導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

該企業(yè)背倚南中國著名的中草藥產(chǎn)地，企業(yè)規(guī)模雖然不大，但銷售穩(wěn)定，產(chǎn)品資源豐富，有些產(chǎn)品與同類產(chǎn)品相比優(yōu)勢突出，在患者中有很好的口碑，由此可以看出，這是一個(gè)非常有發(fā)展?jié)摿Φ闹行⌒推髽I(yè)。但從營銷角度考量，該醫(yī)藥企業(yè)品牌力和營銷力不足，具體表現(xiàn)為：

第一、品牌各自為政，單個(gè)產(chǎn)品品牌元素枝枝蔓蔓，缺乏有效的整合；

第二、產(chǎn)品有一定的知名度，企業(yè)知名度低；

第三、以大流通和自然銷售為主，沒有品牌營銷的觀念，甚至處于一種“不作為”的狀態(tài)，即使年銷售額過億的產(chǎn)品在全國也有多個(gè)省區(qū)處于空白。

該企業(yè)在中小型醫(yī)藥企業(yè)中有一定的代表性：企業(yè)有很好的產(chǎn)品資源，卻不懂得整合和利用，致使好產(chǎn)品“養(yǎng)在深閨人未識(shí)”，企業(yè)一直不溫不火。筆者一直從事醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌整合及產(chǎn)品的營銷傳播策劃工作，與醫(yī)藥企業(yè)有著廣泛的接觸，對國內(nèi)的中小型醫(yī)藥企業(yè)做品牌的心態(tài)深有體會(huì)，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的老板對于品牌的認(rèn)知普遍存在以下盲區(qū)：

第一、思想還停留在推銷觀念階段，認(rèn)為產(chǎn)品出來后，用人員踏踏實(shí)實(shí)去推廣就是做市場，完全沒有品牌營銷觀念；

第二、知道有的企業(yè)靠品牌獲得了成功，卻認(rèn)為做品牌必須大投入，寧愿花更多的人員費(fèi)用辛辛苦苦做市場，也舍不得投入?yún)^(qū)區(qū)的費(fèi)用去做品牌，不知道做品牌對于企業(yè)來說是最劃算的投資；

第三、深知品牌重要，也想做品牌，卻不知道怎么做。

企業(yè)形象和品牌形象的整合也就是幾十萬元的投入，這樣的投入對于大多數(shù)中小型醫(yī)藥企業(yè)來說顯然不是問題。而品牌傳播所產(chǎn)生的費(fèi)用，只要策略對頭，完全可以靠產(chǎn)品銷量提升產(chǎn)生的利潤來消化。當(dāng)品牌建立起來后，品牌累積的無形資產(chǎn)無論是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售還是對未來產(chǎn)品的開發(fā)都能夠讓企業(yè)受益終生，這也是品牌創(chuàng)造利潤的奧妙所在。

從另一個(gè)層面講，目前的中小型醫(yī)藥企業(yè)，與大型的醫(yī)藥企業(yè)相比沒有強(qiáng)勢的品牌，沒有核心的技術(shù)，沒有雄厚的資金，而面臨的競爭日益激烈，國家法規(guī)的監(jiān)管也更加嚴(yán)厲，靠炒作產(chǎn)品概念圈錢的營銷模式經(jīng)過前幾年的濫觴后遺癥明顯：商和消費(fèi)者對這種過度營銷模式免疫力越來越強(qiáng)，要從他們當(dāng)中圈錢已經(jīng)越來越難；一不小心在國家有關(guān)法規(guī)的禁區(qū)內(nèi)踩線，產(chǎn)品和企業(yè)更是面臨“中場死亡”的威脅。因此，對于中小型醫(yī)藥企業(yè)而言，沒有品牌就找不到企業(yè)的歸屬，惟一的出路是打造強(qiáng)勢品牌。 低成本能打造強(qiáng)勢品牌嗎？答案是肯定的。中小型醫(yī)藥企業(yè)最核心的問題是品牌的整合和傳播，只要把握好“整合”和“傳播”兩個(gè)核心，把品牌傳播費(fèi)用花在刀刃上，對企業(yè)和品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性的整合和傳播，中小型企業(yè)完全可以通過低成本打造出強(qiáng)勢品牌。實(shí)踐證明，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌形象整合、品牌傳播三種手段結(jié)合全面解決品牌的整合和傳播問題，是低成本打造強(qiáng)勢品牌的理想路徑。

一、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

中小型醫(yī)藥企業(yè)普遍戰(zhàn)略規(guī)劃觀念淡薄，企業(yè)發(fā)展隨意性大，缺乏目標(biāo)明確、步調(diào)一致的行動(dòng)綱領(lǐng)，這些缺陷導(dǎo)致企業(yè)資源分散，營銷效率低下。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在研究企業(yè)歷史、現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、利益相關(guān)人、消費(fèi)者以及發(fā)展目標(biāo)等各種因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資源進(jìn)行有效的整合，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)定位，建立企業(yè)的核心價(jià)值，是企業(yè)發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠使企業(yè)的資源和營銷效率得到充分的發(fā)揮，從而大大降低企業(yè)的營銷成本。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，中小型醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞四個(gè)方面進(jìn)行：

1、企業(yè)定位

企業(yè)定位的目的是幫助企業(yè)在競爭范疇內(nèi)找到一個(gè)能夠快速發(fā)展的位置，所以，在進(jìn)行企業(yè)定位之前必須對企業(yè)狀況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及未來的競爭環(huán)境進(jìn)行正確的評估。對于中小型企業(yè)來說，以有比較優(yōu)勢的資源、產(chǎn)品線或有核心競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品為依據(jù)的企業(yè)定位是比較務(wù)實(shí)的做法，畢竟企業(yè)需要的是一個(gè)能夠穩(wěn)健發(fā)展的方向，而不是一個(gè)漂亮的口號(hào)。如W企業(yè)，它的比較優(yōu)勢是背靠中藥材第二大產(chǎn)地，擁有原產(chǎn)地道藥材的資源優(yōu)勢，而其產(chǎn)品中，骨傷科用藥、心腦血管用藥和婦科用藥具有比較優(yōu)勢，W企業(yè)定位應(yīng)該是這些優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展層面的戰(zhàn)略性整合表達(dá)或其中某一優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展層面的戰(zhàn)略性突顯。

2、產(chǎn)品規(guī)劃

梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在研究產(chǎn)品、分析競爭環(huán)境、洞察市場機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上選擇有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品線或產(chǎn)品重點(diǎn)發(fā)展。如W企業(yè)的婦科用藥有痛經(jīng)藥、經(jīng)前緊張綜合癥藥、調(diào)經(jīng)補(bǔ)血藥、婦科炎癥藥、婦科不孕癥藥、安胎藥、催乳優(yōu)乳藥等，這一產(chǎn)品線產(chǎn)品相當(dāng)完備，系列性強(qiáng)，完全可以作為重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品線進(jìn)行整體性的規(guī)劃，把這類產(chǎn)品做精做深，使其成為企業(yè)有號(hào)召力的品牌。

