，文章最后要補充的是，增加利益相關(guān)者“談判能力”，改變“暗示要求權(quán)”難以明示化而帶來的不利境況除了以上介紹的財務(wù)控制以外，建立健全信息網(wǎng)絡(luò)將為這種財務(wù)控制、利益制衡增添籌碼。

參考資料：

篇7

企業(yè)集團 財務(wù)管理 財務(wù)管理體制

大型企業(yè)集團是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物, 隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立,通過并購、聯(lián)合等形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多。天津市地下鐵道集團有限公司這樣大型的一個企業(yè)集團,如果沒有完善的管理制度,是很難平穩(wěn)運行的。而財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心內(nèi)容之一。本文結(jié)合我國企業(yè)集團財務(wù)管理的研究嚴重滯后,不能滿足企業(yè)集團發(fā)展的需要,對大型企業(yè)集團財務(wù)管理進行探討。

一、大型企業(yè)集團財務(wù)管理的管理模式

大型企業(yè)集團的一個重要特點是,母公司與被控股的子公司之間是以資本關(guān)系為基礎(chǔ)而產(chǎn)生控制與被控制的關(guān)系,但它們又都是獨立的法人主體。企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)容繁雜,涉及面廣。天津市地下鐵道集團有限公司的主要經(jīng)營范圍為組織和管理城市軌道交通項目投資開發(fā)、建設(shè)、設(shè)計、監(jiān)理、運營;技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù);房地產(chǎn)開發(fā);市政工程及工程前期服務(wù)等等,這些業(yè)務(wù)都是獨立的利潤管理中心、具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨自承擔(dān)財務(wù)上的法律責(zé)任。其主要管理模式有集權(quán)式財務(wù)管理模式與分權(quán)式財務(wù)管理模式。

“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。是指企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)集中于企業(yè)集團公司,企業(yè)集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策,而成員企業(yè)必須嚴格執(zhí)行。

“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。是指按照重要性原則對集團公司和各成員企業(yè)的財務(wù)控制,管理和決策權(quán)進行適當(dāng)?shù)膭澐?集團公司只是專注于方向性,戰(zhàn)略性的問題。其特點是在財務(wù)上,子公司在資本融入及投出和運用,財務(wù)收支費用開支,財務(wù)人員選聘和解聘,職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán),并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策。

二、大型企業(yè)集團在財務(wù)控制方面存在的問題

1.職能部門運作能力弱

通常企業(yè)集團的財務(wù)管理與會計核算機構(gòu)為同一個部門,其主要是行使會計職能,缺乏系統(tǒng)完善的財務(wù)戰(zhàn)略計劃、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)控制的定額指標體系;缺乏有效的財務(wù)分析和財務(wù)評價,企業(yè)集團很少對成員企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行詳細分析,也就難以制定其發(fā)展戰(zhàn)略計劃;財務(wù)部門基本上沒有參與決策權(quán),全聽領(lǐng)導(dǎo)一個人的,使得決策在一定程度上存在盲目性。

2.財務(wù)控制模式極端化

在財務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)模式上,企業(yè)集團往往極端化:要么過度集權(quán),把其子公司當(dāng)作是沒有法人地位和理財功能的附屬部門或分部,企業(yè)集團被當(dāng)作一個大企業(yè)來管理,使其子公司喪失了適應(yīng)市場的活力;要么過度分權(quán),把大部分財務(wù)控制權(quán)下放到子公司,任其自由處置。將“擴大企業(yè)自”不恰當(dāng)?shù)匾肫髽I(yè)集團的內(nèi)部改造中,將“放權(quán)讓利”的做法推向極端化,從而使企業(yè)集團的管理權(quán)特別是財務(wù)管理方面出現(xiàn)過度分散的現(xiàn)象,導(dǎo)致母公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱,統(tǒng)一的財務(wù)原則名存實亡,乃至最終完全失去控制。

3.財務(wù)控制缺乏全過程性和一體性

企業(yè)集團各子公司財務(wù)管理各自為政,母公司較難從集團戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資,經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動不暢問題,使集團公司陷入財務(wù)經(jīng)營困境而難以自拔;再者集團公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績,相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核,子公司之間缺乏可比性,既不能反映子公司的經(jīng)營效率,也不能促使企業(yè)資金快速收回。

