導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈的計劃管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

夯實計劃管理基礎(chǔ)，全面提升管控能力。物資計劃為充分發(fā)揮物資管理各環(huán)節(jié)的龍頭作用，以業(yè)務(wù)創(chuàng)新為引領(lǐng)，信息技術(shù)為支撐，大力推動甘肅電力公司發(fā)展由業(yè)務(wù)驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變，全面繼承和發(fā)展物力集約化管理體系，國網(wǎng)甘肅電力物資公司以創(chuàng)新智能物資計劃管理模式，助推甘肅電力公司現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈高質(zhì)量協(xié)同發(fā)展。

二、以問題為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變

物資計劃管理存在以下問題：數(shù)據(jù)混亂，響應(yīng)速度慢。物資需求計劃的成功申報需要項目的可研批復(fù)、項目核準(zhǔn)以及下達的年度綜合計劃等資料，而不同物資的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購范圍、需求預(yù)測等又分布于不同平臺，數(shù)據(jù)混亂，需要人工核對查找，降低工作時效，響應(yīng)速度慢；人工被動跟蹤采購批次節(jié)點。不能及時梳理項目所需物資，導(dǎo)致計劃管理與項目管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，存在漏報、錯報、遲報等問題；信息化水平有待提升。物資計劃管理手段往往依靠人工操作，與信息化技術(shù)融合度不高，造成工作效率低，易出錯等問題。

針對以上問題，甘肅電力公司結(jié)合公司總部現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈建設(shè)，應(yīng)用大云物移智現(xiàn)代技術(shù)，構(gòu)建具有數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化的現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈-智能物資計劃管理場景。

三、現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈

現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈按照“專業(yè)守正、提升質(zhì)效”的總體思路，以智能采購、數(shù)字物流、全景質(zhì)控、智慧運營的現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈體系建設(shè)為基礎(chǔ)，打造專業(yè)品牌形象，促進資源共享、數(shù)據(jù)融通、供需對接、價值創(chuàng)造，形成供應(yīng)鏈“+互聯(lián)網(wǎng)”新模式，實現(xiàn)采購設(shè)備質(zhì)量、采購供應(yīng)效率、用戶服務(wù)效果、業(yè)務(wù)規(guī)范水平的全面提升。如圖1所示。

（一）現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈-智能物資計劃管理場景建設(shè)

1.現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈構(gòu)建需求計劃儲備庫

該場景通過工程管理模塊維護項目信息，包括項目編碼、工程類型、標(biāo)準(zhǔn)WBS結(jié)構(gòu)、可研批復(fù)、項目核準(zhǔn)等重要信息。設(shè)計人員根據(jù)采購標(biāo)準(zhǔn)庫中的物料主數(shù)據(jù)、固話ID庫、典型方案模板編制項目清冊。

此場景的業(yè)務(wù)亮點主要體現(xiàn)以下幾個方面：

第一，結(jié)合信息化管理思路，前移物資需求計劃提報工作，項目需求單位預(yù)先儲備項目計劃，設(shè)計單位結(jié)合“三通一標(biāo)”，根據(jù)儲備的典型模板進行清冊預(yù)編制，完成物資需求計劃并實現(xiàn)預(yù)儲備，實現(xiàn)各單位業(yè)務(wù)協(xié)同機制及物資需求計劃管理工作全程管控。

第二，通過采購標(biāo)準(zhǔn)管理中的物資主數(shù)據(jù)、物資采購標(biāo)準(zhǔn)管理、技術(shù)規(guī)范書管理、物資供應(yīng)周期等數(shù)據(jù)資源，預(yù)先開展需求計劃編制工作，多維度提升采購計劃申報及時、準(zhǔn)確、規(guī)范，達到物資需求計劃全過程的數(shù)據(jù)貫通。

第三，引入需求計劃儲備庫理念，工程可研初設(shè)結(jié)束后，即可一次性全量提報物資需求計劃，存儲至物資計劃儲備庫中，待采購批次開發(fā)后，快速將儲備計劃轉(zhuǎn)正式計劃提交，提升采購計劃提報工作質(zhì)效。

第四，應(yīng)用信息化手段，依托項目規(guī)模、物料清單及技術(shù)規(guī)范書ID等邏輯關(guān)系，實現(xiàn)物資需求計劃申報過程中的物料精簡智能校驗、物料成套邏輯智能校驗以及固話ID邏輯智能校驗，提高信息系統(tǒng)自動化程度及智能程度，減少業(yè)務(wù)執(zhí)行中的紕漏，提高業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)效率。

2.現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈構(gòu)建采購計劃提報智能提醒

采購計劃提報智能提醒場景設(shè)置申報提醒、批次提醒以及編制提醒。申報提醒功能主要是指采購批次截止日前三天提醒項目單位及時申報采購計劃，以免錯過采購批次。批次提醒和編制提醒功能主要是指依據(jù)公司總部的年度采購批次安排，在采購批次截止期前一個月提醒項目單位準(zhǔn)備申報物資的所有資料，包括編制技術(shù)規(guī)范書、創(chuàng)建儲備計劃等。

通過采購計劃提報智能提醒場景，實現(xiàn)了采購計劃“柔性匹配、在線預(yù)警、智能提報”，解決了傳統(tǒng)物資采購計劃提報模式中工作流程傳遞的邏輯斷層以及錯報、漏報、遲報等問題，同時也實現(xiàn)了各部門無縫對接、共享采購計劃申報數(shù)據(jù)，從而使人工工作變?yōu)闄C器工作，避免數(shù)據(jù)交叉混亂、不易管理，提高了物資需求計劃提報階段的管理水平，實現(xiàn)了全過程管控。