3、品牌核心價(jià)值提煉

品牌核心價(jià)值（如石藥的“做好藥，為中國”）是連接產(chǎn)品與消費(fèi)者關(guān)系的鈕帶，也是品牌認(rèn)知、記憶和區(qū)隔競爭對手的的橋梁，同時(shí)品牌核心價(jià)值還是建立品牌聯(lián)想，提高品牌信任度和偏好度，累積品牌資產(chǎn)的最佳按鈕。中小型醫(yī)藥企業(yè)在提煉品牌核心價(jià)值時(shí)要考慮幾個(gè)方面：第一、包容性。通常一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)有眾多產(chǎn)品，面對的患者不盡相同，因此品牌核心價(jià)值必須能夠包容企業(yè)不同的產(chǎn)品；第二、雙向溝通。品牌核心價(jià)值的最大功能是連接產(chǎn)品與消費(fèi)者的關(guān)系，這就要求品牌核心價(jià)值必須站在消費(fèi)者或社會(huì)的角度替產(chǎn)品說話，這樣才能引起消費(fèi)者的共鳴，達(dá)成產(chǎn)品與消費(fèi)者的雙向溝通；第三、品牌占位和區(qū)隔。通過體現(xiàn)品牌的核心優(yōu)勢或者企業(yè)的社會(huì)感體現(xiàn)品牌的價(jià)值，在消費(fèi)者心理上占據(jù)有利位置，與其他品牌形成鮮明的區(qū)隔；第四、易于傳播。簡潔、口語化的表達(dá)、新穎的文字組合和獨(dú)特的記記憶點(diǎn)能夠提高品牌核心價(jià)值的傳播效率。

4、企業(yè)形象設(shè)計(jì)

良好的、規(guī)范化的企業(yè)形象對內(nèi)能夠提高企業(yè)的管理效率，提升員工士氣，增強(qiáng)員工凝聚力和榮譽(yù)感；對外能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平，塑造良好的企業(yè)形象。同時(shí)，企業(yè)形象和品牌形象相互依附，不可剝離，企業(yè)形象也是品牌形象的一部分。

中小型醫(yī)藥企業(yè)的形象設(shè)計(jì)包括：企業(yè)標(biāo)志、品牌核心價(jià)值形象、大門、辦公環(huán)境、園區(qū)環(huán)境、廠房環(huán)境、車間導(dǎo)示系統(tǒng)、道路導(dǎo)示系統(tǒng)、終端視覺及辦公用品、工作服、用具等等。規(guī)范化的企業(yè)形象設(shè)計(jì)能夠使企業(yè)的形象煥然一新，對外樹立良好的品牌形象。

二、品牌整合

很多中小型醫(yī)藥企業(yè)雖然規(guī)模不大，但產(chǎn)品不少，如W制藥企業(yè)產(chǎn)品就多達(dá)307個(gè)。如此眾多的產(chǎn)品，如果不進(jìn)行整合，在市場上很難形成合力，品牌很難做起來，最終的結(jié)果可能像W制藥企業(yè)負(fù)責(zé)人說的“同樣的產(chǎn)品，甚至我們的療效更好，別人賣十四元，我們賣七元，別人一年賣幾個(gè)億，我們一上賣幾百萬?！?/p>

品牌整合的精髓在于整合產(chǎn)品及相關(guān)的品牌元素，使品牌形象規(guī)范化、整體化、一致化，最終能夠在營銷和傳播活動(dòng)中突出統(tǒng)一的品牌。中小型醫(yī)藥企業(yè)在品牌整合中要重點(diǎn)解決如下問題：

1、以企業(yè)品牌為母品牌的品牌整合

藥品開發(fā)周期和生命周期長，由于歷史的原因，很多企業(yè)的不同產(chǎn)品采用不同的商標(biāo)，如果在營銷和傳播活動(dòng)中只突出產(chǎn)品商標(biāo)，會(huì)造成傳播成本分散和增加，并且不利于品牌資產(chǎn)的累積。因此，在品牌整合過程中需要建立“母品牌（企業(yè)）——子品牌（產(chǎn)品商標(biāo)+產(chǎn)品）”的品牌模式。這種品牌模式能夠把企業(yè)的所有產(chǎn)品整合起來，使每一個(gè)產(chǎn)品的營銷傳播活動(dòng)都能夠?yàn)槠放评鄯e資產(chǎn)。

2、商標(biāo)的整合

很多中小型醫(yī)藥企業(yè)缺乏商標(biāo)整合意識(shí)，如W制藥企業(yè)，其產(chǎn)品的商標(biāo)明顯缺乏整合，如一個(gè)產(chǎn)品的不同劑型采用不同的商標(biāo)，同一個(gè)產(chǎn)品上出現(xiàn)兩個(gè)商標(biāo)，產(chǎn)品商標(biāo)繁多等等。類似的現(xiàn)象在中小型醫(yī)藥企業(yè)中并不少見，這種做法無異于為品牌設(shè)置記憶障礙，十分不利于品牌的傳播。從品牌的角度考慮，W制藥企業(yè)正確的做法是對商標(biāo)進(jìn)行整合：一個(gè)產(chǎn)品（不同劑型）采用同一個(gè)商標(biāo)，一個(gè)產(chǎn)品只能采用一個(gè)商標(biāo)，新產(chǎn)品申請注冊商標(biāo)時(shí)最好選擇企業(yè)已有的有一定知名度，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的商標(biāo)。商標(biāo)除了標(biāo)記和保護(hù)產(chǎn)品，同時(shí)兼有品牌傳播的功能，商標(biāo)的采用應(yīng)該考慮品牌利益的最大化。

3、產(chǎn)品包裝的整合設(shè)計(jì) 經(jīng)過整合的產(chǎn)品包裝能夠讓消費(fèi)者清晰、快速識(shí)別自己的品牌，累積品牌印象，同時(shí)，由于整合后的產(chǎn)品包裝整體性強(qiáng)，形象統(tǒng)一，也利于品牌形象的建立。產(chǎn)品包裝的整合設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：

第一、產(chǎn)品包裝從視覺上要突出的品牌元素次序?yàn)楫a(chǎn)品名稱、母品牌、商標(biāo)。

第二、同一產(chǎn)品的系列劑型包裝形象要高度統(tǒng)一。

第三、所有產(chǎn)品在視覺上要有整合點(diǎn)，如不同產(chǎn)品的包裝上出現(xiàn)固定的品牌符號(hào)、產(chǎn)品包裝大感覺統(tǒng)一等，以體現(xiàn)產(chǎn)品的系列感，突出品牌形象。

第四、產(chǎn)品包裝在大形象統(tǒng)一的前提下，要體現(xiàn)不同通路（如臨床、OTC）的消費(fèi)行為和心理特點(diǎn)及產(chǎn)品的功能訴求點(diǎn)。

三、品牌傳播

在對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌整合后，低成本打造強(qiáng)勢品牌的第三步就是品牌的傳播。中小型企業(yè)資金有限，不可能投入大費(fèi)用去進(jìn)行品牌的推廣。因此，策略性地通過較低的傳播成本打造強(qiáng)勢品牌是中小型醫(yī)藥企業(yè)的明智選擇。中小型企業(yè)要策略性地通過低傳播成本打造強(qiáng)勢品牌，必須把握好以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、優(yōu)選有核心競爭力的普藥產(chǎn)品，通過廣告?zhèn)鞑ゴ蛟斐銎髽I(yè)的“明星產(chǎn)品”

中小型企業(yè)沒有資金做專門的品牌推廣，通過明星產(chǎn)品提攜企業(yè)品牌，然后依靠企業(yè)品牌帶動(dòng)其他產(chǎn)品是打造強(qiáng)勢品牌的穩(wěn)健做法。“明星產(chǎn)品”選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：第一、必須是OTC產(chǎn)品；第二、目標(biāo)消費(fèi)者數(shù)量龐大；第三、產(chǎn)品有核心競爭優(yōu)勢；第四、容易通過廣告“引爆”。中小型企業(yè)綜合實(shí)力雖然比不過大型企業(yè)，但某些有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品完全具備成為“明星產(chǎn)品”的條件，如W制藥企業(yè)的XXX跌打丸，具有四十多年的歷史，療效很好，年銷售額近億元，在患者中有極佳的口碑，W制藥企業(yè)部分市場由自己做，部分市場采用商，但一直沒有針對產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳。W制藥企業(yè)如果把XXX跌打丸作為“明星產(chǎn)品”培育，制定一套該產(chǎn)品的整合營銷傳播策略，產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌結(jié)合宣傳，完全可以提高該產(chǎn)品的知名度，使其成為市場上的明星品牌，同時(shí)帶來企業(yè)知名度的提升。