三、 大型企業(yè)集團財務(wù)管理設(shè)計思路

在一定時期所產(chǎn)生的負面影響有可能導(dǎo)致企業(yè)集團陷入困境,甚至面臨崩潰的危險。為此,企業(yè)集團就必須要設(shè)計新的財務(wù)管理模式,以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。大型企業(yè)集團的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則:

1.企業(yè)集團及子公司的財務(wù)管理必須堅持以資金運營為核心的原則。集團內(nèi)各個具有法人地位的企業(yè),通過資金這一條紐帶連在一起,無論從事何種業(yè)務(wù)、何種經(jīng)營活動,都必須服從于集團資金運營的宗旨。

2.企業(yè)集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團的發(fā)展需要調(diào)動包括集團總部在內(nèi)的各成員單位的積極性。因此,在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法,根據(jù)形勢與任務(wù)的變化,靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法,不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍,一切以更好地完成集團的目標任務(wù),取得最佳經(jīng)營效益為準則。

四、大型企業(yè)集團財務(wù)管理的主要策略

1.實行財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點,可以幫助企業(yè)集團進行有效的財務(wù)集中控制。在施行時可按企業(yè)集團與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限,逐級委派各級財務(wù)總監(jiān)。企業(yè)集團通過委派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)活動和全部財務(wù)收支過程,不但能使企業(yè)集團的總體經(jīng)營方針和目標在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團的權(quán)益。

2.全面預(yù)算管理

預(yù)算管理制度是國際通行的財務(wù)管理方法,指企業(yè)通過編制全面預(yù)算,對企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制,以實現(xiàn)其既定經(jīng)營目標的一種管理活動。通過預(yù)算編制,企業(yè)集團總部可根據(jù)分支機構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算,明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域,細化落實企業(yè)集團的財務(wù)目標,對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。

3.統(tǒng)一企業(yè)集團的會計政策,規(guī)范會計基礎(chǔ)工作

統(tǒng)一集團公司的會計政策和會計核算制度,健全會計基礎(chǔ)工作,規(guī)范會計工作秩序,是在母子公司之間進行有效的信息溝通,進一步實現(xiàn)企業(yè)集團對子公司的財務(wù)控制與考核,促使企業(yè)集團實現(xiàn)利益最大化的前提條件。因此要加強和統(tǒng)一會計制度,支持會計人員依法行使職權(quán),督促會計人員依法辦理會計事務(wù)、進行會計核算、全面維護企業(yè)會計工作秩序,提高會計信息質(zhì)量。

參考文獻:

[1]魏青峰,楊華.企業(yè)集團財務(wù)管理初探[J].電力財務(wù)會計,2005.

篇8

關(guān)鍵詞：集團公司　資金管理　完善

集團公司，是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司。我國在1991年《國務(wù)院批轉(zhuǎn)國家計委、國家體改委、國務(wù)院生產(chǎn)辦公室關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點請示的通知》（國發(fā)〔1991〕71號）中稱：“企業(yè)集團是適應(yīng)我國社會主義有計劃商品經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種新的經(jīng)濟組織?！庇纱丝梢?，我國的企業(yè)集團是特定時期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，或由行政管理機構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。集團內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，母公司對子公司的控制力有限。

具體分析，我國集團公司在資金管理方面存在以下問題。

一、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬不明確。由于社會政治環(huán)境原因，我國的集團公司大部分是先有子公司，然后才有母公司，因此，存在著資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等問題，“弱天子、強諸侯”的現(xiàn)象較普遍地存在。各子公司“盤踞”各地，與集團公司“貌合神離”。在這種情況下，集團公司往往淪為一般的管理類職能部門，無法確切了解各子公司資金收支的實際情況，缺乏資金控制的前提。利潤和現(xiàn)金流量僅停留在紙面，缺少可以調(diào)度的資金。在這樣的產(chǎn)權(quán)制度下，中國集團公司很難從制度上保證資金的集中控制。