3.現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈構(gòu)建采購計劃智能審查

采購計劃智能審查場景針對省公司層面的集中審查采購計劃而建設(shè)，主要包括審查會信息維護、審查專家維護、專家信息查看、計劃智能審查、審查任務(wù)分配、審查結(jié)果錄入、計劃審查管理、預(yù)審報告導(dǎo)出、統(tǒng)計分析管理、審查意見查看等10個模塊，業(yè)務(wù)流程為：審查會信息管理專家?guī)旖⑷蝿?wù)分配管理計劃智能審查審查結(jié)果錄入計劃審查管理統(tǒng)計分析管理。

該場景通過提煉結(jié)構(gòu)化審查要點及審查規(guī)則，開發(fā)采購計劃審核全流程在線管理及關(guān)鍵要點自動審查功能，使專家從重復(fù)機械性勞動中解放出來，專注于審查關(guān)鍵部分，提高采購計劃審核質(zhì)效。結(jié)合無縫對接、共享申報采購計劃數(shù)據(jù)，減少了人工操作時間，大大提高了審查會期間的審核速度，避免了交叉數(shù)據(jù)的不易管理。同時將線下的專家分工、電話通知專家、采購計劃審查、技術(shù)規(guī)范書審查等轉(zhuǎn)移到線上，實現(xiàn)專家的遠程異地審查，降低會議成本。從審核效率、審核質(zhì)量和審核數(shù)據(jù)管理等多維度提升采購計劃審核及時性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性。

篇2

當(dāng)時的美國，正進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，外包業(yè)務(wù)方興未艾。美國的跨國企業(yè)站在戰(zhàn)略高度以全球視野來考慮其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，亞洲特別是中國成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的理想之地。選擇外包商或者在中國建廠，已經(jīng)脫離了簡單的全球采購或者一般意義上的選址，而是更具戰(zhàn)略性，其實質(zhì)是構(gòu)建一個全球性的供應(yīng)鏈體系。所以“設(shè)計”供應(yīng)鏈便成了企業(yè)發(fā)展中運營戰(zhàn)略的重要部分。決策者希望能夠清楚地知道“如果這樣……那么……的結(jié)果”!許多新的供應(yīng)鏈的理論和策略正在被創(chuàng)立和實施中。而在歐洲，歐盟的成立導(dǎo)致了歐洲歷史上最大的一次供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系的重構(gòu)整合，我們的歐洲同行正忙于思考應(yīng)當(dāng)如何幫助客戶關(guān)閉地區(qū)性的配送中心。

與此同時，中國也開始以驚人的速度成為全球供應(yīng)鏈上最為重要的環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的需求由此誕生。

供應(yīng)鏈優(yōu)化是物流咨詢的一次革命

站在咨詢公司的立場上，供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢所遇到的最大挑戰(zhàn)包括：

1、量化的戰(zhàn)略決策：供應(yīng)鏈優(yōu)化涉及到整個跨企業(yè)的合作伙伴，客戶的戰(zhàn)略決策的難點不僅僅是要說服企業(yè)自身的決策者，更重要的是能夠讓整個供應(yīng)鏈上的合作伙伴理解供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的整合舉措具有長遠的戰(zhàn)略意義，用量化的結(jié)果告訴合作伙伴的利益所在，證明未來舉措并非零和游戲。咨詢公司如果僅僅提供文檔去描述客戶存在的問題或者定性地判斷重構(gòu)方案的好處，客戶將不會接受這樣的成果物。

2、動態(tài)的戰(zhàn)略決策：在激烈變動的商業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)決策的可維護性極為重要。咨詢公司遞交的成果物是靜態(tài)的，無法反映未來瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中客戶所遇到的供應(yīng)鏈新挑戰(zhàn)?？蛻舾Ｍ稍児镜某晒锸且粋€架構(gòu)精巧的數(shù)學(xué)模型，使其在商業(yè)環(huán)境變化后或者企業(yè)戰(zhàn)略變化后，仍能夠從中找到答案。

3、戰(zhàn)略方案的可操作性：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化咨詢既是戰(zhàn)略層面的咨詢，又與戰(zhàn)術(shù)層面的操作密切相關(guān)。不管是采購的集中化或者VMI/X-DOCKIN6/DSD等策略的實現(xiàn)，都與客戶具體的作業(yè)密切相關(guān)，客戶的資源或者供應(yīng)鏈上的話語權(quán)受限，決定了客戶的實施過程不是快速和短暫的。咨詢公司和客戶必須找到共同的語言，在同一個平臺上去對話，才能確定合適的可操作過渡方案。而且客戶企業(yè)組織之間的對話和交流也需要一個大家都認(rèn)同的平臺。

應(yīng)對以上的挑戰(zhàn)就是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)的核心意義?？梢哉f，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是物流咨詢的一次革命，改變了那種與客戶之間“一錘子買賣”的關(guān)系。一些有豐富工程咨詢經(jīng)驗的物流咨詢公司，可以通過一個業(yè)界公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)決策工具，建立一個精巧的數(shù)學(xué)模型，在計算機里置信客戶現(xiàn)在的供應(yīng)鏈運作狀況，并設(shè)計多種商業(yè)情景或供應(yīng)鏈策略，用計算機模型來模擬仿真，按照成本最優(yōu)或服務(wù)最優(yōu)的原則去求得最佳情景?？蛻粢部梢杂么四Ｐ腿ツM未來商業(yè)變化對供應(yīng)鏈的影響。從長期的意義來講，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化使咨詢公司與客戶能夠有更密切的合作。

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的實質(zhì)：求得整體最優(yōu)

