導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)文化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

曾被中國企業(yè)備受推崇的蒙牛就是企業(yè)文化因知行不合一而導(dǎo)致滑落的一個典型案例。而一度被譽(yù)為中國企業(yè)家教父之一的牛根生也因沒有踐行企業(yè)文化中的商業(yè)倫理而備受人們非議。　“每天一斤奶，強(qiáng)壯中國人”、“中國航天員專用牛奶”，“蒙?！北怀晒Υ蛟斐梢粋€中國馳名商標(biāo)。“百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)”、“小勝憑智，大勝靠德”，這些蒙牛所謂的企業(yè)文化曾在中國被廣泛報道。牛根生與他創(chuàng)造的蒙牛品牌，從草原走向了大江南北，而牛根生本人也被成功打造成一個民族企業(yè)家的形象。 更多有關(guān)愛維龍媒董事長段俊平先生中國化管理相關(guān)觀點可以參見《中國企業(yè)文化建設(shè)必須走中國化道路》

2006年8月8日，中國改革開放25年以來最隆重的品牌評選活動在北京人民大會堂三樓金色大廳隆重揭曉。蒙牛、海爾、聯(lián)想等企業(yè)獲得“中國25大典范品牌企業(yè)”大獎，蒙牛集團(tuán)董事長牛根生與張瑞敏、柳傳志等人獲得“中國25大功勛品牌人物”大獎。然而三鹿毒奶粉事件爆光后，在隨之公布的經(jīng)檢測確認(rèn)生產(chǎn)毒奶粉的廠商名單中，幾乎所有國內(nèi)處于前列的大企、名企如伊利、蒙牛、圣元等都榜上有名。受此影響，蒙牛的股價嚴(yán)重縮水，市值從300多億元縮減到了120多億元。三鹿三聚氰胺事件的有關(guān)犯罪人員剛剛被判決，三鹿企業(yè)還未被宣布破產(chǎn)，蒙牛特侖蘇OMP事件又爆發(fā)了。

“特侖蘇”一詞源自蒙語，是“金牌牛奶”之意。和普通牛奶相比，特侖蘇的定位是高端市場，它的最大賣點是添加了OMP，包裝上印有“中國公眾營養(yǎng)與發(fā)展中心委托國家有關(guān)權(quán)威專業(yè)機(jī)構(gòu)對特侖蘇所含蛋白的實際效果進(jìn)行了動物和人體的臨床實驗”，實驗證明“OMP在增加骨骼密度，防止骨量丟失方面具有作用”。然而特侖蘇在吸引了很多消費者的同時，門前是非也一直不少。有些專家質(zhì)疑蒙牛生產(chǎn)的這種價格為普通牛奶2倍多的高端牛奶制品之所以賣得這么貴，是因為炒作概念，而且有很大的健康風(fēng)險。隨后專家調(diào)查OMP的來源、生產(chǎn)工藝、添加量、檢驗報告以及國際同類產(chǎn)品政府許可和國外使用情況，認(rèn)為消費者飲用目前市場上該產(chǎn)品沒有健康危害。但OMP不是我國現(xiàn)行國家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)允許使用的食品原料，蒙牛公司進(jìn)口并使用OMP沒有事先申請批準(zhǔn)，違反了《食品衛(wèi)生法》的有關(guān)規(guī)定。

隨后蒙牛公司已經(jīng)按照有關(guān)執(zhí)法部門的意見停止在產(chǎn)品中添加OMP，并表示將按照法律規(guī)定提出申請。有關(guān)執(zhí)法監(jiān)管部門將進(jìn)一步對該企業(yè)的違法行為作出處理。

在6個政府機(jī)構(gòu)聯(lián)合的結(jié)論中，還有一個意見意味深長，即指出蒙?！吧米钥浯笮麄鳟a(chǎn)品功能”?！疤貋鎏K”是蒙牛的高端產(chǎn)品，而“夸大宣傳產(chǎn)品功能”的結(jié)果則是“特侖蘇”的價格比之普通牛奶要貴出許多。政府部門的這個定性，換個說法，可以理解為，“特侖蘇”的實際價值與其宣傳的價值脫節(jié)了。這么一個通過上海一家進(jìn)出口公司進(jìn)口的、由一家新西蘭公司生產(chǎn)的、已經(jīng)有20多年銷售歷史的添加物，被炒作成一個“增加骨骼密度，防止骨量丟失”的“自主研發(fā)創(chuàng)新”的成就，實在讓人“不知其可”。

篇2

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 企業(yè)文化建設(shè) 內(nèi)聚力 核心競爭力

在市場競爭激烈的今天，企業(yè)的競爭，表面看來是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，深一層看是管理水平的競爭，再深一層看就是文化的競爭。 企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯?米勒說過，今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。二十年來，企業(yè)文化建設(shè)逐漸得到全社會的高度重視，先進(jìn)的企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的動力。當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展，必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)性競爭力和逆光凝聚力，是企業(yè)核心競爭力的源泉，它對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

1、企業(yè)文化概述

1.1 企業(yè)文化，是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。

1.2企業(yè)的競爭力由政治力、經(jīng)濟(jì)力和文化力三方面因素構(gòu)成。文化力主要包括企業(yè)目標(biāo)的凝聚力；企業(yè)哲學(xué)的指導(dǎo)力；企業(yè)宗旨的感召力；企業(yè)精神的激勵力；企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣和企業(yè)制度的規(guī)范力；企業(yè)風(fēng)俗、企業(yè)典禮、儀式和企業(yè)活動的強(qiáng)化作用；企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)旗幟、廠容廠貌、廠服等；企業(yè)公共關(guān)系活動的輻射力八方面內(nèi)容。

1.3 企業(yè)文化的作用

文化力是企業(yè)競爭力的重要源泉，文化力主要作用有：導(dǎo)向作用；約束作用； 凝聚作用 激勵作用； 輻射作用；陶冶作用和創(chuàng)新作用七個方面。

2、國有施工企業(yè)員工特點

2.1 施工企業(yè)員工的組成：由施工管理人員、施工技術(shù)人員和施工作業(yè)人員，企業(yè)員工組成決定了施工企業(yè)人員的特點。

2.2 施工企業(yè)員工的特點：由于施工工程項目自身的特點決定了員工的一些特點。

2.2.1 施工企業(yè)員工組成的復(fù)雜性，我們既有學(xué)歷低的，實際經(jīng)驗比較豐富的一線的技術(shù)工人，也有文化程度較高的大中專學(xué)生，還有一些專門引進(jìn)的高級管理人員和技術(shù)人員（包括返聘內(nèi)部的專家型人才）。

2.2.2 施工企業(yè)各層次人才特點，施工企業(yè)人員按崗位特點員工分為中高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、其他管理人員、一線主要生產(chǎn)操作人員、輔助和服務(wù)人員及其他人員，相對應(yīng)的人員可分為高層次人才和普通人員；施工管理人員和施工技術(shù)人員屬于高層次人才，也是企業(yè)管理的核心人才。其他人員屬于施工作業(yè)人員大都是普通員工。

2.2.3 員工的人員分布呈現(xiàn)分散性，施工企業(yè)一個顯著的特點是流動性強(qiáng)。施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)因施工項目而設(shè)立，屬于臨時組建，隨著項目的完工，新項目的開工人員組成進(jìn)行新的調(diào)整。

3、國有施工企業(yè)文化建設(shè)的意義

企業(yè)文化又是一種信念的力量，道德的力量，心理的力量。這三種力量相互融通、促進(jìn)，形成了企業(yè)文化優(yōu)勢，這是企業(yè)戰(zhàn)勝困難，取得戰(zhàn)略決策勝利的無形力量。特別是在當(dāng)它的力量十分雄厚的時候，能夠產(chǎn)生較強(qiáng)有力的經(jīng)營結(jié)果，無論是在市場上的競爭，還是為業(yè)主提供服務(wù)，或是激勵職工共同奮斗，企業(yè)文化均可以成為企業(yè)的指導(dǎo)思想。企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，國有施工企業(yè)中要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為一種以加強(qiáng)企業(yè)管理，強(qiáng)化企業(yè)凝聚力、企業(yè)理念、企業(yè)精神為核心的文化，對于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起著愈來愈重要的作用。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)既有強(qiáng)烈的現(xiàn)實意義，又有深遠(yuǎn)的歷史意義。

3.1 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，是提高企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在要求。

任何一個現(xiàn)代企業(yè)的維系和發(fā)展都需要兩個紐帶，一個是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶，另一個是文化、精神、理念的紐帶，就好比“硬件”和“軟件”，兩者互相支撐，缺一不可。從“軟件”方面來說，企業(yè)文化建設(shè)就是要在實踐中逐步樹立、形成企業(yè)正確的價值觀念、獨特的企業(yè)精神、合理的經(jīng)營之道、崇高的經(jīng)營境界以及為廣大員工所認(rèn)同并自覺遵守的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則。企業(yè)“軟件”搞好了，同時配以企業(yè)的“硬件”建設(shè)，才具有雙重動力，企業(yè)的核心競爭力自然會提高。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，是建設(shè)高素質(zhì)干部職工隊伍、促進(jìn)人的全面發(fā)展的迫切需要。

建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，說到底是做人的工作，是幫助和引導(dǎo)干部職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、榮辱觀。推動企業(yè)文化建設(shè)，實施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，有利于營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的氛圍，使人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。誰重視企業(yè)文化建設(shè)，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。各級領(lǐng)導(dǎo)和干部職工必須充分認(rèn)識加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的重要戰(zhàn)略意義，在加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)方面邁出扎扎實實的步伐。但企業(yè)文化建設(shè)也不是一蹴而就，它是一項長期系統(tǒng)的工作。建設(shè)不是目的，重在推廣和落實。因此在推動企業(yè)文化建設(shè)的過程中，需要全員參與，密切配合，確保該項工作的實際效果。

4、新形勢下國有施工企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的措施和途徑

4.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須成為推動企業(yè)文化建設(shè)的中堅力量。

企業(yè)文化從某種特定意義上說，是“企業(yè)家”的文化。因為，企業(yè)是由領(lǐng)導(dǎo)者來管理的，所以，企業(yè)文化在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心和行動，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化內(nèi)涵的深刻認(rèn)識，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對建設(shè)企業(yè)文化的見解和其獨具個性及前瞻性的管理意識。只有通過其長遠(yuǎn)的目光、人格的魅力和管理藝術(shù)感染和影響職工發(fā)揮最大的潛力，才能不斷推動企業(yè)科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。

4.2 企業(yè)文化建設(shè)必須與企業(yè)管理相互融合。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)并不是要拋開制度管理。沒有較完善的規(guī)章制度，企業(yè)就無法進(jìn)行有效的生產(chǎn)和經(jīng)營活動。但不論規(guī)章制度多么完善，也不可能包羅企業(yè)的一切活動，更不能從根本上規(guī)范每一個職工的行為意識。而企業(yè)文化則是一種無形的約束力，能夠達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、加強(qiáng)職工自我控制、激勵職工工作激情、提高生產(chǎn)效率的作用，有助于提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，有利于改善人際關(guān)系，有利于樹立企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)影響。所以，通過文化對管理的先導(dǎo)作用，可實現(xiàn)職工與企業(yè)的共同目標(biāo)，使企業(yè)不斷提高品位，提升企業(yè)在市場中的競爭力。

4.3 企業(yè)文化必須要得到企業(yè)全員的認(rèn)同。

一個企業(yè)要想增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力和外部的競爭力，必須首先形成一致的理念，并且能夠得到有效的貫徹落實，使職工的個人行為從“要求我這樣做”轉(zhuǎn)化為“我應(yīng)該這樣做”，使之符合企業(yè)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)管理工作應(yīng)以調(diào)動人的積極性，做好人的工作為根本，只有牢固樹立以人為本的指導(dǎo)思想，堅持敬業(yè)、愛業(yè)、守業(yè)、創(chuàng)業(yè)教育，開展愛國主義、集體主義、社會主義教育，發(fā)掘出能激勵企業(yè)員工以企業(yè)為家、企業(yè)興我光榮、企業(yè)衰我恥辱的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部形成尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵人的和諧氛圍，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動力和思想保證。