2、在廣告宣傳中，以明星產(chǎn)品為主，必須強(qiáng)化母品牌（企業(yè)品牌）的輸出

在對明星產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳時(shí)，必須要以產(chǎn)品為主體，產(chǎn)品的宣傳要有獨(dú)特的訴求點(diǎn)，以激發(fā)患者購買，同時(shí)不要忽略母品牌（企業(yè)品牌）的輸出，使產(chǎn)品的每一次宣傳都能夠?yàn)槟钙放评鄯e印象。母品牌的輸出模式要規(guī)范化，規(guī)范化的模式是：母品牌+品牌核心價(jià)值，如貴州益佰的“貴州益佰　做足益佰100”。這種品牌輸出模式既能提高品牌知名度，又能夠塑造鮮明的品牌形象。

篇2

[關(guān)鍵詞]品牌戰(zhàn)略;海王集團(tuán);一牌多品;醫(yī)藥行業(yè);啟示

[中圖分類號(hào)]F120.4

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1009-9646(2010)08-0018-02

一、海王集團(tuán)簡介

海王集團(tuán)成立于1989年,是一家以醫(yī)藥工業(yè)和生物工程為核心的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。目前海王集團(tuán)的總資產(chǎn)為80多億,2007年銷售額75多億元,綜合實(shí)力在全國醫(yī)藥企業(yè)中位居前列。

海王集團(tuán)擁有中國醫(yī)藥行業(yè)最具價(jià)值品牌,2008年,“海王”品牌價(jià)值已達(dá)138.65億元人民幣。其已成為國內(nèi)健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具有廣泛影響的知名品牌。

二、海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略分析

(一)海王集團(tuán)的品牌發(fā)展歷程

1　導(dǎo)入期:2000年9月,策劃公司花了2個(gè)月時(shí)間進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)外部調(diào)查,拿出了有針對性的品牌診斷書;

2　規(guī)劃期:2000年底,策劃公司在品牌診斷的基礎(chǔ)上。完成了《21世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃》,確立了品牌核心價(jià)值與在未來成為健康產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3　一期:2001年伊始,大規(guī)模的品牌傳播運(yùn)動(dòng),銀得菲等四大名旦在經(jīng)品牌整合后登臺(tái)亮相,憑借精妙獨(dú)到與精準(zhǔn)有序的傳播策略,異軍突起,迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。

4　低谷期:2002年4月,久盼出臺(tái)的2001年年報(bào)揭示利潤額不足預(yù)期的50%,董事會(huì)公開向投資者致歉。一時(shí)間“眾口鑠金”,海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質(zhì)疑。

5　二期:2002年,“入地”年,繼續(xù)大規(guī)模的“空中轟炸”,輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰(zhàn)。品牌與產(chǎn)品之間的互動(dòng)效應(yīng)初顯。

6　危機(jī)期:2003年4月,2002海王年報(bào)與2003首季報(bào)出臺(tái),業(yè)績下滑,乃至虧損。頓時(shí),“三大常識(shí)性錯(cuò)誤”“危機(jī)”等論述泛濫,海王品牌戰(zhàn)略受到了深層次的質(zhì)疑。

(二)海王集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略解析

作為國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的龍頭,海王集團(tuán)給筆者的印象是:海王集團(tuán)是具有雄厚實(shí)力的,不然也不會(huì)多次占據(jù)醫(yī)藥行業(yè)頭把交椅的位置。但為什么會(huì)出現(xiàn)上面的危機(jī)期呢?筆者認(rèn)為,并不是集團(tuán)的產(chǎn)品出了問題,而是海王集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略到了一個(gè)需要調(diào)整的時(shí)期。

1　品牌塑造

海王集團(tuán)連續(xù)多年的行業(yè)品牌價(jià)值第一,它現(xiàn)在的品牌是其依靠多年在醫(yī)藥行業(yè)打拼的成果。雄厚的營銷網(wǎng)絡(luò),強(qiáng)大的科研實(shí)力,過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、突出的國際競爭意識(shí)與能力造就了如今廣泛的社會(huì)知名度。正是因?yàn)楹Ｍ跫瘓F(tuán)擁有這些獨(dú)特的優(yōu)勢才使得它在競爭日益激烈的醫(yī)藥行業(yè)中脫穎而出,成為其中的領(lǐng)導(dǎo)者、總的來說,它的品牌優(yōu)勢是其雄厚實(shí)力的真實(shí)寫照。

2　品牌營銷

(1)“一牌多品”戰(zhàn)略。仔細(xì)了解,我們不難發(fā)現(xiàn),海王集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略是“一牌多品”戰(zhàn)略,即一個(gè)品牌下?lián)碛卸喾N產(chǎn)品。企業(yè)只有海王一個(gè)品牌,且旗下三十多種產(chǎn)品都使用海王這一品牌,比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王障寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。

海王實(shí)施一牌多品戰(zhàn)略的好處是顯而易見的。這種戰(zhàn)略有利于減少傳播費(fèi)用,在宣傳企業(yè)的同時(shí)宣傳了品牌,在宣傳品牌的同時(shí)又宣傳了企業(yè),消費(fèi)者會(huì)將每一次的品牌行為都?xì)w結(jié)為企業(yè)的行為,也會(huì)將每一次的企業(yè)行為都積累到品牌的身上,這種互動(dòng)的形式對品牌資產(chǎn)的積累將更加快速有效。

但是,我們也很容易發(fā)現(xiàn)實(shí)行“一牌多品”戰(zhàn)略隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。如果某一產(chǎn)品出現(xiàn)危機(jī),將影響海王旗下所有產(chǎn)品,出現(xiàn)危機(jī)的產(chǎn)品影響力越大,危險(xiǎn)也越大。因?yàn)橥ǔＧ闆r下,雖然只是企業(yè)某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題,但由于消費(fèi)者長久以來形成的關(guān)于企業(yè)同一核心品牌的牢固印象,所以他們往往會(huì)認(rèn)為企業(yè)品牌下的其他產(chǎn)品與問題產(chǎn)品有著同樣的問題,這樣就會(huì)給企業(yè)帶來火上澆油的效應(yīng)。

(2)海王品牌戰(zhàn)略的一些缺陷。除了“一牌多品”戰(zhàn)略可能會(huì)給海王帶來負(fù)面影響之外,筆者認(rèn)為海王的品牌戰(zhàn)略同樣還在很多方而有欠妥之處,這些問題可能帶來的后果卻是嚴(yán)重的:

a　品牌診斷有倉促片面之嫌,在2000年7―8月間,海王首先針對員工進(jìn)行了為期數(shù)日的內(nèi)部訪談與問卷調(diào)查,而后鎖定在大本營所在地深圳開展了消費(fèi)者調(diào)查。從其調(diào)查對象與區(qū)域而言,明顯不足,而“診斷書”也有“放之天下而皆準(zhǔn)”之嫌。

b　“健康”的核心價(jià)值空而泛,它不僅僅適用于醫(yī)藥保健領(lǐng)域,同樣適用于與健康相關(guān)的食品、器材、運(yùn)動(dòng)等領(lǐng)域。海王的“健康”缺乏針對性,沒有觸動(dòng)了消費(fèi)者的基本需求,缺少了消費(fèi)者在情感上的觸動(dòng),少了與消費(fèi)者的交流。

c　海王的品牌戰(zhàn)略沒能與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的整合,將“健康成就未來”的企業(yè)理念誤作為品牌的核心價(jià)值,將企業(yè)形象與品牌形象和企業(yè)形象與產(chǎn)品品牌混為一談,樹立誠實(shí)守信的經(jīng)營作風(fēng),打造健康的企業(yè)形象,以實(shí)現(xiàn)“企業(yè)形象與品牌形象”和“企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌”之間的辨證統(tǒng)一。