在傳統(tǒng)意義上，供應(yīng)鏈就是一些離散業(yè)務(wù)的松散連載，而現(xiàn)代的概念中，供應(yīng)鏈就是“網(wǎng)絡(luò)”。所以供應(yīng)鏈的另一個定義是：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)絡(luò)，是一群互為聯(lián)系、互為依存的組織機構(gòu)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，他們一起協(xié)同工作，以控制和管理從供應(yīng)商到最終用戶的物流和信息流。在一個動態(tài)的供應(yīng)鏈環(huán)境里，供應(yīng)鏈的調(diào)控和協(xié)調(diào)者面臨的最大挑戰(zhàn)就是“牛鞭”效應(yīng)，而解決之道除了信息的透明化和共享外，其基礎(chǔ)是必須具備一個優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化?？紤]的是有關(guān)在網(wǎng)絡(luò)中如何決定作業(yè)設(shè)施的理想數(shù)量以及它們的地理位置，還有采購的數(shù)量、制造產(chǎn)出的數(shù)量，以及這些產(chǎn)出的流程，其目的是在既定的服務(wù)水平下獲得總成本的最小化。

所謂總成本最小化，就是要在傳統(tǒng)單一企業(yè)內(nèi)成本概念之外去理解和認(rèn)清一些在物流網(wǎng)絡(luò)上我們不曾注意的投資，其中包括：

1、物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)施：除傳統(tǒng)意義上的建筑和設(shè)備的租金以及折舊、運行費用外，還要考慮與作業(yè)密切相關(guān)的設(shè)施的設(shè)計、規(guī)劃、建造以及設(shè)備設(shè)施的維護服務(wù)等開銷；

2、物流網(wǎng)絡(luò)人力：除考慮傳統(tǒng)意義上的勞動力成本(包括稅收)外，還要考慮到期后的解聘成本、招聘成本以及培訓(xùn)成本；

3、行政/人頭費用：不僅僅要考慮供應(yīng)鏈的管理費用和客戶服務(wù)成本，也要考慮到供應(yīng)鏈優(yōu)化項目本身的項目管理費用和團隊費用；

4、運輸：不僅僅是傳統(tǒng)意義上的內(nèi)外向運輸成本，也要考慮在項目實施過程中的存貨設(shè)施搬遷費用；

5、庫存：不僅考慮傳統(tǒng)意義上的庫存占用資金成本，也要考慮在網(wǎng)絡(luò)整合搬遷期間的庫存占用資金的增加；

6、信息系統(tǒng)：不僅僅要考慮傳統(tǒng)IT系統(tǒng)維護和啟動費用，還要考慮因為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化所帶來的信息系統(tǒng)重新配置所產(chǎn)生的許可費、硬件和網(wǎng)絡(luò)費用。

按照DTT(德勤全球)的研究：“僅僅有7％的公司能夠有效地管理他們的供應(yīng)鏈，然而，這些公司比其他公司能夠多獲得73％的利潤?！弊阋砸姷眉軜?gòu)優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)意義巨大。而根據(jù)埃森哲、斯坦福和INSEAD(歐洲工商管理學(xué)院)的研究：“盡管供應(yīng)鏈的理念在目前很是流行，但是很少的管理者能夠確切地知道應(yīng)該如何投資以及投資在什么地方，以使其投資效果最大化，這是一個嚴(yán)重的不匹配?！边@表明，相當(dāng)多的企業(yè)都是從局部而不是從全局和戰(zhàn)略層面來考慮供應(yīng)鏈的問題，沒有考慮到設(shè)施地點不同等因素會極大地影響到整個供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。此外，缺乏有效的風(fēng)險管理能力也是因為許多企業(yè)從來沒有風(fēng)險池和風(fēng)險共享的概念。

傳統(tǒng)的庫存理論考慮的是局部優(yōu)化，解決的是低的庫存周轉(zhuǎn)率、不一致的服務(wù)水平、頻繁的運輸、物流成本的增加等問題。而供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是從全局和戰(zhàn)略層面出發(fā)，其重點是戰(zhàn)略性的配置庫存、管理供應(yīng)鏈的不確定性、實施推拉策略和確立剝離點。從細節(jié)入手，解決諸如網(wǎng)絡(luò)上工廠的服務(wù)效率低對供應(yīng)鏈造成的成本增加、如何設(shè)置DC中的SKU、不同訂貨周期對成本的影響、新系統(tǒng)投入和節(jié)省成本的關(guān)系等問題。因此，基于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的庫存策略決策考慮的因素包括：

1、供應(yīng)鏈影響因素：包括網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流和VMI/XD等策略；

2、合作管理的因素：是否建立了信息共享的合作伙伴關(guān)系、供應(yīng)合同中對服務(wù)的要求和合同的柔性程度；

3、局部的影響因素：需求和供應(yīng)的因素，包括預(yù)測以及預(yù)測錯誤、承運商的可靠性，以及局部的庫存策略。

下圖表明了一個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的工作框架：

物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化

以上框架形象地說明了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的決策思路和方法，從中不難看出，每個地區(qū)有不同的服務(wù)目標(biāo)和成本目標(biāo)，再疊加上由于采購策略不同帶來的每一個SKU的庫存和運輸策略的不同，其變量可謂海量，計算量之大，真的超出大家的想象。感謝現(xiàn)代IT硬件技術(shù)的飛速進步和MIT(麻省理工學(xué)院)研究出來的新的“聚合”方法論，使得我們?nèi)钥梢粤炕氐贸鼋Y(jié)論。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的應(yīng)用：你什么時候需要?