企業(yè)文化關(guān)系著一個企業(yè)的生存和發(fā)展，優(yōu)秀的企業(yè)文化對于企業(yè)整體的氛圍和形象產(chǎn)生積極地影響。企業(yè)文化建設(shè)不是一個一蹴而就的過程，在我們國有施工企業(yè)中，我們必須堅持長期建設(shè)和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)文化建設(shè)伴隨企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的全過程，并使文化理念轉(zhuǎn)化為職工的自覺行為，同時，像傳教士一樣傳播企業(yè)文化，通過言傳身教，影響周圍的人，要相信口碑的力量、相信文化的力量，真正做到使企業(yè)文化堅不可摧，成為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和品牌建設(shè)的強(qiáng)大基石。

篇3

2005年末，一股“閃亮風(fēng)暴”以湖南衛(wèi)視為主要載體，在全國迅速掀起一場品牌風(fēng)暴，這是繼哈藥集團(tuán)10億元地毯式轟炸的廣告運作之后，另一場在醫(yī)藥界高調(diào)上演的營銷神話。但這一次神話的主角采用的卻是醫(yī)藥行業(yè)很少采用的娛樂營銷手法。

醫(yī)藥產(chǎn)品大規(guī)模采用娛樂營銷手段，這無論對于醫(yī)藥行業(yè)本身還是對于營銷界，都是一個新鮮的話題。

藥企遭遇營銷瓶頸

2005年7月，廣告審查暫行規(guī)定和新的行業(yè)政策出臺，新的規(guī)定和政策成為整個醫(yī)藥保健品行業(yè)歷史性的轉(zhuǎn)折點，因為新的規(guī)定加大了對藥品企業(yè)廣告的限制。同時，國家相關(guān)機(jī)構(gòu)和新聞媒體對各類不法產(chǎn)品、不法行為的宣傳和曝光力度逐漸加大，加上各種營銷手段的不斷滲透引發(fā)的逆反效應(yīng)，消費者對醫(yī)藥產(chǎn)品的消費心理開始從感性向理性轉(zhuǎn)移。至此，醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入了國家管制和消費者認(rèn)知升級的雙重藩籬之中……

行業(yè)競爭的白熱化、市場表現(xiàn)的多元化、營銷手段的熟練化、行業(yè)政策的規(guī)范嚴(yán)格化，當(dāng)這一個又一個難題接二連三地擺在面前時，一直以來作為整個營銷大環(huán)境引領(lǐng)者的醫(yī)藥行業(yè)不得不重新自省，從傳統(tǒng)的社區(qū)推廣、宣傳炒作、軟性廣告及會議營銷、服務(wù)營銷脫離出來，從其它行業(yè)的營銷特色中尋找靈感。

2004年隨著《超級女聲》在全國的熱播，張含韻的一句“酸酸甜甜就是我”讓蒙牛酸酸乳傳遍了大江南北，給在守舊和突圍中徘徊不定的醫(yī)藥企業(yè)們提了一個大“醒”：新的“娛樂營銷”思路開始在以仁和藥業(yè)為首的一批藥品企業(yè)中閃現(xiàn)。首先是京都念慈庵的“全國PUB歌手大賽”活動為這場新的藥業(yè)營銷新模式奏響了序曲，而仁和藥業(yè)集團(tuán)的“仁和閃亮新主播”則將醫(yī)藥企業(yè)的娛樂營銷推向。

娛樂營銷成就王牌產(chǎn)品

相對于哈藥集團(tuán)通過巨額投入、全國大鋪廣告取得知名度和產(chǎn)品利潤而言，現(xiàn)在的醫(yī)藥行業(yè)無疑面對著比幾年前更為殘酷的競爭和更為嚴(yán)苛的政策環(huán)境。

仁和藥業(yè)的高明之處在于，它借助了湖南衛(wèi)視這一目前中國最為強(qiáng)大的娛樂媒體平臺，不僅為其主打產(chǎn)品做了強(qiáng)勢宣傳，而且巧妙地將企業(yè)精神融入其中，在節(jié)目熱播的同時讓自身的企業(yè)文化價值也得到認(rèn)同。

仁和藥業(yè)的主打產(chǎn)品“閃亮滴眼露” 通過“仁和閃亮新主播”的強(qiáng)勢傳播，迅速由一個地方品牌躋身于全國品牌之列，知名度和美譽(yù)度空前提高，產(chǎn)品銷售更是達(dá)到前所未有的強(qiáng)勁勢頭。國慶之后，“閃亮滴眼露”供不應(yīng)求，在北京、上海、西安、長沙等地曾多次斷貨。

而隱藏并投射于“閃亮新主播”光環(huán)之外的，是仁和藥業(yè)所倡導(dǎo)的“閃亮精神”，也就是：個性、創(chuàng)新、勇敢、自信、超越、奉獻(xiàn)、樂觀、和諧、堅持等等，這也正是這個選秀節(jié)目所體現(xiàn)出的精神文化內(nèi)涵。這個節(jié)目吸引了15萬名各年齡層的人報名參與，和超過2000萬名的鐵桿觀眾，仁和的名字與仁和所倡導(dǎo)的企業(yè)文化價值也隨之傳遍了千家萬戶。

從仁和同湖南衛(wèi)視的合作情況來看，借助于事件營銷與活動營銷，給企業(yè)帶來的是滾滾財源和知名度的大幅提高。這不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的熱賣或者利潤的增長，事實上，仁和通過“閃亮新主播”所引發(fā)的價值訴求和傳播效應(yīng)，已經(jīng)超越了商業(yè)營銷和新聞傳播的層面，其內(nèi)涵和意義是基于以“自信，用于秀出自我”為標(biāo)榜的《超級女聲》之上的再次升華。

篇4

摘要：本文從醫(yī)藥企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險及其成因出發(fā)，有針對性地提出了醫(yī)藥企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的管控策略。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè) 并購 財務(wù)風(fēng)險 管控

企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式，通常將兼并和收購合在一起使用，即指企業(yè)之間的兼并與收購行為。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)政策向“調(diào)結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級逐漸成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一條主旋律。并購是企業(yè)快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級的重要途徑，每一次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級都伴隨著大規(guī)模的并購浪潮，并購已然成為目前最為關(guān)注的熱點話題。

我國醫(yī)藥行業(yè)并購活動同樣活躍。據(jù)WIND數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2014年我國醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)排除跨境并購單筆1億元以上的并購重組案總額已達(dá)到673 億元，并購數(shù)達(dá)到99起，交易額同比增長53%。對于醫(yī)藥行業(yè)的并購活動，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了一些實證研究。然而根據(jù)研究結(jié)果表明，并購成功率還未達(dá)到30%，醫(yī)藥行業(yè)的并購大部分還是失敗的。所以加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)的并購行為研究，深入探討其財務(wù)風(fēng)險的防控，對于我國醫(yī)藥行業(yè)兼并整合和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級具有一定現(xiàn)實意義。

一、醫(yī)藥企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險及其成因

（一）并購定價風(fēng)險。在企業(yè)并購活動中，并購定價主要涉及并購價值評估和交易價格談判兩個環(huán)節(jié)。其中，并購價值評估包括目標(biāo)企業(yè)價值評估和并購產(chǎn)生的價值增量，是產(chǎn)生并購定價風(fēng)險的主要原因。從并購價值評估的風(fēng)險來源來看，主要有信息不對稱風(fēng)險、估值風(fēng)險兩個方面。

目前我國醫(yī)藥行業(yè)仍存在企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營管理不規(guī)范、會計信息質(zhì)量不高等問題，要想真實、完整地獲得被并購企業(yè)內(nèi)部與外部的、財務(wù)與非財務(wù)的各種信息較為困難。而且一些會計師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)出具材料的公信力也存疑，甚至有粉飾編造的情況。在所獲得信息的真實性、可用性較差時，并購方容易對其財務(wù)報告問題、資產(chǎn)質(zhì)量、負(fù)債狀況、抵押擔(dān)保等情況估計不足，對其業(yè)務(wù)競爭力、盈利能力、成長性和持續(xù)性做出誤判，使得估值出現(xiàn)偏差。

估值方法不當(dāng)是導(dǎo)致并購定價風(fēng)險的另一個重要原因。目前企業(yè)價值估值的理論與方法還不夠完善，一些估值方法在實務(wù)運用中操作性不強(qiáng)，存在諸多局限。在實務(wù)中，評估過程往往需要大量主觀判斷，人為來加以調(diào)整，可靠性存疑。

（二）融資支付風(fēng)險。融資風(fēng)險主要表現(xiàn)在并購資金保證和對資本結(jié)構(gòu)的影響。對于并購方來說，實施企業(yè)并購行動往往會消耗大量資金，而并購后的日常運營和后續(xù)發(fā)展也需要強(qiáng)大的資金后盾，融資要謀劃在先。企業(yè)并購融資按來源分為內(nèi)部融資和外部融資。內(nèi)部融資主要是依靠留存收益籌集并購資金。內(nèi)部融資速度快、成本低，但大量使用留存收益會影響企業(yè)現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)資金規(guī)模，可能帶來現(xiàn)金短缺風(fēng)險；外部融資包括股票、債券、并購貸款等。同時外部融資的成本和規(guī)模，還受法律法規(guī)、融資環(huán)境、融資渠道資源和自身資本結(jié)構(gòu)的影響。

目前企業(yè)并購有股票支付、現(xiàn)金支付、混合支付三種常見的支付方式?，F(xiàn)金支付是并購中最簡單的支付方式，能夠快速完成并購交易，但是現(xiàn)金支付會給企業(yè)形成現(xiàn)時資金負(fù)擔(dān)和資金流動性風(fēng)險；股票支付則是通過發(fā)行新股用于支付并購對價，它能夠減輕資金負(fù)擔(dān)，籌劃得當(dāng)也可享受稅收優(yōu)惠，但企業(yè)原股東股權(quán)會被稀釋，加之增發(fā)募資程序繁雜、周期長、成本高，容易喪失并購機(jī)會；而混合支付是前面兩種方式的結(jié)合，各種支付工具可相互補(bǔ)充，但其操作復(fù)雜，也會增加并購后整合的難度。企業(yè)在并購中選擇支付方式不當(dāng)，比如現(xiàn)金支付過多、支付結(jié)構(gòu)不合理，都會產(chǎn)生支付風(fēng)險，影響并購活動。

（三）財務(wù)整合風(fēng)險。我國當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)并購多數(shù)屬于同業(yè)間橫向并購，主要目的是為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和進(jìn)入新市場領(lǐng)域。雖然市場環(huán)境、客戶群體、經(jīng)營模式、工藝技術(shù)都有許多方面相似，但企業(yè)之間發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理模式、經(jīng)營團(tuán)隊仍會有顯著差異，容易產(chǎn)生并購整合風(fēng)險，所以不可輕視。

（四）醫(yī)藥企業(yè)并購應(yīng)關(guān)注的其他問題。醫(yī)藥企業(yè)行業(yè)監(jiān)管嚴(yán)格、技術(shù)壁壘高、產(chǎn)品周期長，往往對醫(yī)藥企業(yè)的投資并購比其他行業(yè)更為復(fù)雜、更具有挑戰(zhàn)性。風(fēng)險事項通常不是孤立的，往往環(huán)環(huán)相扣，相互影響。所以在應(yīng)對并購財務(wù)風(fēng)險時，應(yīng)該從多個角度、前后環(huán)節(jié)、不同層次綜合分析，要特別關(guān)注所處行業(yè)的高風(fēng)險領(lǐng)域。在醫(yī)藥行業(yè)中，主要包括許可及經(jīng)營資質(zhì)、知識產(chǎn)權(quán)、藥品質(zhì)量、安全環(huán)保4個方面。（1）許可及經(jīng)營資質(zhì)。在我國藥品生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)監(jiān)管非嚴(yán)格，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)必須在獲得許可、認(rèn)證和相應(yīng)經(jīng)營資質(zhì)，方可開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。否則，就屬于非法經(jīng)營。所以在醫(yī)藥企業(yè)并購中，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行許可和經(jīng)營資質(zhì)核查是必要程序。（2）知識產(chǎn)權(quán)。對于醫(yī)藥企業(yè)來說，知識產(chǎn)權(quán)問題極其重要。目標(biāo)企業(yè)所擁有的藥品專利、工藝技術(shù)（藥品批文）、研發(fā)成果、品牌商標(biāo)往往決定了其競爭力、創(chuàng)新性、成長性和盈利能力。并購中應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行充分調(diào)查，以確認(rèn)其所持有的知識產(chǎn)權(quán)權(quán)利，是否存在侵害知識產(chǎn)權(quán)情形和其他風(fēng)險，關(guān)注藥品技術(shù)（許可批文）轉(zhuǎn)讓限制、專利或技術(shù)的來源及其保護(hù)期，并對其價值作合理判斷。（3）藥品質(zhì)量。（4）安全環(huán)保。投資醫(yī)藥企業(yè)，安全環(huán)保風(fēng)險也是必須謹(jǐn)慎對待的風(fēng)險之一。藥品生產(chǎn)過程中不可避免會產(chǎn)生廢水、廢氣、固體廢棄物等污染物，但隨著醫(yī)藥行業(yè)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高，企業(yè)環(huán)保費用支出和環(huán)保治理工作難度持續(xù)加大，若醫(yī)藥企業(yè)在安全環(huán)保方面投入不足，一旦出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故或環(huán)保污染事件，勢必會對企業(yè)造成巨大影響。