三、海王集團(tuán)帶給我國醫(yī)藥行業(yè)品牌戰(zhàn)略的啟示

通過以上對海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的分析,我們可以得出以下啟示:

1　任何一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)都必須以過硬的實(shí)力使產(chǎn)品質(zhì)量有充足的保障,這是醫(yī)藥健康行業(yè)的鐵的規(guī)律,質(zhì)量是生存的基石,品牌的基石。

2　醫(yī)藥行業(yè)作為一個(gè)高新技術(shù)高度集中的行業(yè)應(yīng)該保持持續(xù)的創(chuàng)新能力。在科學(xué)技術(shù)日益發(fā)達(dá)的今天,只有與最先進(jìn)的科技保持同步才能在日益競爭的醫(yī)藥生物行業(yè)中立于不敗之地,這也是企業(yè)品牌的發(fā)展活力的來源,海王集團(tuán)之所以能在品牌戰(zhàn)略失誤的情況下保持強(qiáng)大的生命力與它的質(zhì)量過硬、技術(shù)創(chuàng)新有著密切聯(lián)系。

篇3

一、蘭伯西國際化進(jìn)程發(fā)展概述

蘭伯西成立于1961年,最初通過仿制,為印度普通消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的藥品占據(jù)了印度本土市場。20世紀(jì)70年代,蘭伯西利用印度專利法出臺(tái)與監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī),整合資源,借助印度廉價(jià)的勞動(dòng)力和原材料成本,仿制歐美醫(yī)藥企業(yè)成熟產(chǎn)品,大量出口原料藥,進(jìn)入快速發(fā)展階段。在向上游建立原料藥仿制生產(chǎn)能力的同時(shí),蘭伯西也不斷向下游擴(kuò)展藥品制劑生產(chǎn)的能力。20世紀(jì)80年代末期,蘭伯西已經(jīng)建立了4個(gè)生產(chǎn)基地,是印度最早獲得美國FDA認(rèn)證的藥廠。20世紀(jì)90年代,蘭伯西研發(fā)能力增強(qiáng),在大型醫(yī)藥企業(yè)專利過期前開發(fā)仿制工藝,一旦專利產(chǎn)品過期,迅速上市獲取利潤。以頭孢克羅(cefaclor)的仿制成功為例,禮來公司提出以2000美元一千克的價(jià)格購買所有蘭伯西生產(chǎn)的頭孢霉菌素原料藥。蘭伯西還與羅氏、葛蘭素史克等大型國際醫(yī)藥企業(yè)存在廣泛的研發(fā)合作。這種仿制中創(chuàng)新,加上低成本推動(dòng)著蘭伯西的國際化,開啟了蘭伯西國際垂直一體化進(jìn)程。2005年,印度調(diào)整了專利法案,轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為主的專利保護(hù),蘭伯西也從低成本仿制創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)向自主研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略,努力利用各種資源、技術(shù)、知識(shí)杠桿,不斷增加自身的國際競爭力。蘭伯西確定了美國、歐洲、亞太區(qū)和印度作為重點(diǎn)市場,并迅速在美國、中國、加拿大、愛爾蘭等國家建立合資公司以覆蓋這些市場。進(jìn)入21世紀(jì),蘭伯西加速了跨國并購,國際市場份額不斷增加。到了2007年,印度市場在蘭伯西銷售額中不足20%,而美國市場卻占據(jù)了其銷售份額的40%。

通過40多年發(fā)展,蘭伯西實(shí)驗(yàn)室有限公司現(xiàn)在是印度最大的制藥企業(yè),在48個(gè)國家設(shè)立有分公司,在9個(gè)國家建立了生產(chǎn)基地,遍及125個(gè)國家和地區(qū),在全球醫(yī)藥市場中名列第23位,海外銷售收入已經(jīng)占到總銷售收入的80%左右。蘭伯西如何從最初的資源缺乏,不具備競爭力的印度本土企業(yè)發(fā)展成為國際上有影響力的大型制藥企業(yè),成為我們探討印度醫(yī)藥企業(yè)國際化獨(dú)特路徑的有力例證。

相比在全球醫(yī)藥市場上占據(jù)主導(dǎo)地位的發(fā)達(dá)國家大型跨國醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán),以及憑借擁有大量自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌在全球市場的先行布局中獲取著超額收益先發(fā)型企業(yè),印度的醫(yī)藥企業(yè)國際化競爭能力的獲取與演變更體現(xiàn)出的是后發(fā)型企業(yè)國際化的特征。

在開拓國際市場時(shí),作為一個(gè)快速的追隨者,蘭伯西利用世界藥品市場中的格局變化,實(shí)現(xiàn)了以下過程的轉(zhuǎn)變:大宗原料藥的中間體―特色原料藥―專利仿制藥(非規(guī)范市場)-通用名藥物(規(guī)范市場)-創(chuàng)新藥物。這些轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)了蘭伯西在醫(yī)藥產(chǎn)品價(jià)值鏈上的不斷攀升,也形成了大大不同于傳統(tǒng)的大型跨國醫(yī)藥企業(yè)的國際化道路。

二、蘭伯西國際化因素分析

(一)善于抓住發(fā)展契機(jī)

國際環(huán)境對印度醫(yī)藥企業(yè)國際化起到了重要的推動(dòng)作用。20世紀(jì) 90年代以來,由于成本壓力,嚴(yán)格的環(huán)保管制,創(chuàng)新難度加大,眾多專利藥到期以及醫(yī)療保障費(fèi)用不斷上升等原因,歐美等發(fā)達(dá)國家的仿制藥市場容量被不斷放大。美國是全球最大的仿制藥市場。1984年,美國通過Hatch-Waxman法案,仿制藥品的生產(chǎn)商推銷仿制藥品,不必再經(jīng)歷漫長、大量的臨床實(shí)驗(yàn),為印度進(jìn)入仿制藥市場帶來了機(jī)遇(Dinar Kale,2007)。英國、比利時(shí)、法國、西班牙等為控制急劇上升的醫(yī)療成本,對仿制藥也施行了更寬容的政策,甚至在一些主要藥物領(lǐng)域采取支持的態(tài)度,提高對仿制藥的使用。

從印度國內(nèi)政策來看,自1991 年以來,印度加快了市場化的改革,其國家藥品政策在鼓勵(lì)發(fā)展外向型制藥產(chǎn)業(yè)、提高藥品研發(fā)能力等方面都起到了重要作用。國內(nèi)制度的轉(zhuǎn)變?yōu)樘m伯西這樣的印度本土企業(yè)提供了仿制歐美醫(yī)藥企業(yè)成熟產(chǎn)品的機(jī)會(huì),由此開始走上了仿制藥為主的發(fā)展道路,即通過逆向工程,開發(fā)出自身的生產(chǎn)流程,進(jìn)行批量生產(chǎn),以明顯的成本優(yōu)勢獲得在全球市場上的競爭力。

(二)充分利用國內(nèi)要素稟賦

印度在英語方面的優(yōu)勢,縮減了在國際合作中的語言和文化障礙。在印度,大量的勞動(dòng)力及相對低廉的成本,也形成其國際化中的比較優(yōu)勢。醫(yī)藥企業(yè)普通員工工資非常低,有的每月只有幾百盧比(合一兩百元人民幣)。依靠其勞動(dòng)力、原材料優(yōu)勢,印度向歐美出口大宗原料藥,向周邊國家和非洲、中東等出口仿制藥制劑。以蘭伯西早期推出的制劑產(chǎn)品Calmpose為例,羅氏公司的鎮(zhèn)定劑苯甲二氮當(dāng)時(shí)的出口價(jià)格是12000美元一公斤,但是蘭伯西推出的同類制劑產(chǎn)品Clampose,在包含了120%的關(guān)稅后的價(jià)格僅為3000美元一公斤,充分體現(xiàn)了其價(jià)格競爭力(秦關(guān),2008)。 20世紀(jì)90年代以來,印度醫(yī)藥企業(yè)又利用研發(fā)的成本優(yōu)勢,為跨國公司提供藥品研發(fā)外包業(yè)務(wù),并且通過和跨國醫(yī)藥企業(yè)的合作,進(jìn)一步提升了自身的研發(fā)能力。