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化其實并不是什么新課題，問題的來源是從簡單的運輸優(yōu)化開始，運輸節(jié)點的確定是整個運輸優(yōu)化的關(guān)鍵，所以早期的許多工具提供商都是TMS(運輸管理系統(tǒng))供應(yīng)商。當(dāng)年，12、CAPS、Manugistics等幾家大型的供應(yīng)鏈軟件公司也在國內(nèi)推銷他們的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)決策支持工具。但由于這些基于運輸節(jié)點優(yōu)化為基礎(chǔ)的運作優(yōu)化軟件太過繁瑣，無法表現(xiàn)其戰(zhàn)略性，所以一直沒有能夠在國內(nèi)得到推廣應(yīng)用。直到2002年左右，季建華老師翻譯出版了MIT著名教授David Simchi-Levi的《Designing and Managing the Supply Chain》一書，清晰闡述了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的建模道理?；谠摾碚摰腖ogictools供應(yīng)鏈優(yōu)化工具很快成了一個被咨詢公司和客戶廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)決策平臺工具。

在中國，外資企業(yè)很早就開始大量應(yīng)用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化這一工具來進行決策。例如，百事可樂的裝瓶廠的選址、肯德基的配送中心的服務(wù)區(qū)域確定等項目都是在10多年前就應(yīng)用了供應(yīng)鏈優(yōu)化工具來進行決策。近年來，跨國公司開始整合旗下的各個工廠以及分銷渠道，將中國的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)納入亞太或者全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，最為常用的輔助決策工具就是供應(yīng)鏈優(yōu)化軟件。隨作中國經(jīng)濟的發(fā)展和全面進入消費社會，尤其那些直接面向中國市場的快速消費品企業(yè)，更是將供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化作為一種持續(xù)優(yōu)化的日常決策的手段。

總結(jié)起來，兩種驅(qū)動因素會迫使企業(yè)考慮供應(yīng)鏈重構(gòu)。其一是商業(yè)環(huán)境的變化，要求企業(yè)變革目前的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀。具體體現(xiàn)在：

1、市場容量的變化：當(dāng)企業(yè)所面對的市場突然容量增長或者減小時，需要考慮其目前的物流網(wǎng)絡(luò)是否能夠適應(yīng)這種變化；

2、新的客戶：當(dāng)企業(yè)突然獲得一批從未涉足的細分市場的客戶或者失去一批某地域的一類客戶時，也應(yīng)當(dāng)考慮是否要重構(gòu)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以適應(yīng)這種變化；

3、分銷能力的變化：當(dāng)企業(yè)的分銷渠道發(fā)生變化，或者分銷商的能力發(fā)生變化時，必須考慮現(xiàn)有的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與這種變化的適應(yīng)性，進行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

4、新的服務(wù)水平的變化：不論是提高或者降低某些產(chǎn)品的服務(wù)水平，這背后都意味著需要企業(yè)改變其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以確保能夠?qū)崿F(xiàn)這些變化并且成本最優(yōu)；

5、區(qū)域市場的增加或者緊縮變化：這一點在中國這樣的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡的國家顯得尤為重要。當(dāng)企業(yè)開拓一個全新的區(qū)域市場時，就要考慮是否改變目前的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；

6、導(dǎo)入新的產(chǎn)品：導(dǎo)入一個新的產(chǎn)品，絕不僅僅意味著在市場營銷上的投入，也許這個產(chǎn)品的獨特特性和服務(wù)水平的要求，使得企業(yè)不可能用習(xí)慣的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)去支持其運營，需要考慮重構(gòu)其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；

7、兼并或者賣出業(yè)務(wù)：在劇烈商業(yè)環(huán)境變化的中國，行業(yè)的整合是正在上演的故事，無論企業(yè)賣出還是買入了新的業(yè)務(wù)，在資源整合中重要的一塊就是物流資源或者供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整合；

8、外包業(yè)務(wù)決策：企業(yè)考慮將物流運作外包時，選擇什么樣的外包商是正確的選擇，是否要將已經(jīng)外包的業(yè)務(wù)重新拿回來，這些決策背后的邏輯仍然是要求其進行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

另一個因素是為了改變供應(yīng)鏈在服務(wù)和成本的曲線，以求得更好的服務(wù)水平或者降低成本。改變供應(yīng)鏈曲線的驅(qū)動因素包括：

1、合理化庫存：這是絕大多數(shù)中國企業(yè)想到的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的第一驅(qū)動力，與國際相比，中國無論是零售業(yè)還是制造業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率都相當(dāng)?shù)?，庫存的不合理比比皆是?/p>

2、降低運輸成本：毫無疑問，運輸成本在物流成本中占了較大的比率，不合理的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)造成了大量的運輸浪費；

3、降低倉庫空間成本：沒有整合的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，不僅僅是造成存貨的增加，而且直接造成了倉儲空間的浪費，尤其是沒有經(jīng)過庫存合理配置的網(wǎng)絡(luò)，挖下去就是“富礦”；

4、降低行政成本：中國的物流網(wǎng)絡(luò)體系絕大多數(shù)都是隨企業(yè)的發(fā)展而自然形成的，其布局大多與企業(yè)行政管理的劃分有關(guān)，倉儲資源管理耗費了大量平時不易察覺的行政成本；

5、降低稅收：在全球化的今天尤其顯得必要。即便在中國，各地政府給你或者你的合作伙伴的優(yōu)惠政策是不同的，如何在優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)時考慮稅收的因素，是許多跨國公司重點考慮的驅(qū)動因素；

6、降低訂單履行錯誤和提高訂單履行率：一個優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和一系列好的供應(yīng)鏈策略，可以幫助你大幅度降低訂單履行錯誤，提升服務(wù)水平；

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；物流成本；管理優(yōu)化

一、研究背景及意義

隨著物流管理意識的增強和現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，對于物流成本的關(guān)心日漸濃厚。有關(guān)物流成本的闡述和探討見諸各種文章和書籍之中，但是物流成本管理在我國的發(fā)展尚屬早期，無論是從理論上還是實踐上都沒有形成較為完善的系統(tǒng)。鑒于此，本文圍繞供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈成本管理的幾個基本問題進行初步的探討，希望借此能夠為企業(yè)的成本管理提供一些解決辦法。幫助企業(yè)更好的控制他們的成本。