二、醫(yī)藥企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的管控策略

（一）并購行動要符合戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向。醫(yī)藥企業(yè)在并購中必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的面子傾向。企業(yè)在選擇并購擴(kuò)張時，要符合企業(yè)價值最大化的導(dǎo)向，也要符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。對于不符合戰(zhàn)略方向和主業(yè)要求的并購項目不投；對于超出自身能力的并購項目不投；對于投資回報率低的并購項目不投；對于風(fēng)險不可控的并購項目不投。避免因并購?fù)顿Y戰(zhàn)略方向不清，并購動機(jī)盲目，致使并購行動失敗，而產(chǎn)生各種財務(wù)風(fēng)險。

（二）全面深入了解目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營活動。雙方確定并購意向后，企業(yè)應(yīng)展開盡職調(diào)查工作，全面了解目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。收集真實、完整的信息是保證并購估值可靠的重要前提，并購方可以委托具備較強(qiáng)執(zhí)業(yè)能力的中介機(jī)構(gòu)實施，并選派豐富工作經(jīng)驗和具備專業(yè)勝任能力人員參與調(diào)查。調(diào)查時，除了收集各種資料外，也要注意分析其管理團(tuán)隊、業(yè)務(wù)模式、盈利模式、業(yè)務(wù)協(xié)同性和發(fā)展可持續(xù)性，同時針對醫(yī)藥行業(yè)特有的一些經(jīng)營要素、競爭資源、風(fēng)險領(lǐng)域要重點突出的排查，以形成對目標(biāo)企業(yè)客觀、立體的全面認(rèn)識，減少誤判。

（三）基于并購價值和收益作定價決策。企業(yè)并購價值包括目標(biāo)企業(yè)的價值，也包括因并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)而產(chǎn)生的價值增量。企業(yè)并購定價決策應(yīng)遵循成本效益原則，即要并購凈收益大于0，這樣并購才是可行的。目標(biāo)企業(yè)的價值與并購產(chǎn)生的價值增量之和就是并購價值。并購產(chǎn)生的價值增量與并購交易費用之差就是并購溢價區(qū)間，即并購雙方的談判區(qū)間，最終成交價應(yīng)落在此區(qū)域。

（四）以增加股東價值為目標(biāo)進(jìn)行穩(wěn)健融資。企業(yè)并購中，管控融資環(huán)節(jié)財務(wù)風(fēng)險主要是處理好并購資金對資本結(jié)構(gòu)影響的問題。融資風(fēng)險管控的目標(biāo)是通過合理安排資本結(jié)構(gòu)，在有效控制財務(wù)風(fēng)險的前提下降低融資成本，增加股東價值。主要包括四個方面：一要準(zhǔn)確測算融資需求量；二要拓展并購融資渠道，提高資金保障能力；三要確定合理的資本結(jié)構(gòu)和期限搭配，劃定債務(wù)融資極限，防范償債風(fēng)險；四要立足于自身實際情況提出融資方案，并通過EBIT-EPS（或ROE）無差別分析，比較不同融資方式對EPS影響大小。在風(fēng)險可控的前提下，選擇成本最低、股東價值最高的方案進(jìn)行融資。

（五）通過盈利能力支付計劃兌付對價。并購對價支付是并購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不同支付方式對并購雙方的財務(wù)影響明顯不同。選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞揭部赡茌^大程度降低企業(yè)并購成本和支付風(fēng)險。并購企業(yè)一方面要與目標(biāo)企業(yè)確定合理的資金支付時間和數(shù)量。另一方面要綜合考慮資本結(jié)構(gòu)、稅收籌劃、資金壓力等因素，選擇適當(dāng)?shù)馁Y金支付組織，保證并購活動順利進(jìn)行。

同時，由于醫(yī)藥行業(yè)政府管制嚴(yán)格、關(guān)系營銷盛行，目標(biāo)企業(yè)原股東公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)技能對并購后的穩(wěn)定經(jīng)營非常重要，包括出于限制原股東從事競爭行業(yè)的考慮，往往需要其繼續(xù)服務(wù)一定年限。為鎖定目標(biāo)企業(yè)核心人員，對符合條件的并購采用盈利能力支付計劃兌付部分對價，是一項次優(yōu)選擇。盈利能力支付計劃，即并購交易的最終價格部分取決于目標(biāo)企業(yè)在所有權(quán)轉(zhuǎn)讓后的經(jīng)營業(yè)績，是一種彈性較大的支付方法。

（六）實施整合計劃，促進(jìn)財務(wù)融合。并購后整合是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、實現(xiàn)協(xié)同的關(guān)鍵。并購企業(yè)要從不同層面、不同角度系統(tǒng)地實施整合，包括實施經(jīng)營戰(zhàn)略整合、人力資源整合、管理體系整合和企業(yè)文化整合。各板塊的整合是相互關(guān)聯(lián)、相互支持的，各項整合工作協(xié)同推進(jìn)，才不會使財務(wù)整合孤掌難鳴。財務(wù)要“剛?cè)岵?jì)”實施整合，促進(jìn)財務(wù)管理目標(biāo)、機(jī)構(gòu)人員、制度流程、會計核算、資金資產(chǎn)和業(yè)績考核的融合。

在進(jìn)行企業(yè)并購時，充分考慮并購失敗的可能性，并制定財務(wù)應(yīng)對策略和其他退出安排，及時止損。并購后，一旦并購預(yù)期出現(xiàn)重大偏離，并購協(xié)同效應(yīng)不能實現(xiàn)，并對并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響時，企業(yè)應(yīng)采取果斷措施，實施包括出售資產(chǎn)、撤資轉(zhuǎn)讓在內(nèi)的退出辦法，防止財務(wù)風(fēng)險擴(kuò)散，影響并購方自身的經(jīng)營安全。

參考文獻(xiàn)：

1.余浩翔.上市醫(yī)藥企業(yè)并購重組中的財務(wù)風(fēng)險及其控制[D].華東師范大學(xué)，2010.

篇5

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；并購；財務(wù)整合

企業(yè)間的并購是企業(yè)發(fā)展的一種重要形式，其目的是為了使企業(yè)更好的發(fā)展，而企業(yè)規(guī)模的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)的升級也是企業(yè)獲得了更大的發(fā)展空間。我國的醫(yī)藥企業(yè)也存在著行業(yè)投資并購的現(xiàn)象，然而在字頭并購的過程中卻存在著很多的問題，同時也并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，其中產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因就是財務(wù)整合中存在著很大的問題，因此，醫(yī)藥企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展空間，還需要從企業(yè)文化、財務(wù)、以及組織結(jié)構(gòu)等多方面來對并購的財務(wù)進(jìn)行調(diào)整，這樣才能夠更好的保證企業(yè)健康的發(fā)展。

一、在企業(yè)并購過程中財務(wù)整合中存在的問題淺析

1.對財務(wù)整合沒有足夠的重視

企業(yè)進(jìn)行并購整合是為了更好的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而提高自身的競爭力，但也有很多醫(yī)藥企業(yè)利用并購來進(jìn)行圈錢。而盲目的并購行為不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，還會起到相反的作用。特別是很多企業(yè)對于財務(wù)整合并沒有足夠的重視，這樣就導(dǎo)致了很多醫(yī)藥企業(yè)在并購的過程中并沒有提高自身的市場競爭力，企業(yè)的財務(wù)情況依然存在著很多問題，因此并購的結(jié)果也達(dá)不到理想的標(biāo)準(zhǔn)，這也說明企業(yè)并購最終失敗。

2.資本結(jié)構(gòu)的整合中存在的問題

在進(jìn)行企業(yè)并購時，企業(yè)的發(fā)展就會相對較快，而如果沒有對企業(yè)的負(fù)債、資產(chǎn)進(jìn)行有效的整合，那么并購后的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)就會發(fā)生變化，而這種變化也直接影響了企業(yè)的價值，并且在未來的一段時間內(nèi)，企業(yè)還會出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的重要表現(xiàn)。而很多失敗的企業(yè)并購都是由于沒有對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整而產(chǎn)生的，這也是目前企業(yè)并購過程中存在的較為普遍的問題。

3.對財務(wù)整合風(fēng)險控制不到位

并購后的企業(yè)與并購的企業(yè)之間多少都會存在著一些差異，比如在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營模式等方面。因此在并購?fù)瓿珊蠡蚨嗷蛏俣紩嬖谥恍┟?，而財?wù)整合工作如果不到位，那么還將會出現(xiàn)一系列的風(fēng)險，其中包括了金融風(fēng)險、定價風(fēng)險以及支付風(fēng)險等，這些風(fēng)險的存在也嚴(yán)重影響了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，如果沒有進(jìn)行合理的財務(wù)整合風(fēng)險控制，企業(yè)的財務(wù)管理將面臨失控。同時，企業(yè)需要對并購企業(yè)進(jìn)行專門的財務(wù)整合，這樣也可以降低風(fēng)險的發(fā)生。如果在企業(yè)并購?fù)瓿珊?，沒有第一時間對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行有效的管理，企業(yè)的融資項目也會發(fā)生投資過度等風(fēng)險，這些風(fēng)險的存在也說明企業(yè)并購后很容易發(fā)生各種不確定的問題，從企業(yè)并購的角度來看，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也有著非常不利的影響。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)投資并購中財務(wù)整合的相關(guān)建議

1.企業(yè)的投資并購要有明確的財務(wù)整合目標(biāo)

醫(yī)藥企業(yè)在并購之前，需要有明確的并購目標(biāo)，特別是要明確財政整合的目標(biāo)，只有在明確的目標(biāo)下才能夠更好的完成并購。而企業(yè)在并購之后，規(guī)模和競爭力都會相應(yīng)有所提高，這樣企業(yè)所追求的最大價值就能夠更好的得以實現(xiàn)，其中財務(wù)整合能夠有效的對企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行有效的規(guī)劃，從而讓醫(yī)藥企業(yè)能夠從財務(wù)入手，實現(xiàn)更好的資源配置優(yōu)化。在采取了合理有效的財政整合后，企業(yè)在并購之后也會具有更多的優(yōu)勢，特別是在運營管理上也能夠更加高效，這樣對于進(jìn)一步提高財務(wù)資源的使用率和發(fā)揮企業(yè)價值的最大化都有著非常重要的作用。企業(yè)投資并購的過程中，企業(yè)的財務(wù)整合不僅要有明確的目標(biāo)，還要有針對性，財務(wù)部門的工作要偏向于財務(wù)整合之后的各項工作，同時也要為企業(yè)未來的發(fā)展負(fù)責(zé)，通過合理的財務(wù)管理，企業(yè)在經(jīng)營過程中所獲得的受益也會有所增加，這也是實現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目的的手段之一，因此，企業(yè)的投資并購必須要以財務(wù)整合為基本目標(biāo)。

2.有效合理的優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)對于并購企業(yè)來說有著重要的影響，如果并購后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不合理，那么也將會影響到企業(yè)未來的發(fā)展。對于醫(yī)藥企業(yè)來說，并購雙方在并購前就需要對資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有明確的認(rèn)識，在并購的過程中，要通過財政的整合來講雙方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整到最佳，這樣就可以降低在并購過程中可能出現(xiàn)的財產(chǎn)損失，防止企業(yè)出現(xiàn)利潤下滑的現(xiàn)象。當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)在對優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)方面還存在著一些問題和不足，因此還需要我們進(jìn)一步的加以改進(jìn)和完善。在通過合理的企業(yè)并購之后，雙方企業(yè)都可以獲得更好的發(fā)展，同時經(jīng)濟(jì)效益較差的一方也可以獲得更多的經(jīng)營資本，而通過資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，醫(yī)藥企業(yè)也可以獲得更多的造血功能，這樣企業(yè)的活力就會大大增加，之前存在的不亮資產(chǎn)現(xiàn)象也會有所減輕，這里也可以看出，在醫(yī)藥企業(yè)并購后，通過合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以從根本上保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.財務(wù)整合過程中應(yīng)該加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險的控制