印度醫(yī)藥企的許多高層管理者有海外工作和管理背景,擁有熟悉國際商業(yè)運(yùn)作的職業(yè)經(jīng)理人。蘭伯西在20世紀(jì)80年代末開始,引入了一批熟悉國際商業(yè)運(yùn)作的職業(yè)經(jīng)理人,提拔了許多25-35歲的年輕人來擔(dān)任中層甚至是高層的重要職位,并最大幅度地清理原有的家族系列的管理者。聘請了印度著名的管理大師Mrityunjay Arhreya,對蘭伯西的戰(zhàn)略和日常經(jīng)營進(jìn)行重新梳理,以適應(yīng)國際化擴(kuò)張以及基于模仿的國際垂直一體化經(jīng)營的需要。

(三)注重研發(fā)創(chuàng)新

印度Pharmabiz進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明,2008-2009年期間,印度25大制藥企業(yè)研發(fā)費(fèi)用達(dá)到321億盧比,占其銷售額的7.75%,在研發(fā)方面的投入總體增加17%,其中有些企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入增幅超過40%。蘭伯西1972年建立了研發(fā)機(jī)構(gòu),成為最早設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的印度本土制藥企業(yè)之一。20世紀(jì)80年代,蘭伯西聘請了一批出色的科學(xué)家和具有海外教育背景的研發(fā)人員,研發(fā)費(fèi)用占到了銷售收人約2%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了當(dāng)時(shí)的印度醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)水平。1995年,蘭伯西收購了美國OHM實(shí)驗(yàn)室有限公司,加速了新藥研究以及相關(guān)技術(shù)創(chuàng)新。2008年,蘭伯西研發(fā)投入1200萬美元,占總收入的比例超過13%,接近美國著名專利藥企業(yè)輝瑞16%的比例(建業(yè),2010)。在全球發(fā)展中國家所獲專利數(shù)的排行榜中,蘭伯西以年平均44項(xiàng)專利名列業(yè)內(nèi)第六位。蘭伯西研制的環(huán)丙沙星已被德國拜耳醫(yī)藥選用,這也使蘭伯西成為印度制藥業(yè)中首家在西方國家贏得專利使用費(fèi)的公司。

(四)積極參與跨國并購

印度醫(yī)藥企業(yè)通過跨國并購實(shí)現(xiàn)了在國際市場開拓方面的跳躍。從地理上看,這些海外并購指向發(fā)達(dá)國家,尤其是美國和歐洲;并購主要發(fā)生在營銷領(lǐng)域、制造業(yè)和研發(fā)領(lǐng)域。以蘭伯西為例,僅在2004-2006年間,就發(fā)起了針對目標(biāo)市場的多起跨國并購(見表1),利用這些企業(yè)的品牌和銷售渠道,整合自身的產(chǎn)業(yè)鏈條,彌補(bǔ)了企業(yè)在通用名藥和創(chuàng)新藥方面的能力,并以出色的藥物仿制創(chuàng)新能力和成本控制能力整合所并購業(yè)務(wù),提升了企業(yè)在國際市場的整體份額。2009年,日本第一三共制藥(Daichi Sankyo)獲得了蘭伯西的控股權(quán),成為世界排名第15位的制藥企業(yè),也是蘭伯西邁向以研發(fā)為基礎(chǔ)的國際制藥企業(yè)的一個(gè)里程碑。

(五)發(fā)展制造研發(fā)外包

目前外包到印度的原料藥的合同生產(chǎn)主要面向通用名藥制劑,但隨著市場的成熟,合同生產(chǎn)也將涉足新化學(xué)實(shí)體(NCE)藥物,印度的外包企業(yè)正在向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端上升,一些公司已經(jīng)參與到新藥研發(fā)的早期階段的工作。通過外包參與到全球生產(chǎn)、創(chuàng)新研發(fā)服務(wù)當(dāng)中,實(shí)際上是參與到國際化產(chǎn)業(yè)鏈條當(dāng)中,獲得技術(shù)、國際化管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的積累,從而成為印度醫(yī)藥企業(yè)融入國際化的可行策略。2003年,蘭伯西與葛蘭素簽訂了藥物研發(fā)合同,2007年合同延續(xù),將為蘭伯西帶來1億美元的經(jīng)費(fèi)。合作將集中在抗感染藥物、代謝性疾病、呼吸性疾病和腫瘤的治療藥物。2008年,蘭伯西與默沙東簽訂了藥物開發(fā)協(xié)議。根據(jù)協(xié)議,如果蘭伯西公司的項(xiàng)目能產(chǎn)生一只可商業(yè)化的藥物,默沙東將向該公司支付一筆巨額的專利使用費(fèi)。

三、對中國醫(yī)藥企業(yè)國際化的啟示

(一)著眼全球醫(yī)藥市場,積極參與國際化

現(xiàn)階段,世界前20名的跨國醫(yī)藥公司都在中國設(shè)立了合資工廠。中國醫(yī)藥企業(yè)同時(shí)面臨國內(nèi)國際兩個(gè)市場,兩種競爭,也迫使醫(yī)藥企業(yè)在正視自身劣勢的同時(shí),努力尋求提升國際競爭能力的有效途徑。

當(dāng)前,中國大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入國際市場主要依賴的是原料藥出口,而在國外設(shè)立子公司、跨國并購或進(jìn)行專利技術(shù)許可等方式較少涉及,藥品出口額僅占全球藥品出口額的2%?？傮w來看,雖然已出現(xiàn)了一批如海正、石藥集團(tuán)等初具國際化經(jīng)營條件的企業(yè),但與國外大型醫(yī)藥企業(yè)相比,中國醫(yī)藥企業(yè)國際化經(jīng)營水平尚處在初始狀態(tài),要成為全球性大型跨國醫(yī)藥企業(yè),還需要以全球市場為坐標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,以多元化策略開拓國際市場。

(二)加大研發(fā)創(chuàng)新,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級

中國醫(yī)藥企業(yè)的國際化競爭力多基于自身生產(chǎn)的低成本,供給的主要是附加值較低的原料藥,這種基于低成本的國際化競爭力很容易被模仿替代,陷入競相仿制、惡性競爭的怪圈。

創(chuàng)新研發(fā)是醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的生命線。為此,醫(yī)藥企業(yè)要提高研發(fā)在銷售額中所占的比例,通過在發(fā)達(dá)國家設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu),積極追蹤世界先進(jìn)的藥物研發(fā)技術(shù),掌握新藥研發(fā)的最新動(dòng)態(tài),整合全球研發(fā)資源,從而以研發(fā)創(chuàng)新能力推動(dòng)中國醫(yī)藥企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中獲取價(jià)值能力的由低到高。

(三)謹(jǐn)慎參與跨國并購,尋求外部增長途徑

盡管中國醫(yī)藥企業(yè)難以加入當(dāng)代跨國并購的主流,但這并不意味著我國醫(yī)藥企業(yè)不可借助跨國并購提升自身優(yōu)勢。中國醫(yī)藥企業(yè)既要意識(shí)到自身的劣勢,更要以開拓性眼光看待技術(shù)、市場,借助跨國并購獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn),擴(kuò)大規(guī)模,分散風(fēng)險(xiǎn),獲取協(xié)同效應(yīng),從而突破自身局限,加速國際化進(jìn)程。