二、供應(yīng)鏈定義

范歆（2006）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍淖畛豕?yīng)商的原材料生產(chǎn)到最終形成產(chǎn)品并送達顧客手中的整個過程。丁庭選、郭玲玲（2007）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產(chǎn)產(chǎn)品，并把產(chǎn)品送達最終顧客。 綜合上述定義，可以將供應(yīng)鏈的定義簡要描述為：由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

三、供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈成本管理主要是指對整個供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本進行管理。整個供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本主要包括供應(yīng)鏈設(shè)計和構(gòu)建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、售后服務(wù)成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。供應(yīng)鏈成本管理注重企業(yè)之間的整合與合作，將整個供應(yīng)鏈視為一個協(xié)同合作的整體。

四、供應(yīng)鏈物流成本的管理方法

目前應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法和生命周期成本法。

（一）目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經(jīng)得到了廣泛采用。目標(biāo)成本法的目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。

目標(biāo)成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅(qū)動型成本核算是確定產(chǎn)品的準(zhǔn)許成本。這是產(chǎn)品在預(yù)期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發(fā)生的最高成本，準(zhǔn)許成本是由目標(biāo)銷售價格減去目標(biāo)利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本；第三部分就是設(shè)定產(chǎn)品包含的每個組件的目標(biāo)成本。

（二）作業(yè)成本法

作業(yè)成本法（Activity-based Costing） 以作業(yè)為成本核算對象，基于這樣的理念：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品和服務(wù)耗費作業(yè)。其目標(biāo)是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。企業(yè)可以通過作業(yè)成本法識別出那些與最終顧客的效用無關(guān)的作業(yè)，并通過減少或完全剔除這類無增值作業(yè)來降低成本，這樣企業(yè)就可以更好地對市場需求做出反應(yīng)并增強自身的競爭力。

（三）生命周期成本法

目前，對于生命周期成本法還沒有達成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù)Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關(guān)的所有成本”。在生命周期成本法系統(tǒng)中，產(chǎn)品使用者承擔(dān)的成本（包括使用成本和周期結(jié)束成本）負(fù)責(zé)補充傳統(tǒng)上由產(chǎn)品生產(chǎn)商所承擔(dān)的成本。并且除了考慮實物流程及其相關(guān)物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。

（四）改善成本法

改善成本法（kaizen costing）是供應(yīng)鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預(yù)期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo)，而不是當(dāng)成本超標(biāo)已經(jīng)發(fā)生后才做出反應(yīng)。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個的產(chǎn)品生命周期。

將改善成本法局限于某個企業(yè)內(nèi)部，將忽視供應(yīng)鏈上游和下游企業(yè)進一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應(yīng)鏈上各企業(yè)間的跨組織應(yīng)用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看做是目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應(yīng)用與目標(biāo)成本法有一些相似之處。

五、加強供應(yīng)鏈成本管理的對策

（一）培養(yǎng)成本控制的文化意識

首先，要組織企業(yè)管理者對供應(yīng)鏈成本管理理論進行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和了解，并向已經(jīng)實施供應(yīng)鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗及汲取失敗的教訓(xùn)。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對全體員工進行培訓(xùn)，使他們充分認(rèn)識到成本文化的重要性。同時，還要求供應(yīng)鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應(yīng)鏈成本。只有這樣才能達到降低供應(yīng)鏈總成本的目的。

（二）建立橫向一體化機制

由于經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，跨國企業(yè)競爭實力日益壯大，企業(yè)的縱向擴展能力不再為企業(yè)增強競爭力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和核心競爭力。資源的橫向集成，強調(diào)集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務(wù)質(zhì)量、保證客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本，提升企業(yè)的市場競爭力。

（三）建立信任與合作機制

供應(yīng)鏈的本質(zhì)是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理的核心。而信任是合作的基礎(chǔ)，有合作的地方都需要信任。但是，企業(yè)中的人際關(guān)系管理通常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理中最困難的部分，因為供應(yīng)鏈中參與的企業(yè)都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作。所以，成功的供應(yīng)鏈管理最重要的組成部分就是供應(yīng)鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應(yīng)鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時還要強化合作競爭觀念，共擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。

（四）建立信息共享機制

信息共享是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。信息共享能使供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標(biāo)成本法順利實施，并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應(yīng)鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，使企業(yè)對已經(jīng)獲得的關(guān)于企業(yè)自身的信息進行集成和整合，從而在一定程度上減少企業(yè)內(nèi)部的不確定性?？梢?，信息共享對供應(yīng)鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應(yīng)鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。

參考文獻：

[1]范歆.論供應(yīng)鏈成本管理[J].成人高等教育學(xué)刊，2006（1）

[2]丁庭選，郭玲玲.現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[M].開封：河南大學(xué)出版社，2007（9）

[3]桂良軍.供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)和方法研究[J].會計研究，2005（4）

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；住宅產(chǎn)業(yè)化；實施保障

住宅產(chǎn)業(yè)化為我國傳統(tǒng)建筑業(yè)的變革提供了有力支撐，也為房地產(chǎn)企業(yè)在新形勢下提供了戰(zhàn)略創(chuàng)新和變革的契機。住宅產(chǎn)業(yè)化涉及眾多產(chǎn)業(yè)，所有參與企業(yè)必須合成有機產(chǎn)業(yè)鏈，才能實現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理作為一種先進的管理方法已在制造業(yè)中被廣泛應(yīng)用并取得成功，運用供應(yīng)鏈管理的思想，借助先進的信息技術(shù)，整合項目運營中的各相關(guān)要素，能夠更快更好地響應(yīng)市場需求，實現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的利潤最大化。以供應(yīng)鏈管理促進住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，這方面的研究有著很大的應(yīng)用價值。