隨著企業(yè)并購之后規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所占有的市場份額也將會有所增加，這也是企業(yè)并購的目的之一。然而企業(yè)在并購之后短期容易出現(xiàn)過度膨脹的問題，這樣就會會影響到企業(yè)的管理，同時企業(yè)的財務(wù)資金也會出現(xiàn)緊張的情況，特別是在舉債融資并購的過程中，這種情況發(fā)生的幾率也相對較多。因此，加強(qiáng)財務(wù)整合風(fēng)險控制就是并購財務(wù)整合能否成功的關(guān)鍵影響因素。為了能夠順利實現(xiàn)并購后的財政整合，首先要加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)支付風(fēng)險的控制，快速剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，對并購后的醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)金類資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，從而實現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化組合；其次要對財務(wù)管理風(fēng)險進(jìn)行控制，對并購后的企業(yè)實行統(tǒng)一的預(yù)算制度和財務(wù)管理制度；最后要對并購后企業(yè)其他風(fēng)險進(jìn)行全面控制，包括企業(yè)財務(wù)人員的整合、財務(wù)文化的整理等等，通過為并購企業(yè)輸血而最終實現(xiàn)造血的效果。

總而言之，在醫(yī)藥行業(yè)投資并購過程中，財務(wù)整合直接關(guān)系到并購企業(yè)雙方的成功率，對實現(xiàn)并購醫(yī)藥企業(yè)價值最大化有著關(guān)鍵作用。在并購過程中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該正視財務(wù)整合的作用，并且將財務(wù)整合的價值發(fā)揮到最大。

參考文獻(xiàn)：

篇6

2009年以來,受金融危機(jī)、新醫(yī)改方案及醫(yī)藥企業(yè)逐漸規(guī)范等多重因素影響,外資以并購國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)這種迂回方式進(jìn)入中國龐大的醫(yī)藥市場的意愿越來越強(qiáng)烈。

不久前,瑞士諾華收購浙江天元生物藥業(yè)85%的股權(quán),間接進(jìn)入中國甲流疫苗市場;提供成人干細(xì)胞病前采集、處理和長期儲存的美國NeoStem公司獲得中國生物藥業(yè)控股權(quán)。此外,美國輝瑞、荷蘭帝斯曼、英國葛蘭素史克等知名跨國醫(yī)藥企業(yè)都表示在積極尋找中國優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行并購合作。

內(nèi)部增長和外部并購是任何企業(yè)做大做強(qiáng)必然依靠的兩條路,但制藥行業(yè)研發(fā)周期長、投入大、風(fēng)險高,再加上跨國醫(yī)藥巨頭在本地市場受到的某些具體品類的政策限制等特點,決定了外部并購在跨國藥企的重要戰(zhàn)略地位:外部收購可以免去新藥審批流程和投資新廠帶來的資金風(fēng)險,降低跨國企業(yè)進(jìn)入本土醫(yī)藥市場的難度和復(fù)雜度。

自20世紀(jì)90年代初以來,全球制藥行業(yè)就掀起了并購、重組浪潮,通過整合方式提高企業(yè)核心競爭力。“但是,并購是一項復(fù)雜且極具挑戰(zhàn)性的工作?！钡鬯孤鼞?zhàn)略并購總監(jiān)何飛在接受《首席財務(wù)官》專訪時表示,“事實上,過去有60%的并購在損失價值,這是一個非常嚴(yán)峻的問題?！?/p>

并購前考量

作為世界500強(qiáng)之一、歐洲最大的原料藥生產(chǎn)企業(yè)――荷蘭皇家帝斯曼(DSM)是全球最大的青霉素抗生素和維生素生產(chǎn)商,在生命科學(xué)、材料科學(xué)以及清潔技術(shù)領(lǐng)域具有優(yōu)勢,目前集團(tuán)年銷售額93億歐元。

2004年,帝斯曼與國內(nèi)抗生素行業(yè)的老大――華北制藥結(jié)盟,這令帝斯曼這一全球原料藥行業(yè)的隱形冠軍在中國醫(yī)藥行業(yè)一夜成名。2009年3月雙方最終簽署了在營養(yǎng)品(維生素)和抗感染藥領(lǐng)域設(shè)立合資公司的合約,但之后由于華北制藥的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,雙方不得不暫停為期八個月的婚約。

“帝斯曼上百年來一直做并購、兼并或者說合并,這是帝斯曼在中國擴(kuò)張的主要途徑之一,受到管理層的高度重視?！睋?jù)何飛介紹,帝斯曼集團(tuán)專門設(shè)立了戰(zhàn)略并購部門,以并購的方式延伸帝斯曼在專業(yè)領(lǐng)域中業(yè)務(wù)的拓展為重點。

此前,何飛曾主導(dǎo)過輝瑞以13億美元收購Esperion Therapeutics的案例,自2007年加入帝斯曼之后,多次參與過帝斯曼的全球戰(zhàn)略并購。作為經(jīng)驗豐富的并購操盤手,何飛通常從兩方面評判并購活動的價值。

一是并購戰(zhàn)略先行。并購之前要對某個行業(yè)有一個清晰的并購戰(zhàn)略,并且與企業(yè)的總體方向保持一致。帝斯曼以生命科學(xué)、材料科學(xué)或者清潔能源為主,并購戰(zhàn)略的最主要的出發(fā)點是尋找在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,且擁有共同發(fā)展戰(zhàn)略、相似發(fā)展理念的收購目標(biāo)。

二是考量并購的協(xié)同效應(yīng)。并購的價值考量是并購活動的中心,財務(wù)中介機(jī)構(gòu)或者投行更多地從市場做一些價值評測、財務(wù)模型估算等,比如PE指標(biāo)。何飛更看重的是生產(chǎn)、技術(shù)、市場、銷售、環(huán)保等方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的價值測算。

“比如帝斯曼在抗生素高端產(chǎn)品方面,擁有國內(nèi)企業(yè)并不具備的‘綠色酶法’工藝技術(shù),我們需要找出一個先進(jìn)的平臺,能應(yīng)用我們的技術(shù)并投入生產(chǎn)?！焙物w說。

再比如之前帝斯曼與華北制藥合作,就是想借助華藥的生產(chǎn)優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大雙方的市場份額。同時,帝斯曼的國外網(wǎng)絡(luò)也有助于華藥產(chǎn)品的國際市場拓展,并購合作有利于實現(xiàn)雙贏的局面。

再以帝斯曼購買羅氏維生素為例,當(dāng)時羅氏在中國是虧損的,帝斯曼買過來之后把維生素當(dāng)成營養(yǎng)品而非藥品來管理,之后維生素部門成為帝斯曼抵御經(jīng)濟(jì)危機(jī)的一把利器。這一成功的例子就是因為帝斯曼看到羅氏維生素與帝斯曼營養(yǎng)品在市場方面的協(xié)同效應(yīng)。

“當(dāng)然,我們的并購目標(biāo)不一定是行業(yè)排名第一的企業(yè),那些規(guī)模較小但生產(chǎn)規(guī)范、擁有某項新技術(shù)、與我們有某種協(xié)同效應(yīng)的醫(yī)藥企業(yè)也將成為并購目標(biāo)。”何飛認(rèn)為,當(dāng)下的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)多、小、亂的狀態(tài),而醫(yī)藥行業(yè)高技術(shù)、高投入、高風(fēng)險、高收益和周期長的特點決定了未來幾年行業(yè)集中度會越來越高,而新醫(yī)改必然會加速醫(yī)藥行業(yè)的整合趨勢。

“新醫(yī)改將潛在的醫(yī)藥需求釋放出來,規(guī)模大、實力強(qiáng)的藥企必將受益,對帝斯曼而言,我們的挑戰(zhàn)就是如何繼續(xù)與大的抗生素藥廠保持合作伙伴關(guān)系,目前華藥、石藥、聯(lián)邦制藥等都是帝斯曼的下游合作廠商。”何飛說。

 

并購中的價值導(dǎo)向

“當(dāng)下的并購市場被炒得很熱,高溢價導(dǎo)致并購成本越來越高?！焙物w說,能不能淘出金子的關(guān)鍵在于是否對行業(yè)有一個深刻的理解,帝斯曼從事生命科學(xué)、材料科學(xué)有幾十年的積淀,對這個行業(yè)非常了解。何飛本人是生物化學(xué)領(lǐng)域的專家,曾就職于輝瑞制藥,多年從事醫(yī)藥行業(yè)的背景令他比純粹的財務(wù)人員更了解該行業(yè),“比如說,有一家醫(yī)藥企業(yè)我們跟蹤了快兩年的時候,別的風(fēng)投才進(jìn)來,我們在別人發(fā)現(xiàn)之前先跟進(jìn),就抓住了以較低的價值買進(jìn)的機(jī)會?！?/p>

此外,并購的復(fù)雜性要求專業(yè)中介機(jī)構(gòu)參與其中。在盡職調(diào)查時,借助法律、財務(wù)、金融等各種專業(yè)中介機(jī)構(gòu)可以深入了解本土企業(yè)文化、法律等外部環(huán)境和目標(biāo)企業(yè)的資源、業(yè)績、客戶等情況并做出可靠的評估。

雖然對專業(yè)中介機(jī)構(gòu)在并購過程中的價值給予肯定,但同時何飛提出要處理好企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)的關(guān)系,需要注意以下三方面:

一是由企業(yè)主導(dǎo)整個并購過程,而非投行等中介主導(dǎo)。事實上,很多失敗的案例都是被金融或者財務(wù)顧問所主導(dǎo),企業(yè)被中介機(jī)構(gòu)牽著鼻子走所導(dǎo)致的。

二是中介機(jī)構(gòu)不僅要了解跨國公司的工作方式和國際慣例,同時還要熟悉本土企業(yè)的情況。“盡職調(diào)查如果都是一幫老外,有可能導(dǎo)致認(rèn)識上的落差。”何飛舉例說,當(dāng)年“麥肯錫兵敗實達(dá)”事件傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng),甚至引起了國際上的廣泛關(guān)注,關(guān)鍵在于洋顧問不了解中國企業(yè)的實際情況。

三是把并購當(dāng)作一個項目,由一個具體團(tuán)隊來管理。并購團(tuán)隊的成員應(yīng)當(dāng)擁有比較平衡的背景,有金融、財務(wù),也有專業(yè)技術(shù)人員的參與,才能對并購的價值做出全面的考量。同時,團(tuán)隊成員之間應(yīng)該有非常清晰的分工,又合作良好。

何飛認(rèn)為,并購團(tuán)隊要對項目負(fù)責(zé)到底,即并購以后是否創(chuàng)造價值,或者是損失價值,都要向董事會負(fù)責(zé)。并購項目牽頭人負(fù)責(zé)在董事會批準(zhǔn)的價值范圍內(nèi)怎么樣最好地維護(hù)公司的利益,最好地談判,得到最有利的條款,然后按照最好的程序和步驟來完成。

在艱苦繁雜的并購談判過程中,何飛逐漸學(xué)會了享受重壓的工作過程,并把并購談判視為一門戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、心理博弈的藝術(shù)?！氨热缯f,去年我在談判一個大項目時候,比我們的估價省了2000萬歐元,相當(dāng)于2億元人民幣,我覺得在這個過程當(dāng)中為公司創(chuàng)造了價值,這是非常有意思、有成就感的一件事情?！?/p>

并購后期的整合

談到當(dāng)下國內(nèi)并購的難點,何飛總結(jié)了以下四點:一是買賣雙方對價值的期望不同,外資并購走進(jìn)高溢價時代;二是中國特殊的市場環(huán)境決定了并購比成熟市場難,比如股權(quán)結(jié)構(gòu)或者歷史情況比較復(fù)雜,股份制企業(yè)里面有私人亦有國有,復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)在操作上更加困難;三是多數(shù)中國企業(yè)經(jīng)營方式的多元化與外資單一并購的矛盾,在并購過程中面臨部分業(yè)務(wù)被剝離出來的困難,而剝離增加了并購的復(fù)雜性和難度;四是并購后期的文化和管理層的整合比較困難,各自的文化和管理各有優(yōu)缺點,雙方需要融合和磨合的過程。

“尤其是并購后期整合的風(fēng)險非常大,沒有一個清晰戰(zhàn)略你就不能很好的整合,而沒有一個很好的整合并購肯定是失敗的。比如著名的兩個并購失敗案例,美國AOL和時代華納、奔馳與克萊斯勒的并購都以整合失敗告終。”經(jīng)歷了很多并購案例的何飛對此有著清醒的認(rèn)識。