對國際化經(jīng)驗(yàn)不足的中國醫(yī)藥企業(yè)來說,從事跨國并購將面臨更多的不可預(yù)知因素,需要謹(jǐn)慎面對一系列現(xiàn)實(shí)問題。對并購對象謹(jǐn)慎篩選,使之形成雙方產(chǎn)品線與市場的互補(bǔ);還可以在全球范圍內(nèi)選擇收購規(guī)模小但創(chuàng)新能力強(qiáng)的小型企業(yè),其技術(shù),或產(chǎn)品、流程、運(yùn)營方式能夠彌補(bǔ)公司核心業(yè)務(wù)的缺陷,迅速建立自己的研發(fā)、制造和銷售體系。

(四)大力發(fā)展外包業(yè)務(wù),融入國際化產(chǎn)業(yè)鏈

篇4

受國際市場需求不振拖累，2012年我國醫(yī)藥外貿(mào)對全國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)率為19.8%，創(chuàng)2008年以來新低；醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)出口對外依存度15.7%，進(jìn)口對外依存度11%。2012年醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)國際競爭力指數(shù)為0.176，其中，中藥產(chǎn)業(yè)國際競爭力指數(shù)為0.482，醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)國際競爭力指數(shù)為0.17，西藥產(chǎn)業(yè)國際競爭力指數(shù)為0.158。由此可見，中藥產(chǎn)業(yè)國際競爭力較強(qiáng)，但中成藥長期得不到國際社會(huì)認(rèn)可，發(fā)展明顯受限；西藥及醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)國際競爭力依然較弱。雖然我國在原料藥、醫(yī)用敷料、保健康復(fù)用品等領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢，但高附加值產(chǎn)品如西藥制劑、醫(yī)院診斷與治療器械等仍以進(jìn)口為主?？偟膩砜矗?012年我國醫(yī)藥外貿(mào)形勢的主要特點(diǎn)可歸納為“四個(gè)不變”和“四大變化”。

四個(gè)不變

出口產(chǎn)品的主體結(jié)構(gòu)不變 三大類出口商品中，西藥類、醫(yī)療器械類產(chǎn)品出口額分別為275.2億美元和175.9億美元，總出口占比高達(dá)94.8%，仍占據(jù)我國出口商品主流地位。其中，西藥原料出口額為227億美元，占比達(dá)47.7%，保持了其出口領(lǐng)頭羊的地位。在醫(yī)療器械類產(chǎn)品中，一次性耗材、醫(yī)院診斷與治療設(shè)備和保健康復(fù)用品出口量價(jià)齊升，特別是具有較高附加值的醫(yī)院診斷與治療設(shè)備，發(fā)展勢頭較好，出口額占到醫(yī)藥保健品出口總額的16.3%。中藥類產(chǎn)品中植物提取物出口貢獻(xiàn)最大，繼續(xù)突破10億美元大關(guān)，達(dá)到11.6億美元。值得關(guān)注的是，盡管2012年中成藥出口額同比上漲15.1%，但是受《歐盟傳統(tǒng)植物藥注冊程序指令》實(shí)施的影響，中成藥對歐盟出口額同比下降22.3%，可謂損失慘重。

傳統(tǒng)市場的“三足鼎立”格局不變 歐盟、美國、日韓仍是我國醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)出口主要市場，其三足鼎立的局面繼續(xù)保持，我國對上述市場進(jìn)出口額比重分別高達(dá)78.2%和53.1%。

從出口目的國或地區(qū)看，我國對前10大目的地的出口額占我國出口總額的比重高達(dá)57.5%，醫(yī)藥產(chǎn)品出口市場依然較為集中。除德國以外，我國對前10大出口目的地的出口額均呈現(xiàn)不同程度的增長。

從進(jìn)口國家或地區(qū)看，我國從前10國的進(jìn)口額占進(jìn)口總額的比重高達(dá)74%，除日本、瑞士外，我國從前10國的進(jìn)口額均有10%以上的增長，反映出我國醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)口來源地集中度較高，主要來自發(fā)達(dá)國家的格局保持穩(wěn)定。

與此同時(shí)，我國醫(yī)藥出口市場多元化局面正在形成。2012年，我國對非洲、東盟、俄羅斯等新興市場的出口分別增長13%、11.6%和23.6%，明顯高于傳統(tǒng)市場增速，顯示出新興市場的旺盛活力。其中，俄羅斯作為一匹“黑馬”，一躍成為我國醫(yī)藥產(chǎn)品10大出口目的地之一，這與其成功加入世貿(mào)組織、提高貿(mào)易便利化水平不無關(guān)系。

醫(yī)藥貿(mào)易更趨平衡的勢頭不變 隨著外貿(mào)政策取向由鼓勵(lì)出口向擴(kuò)大進(jìn)口轉(zhuǎn)變，我國醫(yī)藥外貿(mào)更加趨于平衡。2012年，我國醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)口額為333.5億美元，同比增長15.9%；對外貿(mào)易順差142.5億美元，同比減少9.5%。三大類商品進(jìn)口持續(xù)增長，其中，中藥類產(chǎn)品進(jìn)口額漲幅最大，達(dá)22.04%，延續(xù)了近年來年均20%～30%的漲幅。西藥類和醫(yī)療器械類商品是我國進(jìn)口的主要產(chǎn)品，占比高達(dá)97.4%。

企業(yè)加快國際注冊認(rèn)證的進(jìn)程不變 企業(yè)國際注冊認(rèn)證步伐的加快，是我國醫(yī)藥企業(yè)提高藥品生產(chǎn)管理意識(shí)的結(jié)果，也體現(xiàn)出我國醫(yī)藥企業(yè)提升國際競爭力的積極性普遍增強(qiáng)。2012年，我國醫(yī)藥企業(yè)共向美國食品藥品管理局（FDA）提交DMF申請201份，較2011年同比增長33.1%，申請總數(shù)達(dá)到1259份；向歐洲藥品質(zhì)量管理局（EDQM）提交CEP申請173份，較2011年同比增長34.1%，有效證書總數(shù)達(dá)到393份。制劑國際注冊方面，截至2012年底，獲得美國FDA、歐盟、日本厚生省和WHOGMP認(rèn)證的企業(yè)數(shù)量為37個(gè)。華北制藥、珠海聯(lián)邦等企業(yè)成為新一批通過國際高端認(rèn)證的企業(yè)。隨著國內(nèi)企業(yè)國際化戰(zhàn)略越發(fā)明確，自主品牌醫(yī)藥制劑出口已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，在2012年的制劑出口中有一大批企業(yè)實(shí)現(xiàn)零突破，其未來發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

四大變化

優(yōu)勢產(chǎn)品地位之變 我國傳統(tǒng)的大宗原料藥出口強(qiáng)勢品種在2012年普遍表現(xiàn)不盡如人意。統(tǒng)計(jì)顯示，出口額排名前25位的西藥原料出口額總計(jì)為41.2億美元，較2011年同比下降18.9%。其中，6-APA、撲熱息痛、維生素C等產(chǎn)品，長期持續(xù)低迷的運(yùn)行態(tài)勢尚未逆轉(zhuǎn)；硫氰酸紅霉素、4-AA等近兩年快速崛起的創(chuàng)匯新秀，也逐漸步入了大宗品種“產(chǎn)能過剩—低價(jià)出口”的尷尬境地；而肝素鈉等產(chǎn)品，盡管抓住了原研產(chǎn)品專利過期后，仿制藥大量興起而對原料需求大增的機(jī)遇，但在前期超高的價(jià)格紅線壓力下，價(jià)格也有所回落，從未來市場需求及產(chǎn)能來看，如何不重蹈維生素C的覆轍，需要業(yè)界共同努力。2012年，另一優(yōu)勢品種維生素E受需求和庫存兩方面影響，出口均價(jià)較上年下降6.1%，全年出口額同比下降5.7%，目前來看，企業(yè)產(chǎn)能已足以應(yīng)對市場需求，盲目擴(kuò)大產(chǎn)能不會(huì)為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。此外，具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的中成藥，進(jìn)出口重現(xiàn)逆差，逆差額達(dá)到300多萬美元，值得關(guān)注。