一、供應(yīng)鏈管理和住宅產(chǎn)業(yè)化概述

從供應(yīng)鏈的構(gòu)成來看，把供應(yīng)鏈管理僅限定在對單個企業(yè)或部門物流活動的控制是不夠的，必須將整條供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)或是關(guān)系緊密的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的物流活動進行整合運作，實施一體化管理。本文將“供應(yīng)鏈管理”定義為：在參與企業(yè)的共同愿景和目標(biāo)下，從原材料到最終用戶的過程中，通過制定并實施統(tǒng)一規(guī)則，對供應(yīng)鏈上的物流、工作流、資金流和信息流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，保證運行秩序，達到增加收入、減少浪費、降低成本，在最短時間內(nèi)為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)鏈中所有企業(yè)的共贏和供應(yīng)鏈整體效益的最優(yōu)。

住宅產(chǎn)業(yè)化和住宅工業(yè)化含義相同，而“工業(yè)化”本身則意味著要采用先進的科學(xué)管理和技術(shù)手段，對住宅產(chǎn)業(yè)化各生產(chǎn)階段的所有生產(chǎn)要素進行系統(tǒng)性的整合，并用現(xiàn)代化設(shè)備和機械替代傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式，形成有序的工廠流水生產(chǎn)作業(yè)，從而提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量水平，降低成本和減少能耗。此外，我們還應(yīng)站到國家宏觀層面，從產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、結(jié)構(gòu)升級的角度去理解，住宅產(chǎn)業(yè)化也是住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的簡稱，其概念不是一成不變的，除了“工業(yè)化”的含義，它還包括住宅產(chǎn)業(yè)的信息化、科技化、可持續(xù)發(fā)展等現(xiàn)代社會賦予的新含義。

根據(jù)住宅產(chǎn)業(yè)化和供應(yīng)鏈的特點，本文提出“住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈管理”概念，并將其定義為：以房地產(chǎn)開發(fā)商為供應(yīng)鏈核心企業(yè)，綜合運用供應(yīng)鏈管理理論和方法，以市場需求為導(dǎo)向?qū)?yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)進行協(xié)同管理，對所有生產(chǎn)要素進行整合，在縱向上由房地產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的O計、采購、生產(chǎn)、施工、銷售、管理等環(huán)節(jié)，在橫向上以專業(yè)分工為基礎(chǔ)完成生產(chǎn)過程中某一環(huán)節(jié)的集群式擴展，為客戶提供滿意的住宅產(chǎn)品和服務(wù)，并最終達到住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈增值、優(yōu)化的過程。

二、住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)

住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)可劃分為核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)兩個組織層次。房地產(chǎn)企業(yè)作為整個供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，是住宅市場機遇的發(fā)現(xiàn)者和供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。房地產(chǎn)企業(yè)要從市場中尋求好的住宅開發(fā)商機，然后從住宅產(chǎn)業(yè)化的相關(guān)企業(yè)中挑選合適的合作商作為節(jié)點企業(yè)，并根據(jù)各參與企業(yè)的資源優(yōu)勢和核心能力進行分工協(xié)作，為實現(xiàn)共同目標(biāo)構(gòu)建一個網(wǎng)狀供應(yīng)鏈。該供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€以住宅產(chǎn)業(yè)化的市場機遇為前提，以住宅開發(fā)業(yè)務(wù)為核心，規(guī)模大、信息多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、影響因素眾多，但組織有序且功能綜合的有機系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈運行過程中，為方便各方的交流溝通，保障供應(yīng)鏈的順暢工作，需利用信息網(wǎng)絡(luò)進行橫、縱向的溝通與協(xié)調(diào)，并由專門的組織協(xié)調(diào)部門及時處理運行中的問題和矛盾。要實現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的現(xiàn)代化，離不開整個供應(yīng)鏈上全體成員的合作和積極響應(yīng)，住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈管理以實現(xiàn)整個系統(tǒng)最優(yōu)化和利益最大化為合作伙伴之間的首要原則，如何平衡不同的利益主體將是供應(yīng)鏈管理的一個重要問題。在這種合作模式下，核心企業(yè)不僅要將面向住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展部署、組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)分工等形成書面文字材料，讓全體參與企業(yè)學(xué)習(xí)領(lǐng)會，深入挖掘各個成員的潛能，使其形成統(tǒng)一的行動綱領(lǐng)，同時，還要以公平性條件共享住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈帶來的收益。

三、住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的組織協(xié)調(diào)機制

為了使住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈順暢、高效運行，本文構(gòu)建了供應(yīng)鏈組織協(xié)調(diào)層次模型，模型包括戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。戰(zhàn)略層側(cè)重于房地產(chǎn)企業(yè)和節(jié)點企業(yè)（設(shè)計商、部品生產(chǎn)商、材料設(shè)備供應(yīng)商、施工企業(yè)、銷售公司、物業(yè)管理公司）之間的利益協(xié)調(diào)，戰(zhàn)術(shù)層在戰(zhàn)略層協(xié)議的指導(dǎo)下解決他們間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、操作層