在全球范圍內(nèi)失敗的并購案例中,80%以上直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗。多數(shù)并購專家一致認(rèn)為,為取得長期成功,促使整合迅速進(jìn)行是非常必要的。被并購企業(yè)喪失動力,即所謂的“并后漂移”現(xiàn)象在并購過程中常有發(fā)生,導(dǎo)致生產(chǎn)力、服務(wù)水平及員工士氣都會下降。企業(yè)將面臨著大量的問題,而要解決又無從下手,這時候就容易發(fā)生動搖和解體。

篇7

嘉賓：

關(guān)　平　東盛科技副總裁、東盛醫(yī)藥常務(wù)副總經(jīng)理

武英杰　深圳歧黃萬生堂總部首席營銷官(原三株集團(tuán)新事業(yè)執(zhí)行副總裁)

陳奇銳　鉑策劃總經(jīng)理、首席策劃

?？锷啤『Ｄ蟻喼拗扑幙偨?jīng)理助理 前品牌時代

主持人：藥品需不需要品牌，在數(shù)年前還是一個比較受到爭議的話題，但現(xiàn)在大家基本形成了一個共識，醫(yī)藥企業(yè)和它的產(chǎn)品都要著眼于品牌建設(shè)，我們想請幾位就中國醫(yī)藥產(chǎn)品的品牌問題作一個總的印象描述？

武英杰：談中國醫(yī)藥品牌，我想站在普通消費者的角度考慮比站在從業(yè)者的角度考慮更有意義，我自己從事醫(yī)藥行業(yè)多年，一般看病都有自己喜歡或知道的品牌藥品，但是真的去了醫(yī)院之后，忠誠度都被醫(yī)生同化了。我近期去醫(yī)院看病時，我提到的藥品牌子被專家?guī)拙湓捊o予否定了，自己最終也接納了醫(yī)生的建議。因此，我感覺中國目前的醫(yī)藥品牌還不成熟，一個沒有顧客忠誠度和美譽(yù)度的品牌其實就是一個階段性的知名度的凝結(jié)而已。對于產(chǎn)品品牌，處方藥的品牌就是醫(yī)生的品牌，OTC的品牌就是廣告品牌，沒有廣告慢慢就沒有品牌，即使現(xiàn)在知名度很高的西安楊森的達(dá)克寧霜，如果堅持一年不打廣告，結(jié)果我想顯而易見。對于企業(yè)品牌，最終是需要靠銷售來體現(xiàn)的，因為顧客忠誠度的體現(xiàn)就是重復(fù)的購買和良好的口碑傳播，但是目前很多醫(yī)藥企業(yè)品牌和銷售并沒有直接的聯(lián)系，大多數(shù)人或許知道企業(yè)、知道產(chǎn)品，但卻不知道什么企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。

關(guān)平：如果你是一名醫(yī)藥界人士，你能叫出100個醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的企業(yè)名，能叫出200個藥品名稱，那說明這些企業(yè)是知名企業(yè)，影響大，這些產(chǎn)品是知名產(chǎn)品，銷量大。叫不出來的企業(yè)和產(chǎn)品，往往就是影響不大的企業(yè)，銷量不大的產(chǎn)品。醫(yī)藥工業(yè)將來要做強(qiáng)做大，一定要進(jìn)行品牌建設(shè)。目前一些醫(yī)藥工業(yè)已經(jīng)做得相對較大，如國內(nèi)的石藥、華藥等，每年做到五六十億元的，但單品每年過億、過兩億、過五億的并不多，這說明品牌還不夠強(qiáng)。如果要做到100億的規(guī)模，不應(yīng)當(dāng)是靠做1000個品種來實現(xiàn)的，而是做兩個10億元、三個8個億的、五個5億元、十個3億元，30個億元的。所以醫(yī)藥工業(yè)必須走品牌之路，單品過億了，心理才會踏實一點。縱觀世界醫(yī)藥巨頭，有哪一個企業(yè)是依靠很多品種取勝的？其一個品種年銷售額往往就是數(shù)十億美元，關(guān)鍵還在于品牌。國內(nèi)醫(yī)藥過10億產(chǎn)品品牌是沒有的，有些號稱達(dá)到過，但不能持久，仍然談不上真正的“品牌”。

?？锷疲横t(yī)藥品牌是一個系統(tǒng)的工程，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)、公共關(guān)系等等；醫(yī)藥品牌也是逐步積累起來的，需要很長的時間過程，不是一兩天就能達(dá)到的，也不是靠廣告打出來的，時間越長，企業(yè)文化沉淀就越濃厚；醫(yī)藥品牌是建立在企業(yè)誠信的基礎(chǔ)之上的，并通過參與社會事務(wù)反映出來。但是，目前不少醫(yī)藥企業(yè)品牌面臨最根本的問題就是：它們并未真心去塑造品牌，而是為了完成銷售任務(wù)，通過銷售“順便”樹立品牌，在激烈的市場競爭中，它們急功近利，不擇手段以保完成銷售，但品牌在這過程中卻受到了損害，這已成為了醫(yī)藥行業(yè)的一個通病。

陳奇銳：我并未感覺到中國有很好的醫(yī)藥品牌存在，主要原因是中國醫(yī)藥市場環(huán)境1991年由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為供過于求后，發(fā)展周期還太短，諸多醫(yī)藥企業(yè)品牌意識不強(qiáng)，以致目前中國沒有很好的醫(yī)藥品牌存在。只能說很多醫(yī)藥企業(yè)剛剛有品牌意識，但卻都偏重于做“量”，去解決企業(yè)的“溫飽”問題，并且認(rèn)為只有達(dá)到了“小康”水平，才會考慮品牌建設(shè)，這點令人擔(dān)憂。

主持人：各位已經(jīng)談到醫(yī)藥這個特殊行業(yè)建設(shè)品牌的復(fù)雜性，那么你們認(rèn)為依據(jù)現(xiàn)實狀況下的產(chǎn)業(yè)情況，品牌對于這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實意義在哪里？

武英杰：從國民需求和行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀看，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展是相對遲緩的，但如果比行業(yè)增長率，醫(yī)藥行業(yè)處于名列前茅的位置。我認(rèn)為，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“前品牌時代”，也就是說企業(yè)和消費者都已經(jīng)意識到了品牌的重要性，但是由于前期遺留太多的問題，行業(yè)處在一個痛苦的轉(zhuǎn)型期，真正有實力的企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重好品牌的塑造和維護(hù)工作。古人云：“打江山易，守江山難”，其實品牌也是如此，回顧國內(nèi)不少醫(yī)藥企業(yè)，以往曾經(jīng)非常知名，但卻不能維護(hù)品牌，現(xiàn)在很多都已經(jīng)銷聲匿跡。

陳奇銳：中國醫(yī)藥市場可以說是剛剛有品牌意識，并未真正進(jìn)入品牌時代。品牌包含著美譽(yù)度和忠誠度等，不少企業(yè)卻并未意識到，并未根據(jù)自身特色來塑造品牌。縱觀世界優(yōu)秀醫(yī)藥企業(yè)，其成功的因素主要就是品牌和網(wǎng)絡(luò)，中國醫(yī)藥行業(yè)要步入更高的層次，品牌是迫切需要的。

關(guān)平：在醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)過二十多年的開放和整頓，我很堅定地認(rèn)為，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)步了品牌時代。在上世紀(jì)80年代，藥品供不應(yīng)求，品牌當(dāng)然可有可無；但如今，醫(yī)藥產(chǎn)品同質(zhì)化已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重，很多替代產(chǎn)品也紛紛出現(xiàn)，這就證明醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入品牌時代，而且也必然走到品牌時代，品牌已經(jīng)意味著忠誠度和美譽(yù)度的問題，只有依靠品牌才能做大起來，企業(yè)沒有品牌，持續(xù)性的銷量肯定不大。如果要做到世界500強(qiáng)，不僅需要擴(kuò)大“地盤”——在中國做不夠，要做到世界，還得擴(kuò)大單品的銷量，讓單品從年銷1億元做到年銷5億10億，而如果沒有品牌，很難實現(xiàn)。在醫(yī)藥行業(yè)處境較為尷尬的情況下，中國仍然有不少的單品做到了數(shù)億元，也做到了品牌化，如丹參滴丸等，我們認(rèn)識這些產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，就是因為它們的品牌產(chǎn)品。

?？锷疲嚎梢钥隙ǖ卣f，中國已經(jīng)步入了醫(yī)藥品牌時代，以后肯定是品牌的競爭。大家都意識到品牌的重要性，大家也都在做品牌，問題是一些企業(yè)急功近利，夸大宣傳，缺乏誠信，雖然名氣一時間可能很大，但并不具備品牌價值。品牌作為一個系統(tǒng)工程，其基礎(chǔ)是誠信，這一基礎(chǔ)包括產(chǎn)品質(zhì)量、價格體系、服務(wù)體系等，在誠信基礎(chǔ)上做營銷，在營銷過程及與社會中塑造品牌，才會樹立起良好的品牌。 品牌與市場不協(xié)調(diào)

主持人：我們來談一個比較技術(shù)化的問題，希望各位能將你們的實踐秘訣貢獻(xiàn)出來與大家分享，就是藥品分為處方藥和OTC，不少企業(yè)又都生產(chǎn)這兩類藥品，就處方藥而言，決策者、使用者并非同一個人， 品牌推廣有沒有一些捷徑可走？

關(guān)平：處方藥塑造品牌的情況極為特殊，因為它的決策者不是使用者，決策者是醫(yī)生，使用者是病人，因此處方藥一般不針對大眾做廣告，不需要服務(wù)到消費者，而是目標(biāo)鎖定在醫(yī)務(wù)人員，只需服務(wù)到醫(yī)務(wù)人員就可以了，如果要服務(wù)到大眾，大眾有可能并不信任它，它必須通過醫(yī)務(wù)人員的橋梁，才能服務(wù)到大眾，也才能在大眾心中豎立品牌。同時，處方藥對醫(yī)生是有品牌的，對消費者來說也是有品牌的——它是通過口碑傳播，讓消費者認(rèn)知到其“品質(zhì)”“療效”等。許多銷售很好的處方藥，在得到消費者的認(rèn)可后，也會轉(zhuǎn)到藥店銷售，消費者自然也到藥店里購買了，這時，這品牌就會影響到消費者的購買行為。因此，打造處方藥品牌還是十分必要的。OTC的目標(biāo)群體是大眾，一定需要做品牌。但消費者不是固定的人群，如感冒藥、維生素的目標(biāo)群體是所有人，他們都是潛在消費者；從另一方面看，有時又是有側(cè)重的，如針對小孩子、針對老人、針對女人、針對男人等。對消費者而言，他們往往并不關(guān)心醫(yī)藥企業(yè)形象，更多的是關(guān)注產(chǎn)品，因此OTC應(yīng)當(dāng)樹立的是產(chǎn)品品牌，這一品牌元素應(yīng)當(dāng)包括療效、品質(zhì)、價格等，通過產(chǎn)品品牌影響到企業(yè)品牌，讓消費者對企業(yè)有所感知。

武英杰：藥品是關(guān)于國計民生的產(chǎn)品，所以在品牌塑造上有其獨特的方面，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌其實可以分開實施的，處方藥品的品牌推廣者是醫(yī)療專業(yè)人員，非處方藥品的品牌推廣者初期肯定是媒體，但是所有的推廣都離不開一個硬道理：安全有效，這是根基，沒有這個一切都是空中樓閣。營銷理論中的“推拉互動”是有道理的——整合營銷塑造品牌，推拉脫節(jié)是不行的。相反，如果高空是拉力，地面促銷是推力，那么安全有效的產(chǎn)品力才是互動的原動力，這乃為核心。一個藥品安全有效，進(jìn)而服務(wù)營銷，從而產(chǎn)生良好口碑，再后上空廣告塑造形象，地面品牌螺旋式升，這應(yīng)是一種理想的模式。

主持人：現(xiàn)在提一個我們比較疑惑的問題，品牌與市場表現(xiàn)似乎在現(xiàn)實情況下并不協(xié)調(diào)，比如去年的醫(yī)藥企業(yè)銷售排行上，很多知名企業(yè)排名靠后，而一些并不知名的企業(yè)卻排到了更前面。