二、資金管理體制不合理。首先，集團公司在對資金的管理上缺乏科學(xué)的計劃，融資渠道單一，大部分的企業(yè)集團在資金短缺的情況下，選擇依靠向政府要錢或向銀行貸款，但國家和銀行不可能為所有企業(yè)集團提供充足的資金，所以，這樣的資金籌措必然不利于集團的發(fā)展，而且，集團在籌措到資金后，對資金的使用又不合理，投資隨意性強，資源浪費現(xiàn)象嚴重。

三、財務(wù)控制體系不健全。財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務(wù)計劃得以實現(xiàn)。然而，財務(wù)控制在實施過程中由于其本身及其環(huán)境的原因，難免會產(chǎn)生以下局限性：一是受成本效益原則的局限；二是財務(wù)控制人員由于判斷錯誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導(dǎo)致財務(wù)控制失靈；三是管理人員的行政干預(yù)，致使建立的財務(wù)控制制度形同虛設(shè)。

四、利益分配機制不規(guī)范。當(dāng)前，我國有的集團公司屬于松散聯(lián)合性質(zhì)，是一種初級形式，僅停留在生產(chǎn)、經(jīng)營的聯(lián)合上，以生產(chǎn)技術(shù)合作和銷一體化作為內(nèi)部聯(lián)系的紐帶。由于企業(yè)集團各成員之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，資本紐帶關(guān)系斷裂，導(dǎo)致利益分配機制不合理。

關(guān)于我國集團公司資金管理的完善與提升。

一、建立規(guī)范的集團公司管理體制，清產(chǎn)核資，界定產(chǎn)權(quán)，逐步理清集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前我國的大部分集團公司都處于發(fā)展的初級階段，存在著產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、紐帶不牢、管理松散、效益低下等眾多問題。要解決這些問題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團中的國家、企業(yè)和個人資產(chǎn)的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團和政府的關(guān)系等。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。對此，建議對政府在企業(yè)集團中的職能和作用進行改革：（一）將企業(yè)集團公司的經(jīng)營班子和控股股東的經(jīng)營班子徹底分開。（二）制訂有關(guān)鼓勵發(fā)展企業(yè)集團的經(jīng)濟政策。（三）建立有效的國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運行體系。（四）建立完善的市場體系。

二、做好資金預(yù)算管理，加強現(xiàn)金流的規(guī)劃與控制，建立健全的資金管理制度。集團資金管理中心要在保證集團公司整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，靈活調(diào)度資金，實現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)相互融資，盡可能地滿足各部門利益。集團資金管理中心工作人員要牢固樹立責(zé)任意識、全局意識和服務(wù)意識，正確處理好局部與整體的利益關(guān)系，營造出一個制度保障有力、預(yù)算監(jiān)督到位、資金使用高效的良好資金管理生態(tài)環(huán)境。要依照《會計法》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》等法規(guī)的要求，建立健全嚴格的內(nèi)部控制制度和資金監(jiān)督管理制度，加大內(nèi)控的執(zhí)行力度，使集團的資金真正發(fā)揮集中、高效率的作用，使整個資金管理工作安全、高效、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)運行。

三、明確集團公司各財務(wù)層級的財務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益，做好財務(wù)管理權(quán)限配置。（一）創(chuàng)造良好的運行環(huán)境，構(gòu)建良好的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的內(nèi)部控制制度。（二）培養(yǎng)高素質(zhì)的財會人才，擁有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強的風(fēng)險管理能力。（三）建立科學(xué)規(guī)范的財務(wù)業(yè)績評價指標體系，有助于母公司正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營行為，提高子公司的經(jīng)營效益。（四）必須建立一套有效的激勵約束機制，從而解決委托、問題。（五）樹立新觀念，培育企業(yè)文化。

四、完善集團公司利潤分配管理制度。集團公司的財務(wù)管理制度由母公司財務(wù)主體制定，其利潤分配是企業(yè)集團利潤分配的核心。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。

參考文獻：

[1]正確地推進企業(yè)集團建設(shè)、管理和發(fā)展的前提[A];中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心2006年年會論文集[C];2006年