區(qū)位主體的增勢之變 2012年，我國醫(yī)藥大省出口放緩，江蘇、山東和廣東醫(yī)藥出口分別增長4.7%、-0.2%和2.5%，低于全國平均水平。中西部的、貴州、山西、青海的出口則分別增長422.8%、150.7%、51%和50.2%。但中西部地區(qū)出口基數(shù)小，對出口的貢獻(xiàn)度不大，尚難以從根本上改變醫(yī)藥外貿(mào)的整體走勢。

制劑出口快速增長的勢頭之變 長期以來，西藥制劑一直不是主力出口產(chǎn)品，但這一局面正在逐步轉(zhuǎn)變。2012年，西藥制劑出口高速增長，出口額增幅高達(dá)17.9%，表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。我國對歐美日等規(guī)范市場的制劑出口額首次超過新興醫(yī)藥市場，成為我國制劑出口主流目標(biāo)市場。其中，對歐美日澳出口額達(dá)13.6億美元，增長34.3%。此外，內(nèi)資醫(yī)藥企業(yè)對歐美市場出口大幅增長，首次超過在華三資醫(yī)藥企業(yè)。內(nèi)資企業(yè)制劑出口占到出口發(fā)達(dá)醫(yī)藥市場60.6%的份額，增速達(dá)到121.7%。而同期外資跨國醫(yī)藥集團(tuán)出口首次出現(xiàn)負(fù)增長，同比下降17.2%。

造成這些變化的直接原因是跨國制藥集團(tuán)面對全球性醫(yī)療開支縮減及專利藥保護(hù)集中到期等因素，為進(jìn)一步降低成本，對我國醫(yī)藥市場的投資有了實(shí)質(zhì)性的升級。從原料藥級生產(chǎn)外包逐步過渡到研發(fā)外包及設(shè)立研發(fā)中心，從合資、獨(dú)資建廠過渡到戰(zhàn)略合作、并購，從落后產(chǎn)品的技術(shù)轉(zhuǎn)讓過渡到全面的新藥研發(fā)和工藝合作，國際制藥巨頭的戰(zhàn)略調(diào)整，將推動(dòng)我國制藥產(chǎn)業(yè)的全面升級。

企業(yè)進(jìn)軍國際市場的模式之變 多年來，我國藥企被國外藥企控股或收購的案例頻仍，但從2011年的情況來看，國內(nèi)藥企在全球化布局的戰(zhàn)略思維已在悄然發(fā)生變化，內(nèi)資企業(yè)更多地與國外藥企展開合作甚至收購國外藥企，不但 “走出去”，還要“走進(jìn)去”，更要“走上去”。2012年，一系列并購案例的出現(xiàn)，印證了中國醫(yī)藥企業(yè)正逐漸以強(qiáng)者姿態(tài)躋身國際市場。

2012年，華大基因收購美國Complete Genomics測序公司，該項(xiàng)交易使得華大基因能夠沿用Complete Genomics的技術(shù)和服務(wù)，加速其向美國的擴(kuò)張，并對其他競爭對手構(gòu)成一定的壓力；爾康制藥在印尼開設(shè)子公司，在充分利用東南亞地區(qū)廉價(jià)勞動(dòng)力的同時(shí)，確保原材料供應(yīng)和未來產(chǎn)品成本控制；海普瑞認(rèn)購加拿大藥企Prometic Life Sciences Inc. 10%的股權(quán)，吸收該公司原創(chuàng)的產(chǎn)品研發(fā)儲(chǔ)備及其在蛋白質(zhì)技術(shù)和設(shè)備領(lǐng)域上具有的優(yōu)勢，以拓展海普瑞在生物制藥領(lǐng)域的業(yè)務(wù)；沃森生物與俄羅斯Biomed公司簽訂疫苗產(chǎn)品合作協(xié)議，借助其在市政機(jī)構(gòu)具有的優(yōu)勢，將疫苗產(chǎn)品迅速切入俄羅斯市場。

篇5

關(guān)鍵詞 存貨管理 問題 解決措施

一、醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理的特點(diǎn)及控制困難

存貨管理是指對存貨的信息管理及在此基礎(chǔ)上的決策分析和有效控制，進(jìn)而以最低成本提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的存貨，包括存貨的信息管理、實(shí)物管理，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行決策分析，最后進(jìn)行有效控制，最終達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、綜合實(shí)力和市場競爭力的目的。日前醫(yī)藥制造企業(yè)存貨管理存在如下特點(diǎn)及控制困難：

（一）管理比較粗放

隨著人民生活水平的提高和對醫(yī)療保健需求的不斷增長，醫(yī)藥制造企業(yè)成為國民經(jīng)濟(jì)中近期10年來發(fā)展最快的行業(yè)之一。2007年至2013年，平均復(fù)合增長率達(dá)17.7%，高于同期全國工業(yè)年均增長速度約4.4%。外延式擴(kuò)大再生產(chǎn)增長成為各企業(yè)首要考慮的因素，市場需求的增長決定了存貨管理不是企業(yè)管理主要方向。

（二）目前醫(yī)藥制造企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)共享程度低，信息傳遞滯后

企業(yè)反饋得到用戶的需求信息時(shí)常常得到的是延遲信息和不準(zhǔn)確信息，同時(shí)，醫(yī)藥行業(yè)的特殊性決定了其生產(chǎn)周期比較長，致使企業(yè)利用這些信息制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)會(huì)造成誤差，企業(yè)對市場需求反應(yīng)靈敏度下降，造成企業(yè)必須維持一個(gè)較高的庫存水平。

（三）涉及面比較廣

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速規(guī)模擴(kuò)張，發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同及管理協(xié)同作用，醫(yī)藥制造企業(yè)近幾年通過并購重組，基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化的發(fā)展道路。大型醫(yī)藥制藥企業(yè)集團(tuán)，從材料的采購與產(chǎn)品的銷售，存貨的管理涉及公司方方面面：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)銷商管理、計(jì)劃部門的產(chǎn)品銷售訂單管理、各生產(chǎn)單元的采購生產(chǎn)管理，以及各層級的目標(biāo)考核的側(cè)重點(diǎn)差異等等。信息比較分散，對某一節(jié)點(diǎn)的控制可能效果比較好，但缺乏一個(gè)統(tǒng)一控制體系，而在集團(tuán)內(nèi)如不能形成一個(gè)整體目標(biāo)，則無法進(jìn)行統(tǒng)一管理。

二、醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理的現(xiàn)狀及存在的問題

近兩年，由于銷售增長幅度放緩，醫(yī)藥制造業(yè)存貨大幅度增加，其增長比例已大于銷售收入的增長比例，其中主要是產(chǎn)成品的增長。

目前醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理主要存在如下問題：

（一）檢驗(yàn)對生產(chǎn)周期的影響

國家對醫(yī)藥企業(yè)藥品質(zhì)量要求的提高，從原材料采購到成品入庫增加了許多的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，而各種原輔料檢驗(yàn)周期時(shí)間不一致，同時(shí)總部對各公司的計(jì)劃完成率考核比較嚴(yán)格，各生產(chǎn)單元擔(dān)心部分物料的欠缺（到貨問題、檢驗(yàn)問題）會(huì)影響生產(chǎn)完成率，就放松了對存貨的管理，導(dǎo)致采購量的增加，如遇銷售訂單的調(diào)整，就會(huì)導(dǎo)致閑置庫存。