武英杰：就品牌而言，其應(yīng)該和銷售有直接關(guān)系的，品牌如果轉(zhuǎn)換不成銷售力，那么可以說明以下幾個問題：一是品牌的內(nèi)涵延伸的有問題，因為醫(yī)藥品牌必須通過具體的產(chǎn)品作為載體來體現(xiàn)，就如大家都知道同仁堂貨真價實，但是具體那個產(chǎn)品在市場上獨占熬頭卻又說不上來，因此老品牌煥發(fā)新春還是要靠新品帶動，老品種作為支撐和持續(xù)，新品種是后續(xù)動力；二是說明許多大家認(rèn)為是“品牌”的，從嚴(yán)格意義上來說，并不是品牌，我認(rèn)為品牌應(yīng)來源于地面，提高于媒體，在企業(yè)產(chǎn)品美譽(yù)度的基礎(chǔ)上，廣告起到把美譽(yù)度迅速傳播成為知名度，如此才能做到“有源之水，有根之木”；三是扎根在消費者心理的品牌后期維護(hù)和服務(wù)脫節(jié)了，如果把品牌比喻成孩子，那么企業(yè)就是母親，服務(wù)就是母親教育孩子的課本，沒有好的教育方式和載體，品牌慢慢也就“腎虛”了。

陳奇銳：老牌知名產(chǎn)品多為是國有企業(yè)的產(chǎn)品，而國有企業(yè)往往由于體制原因有了利潤就分掉，并無資金積累，由于缺乏市場意識，造成與市場脫節(jié)。生產(chǎn)知名產(chǎn)品的企業(yè)機(jī)制不好，一無戰(zhàn)略，二無戰(zhàn)術(shù)，三無人才，有一些國有企業(yè)做得好，也僅僅是靠它擁有一兩個人的出色才華。如果這些企業(yè)能夠在市場化方面進(jìn)行調(diào)整，那么這品牌是可以繼續(xù)維系下去的。而相對于民營企業(yè)，由于貼近市場，機(jī)制靈活，反應(yīng)靈敏，最終讓企業(yè)品牌也斷的提升，市場表現(xiàn)出色。

祝匡善：中國醫(yī)藥行業(yè)的尷尬之處在于，上世紀(jì)80年代后，陸續(xù)引進(jìn)了一些外資企業(yè)，這些企業(yè)的管理、劑型、市場、營銷等都有其先進(jìn)性的一面，這給不少醫(yī)藥企業(yè)提供了學(xué)習(xí)的土壤，所以企業(yè)能夠較為快速以成長了起來，市場表現(xiàn)良好。但也有不少品牌企業(yè)既不注重向外資企業(yè)學(xué)習(xí)，也不注重向民營企業(yè)學(xué)習(xí)，它往往依靠多年建立起來的品牌，不重視市場，沒有從當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)、行業(yè)競爭和營銷推廣上進(jìn)行梳理，反應(yīng)比較滯后，因此就造成了品牌與市場表現(xiàn)不相符的情況。目前競爭激烈，不少品牌企業(yè)也開始貼近市場，注重學(xué)習(xí)，但競爭對手已經(jīng)做到了5個億，而品牌企業(yè)卻只能做到1個億，大眾認(rèn)可的還是銷量大的企業(yè)。

主持人：醫(yī)藥業(yè)的老字號似乎是中國的一大特色，但它們的表現(xiàn)似乎并不令人滿意，以你們的觀察，原因在那里？

武英杰：在國內(nèi)，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌往往是混為一談的，有的時候光看到企業(yè)的名稱，不知其有何產(chǎn)品，有時一個產(chǎn)品就成了企業(yè)的全部。如當(dāng)年的“三株”，老百姓都知道三株口服液，但卻不了解三株公司，因此當(dāng)有一天“口服液”出事，“三株”也就衰敗了。因此，靠單一產(chǎn)品支撐一個企業(yè)是很危險的事情，品牌塑造靠產(chǎn)品起來，但是后續(xù)開發(fā)一定要跟上，一旦脫節(jié)，補(bǔ)就已晚。

關(guān)平：這些名牌產(chǎn)品是歷史文化的沉淀，但并未與時俱進(jìn)，當(dāng)更多符合消費者需求的替代新品出現(xiàn)時，它們就無能為力了。因此，有歷史沉淀的品牌產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)延伸，在劑型、療效、市場乃至包裝方面與時俱進(jìn)，既維系老客戶的忠誠度，又開發(fā)出新客戶，從傳統(tǒng)和現(xiàn)實中找到賣點，做大企業(yè)。

主持人：在外資、合資企業(yè)里，同樣有這樣的情況：他們可能都是世界制藥前20強(qiáng)，都擁有世界性的品牌，但在中國的發(fā)展卻懸殊巨大。

關(guān)平：這也是合資、外資企業(yè)的一個痛。它們不理解為什么西安楊森做到了20個億，中國不少民營醫(yī)藥企業(yè)也在短短的時間內(nèi)做到了二三十億元，而它們在中國做了十幾二十年，還是在七八億徘徊。我想這些跨國機(jī)構(gòu)的缺陷更多的是還是比較官僚，作風(fēng)保守，決策遲緩，就如東盛集團(tuán)在收購潛江制藥時，惠氏百宮也在洽談，但在惠氏百宮還沒有開展討論的時候，東盛集團(tuán)就已經(jīng)完成了收購。但值得注意的是，不少外資醫(yī)藥企業(yè)在中國并不急于求成，由于語言上的差異，這些品牌進(jìn)入中國幾乎等于重新塑造品牌，而品牌本身是一步一步扎實建立起來的。雖然這些外資企業(yè)年銷售增幅較慢，但它每年都在進(jìn)步，在這樣保守風(fēng)格下成長后，競爭對手想要再打敗它就很難了，甚至基本不可能。

武英杰：先入為主很重要，尤其是在中國在總體消費意識不理智的情況下。在消費者心目中，所謂的名牌就是自己所知道的品牌，廣告多就是品牌，而許多外資醫(yī)藥公司走的都是處方藥市場，即使是非處方市場，也是按照國際慣例來開發(fā)中國零售市場，拿規(guī)范和成型的制度來和一個相對不規(guī)范、相對落后的市場配套，就好比把一個奔馳的輪胎換到豐田的轱轆上，不適是必然的。

陳奇銳：國外多數(shù)知名醫(yī)藥企業(yè)在中國成長不快，一方面可能是因為中國地域遼闊，各地情況不同，由于對中國不了解，制約了它的成長；另一方面可能是因為中國市場在整個集團(tuán)中并不處于戰(zhàn)略重點，也有可能是因為這些外資企業(yè)比較注重規(guī)范化操作，追求穩(wěn)步推進(jìn)。 可能的優(yōu)秀品牌

主持人：在各位心目當(dāng)中，哪些醫(yī)藥品牌你比較認(rèn)可？

武英杰：中國目前因為正出于轉(zhuǎn)型期的混沌時期，什么事情都有可能發(fā)生，所以不敢輕易斷言。但“老字號”里還數(shù)同仁堂，雖然經(jīng)歷了前一階段的風(fēng)雨，但我相信它在與優(yōu)秀企業(yè)合作后會更加穩(wěn)健、輝煌，畢竟它的產(chǎn)品力是很強(qiáng)的；天津天士力我也比較看好，只要不盲目擴(kuò)張，象以嶺藥業(yè)集團(tuán)那樣穩(wěn)扎穩(wěn)打，在目前十幾個億的基礎(chǔ)上更上層樓也不太困難；其它他的如健康元藥業(yè)、匯仁制藥、益佰制藥等等品牌都還可以。

關(guān)平：相對而言，合資企業(yè)品牌我都比較認(rèn)可。原因是它們的品牌功底較扎實，不是在暴富基礎(chǔ)上塑造的，而是在經(jīng)過科學(xué)和消費者的沉淀建立起來的。如馬叮啉在中國20年仍然非常出色，我比較認(rèn)可；三株雖然曾經(jīng)年銷80億元，但它宣稱什么人都可以吃、什么病都可以治，顯然是不恰當(dāng)。國內(nèi)品牌方面，我認(rèn)為東盛科技的“白加黑”是一個非常出色的品牌，但它的不足之處在于通路上做得不算太好，所以沒有做到很大；健康元我也是比較認(rèn)可的，它的產(chǎn)品延伸方面做得很好，產(chǎn)品療效和定位方面也是抓了特有的人群，可圈可點。近年在醫(yī)藥界名頭比較響的，如健康元、東盛、華源等，表面上看來都很不錯，但我認(rèn)為最為優(yōu)秀的還是東盛。東盛一個極大的特色就是打造了一條下屬所有企業(yè)能夠共享的“高速公路”，它的運作不是獨立的，而是整合的，包括市場整合、銷售體系整合、品牌的整合等，企業(yè)品牌是可以借力的，銷售隊伍可以互相幫助，信息是可以共享的。而其它企業(yè)卻缺乏相對統(tǒng)一的銷售體系，不能共享、共用。

篇8

論文關(guān)鍵詞：中小醫(yī)藥，戰(zhàn)略管理，問題，解決方案

戰(zhàn)略管理一詞最初是美國學(xué)者兼企業(yè)家安索夫提出。此后，其他許多戰(zhàn)略研究學(xué)者也提出了不同的見解?，F(xiàn)在觀點認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略【2】付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的目的及作用是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

1.中小醫(yī)藥實行企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性

作為我國醫(yī)藥行業(yè)中的一支重要力量，中小醫(yī)藥企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的進(jìn)程中扮演著越來越重要的角色，已成為推動經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的主要動力、擴(kuò)大就業(yè)的主要渠道、自主創(chuàng)新的新生力量以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要力量。但中小型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理問題一直沒有重視。中小醫(yī)藥企業(yè)對我國醫(yī)藥行業(yè)所做的貢獻(xiàn)有目共睹，但與此同時，每年仍有數(shù)以百計的企業(yè)倒閉，有研究表明，盡管倒閉的原因多種，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。中小型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐嚴(yán)重缺乏，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理已迫在眉睫。

2.我國中小醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

近年來，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展， 在國民經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重要的地位。從1995年到2010 年的15年中我國的中小醫(yī)藥企業(yè)不斷壯大現(xiàn)代企業(yè)管理論文，在經(jīng)歷了初步的競爭后，醫(yī)藥市場不斷規(guī)范，相關(guān)法律日益健全，體制改革逐步深入。但是目前，我國中小醫(yī)藥企業(yè)人才匱乏，技術(shù)力量單薄，生產(chǎn)條件落后，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小，水平低、集中度不高等致命弱點，其無疑也是醫(yī)藥企業(yè)未來發(fā)展的巨大阻力。而如今世界，醫(yī)藥競爭卻日益加劇，正在向規(guī)?；?、集約化的方向發(fā)展。面對競爭，如果我國的中小醫(yī)藥企業(yè)不盡快增強(qiáng)自身的實力，終將會被殘酷的市場競爭所淘汰。如何找出自身的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮其優(yōu)勢，充分整合資源，進(jìn)而提高自身的競爭力，是當(dāng)前中小醫(yī)藥企業(yè)所共同面臨的亟需探討的問題。

3.我國中小醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

3.1管理者勝任力欠缺

3.1.1缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴(yán)重:大部分中小醫(yī)藥，尤其是處于嬰兒期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

3.1.2錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，盲目擴(kuò)張發(fā)展:許多中小醫(yī)藥企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的醫(yī)藥企業(yè)錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展，計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。

3.2企業(yè)戰(zhàn)略文化環(huán)境欠佳

我國一些醫(yī)藥企業(yè)普遍存在這樣的現(xiàn)象，所形成的企業(yè)文化不能準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)核心的精神層面，缺乏未來導(dǎo)向性，不能在實際工作中激勵員工。此種現(xiàn)象的出現(xiàn)，不利于醫(yī)藥企業(yè)形成企業(yè)的獨有特色及增強(qiáng)自身的核心競爭力，不能為醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造良好的文化。

3.3.高素質(zhì)人才的匱乏

隨著時代的發(fā)展，較高素質(zhì)的人才已經(jīng)成為我國醫(yī)藥企業(yè)的必備因素醫(yī)藥企業(yè)之間在市場上的競爭最終取決于人才的競爭。目前，一些醫(yī)藥企業(yè)人員整體素質(zhì)較低，不僅缺少生產(chǎn)技術(shù)人才、市場營銷人才，還缺少企業(yè)管理人才和產(chǎn)品開發(fā)人才。雖然一些企業(yè)初步形成了相對完整的自主研發(fā)體系和逐漸壯大的科研隊伍，但仍不能為醫(yī)藥企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施提供優(yōu)秀的人力資源。