篇9

關(guān)鍵詞：集團化管理；母子公司管控；財務(wù)控制

中圖分類號：F27　文獻標識碼：A

收錄日期：2012年6月11日

一、集團化管理體制的概念及實施意義

在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)經(jīng)營如小河行舟，不存在大量不確定因素，只要順流而下，在國家下達的計劃指標范圍內(nèi)即可；在如今的市場經(jīng)濟時期，對外開放讓市場這個平臺變得無限廣大，企業(yè)經(jīng)營如大海航船，不確定的風(fēng)險因素如難測的天氣和海道讓人時刻擔(dān)憂，那么船只的大小、裝備的精良程度就決定了航行的抗風(fēng)險能力。對于目前如此多的大企業(yè)進行合并、重組，走集團化道路就不難理解了。

集團化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團母公司對子公司的管理體制，也就是人們常說的母子公司管控。母子公司管控強調(diào)“集團化”這個概念，通過集團化管理運作，可以實現(xiàn)企業(yè)資源共享、優(yōu)勢互補，提高整個集團的創(chuàng)新能力和綜合競爭能力，并同時取得規(guī)模效益、協(xié)同效益。

二、財務(wù)控制在集團化管理體制中占樞紐地位

在集團化管理體制中，也就是在母子公司管控體系中，財務(wù)管控是重中之重，因為財務(wù)數(shù)據(jù)指標是母子公司管控是否成功的重要標志，所有公司的經(jīng)營成果及資產(chǎn)負債狀況最終都得反映到數(shù)字上，所以，財務(wù)控制是母子公司管控的核心，占據(jù)樞紐地位。

創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴大財富，企業(yè)的價值在于它能給投資者帶來增值，因此，企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)該是“企業(yè)價值最大化”或者“股東財富最大化”。如何實現(xiàn)股東財富最大化？在財務(wù)管理方面，建立、健全財務(wù)監(jiān)控機制，是行之有效最佳措施。通過各項指標控制，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，各企業(yè)運作符合企業(yè)集團的整體利益，促進企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。

三、如何實施財務(wù)控制

目前，廣大的集團公司迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團化發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制，及時堵住各種財務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮財務(wù)管理的作用，最終達到使其所屬子公司成為集團公司新的利潤增長點的目標。集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制，應(yīng)當(dāng)從三方面入手：

（一）事前控制——建立科學(xué)、可行的財務(wù)預(yù)算

1、目前企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)算情況。在集團公司里面常常會發(fā)生如下的財務(wù)現(xiàn)狀：1年的業(yè)務(wù)收入是上百億元，但是財務(wù)報表里面的經(jīng)營利潤卻經(jīng)常處在盈虧臨界點，問題出在哪里了呢？集團總裁總感覺處處有問題，可如何解決，不知道是該抓點還是該抓面。其實解決該問題的方法并不復(fù)雜，只需要在原有財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上做一些可控成本的控制調(diào)整，成本費用支出控制住了，自然就可以實現(xiàn)目標利潤。

預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。而目前大部分企業(yè)的預(yù)算管理是年初做，實際執(zhí)行超過了，也無人管理，年末的時候既沒有人做預(yù)算分析、執(zhí)行評價，也沒有人對預(yù)算的偏離進行可行性分析，當(dāng)然也就無法實施糾偏措施，財務(wù)預(yù)算成為一紙空文。

2、如何確保預(yù)算的可控性和可執(zhí)行性。首先，要建立起集團財務(wù)預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個財務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一。將集團公司本年度的戰(zhàn)略目標進行層層分解，分解到每一層責(zé)任單元，使得每一個公司、部門，每一個車間、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。集團公司（母公司）在財務(wù)預(yù)算控制體系中要起到統(tǒng)帥作用，根據(jù)集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子、分公司編制年度財務(wù)預(yù)算，并匯總?cè)瘓F財務(wù)預(yù)算，使預(yù)算與集團公司的經(jīng)營目標相匹配；其次，是控制預(yù)算報表的填制過程，要細化保證這個體系中的每一數(shù)據(jù)能達到經(jīng)營目標，因為每一個企業(yè)是否能完成預(yù)期目標，取決于當(dāng)年每個項目是否按預(yù)算執(zhí)行，所以預(yù)算的編制是應(yīng)該深入到企業(yè)經(jīng)營活動中去。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)的財務(wù)預(yù)算目標，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案進行上報。

實際工作中不僅要拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，還應(yīng)加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