則負(fù)責(zé)基礎(chǔ)信息的交互。戰(zhàn)略層首先要在供應(yīng)鏈總目標(biāo)下權(quán)衡各參與企業(yè)之間的利益，建立公平的利益分配制度和有效的激勵機制，使各參與企業(yè)能夠保持熱情，發(fā)揮最大的優(yōu)勢和潛力來實現(xiàn)合作目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)層主要負(fù)責(zé)核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間的業(yè)務(wù)計劃、執(zhí)行、變更和協(xié)調(diào)。各個參與企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，共同制定業(yè)務(wù)計劃，減少沖突矛盾，并隨時更新計劃的執(zhí)行情況，讓每個參與企業(yè)都能了解到供應(yīng)鏈的運行狀態(tài)。在特殊情況下，如因顧客臨時變動產(chǎn)品需求引起的相關(guān)材料、構(gòu)配件等在需求節(jié)點上的變化，供需雙方要及時對計劃進行調(diào)整，以求達到供應(yīng)鏈的目標(biāo)。此時，需方應(yīng)該根據(jù)上一層所制定的激勵機制給供方一定的補償。反之，如果因供方原因造成了延遲交付或其他問題，供方也要盡早告知需方，并給予適當(dāng)補償。操作層負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間基礎(chǔ)信息的交互，保證參與企業(yè)之間的高效協(xié)作。

四、住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的運行平臺

房地產(chǎn)企業(yè)需構(gòu)建基礎(chǔ)平臺為住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈的運行作支撐，該平臺應(yīng)既可以用于企業(yè)的內(nèi)部管理，又能便捷與合作企業(yè)的溝通交流，其基本思路就是通過基于信息網(wǎng)絡(luò)的住宅建造過程，創(chuàng)建新興的住宅產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。

1.知識/技能平臺。供應(yīng)鏈的核心企業(yè)將已有的知識與技能匯集，并逐步標(biāo)準(zhǔn)化，通過不斷地更新和完善，形成本企業(yè)獨有的核心競爭力。在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，與合作企業(yè)進行溝通交流，是供應(yīng)鏈良好運行的核心。

2.信息網(wǎng)絡(luò)平臺。信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的重要基礎(chǔ)，也是住宅產(chǎn)業(yè)化企業(yè)高效運行的必要條件。信息網(wǎng)絡(luò)，使住宅產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈中的各節(jié)點企業(yè)能快速掌握市場需求和供應(yīng)鏈的動態(tài)走向，可完成高質(zhì)量的信息傳遞和共享，提高了企業(yè)信息交換的準(zhǔn)確性和透明性，實現(xiàn)了不同地域的合作企業(yè)間的快速反應(yīng)，避免了人為錯誤，從而減少了時間浪費和經(jīng)濟損失，提高了供應(yīng)鏈管理的運行效率。

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；一體化；物流管理

中圖分類號：F252 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、我國實施供應(yīng)鏈一體化物流管理的必要性

（一）供應(yīng)鏈一體化是物流管理內(nèi)在邏輯性要求

隨著現(xiàn)代市場需求呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展趨勢，原有的物流管理模式即僅僅實現(xiàn)物品流動的管理模式已不能適應(yīng)市場需求變化。鑒于此，有必要轉(zhuǎn)變物理管理方式，轉(zhuǎn)變原有的以生產(chǎn)經(jīng)營為主的物流經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)以市場需求為導(dǎo)向的經(jīng)營管理模式。同時，要結(jié)合存貨管理的策略，實現(xiàn)原材料半成品成品的全面化與系統(tǒng)化的流通管理模式，形成供應(yīng)鏈一體化的管理模式。相較于物流管理而言，供應(yīng)鏈一體化管理涵蓋面更加廣泛，它既要進行物流管理，還需加強信息流、知識流以及資金流等的管理。從這一角度出發(fā)，物流管理已屬于供應(yīng)鏈一體化管理的范疇。因此，物流管理活動應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈管理策略與模式進行，從而有效促進商品流通，為商品供應(yīng)提供保障?？梢?，唯有實行供應(yīng)鏈一體化的物流管理模式，才可滿足供應(yīng)鏈一體化時代下物流管理的邏輯性要求。

（二）供應(yīng)鏈一體化是企業(yè)發(fā)展的需要

制造企業(yè)與流通企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的兩種主要的類型，其主要的職能在于實行實物分銷以及銷售物流。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，對物流管理以及商品流通中的商品保管與運輸?shù)确矫嫣岢隽烁叩奶魬?zhàn)。流通設(shè)施的供應(yīng)能力以及商品的處理能力直接影響著商品的流通效率。因此，企業(yè)若想獲得長足發(fā)展，必須結(jié)合市場規(guī)律及其變化要求，為客戶提供更好的物流服務(wù)，并在供應(yīng)鏈一體化時代下，促進社會資本服務(wù)的快速發(fā)展。此外，消費市場需求隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而不斷變化，逐步向個性化與多樣化方向發(fā)展，加之新技術(shù)的投入使用，加快了產(chǎn)品更新?lián)Q代的進程。因此，企業(yè)要結(jié)合市場需求的變化，轉(zhuǎn)變物流管理觀念及發(fā)展策略，革新原有的高庫存運行的物流管理方式，形成符合供應(yīng)鏈一體化時代下的物流管理要求的管理模式，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、開展供應(yīng)鏈一體化物流管理的主要方向

供應(yīng)鏈管理涉及范圍廣泛，不僅包含了計劃與管理活動（如外包、獲取以及轉(zhuǎn)化等），還涉及到與客戶、分銷商以及第三方服務(wù)商等渠道伙伴的協(xié)作。在物流管理中，只有有效開展供應(yīng)鏈管理，才能全面提升物流管理的效率。因此，企業(yè)在物流管理活動中，必須在集成分析自身的需求與供給基礎(chǔ)上，主要從技術(shù)、市場以及第三方物流等方面進行供應(yīng)鏈一體化物流管理，才能確保物流管理的有效性。