3.4產(chǎn)品營銷管理力度不足

目前現(xiàn)代企業(yè)管理論文，我國的一些醫(yī)藥企業(yè)營銷方式仍以傳統(tǒng)推銷為主，缺少創(chuàng)新，，不能很好適應(yīng)不斷變化的市場需求，在醫(yī)藥企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施過程中并未起到較強(qiáng)的促進(jìn)作用。

3.5創(chuàng)新能力低，國際競爭能力差

我國的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)對于研發(fā)的投入僅占銷售額的2%～3%左右，而發(fā)達(dá)國家醫(yī)藥業(yè)將銷售額的10%～20%用于新藥研究與開發(fā)，其研制成功一種新的化學(xué)合成藥耗資2～3 億美元,甚至10 億美元以上。20世紀(jì)70～90 年代，世界各國共開發(fā)152 種新藥,僅美國就占了將近一半， 而我國顆粒無收。這些無疑說明了我國在國際醫(yī)藥市場所處的劣勢，創(chuàng)新能力低下。

4.中小醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理實施與對策

4.1提高管理者與員工的整體綜合素質(zhì)，吸納高素質(zhì)人才

對我國中小醫(yī)藥企業(yè)來說，人才已成為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的一個重要因素。企業(yè)針對自身條件，圍繞著管理人員、研發(fā)技術(shù)人員、營銷人員和3支隊伍分級、分類、分批進(jìn)行長期或短期培訓(xùn)，不斷提高人才隊伍素質(zhì)。

4.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè), 保持企業(yè)團(tuán)隊的旺盛的戰(zhàn)斗力

加強(qiáng)企業(yè)的組織文化建設(shè)和企業(yè)對員工的培訓(xùn), 不能是一個時期的行為, 而是需要采用不斷升級培訓(xùn)的方式,針對不同基層的員工采用不同方式、不同級別的培訓(xùn)。圍繞企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)應(yīng)做好一下幾方面工作：（1）深入貫徹企業(yè)精神，宣傳企業(yè)文化。（2）重視企業(yè)責(zé)任觀和價值觀（3）在繼承原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上力求創(chuàng)新。

4.3“科技創(chuàng)新”增強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力

鼓勵創(chuàng)新精神，醫(yī)藥科技創(chuàng)新【3】投入大、門檻高、風(fēng)險大、是一個持續(xù)投入、不懈探索、執(zhí)著追求的過程，我們必須大力鼓勵創(chuàng)新精神，以倡導(dǎo)尊重科學(xué)規(guī)律、寬容失敗來弘揚(yáng)科學(xué)精神，用長跑的技能和心態(tài)代替急功近利和短、平、快。

4.4有效戰(zhàn)略管理和組織再造是中小醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的保障

制定明確的發(fā)展方向和具有可操作的能夠推行的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實施步驟, 并能夠建立與發(fā)展相適應(yīng)的短期目標(biāo)。組織再造是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理變革的有效方法, 進(jìn)行組織再造流程,需要醫(yī)藥企業(yè)與消費者保持更緊密的聯(lián)系。認(rèn)真分析消費者醫(yī)藥消費需求特征, 從中找出既符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo), 又能適應(yīng)中國消費者尚未被滿足的需求的市場機(jī)會。

參考文獻(xiàn)：

【1】官文龍.中小醫(yī)藥企業(yè)艱難前行,路在何方[N].醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報,2008-01- 18.

【2】湯少梁.基于合作競爭的我國醫(yī)藥企業(yè)競爭戰(zhàn)略中國藥業(yè),2008(10):9.

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；醫(yī)藥企業(yè)文化；企業(yè)文化建設(shè)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 14-0128-02

一、醫(yī)藥企業(yè)文化的含義

企業(yè)文化的含義：企業(yè)文化有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)文化是企業(yè)中形成的具有個性的經(jīng)營宗旨、價值觀念和行為準(zhǔn)則的綜合；廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化的體現(xiàn)?？偟膩碚f，企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，在企業(yè)管理者和決策者積極倡導(dǎo)和精心培育下，為全體員工所認(rèn)同和遵守的，具有本企業(yè)特色的價值觀、道德觀、企業(yè)精神、行為準(zhǔn)則、員工素質(zhì)和員工文化，以及蘊(yùn)涵于企業(yè)形象、企業(yè)制度和企業(yè)產(chǎn)品之中的一些物化精神的總和。

所謂醫(yī)藥企業(yè)文化，是指在醫(yī)藥企業(yè)形成的企業(yè)文化，即在一定的大企業(yè)文化的背景下，經(jīng)過全體醫(yī)藥人員認(rèn)同在實踐中所遵循的價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)文化的總和。

根本來說，醫(yī)藥企業(yè)的文化是由企業(yè)文化衍生而來，企業(yè)文化可以是一句話一個符號一個動作，更可以是一種企業(yè)精神一種價值觀念一個全民風(fēng)向標(biāo)，無論怎樣，企業(yè)文化所具備的特點它全都擁有，例如企業(yè)文化的內(nèi)涵性、科學(xué)性、創(chuàng)新性、時代性、具體性以及動態(tài)性。

二、中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

（一）中小醫(yī)藥企業(yè)市場競爭轉(zhuǎn)向文化競爭

目前，市場經(jīng)濟(jì)體制下，市場競爭非常激烈，“適者生存，優(yōu)勝劣汰”已不再是自然界的法則，醫(yī)藥企業(yè)中，中小醫(yī)藥企業(yè)更加面臨前所未有的挑戰(zhàn)，借鑒成功企業(yè)的成功經(jīng)營之道從深層次來說都和這個企業(yè)的文化密不可分，或者說成功源于企業(yè)文化的好壞。

（二）中小醫(yī)藥企業(yè)追求精神文化需求

當(dāng)下中國處于社會主義初級階段，物質(zhì)刺激的激勵方法對于企業(yè)管理已經(jīng)作用甚微，因此無論社會需求還是個人需求都在想精神需求過渡，而這種精神需求就依附于文化力，只有提高企業(yè)的文化建設(shè)，才能調(diào)動人的積極性適應(yīng)市場的前進(jìn)步伐。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，人民生活水平的提高，可以說消費者不再只是一味購買藥品的本身，更加是對其代表的文化的認(rèn)可，藥品的的安全可靠和企業(yè)制藥文化同樣是消費者關(guān)注的重點，中小醫(yī)藥企業(yè)如果想立足就萬不能缺乏文化素養(yǎng)。

（三）中小醫(yī)藥企業(yè)注重人才和文化道德的影響

從中小醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部來看，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)可以改善經(jīng)營、樹立企業(yè)形象、培養(yǎng)企業(yè)潛力優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，只有這樣中小醫(yī)藥按企業(yè)才會在社會大環(huán)境的前提下，既堅持了社會主義方向有完善了企業(yè)自身企業(yè)文化氛圍，精神文明建設(shè)與文化建設(shè)和諧統(tǒng)一，進(jìn)而向大的醫(yī)藥企業(yè)大踏步前進(jìn)。

企業(yè)文化并不是一開始就出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而逐步完善的，它不是空口號，是匯集每個員工的理想與信念是集體智慧的結(jié)晶，它是精神動力更是企業(yè)前進(jìn)發(fā)展的目標(biāo)與方向。這其中道德尤為重要，它是根基是前提，眾所周知道德建設(shè)在醫(yī)藥行業(yè)無比重要，只有醫(yī)藥企業(yè)意識到道德的重要性它也就在社會中得到了認(rèn)可。

三、中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)存在的問題

全球企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，知識型社會以及服務(wù)型社會到來，中小醫(yī)藥企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、樹立企業(yè)文化品位、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的文化力已成為企業(yè)經(jīng)營管理者們的普遍要求，文化戰(zhàn)略同樣是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必不可少的元素。

（一）對企業(yè)文化錯誤的理解

企業(yè)中人是主體，但是現(xiàn)在企業(yè)中喊出的口號不是團(tuán)結(jié)向上就是改革創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)中也是如此，諸如治病救人救死扶傷此類，眾所周知醫(yī)藥企業(yè)文化是匯聚企業(yè)醫(yī)藥人員的智慧長期總結(jié)出來的經(jīng)營哲學(xué)，當(dāng)制度和規(guī)章都是紙上談兵時，文化建設(shè)也必須同步進(jìn)行。中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)喊口號容易但真正做到還需努力。

（二）醫(yī)藥專家對文化塑造力量不足

現(xiàn)代社會中企業(yè)為了加大宣傳力度，不惜請名人花重金打造企業(yè)形象，醫(yī)藥企業(yè)不盡相同，請專家、開免費門診，打著幌子欺騙消費者，作為為人民服務(wù)的典范，一方面宣傳治病救人人民生命高于一切，另一方面面卻對企業(yè)文化置之不理只為圖一時利益，這樣的問題導(dǎo)致醫(yī)藥文化失去原有的影響力，醫(yī)藥企業(yè)家如此，文化就形同虛設(shè)了。

（三）傳統(tǒng)文化失傳，醫(yī)藥企業(yè)文化崇洋

面對各種各樣的外來醫(yī)藥文化，中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)明顯個性不足，今天學(xué)習(xí)抑制病毒明天學(xué)習(xí)生物抗生劑，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)中醫(yī)藥文化面前，大醫(yī)藥企業(yè)置之不理小醫(yī)藥企業(yè)更是望而卻步，數(shù)據(jù)顯示我國已有900多種中藥被國外搶先注冊，國內(nèi)競爭激烈還要面對國外的挑戰(zhàn)，中小醫(yī)藥企業(yè)何來春天。

（四）醫(yī)藥企業(yè)誠信文化缺失

2012年4月15日，央視報道河北個別企業(yè)用生石灰皮革廢料處理進(jìn)行脫色漂白和清洗，隨后熬成工業(yè)明膠，賣給浙江新昌縣藥用膠囊生產(chǎn)企業(yè)，最終流向藥品企業(yè)，進(jìn)入消費者腹中，中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)在誠信面前到底是以此為戒還是視而不見呢？這就需要反思，而美國著名的管理學(xué)家沙因就曾在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：“經(jīng)過大量的案例證明，在企業(yè)發(fā)展的各個階段，企業(yè)文化的再造都是推動企業(yè)發(fā)展壯大的原動力，誠信作為企業(yè)的核心價值觀是萬古長存的，它是企業(yè)文化和企業(yè)核心競爭力的基石?！敝袊鴤鹘y(tǒng)文化中的誠信觀念已深入人心，對其再賦新意，讓其再植靈根，對確立以誠信為核心的企業(yè)價值觀是大有好處的。

四、完善中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)的對策

（一）加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)對企業(yè)文化的理解

中小醫(yī)藥企業(yè)要想對企業(yè)文化錯誤的理解，則首先要加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)員工管理爭取更大的文化認(rèn)同。醫(yī)藥企業(yè)作為高技術(shù)產(chǎn)業(yè),對人員素質(zhì)有著更高的要求。都知道要想發(fā)展企業(yè)，人的作用不可替代，具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)歷來是很重視人力資源的開工和管理,拿三九集團(tuán)舉例，它在生產(chǎn)經(jīng)營過程中就一直堅持尊重人,理解人,關(guān)心人,信任人的基本原則,因此最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,大企業(yè)都如此，中小醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)更應(yīng)該取其精華，市場競爭的殘酷性喚醒了大多數(shù)企業(yè)管理者“人才是企業(yè)第一資源”的意識，文化的形成少不了人的推動，爭取員工的認(rèn)同是文化建設(shè)的基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營管理者都要堅持“以人為本”，為全體員工創(chuàng)造寬松、舒適的工作環(huán)境，積極關(guān)注人的能量的發(fā)揮，重視人才培訓(xùn)、自我價值的實現(xiàn)以及人的全面發(fā)展。

（二）發(fā)揮中小醫(yī)藥企業(yè)的帶頭人作用，提高文化塑造能力

企業(yè)家是誠信文化建設(shè)的領(lǐng)路人，企業(yè)能否履行它做出的承諾，企業(yè)家在當(dāng)中起著非常關(guān)鍵的作用，企業(yè)家的人品、職業(yè)道德等都對企業(yè)貫徹誠信理念起著重要的示范作用。根據(jù)中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，96%以上的人都認(rèn)為企業(yè)的誠信取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這樣中小醫(yī)藥企業(yè)的文化建設(shè)更加少不了企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)的加入，也只有他們踐行了文化才會有說服力也更有效果。企業(yè)家精神是企業(yè)精神的核心，是影響以及決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長最重要的非經(jīng)濟(jì)因素，每一個企業(yè)家都應(yīng)以我的心在企業(yè),企業(yè)在我心中為自己的座右銘,帶動全體員工身體力行,企業(yè)家是塑造成功企業(yè)文化的重要前提和保障。