（二）銷售訂單計(jì)劃的管理的不合理

銷售計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃往往是任務(wù)導(dǎo)向下的計(jì)劃，而真正的銷售應(yīng)表現(xiàn)在純銷上，任務(wù)導(dǎo)向下的生產(chǎn)計(jì)劃與市場導(dǎo)向下的真實(shí)銷售存在差異。由于市場的變化，目前的銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性往往只能達(dá)到80%～90%左右，而生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性接近100%。

（三）庫存余額管理的影響

無論是總部還是生產(chǎn)單元，目前還未實(shí)施全面的安全庫存管理，出于保障供應(yīng)的角度出發(fā)，計(jì)劃管理部門往往希望生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。當(dāng)銷售減少離原目標(biāo)差異較大時(shí)，公司庫存余額隨之增大。

（四）庫存信息共享機(jī)制差、存貨控制失衡

公司目前沒有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理體系支持庫存管理，不能及時(shí)反饋銷售終端的庫存變化情況。庫存數(shù)據(jù)分散在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，庫存信息交流機(jī)制不夠靈活，各部門之間及總部與生產(chǎn)單元之間信息交流不及時(shí)，因藥品生產(chǎn)周期長及計(jì)劃調(diào)整決策程序復(fù)雜等原因，使得生產(chǎn)部門不能及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，難以及時(shí)有效地進(jìn)行庫存管理。

三、影響醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理的因素

通過調(diào)查分析醫(yī)藥制造業(yè)，特別是中成藥企業(yè)存貨管理中出現(xiàn)高庫存、存貨結(jié)構(gòu)不合理的問題主要有如下幾個(gè)方面：

（一）行業(yè)所處成長周期因素的影響

根據(jù)中國信息產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，醫(yī)藥制造業(yè)前幾年業(yè)務(wù)高速增長，市場實(shí)際銷售與預(yù)測基本一致。然而近兩年來，年復(fù)合增長率從17.7%大幅度下降到目前9%左右。由于市場的飽和，競爭對手的影響，國家醫(yī)保費(fèi)用的管控、公立醫(yī)院的醫(yī)療體制改革、醫(yī)療領(lǐng)域反腐等因素加上對中成藥企業(yè)發(fā)展的判斷性誤差等等因素，銷售預(yù)測量與實(shí)際之間有些差異，同時(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)及藥品的市場開拓都會(huì)形成一定的產(chǎn)品的積壓。

（二）季度性因素

季度性因素對中成藥企業(yè)有比較大的影響，季節(jié)性藥材到成熟期后，其有效成分的含量高且價(jià)格相對便宜，此時(shí)就會(huì)加大儲(chǔ)備量。藥品的銷售也存在季度性影響，如感冒藥、皮膚藥等等，公司需提前備貨，否則容易出現(xiàn)斷貨的影響。

（三）國家政策的因素

目前正是國家實(shí)施新醫(yī)改政策的關(guān)鍵時(shí)期，有效占領(lǐng)市場，能在目前醫(yī)藥市場混亂的局面中脫穎而出，是每個(gè)企業(yè)的夢想。為占領(lǐng)市場而犧牲些局面的內(nèi)部管理，管理層認(rèn)為是可行的，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

（四）存貨管理意識(shí)薄弱

國內(nèi)多數(shù)企業(yè)重視資金管理，而忽略企業(yè)資產(chǎn)的管理，重眼前，輕長遠(yuǎn)，只重視短期收入與利潤，而不關(guān)注存貨問題所帶來的長遠(yuǎn)影響。

四、改善醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理的對策

從以上的分析中可以看出存貨管理中存在的主要問題不僅有主觀因素，也存在客戶因素，針對上述問題提出了如下對策：

（一）加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理就是對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，從而增強(qiáng)競爭實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員單位的效益與效率。供應(yīng)鏈管理是一套系統(tǒng)管理辦法，實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)備充足的人力、物力、財(cái)力，而且投入大，不是一朝一夕就能完成的，需要足夠的資金來獲取強(qiáng)大的技術(shù)保障。企業(yè)之間通過技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動(dòng)、安全采集，將企業(yè)各種信息化體系高度整合、集成。我們可以先在采購與生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行試點(diǎn)，引進(jìn)戰(zhàn)略供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)信息互通，把不同單位的需求、不同地方的需求集中起來，實(shí)現(xiàn)庫存集中控制、集中采購，既可以降低各企業(yè)的安全庫存，減少庫存風(fēng)險(xiǎn)和資金占用，還可以通過集中采購降低采購成本。

（二）加強(qiáng)銷售計(jì)劃管理，完善及整體計(jì)劃體系的建設(shè)

銷售計(jì)劃是龍頭，決定了主生產(chǎn)計(jì)劃、各生產(chǎn)單元的排產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃以及庫存計(jì)劃，一方面通過加強(qiáng)純銷數(shù)據(jù)體系的建設(shè)，提高終端數(shù)據(jù)的覆蓋，提高銷售計(jì)劃編制數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性。完善公司整體計(jì)劃管理體系，建立起從營銷到生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)的指標(biāo)、數(shù)據(jù)以及實(shí)物管理的庫存管理體系，形成常態(tài)化的溝通、聯(lián)系機(jī)制，及時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)庫存管理，并通過制度化的形成固化管理體系。因銷售市場變化而引起的計(jì)劃調(diào)整，其決策要迅速，盡可能將庫存影響降至最低，同時(shí)，相關(guān)考核體系能支撐和起到配合作用。

（三）加強(qiáng)企業(yè)存貨管理人員的綜合素質(zhì)

存貨采購、進(jìn)出庫、銷售及財(cái)務(wù)管理等工作崗位都是企業(yè)的重要崗位，因?yàn)閷@些崗位的人員配備及選擇上要格外謹(jǐn)慎。盡量要選擇對企業(yè)忠誠度高、具有扎實(shí)的專業(yè)技能、具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)的人員來從事這些崗位。要加強(qiáng)相關(guān)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，強(qiáng)化其專業(yè)技能，豐富其工作經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)專業(yè)化存貨管理人才，從而不斷提升存貨管理的工作質(zhì)量。要求管理人員有較強(qiáng)的存貨管理意識(shí)，能熟練運(yùn)用信息技術(shù)和現(xiàn)代存貨管理辦法（如ABC分類控制法）。

（四）提高信息化管理水平

實(shí)施供應(yīng)鏈管理及完善計(jì)劃管理體系離不開信息化系統(tǒng)的支持。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的信息化系統(tǒng)，如產(chǎn)業(yè)鏈的庫存管理信息系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)，OA辦公系統(tǒng)，并對其進(jìn)行有效整合，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈的庫存管理信息系統(tǒng)。與ERP系統(tǒng)中的采購管理、生產(chǎn)管理及財(cái)務(wù)處理模塊整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流及信息流的及時(shí)整合傳遞分享。

五、結(jié)論

本文闡述了醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理的特點(diǎn)，分析了醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理的現(xiàn)狀、存在的問題，影響醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理的因素。從管理方法、人員素質(zhì)及信息化方面提出了改善醫(yī)藥制造業(yè)存貨管理的對策。

存貨是企業(yè)非常重要的資產(chǎn)，占總資產(chǎn)的比例比較大，其管理、利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金使用效率以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金使用效率差別是很大的。進(jìn)行存貨管理的目的就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。只有通過實(shí)施正確的存貨管理方法，降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的利用率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

改善存貨管理狀況不是供應(yīng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)或銷售某一職能管理部門能夠獨(dú)立完成的任務(wù)。只有從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，確立發(fā)展與競爭戰(zhàn)略，并通過整個(gè)組織層面協(xié)調(diào)各方面的行為，實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)競爭力，才能從根本上提升存貨管理的基礎(chǔ)，改善存貨管理的狀況。

（作者單位為華潤三九藥業(yè)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 曹文平.我國制造業(yè)存貨管理問題研究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2013（15）：65-67.