（二）事中控制——委派財務(wù)總監(jiān)、建立內(nèi)審、控制預(yù)算執(zhí)行

1、委派財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)委派制度是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下產(chǎn)生的，是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的一種財務(wù)控制制度與方式。由于財務(wù)總監(jiān)是獨立于被監(jiān)督單位和企業(yè)的，個人利益與企業(yè)利益沒有任何直接關(guān)系，與企業(yè)經(jīng)理人沒有從屬關(guān)系，從而確保了工作的獨立性。

2、建立內(nèi)部審計制度。大型企業(yè)基本都建立了內(nèi)審機構(gòu)，內(nèi)部審計監(jiān)督工作貫穿于企業(yè)經(jīng)濟活動的始終。通過實施科學(xué)、有效的內(nèi)部審計監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，了解企業(yè)經(jīng)營管理水平及經(jīng)營現(xiàn)狀，證實企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)成果。

內(nèi)部審計的作用，首先是通過風(fēng)險評價，及時做出風(fēng)險預(yù)警，保證高級管理者和董事會知曉公司經(jīng)營所面臨的重要風(fēng)險，以及時制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對程序進行管理，防患于未然；其次，通過審查和評價被審計單位經(jīng)營管理活動的效益性、效率性和效果性，促使其改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)股東價值最大化；再次，科學(xué)、有效的內(nèi)部審計能證實企業(yè)財務(wù)收支是否真實、合法和完整，保證公司財產(chǎn)安全和合理、有效使用；最后，集團組織的內(nèi)部聯(lián)查，可以增加互相學(xué)習(xí)的機會，推廣集團內(nèi)的先進經(jīng)驗，借鑒兄弟單位的成功案例，使年輕企業(yè)少走彎路。

3、做好預(yù)算的事中控制。編制預(yù)算難，控制預(yù)算執(zhí)行更難！只有實施有效的預(yù)算控制，財務(wù)預(yù)算的作用才能全面發(fā)揮。各預(yù)算執(zhí)行部門要定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行的進度與計劃進行對比分析，看預(yù)算執(zhí)行是否按規(guī)定進行，是否有追加追減事項，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，及時提出調(diào)整意見，經(jīng)集團公司審核通過后，建立預(yù)算外支出申請單或修改原預(yù)算，以保證預(yù)算的可執(zhí)行性，并確保各項收支按照預(yù)算安排進行。

4、其他措施。選擇合理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，處理好集團公司和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，從集團全局出發(fā)，加強對投資決策、籌資決策、成本控制等問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。集團財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度及無紙化辦公，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）事后控制——財務(wù)績效評價、職工薪酬掛鉤

篇10

關(guān)鍵詞：醫(yī)院財務(wù) 內(nèi)部控制 財務(wù)管理 體系思考

隨著我國經(jīng)濟水平和社會生活質(zhì)量的不斷發(fā)展，作為保證百姓生活穩(wěn)定的醫(yī)療機構(gòu)面臨著很大的競爭挑戰(zhàn)和壓力，特別是隨著新醫(yī)改和新會計制度實行之后，醫(yī)院的財務(wù)管理面臨著很大的調(diào)整和管理變革，給整個醫(yī)院的財務(wù)內(nèi)部控制體系帶來了很大的改變。綜合而言，面對新時代下的競爭挑戰(zhàn)，醫(yī)院必須積極加強醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部體系的改革和創(chuàng)新，提高內(nèi)部財務(wù)管理水平和競爭能力，有效保證醫(yī)院財務(wù)，促進醫(yī)院經(jīng)濟質(zhì)量有效發(fā)展。本文就醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制體系面臨的問題和挑戰(zhàn)進行分析，并提出有效的改革意見，希望能夠?qū)︶t(yī)院的財務(wù)管理起到一定的借鑒作用。