（三）傳承優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，在繼承上發(fā)展新的醫(yī)院文化

中國有五千年文化歷史，醫(yī)藥領(lǐng)域也是如此，我國傳統(tǒng)的醫(yī)藥文化有著悠久的歷史，從炎帝神農(nóng)開始，上下五千年的中醫(yī)藥文明史上閃耀著無數(shù)個不畏艱難、勇于創(chuàng)新并且深受后世敬仰的醫(yī)藥先驅(qū)，有著幾十部惠及后人的醫(yī)藥典籍，早在中國歷史上有"神農(nóng)嘗百草……一日而遇七十毒"的傳說,這就是早期醫(yī)藥人員對醫(yī)藥文化的貢獻(xiàn)，他們不懂的怎么去辨識草藥就用自己來試，在治病救人絲毫不計較個人得失，現(xiàn)代企業(yè)中，同仁堂不得不提，時代在不斷發(fā)展，社會也在不斷進(jìn)步，在長期的醫(yī)藥實踐中，同仁堂將繼續(xù)以弘揚(yáng)企業(yè)優(yōu)秀文化為己任，將其傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，從而推動同仁堂的各項事業(yè)不斷進(jìn)步，為弘揚(yáng)中國醫(yī)藥文化做出了巨大地努力。如此可見，中小醫(yī)藥企業(yè)想發(fā)展想壯大想文化建設(shè)吸收傳統(tǒng)文化是前提。

（四）加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)誠信文化的建設(shè)

企業(yè)文化氛圍會影響企業(yè)的發(fā)展，中小醫(yī)藥企業(yè)要想進(jìn)行文化建設(shè)就得在生產(chǎn)經(jīng)營過程中全面遵循誠信原則，培養(yǎng)企業(yè)以誠信為核心的道德規(guī)范以及開展誠信企業(yè)文化建設(shè)是醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)的重中之中。想在醫(yī)藥領(lǐng)域立足壯大首先得有好的口碑，那么得到贊譽(yù)的辦法就是在消費者眼中值得信賴，這樣的話中小醫(yī)藥企業(yè)就得嚴(yán)格控制不僅在內(nèi)部如此在外部更加要做到，生產(chǎn)是為了銷售，而銷售就不能圖利潤，只有做好內(nèi)外部產(chǎn)供銷的誠信約束，文化建設(shè)就成功了。

參考文獻(xiàn)：

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[3]陳大勇.論我國醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)文化建設(shè).哈爾濱工程大學(xué)出版社,2006:12

篇10

構(gòu)筑民族藥業(yè)核心競爭力必須遵循遠(yuǎn)景規(guī)劃原則、注重學(xué)習(xí)原則、顧客滿意原則、績效考評原則和持續(xù)改進(jìn)原則。目前，構(gòu)建民族醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力主要有三種方法，它們分別是演化法、孵化法和收購法。企業(yè)核心競爭力、戰(zhàn)略管理及運營管理的關(guān)系十分密切。

關(guān)鍵詞：民族醫(yī)藥企業(yè)；核心競爭力；構(gòu)建

文章編號：1008-6919（2007）03-0056-02

中圖分類號:R734.2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

【論著】

構(gòu)建民族醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力。

核心競爭力內(nèi)涵，歸納起來主要有這樣幾個方面：1 強(qiáng)調(diào)獨特性。2 強(qiáng)調(diào)持續(xù)性。3 強(qiáng)調(diào)技能和知識的結(jié)合。4 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新能力。5 強(qiáng)調(diào)綜合性。核心競爭力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨具的、支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。

核心競爭力的特征（1）資源有效整合； （2）獨具性； 企業(yè)不同，核心能力不同。核心能力是特定企業(yè)的特定組織結(jié)構(gòu)、特定企業(yè)文化、特定企業(yè)員工群體綜合作用的產(chǎn)物，是在企業(yè)長期經(jīng)營管理實踐中逐漸形成的，是企業(yè)個性化的產(chǎn)物。(3)持續(xù)競爭優(yōu)勢；

民族醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵：醫(yī)藥行業(yè)是一個高新科技含量高、集約化國際化程度高、投入高、收益高的產(chǎn)業(yè)。以著名的跨國企業(yè)GW（原葛蘭素威康，2001年與史克合并，現(xiàn)為葛蘭素史克－GSK）公司為例，1995年其全年藥品凈銷售額達(dá)125.7 億美元，比我國整個醫(yī)藥工業(yè)6000家制藥企業(yè)1997年全年的銷售總額還多。在中國很多企業(yè)，如海爾、華為贏得了世界性的關(guān)注和尊敬的同時，筆者認(rèn)為，創(chuàng)新就是民族醫(yī)藥行業(yè)核心競爭力的主要體現(xiàn)。

醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力形成的相關(guān)因素有管理能力（內(nèi)部能力）1.2 營銷能力（外部能力）1.3 創(chuàng)新能力（智力能力）。營銷能力是企業(yè)核心競爭力的中心能力，它上承管理能力所形成的成本優(yōu)勢，使之變成利潤優(yōu)勢，下載創(chuàng)新能力形成的產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢，使之成為保持和增長利潤的優(yōu)勢。凡是具有了上述比其它企業(yè)或競爭對手更強(qiáng)的“三位一體”的能力的企業(yè)，就可以成為“市場老大”，就具有別人無法戰(zhàn)勝的核心競爭力。

醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力――創(chuàng)新包括體制、技術(shù)、管理、營銷等等方面，其中比較重要的兩個就是技術(shù)創(chuàng)新能力和營銷創(chuàng)新能力。技術(shù)創(chuàng)新。醫(yī)藥行業(yè)的競爭歸根到底是創(chuàng)新藥物的競爭。中國民族醫(yī)藥企業(yè)的規(guī)模一般比較小，缺少強(qiáng)大的資金支持，突出表現(xiàn)在新藥開發(fā)能力弱，新藥數(shù)量少，科技含量低。多年來，中國民族醫(yī)藥企業(yè)的新藥創(chuàng)制能力一直比較薄弱。營銷創(chuàng)新。市場定位 企業(yè)在開發(fā)一種新產(chǎn)品的時候，都應(yīng)進(jìn)行周詳?shù)氖袌稣{(diào)查。這個調(diào)查將涵蓋該類產(chǎn)品的市場容量，消費者的心理價位、產(chǎn)品品質(zhì)期望及該類產(chǎn)品的當(dāng)前競爭對手等情況。 品牌培育，正確投入。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)需要在營銷投入上轉(zhuǎn)換思路，將更多的精力和經(jīng)費放在提升企業(yè)整體營銷能力上。

構(gòu)筑民族藥業(yè)核心競爭力的原則

1遠(yuǎn)景規(guī)劃原則 企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)定位、企業(yè)價值觀、企業(yè)使命和企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的總稱，是凝聚企業(yè)士氣的重要因素，是凝聚企業(yè)團(tuán)結(jié)一致的方法。民族醫(yī)藥企業(yè)要有一個簡單、明了、統(tǒng)一的目標(biāo)，使命要足夠清楚和宏大，為成員創(chuàng)造出一個遠(yuǎn)景，使成員有長期努力方向和承諾。

2注重學(xué)習(xí)原則 在當(dāng)代民族醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)中，通過市場競爭，在有實力的競爭對手間要想壓倒、搞垮競爭對手可能性越來越小，競爭的優(yōu)勢差距也不會很大，因此競爭取決于學(xué)習(xí)的速度，企業(yè)應(yīng)該是學(xué)習(xí)和教育機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)和發(fā)展工作必須在各個層面上展開而且永不停止，員工要終生學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)競爭的需要。

3顧客滿意原則 企業(yè)依存于顧客，因此，企業(yè)應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客并爭取超越顧客期望。

4績效考評原則 績效指標(biāo)（包括市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、人力資源開發(fā)、質(zhì)量、財務(wù)成績等）對企業(yè)業(yè)績及生存是至關(guān)重要的，是評估企業(yè)健康發(fā)展及表現(xiàn)的手段。核心競爭力的績效評估是由企業(yè)文化、理念企業(yè)、遠(yuǎn)景相結(jié)合并予以具體化和提出階段實施的目標(biāo)，突出體現(xiàn)出人才是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，尊重個人，信任員工，是提高企業(yè)凝聚力的重要因素?？冃Э荚u的目的是為了發(fā)現(xiàn)不足，持續(xù)不斷地提高。

5持續(xù)改進(jìn)原則 通過評估（包括自我評估和第三方評估），找出不足，采取措施進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)； 采用基準(zhǔn)法將自己的企業(yè)同本行業(yè)中最好的民族醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行對比，如果已經(jīng)處于行業(yè)排頭兵位置，可以同本行業(yè)中每一項最佳指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差距，采取對策和措施，加以改進(jìn)，目的是為了超越；通過顧客滿意度調(diào)研與全國本行業(yè)內(nèi)的顧客滿意度指數(shù)進(jìn)行對比，找出差距，進(jìn)行改進(jìn)。

構(gòu)筑民族藥業(yè)核心競爭力的途徑

1.1演化法

演化法是民族醫(yī)藥企業(yè)運營者選定一個目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立企業(yè)核心競爭力的一種做法。它幾乎等同于進(jìn)行一次大規(guī)模的變革方案，其影響力將遍及全公司。演化法一般涉及整合好幾十個行動方案，因而要求組織中的其他要素全力配合。

2.1孵化法

孵化法是指民族醫(yī)藥企業(yè)成立一個專門小組，針對企業(yè)選定的目標(biāo)全力開發(fā)，負(fù)責(zé)在一定時間內(nèi)培育出一種核心能力，之后再用同樣的做法建立新的核心能力，最終達(dá)到建立企業(yè)核心競爭力的做法。該方法的優(yōu)點在于其經(jīng)過特別設(shè)計的環(huán)境，工作小組可以專心和安心地進(jìn)行研究開發(fā)。

3.1收購法

收購是民族醫(yī)藥企業(yè)先挑選心目中的理想能力，然后對擁有這一技能的民族醫(yī)藥公司進(jìn)行收購的策略。

一個民族醫(yī)藥企業(yè)不可能在各個相關(guān)領(lǐng)域都具有優(yōu)勢，而且靠自己研制開發(fā)一項高新技術(shù)要消耗巨額投資和承擔(dān)巨大風(fēng)險。

核心競爭力、戰(zhàn)略管理及運營管理的關(guān)系。一些成功企業(yè)的核心競爭力，傳統(tǒng)觀念上有四個方面：技術(shù)的核心競爭力、品牌的競爭力、市場的競爭力、資本的競爭力，但必須注意的是，除了上述企業(yè)的核心競爭力，戰(zhàn)略管理也是企業(yè)的核心競爭力。怎么運用先進(jìn)的戰(zhàn)略運營管理方式來改變民族醫(yī)藥企業(yè)，提高民族醫(yī)藥企業(yè)的競爭力，也就是通過信息化管理手段、管理工具來改變企業(yè)的整體管理水平。通過信息化的手段進(jìn)行企業(yè)管理，可以提高企業(yè)管理的科學(xué)性、透明性，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，改變整個企業(yè)的核心競爭力。

民族醫(yī)藥企業(yè)為了在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，要具有不斷地尋找市場上出現(xiàn)的機(jī)會和深度挖掘自身內(nèi)部資源的能力，形成獨特的核心競爭力，在競爭中獲得并維持這種優(yōu)勢地位。在知識經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)后，人們對企業(yè)內(nèi)部資源中知識資本的重要性的認(rèn)識越來越清晰，“基于知識資本的核心競爭力”理論逐步取得人們的認(rèn)同，知識和技能即人力資本成為主導(dǎo)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心資源。

核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)主要包括幾個方面：(1)創(chuàng)造價值的超常性；(2)競爭方式的獨特性；(3)難于模仿和超越的領(lǐng)先性；(4)與企業(yè)整體的不可分割性；(5)覆蓋企業(yè)運營范圍的全面性。衡量民族醫(yī)藥企核心競爭力的一個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是這種能力是否覆蓋了民族醫(yī)藥企各個部門和產(chǎn)品，是否提供了進(jìn)入多個現(xiàn)實和潛在市場的各種方法或途徑，是否在最大限度上實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)，這就需要通過多元化運營才能加以檢驗。