一、醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制體系的作用

醫(yī)院作為社會公共服務(wù)體系的重要組成部分，加強醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理的穩(wěn)定性，對于社會和諧具有重要作用；內(nèi)部控制是管理者在醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，結(jié)合外界的生產(chǎn)、管理等因素進行內(nèi)部生產(chǎn)要素、財務(wù)等業(yè)務(wù)的管理活動，在綜合分析整體控制程序和制度的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)既定的組織目標，保證醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)以及各方面的管理信息能夠具有真實性、及時性，從各個角度規(guī)避各種外界風(fēng)險，從而維護醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)資產(chǎn)穩(wěn)定和安全。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，我國醫(yī)療市場競爭日趨激烈，為了能夠增強醫(yī)院自身的市場競爭能力，提高應(yīng)對外界不良因素的優(yōu)勢，從而得以進一步的發(fā)展，醫(yī)院要從自身內(nèi)部財務(wù)管理體系出發(fā)，建立、健全相關(guān)的內(nèi)部財務(wù)控制制度，健全醫(yī)院內(nèi)部的監(jiān)督模式，設(shè)立相關(guān)的監(jiān)督部門，從財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督以及財務(wù)運轉(zhuǎn)等方面提高醫(yī)院自身的競爭實力，在做好防范措施的基礎(chǔ)上保護醫(yī)院財產(chǎn)和資金安全，從而逐步促進醫(yī)院的全面發(fā)展。

二、醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制面臨的問題分析

作為保障醫(yī)院有效運轉(zhuǎn)的管理機構(gòu)，醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)要積極加強系統(tǒng)創(chuàng)新和改革，醫(yī)院財務(wù)管理部門要積極從財務(wù)內(nèi)部進行問題反思，加強策略性分析，從醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)面對問題出發(fā)，積極改善醫(yī)院財務(wù)管理弊端，提出積極的改進措施和預(yù)防措施，從而提高醫(yī)院的競爭能力。本文結(jié)合以往的醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制的案例對醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理面臨的問題進行分析，希望能夠?qū)Υ龠M醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部管理起到一定作用。

（一）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)重視程度較低

醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制不完善的主要問題在于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)缺乏內(nèi)部財務(wù)管理意識，很多醫(yī)院管理者對于醫(yī)院財務(wù)管理的認識程度不夠，認為只要制定相關(guān)的管理制度就可以有效的保障對于醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)的監(jiān)管，錯誤的思想導(dǎo)致醫(yī)院財務(wù)控制系統(tǒng)存在很大問題。部分管理者對于財務(wù)內(nèi)部控制的認識程度有限，在財務(wù)管理認知上存在誤區(qū)，盲目的認為強化內(nèi)財務(wù)控制會嚴重影響整個醫(yī)院的有效運行和長遠發(fā)展，因此對于醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)缺乏嚴格的監(jiān)管，導(dǎo)致很多財務(wù)資金應(yīng)對能力較差。部分管理制度單一的對員工進行管理，缺乏及時的創(chuàng)新和完善，制定的陳舊制度無法隨著外部環(huán)境的改變而采取合理的應(yīng)對措施，從而給整個醫(yī)院的競爭能力造成困擾；總而言之，醫(yī)院管理者對于醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制的定位程度不夠，缺乏嚴格的監(jiān)管模式，從而導(dǎo)致整個醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部的控制系統(tǒng)缺乏積極性，醫(yī)院財務(wù)管理的效率較低，在很大程度上嚴重阻礙了醫(yī)院的正常發(fā)展。

（二）醫(yī)院財務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)較低

醫(yī)院管理者和財務(wù)管理者具有較強的財務(wù)管理能力，從管理理念和管理制度上能夠積極的應(yīng)對醫(yī)院的外部競爭才能促進醫(yī)院的整體發(fā)展，從根本根本上保證醫(yī)院的財務(wù)內(nèi)部穩(wěn)定和管理效率；但是在很多醫(yī)院內(nèi)部，特別是財務(wù)內(nèi)部管理部門嚴重缺乏相關(guān)的會計人員，同時管理人員的綜合素質(zhì)能力較低，缺乏相關(guān)的培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)機會，從而造成工作人員對于醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部管理的熱情程度較低，不能夠積極的針對外部的實際問題對內(nèi)部財務(wù)制度進行合理的補充。另一方面，很多管理人員在面對財務(wù)狀況和財務(wù)新問題的時候，內(nèi)控系統(tǒng)相關(guān)的制度不能做出積極的回應(yīng)和處理，而且在傳統(tǒng)制度的影響下，內(nèi)部控制系統(tǒng)缺乏時效性，不能夠給財務(wù)問題帶來很大的促進作用。

（三）缺乏有效的監(jiān)督機構(gòu)

內(nèi)部控制制度能夠有效實行的關(guān)鍵在于醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部的監(jiān)管效力，只有內(nèi)部控制能夠有效的執(zhí)行才能保證醫(yī)院的財務(wù)處理能夠積極有效的進行。內(nèi)部控制制度的真正實施需要建立有效可行的監(jiān)督制度，但是根據(jù)相關(guān)的調(diào)查顯示，很多醫(yī)院內(nèi)部缺乏嚴格的財務(wù)監(jiān)管制度和機構(gòu)，總體的原因在于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)缺乏財務(wù)監(jiān)管意識，對財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)不夠重視，導(dǎo)致監(jiān)督機構(gòu)不能夠有效的執(zhí)行；與此同時，很多醫(yī)院的預(yù)算機制不完善，財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)存在很大漏洞，特別是財務(wù)監(jiān)管模式更是缺乏嚴格的執(zhí)行力。隨著社會競爭的程度逐漸加深，醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)中如果沒有合理、高效的財務(wù)監(jiān)管制度，就會造成財務(wù)賬目管理的問題，造成很多決策失誤、財務(wù)處理不及時等問題，對整個醫(yī)院的利益造成巨大損失。醫(yī)院財務(wù)部門對財務(wù)的使用、轉(zhuǎn)借、以及報廢處理等沒有相關(guān)的記錄，會造成會計財務(wù)管理的不及時，特別是資產(chǎn)管理部門等不能夠?qū)ο钠返尿炇辗止げ幻鲿苯佑绊懻麄€醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的效率。

三、醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制制度的改善措施

（一）加強領(lǐng)導(dǎo)重視程度，加大資金投入力度

隨著新醫(yī)改的推行，加強醫(yī)院內(nèi)部制度改革逐漸成為提高醫(yī)院管理和競爭能力的重要策略，醫(yī)院要建立新形勢下的財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，醫(yī)院管理制要積極做好表率作用，加強傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變，以身作則帶動醫(yī)院全體人員共同改變觀念，積極投身于醫(yī)院制度的改革和創(chuàng)新中，工作努力促進醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理制度的發(fā)展。與此同時，作為醫(yī)院的管理者，要積極加強醫(yī)院財務(wù)管理監(jiān)管力度，定期對財務(wù)內(nèi)部控制工作進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)新的問題要積極解決，加強資金投入力度，促進醫(yī)院財務(wù)管理模式創(chuàng)新發(fā)展，制定一整套合理、高效的財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高醫(yī)院的總體競爭能力。

（二）加強完善內(nèi)部控制

在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)加大醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制的投資力度后，醫(yī)院要積極推進財務(wù)內(nèi)部控制制度的完善工作，提高醫(yī)院財務(wù)管理的競爭能力；為了能夠加強醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理能力，醫(yī)院要從以下幾個方面積極推進制度改革，促進財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的進步。首先，推進醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的內(nèi)部控制，為了提高醫(yī)院管理質(zhì)量，要全面制定相關(guān)的財務(wù)預(yù)算制度，提高預(yù)算保障；其次，積極控制醫(yī)院的成本，完善成本管理體系，減少醫(yī)藥資源的浪費問題；最后，加強合理監(jiān)督模式，在合理管控的基礎(chǔ)上加強監(jiān)督意識和強度，建立獎罰分明的監(jiān)督系統(tǒng)，從而提高醫(yī)院財務(wù)的透明程度。

總而言之，強化醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制體系的發(fā)展是提高醫(yī)院綜合競爭能力的重要環(huán)節(jié)，為了促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，推進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展模式，在新醫(yī)改的背景下，要積極推進財務(wù)內(nèi)部控制體系的創(chuàng)新和完善工作，為促進醫(yī)院的全面發(fā)展提供保障。

參考文獻：

[1]王振宇，蔡戰(zhàn)英，金玲等.執(zhí)行新醫(yī)院財務(wù)會計制度對醫(yī)院財務(wù)狀況的影響――對浙江省15家省級醫(yī)院部分財務(wù)指標的分析[J].中國醫(yī)院管理，2013，33（2）：59-61