（一）技術(shù)：供應(yīng)鏈一體化時代下物流管理的驅(qū)動器

在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，技術(shù)是驅(qū)動各子系統(tǒng)運行的重要驅(qū)動器。在供應(yīng)鏈一體化時代的物流管理中，信息系統(tǒng)為物流的管理提供了必要的技術(shù)支撐，從而促進了物流信息暢通，為上下游企業(yè)之間物流聯(lián)系的暢通提供了保障，使物流信息的交互順利實現(xiàn)，從而為物流管理提供了有效的信息渠道，保障物流管理高效開展。同時，信息系統(tǒng)在物流管理中的全面使用，還有助于企業(yè)了解市場動態(tài)，全面掌握市場的前沿信息，從而確保產(chǎn)品的生產(chǎn)與采購、分銷等的快速發(fā)展。實行供應(yīng)鏈一體化的物流管理，可快速對市場需求進行定位，在供應(yīng)鏈各節(jié)點上合理分配存貨，有效降低存貨量，節(jié)約運營成本，提高企業(yè)的盈利水平。

（二）供應(yīng)鏈一體化物流管理的任務(wù)：結(jié)合市場需求，建立新型戰(zhàn)略關(guān)系

供應(yīng)鏈一體化時代下的物流管理必須根據(jù)市場需求開展物流管理活動，并有機整合企業(yè)制造、采購以及分銷等各環(huán)節(jié)，建立能夠滿足市場需求的管理模式。在供應(yīng)鏈一體化時代下，各企業(yè)之間的分工合作實現(xiàn)了擴大化與細致化，企業(yè)要向市場與客戶提品以及服務(wù)，上、下游企業(yè)之間必然會交換生產(chǎn)要素，從而形成了一種供需關(guān)系。由此可見，要對市場需求進行快速的定位，就必然要求處于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)加強交流與協(xié)作，結(jié)合市場需求信息，詳細制定包括生產(chǎn)、采購以及分銷的數(shù)量、時間以及地點等在內(nèi)的計劃，保障存貨在供應(yīng)鏈上的渠道中順暢地流動。可見，建立新型的上游與下游企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系是基于供應(yīng)鏈一體化時代下物流管理的基本任務(wù)。

（三）第三方物流：服務(wù)的提供者與物流的協(xié)調(diào)者

在整個供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)中，第三方或第四方物流服務(wù)商占據(jù)著至關(guān)重要的地位，它是一種運營主體為第三方的物流形態(tài)。在供應(yīng)鏈一體化時代下，提高企業(yè)經(jīng)營資源的利用率，有效節(jié)約物流經(jīng)營成本，提高企業(yè)的服務(wù)水平主要是通過外包的方式得以實現(xiàn)的。而第三方物流服務(wù)商則根據(jù)企業(yè)的物流需求，通過建立物流服務(wù)平臺的方式，從而為貨主企業(yè)提供一體化物流服務(wù)，促使貨主企業(yè)在減少物流成本的同時，提升其物流服務(wù)水平。

當(dāng)前，我國物流行業(yè)產(chǎn)生了翻天覆地的變化，逐步實現(xiàn)了綜合一體化的物流管理方式。同時，隨著企業(yè)物流管理體系一體化的逐步完善，為我國發(fā)展基于供應(yīng)鏈一體化時代下的物流管理奠定了基礎(chǔ)。在實施供應(yīng)鏈一體化的物流管理的過程中，還需有效結(jié)合市場需求，運用供應(yīng)鏈一體化時代下的物流管理策略，并充分利用信息技術(shù)，建立起有效的物流信息系統(tǒng)，加強與第三方服務(wù)商的交流協(xié)作，從技術(shù)、市場需求以及第三方服務(wù)等層面出發(fā)開展物流管理活動，全面提升物流服務(wù)水平，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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篇6

［關(guān)鍵詞］啤酒游戲 牛鞭效應(yīng) 供應(yīng)鏈設(shè)計與管理

一、供應(yīng)鏈設(shè)計與管理課程教學(xué)與“啤酒游戲”

1.供應(yīng)鏈設(shè)計與管理課程

（1）供應(yīng)鏈設(shè)計與管理課程的特點

供應(yīng)鏈設(shè)計與管理是物流管理專業(yè)一門重要的專業(yè)課。供應(yīng)鏈設(shè)計與管理的理論與方法來源于企業(yè)的管理實踐，該課程的特點是知識面寬、實踐性強而且學(xué)科交叉。

通過此課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)生獲得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈運作等方面的基本知識，掌握供應(yīng)鏈流程設(shè)計、供應(yīng)鏈模式構(gòu)建與實施及績效評價等基本方法，從而培養(yǎng)學(xué)生的分析解決問題的能力。

（2）供應(yīng)鏈設(shè)計與管理課程教學(xué)方法

教學(xué)方法是實現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)的渠道，也是能否吸引學(xué)生學(xué)習(xí)興趣的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的理論教學(xué)往往停留在“教師講，學(xué)生聽”的教學(xué)模式上，學(xué)生處于被動接受地位。同時，教師在授課中一般偏重于理論的講解，較為單一，不能很好地激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性。

由于供應(yīng)鏈管理是一門綜合性很強的學(xué)科，因此，在教學(xué)過程中強調(diào)教學(xué)方法的多樣性，注重營造輕松活躍的課堂氣氛，突出培養(yǎng)學(xué)生的積極性、自主思考與創(chuàng)新思維能力。

目前供應(yīng)鏈設(shè)計與管理課程的常用教學(xué)方法有：案例教學(xué)、啟發(fā)式教學(xué)、游戲教學(xué)、模擬實驗、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等等。

2.“啤酒游戲”的引入

（1） 啤酒游戲的起源

“啤酒游戲”最初是美國麻省理工大學(xué)斯隆（Sloan）商學(xué)院發(fā)明出來的一種類似“大富翁”的策略游戲。在模擬中，由于消費者（教師擔(dān)任）需求的小幅變動，而通過整個系統(tǒng)的加乘作用將產(chǎn)生很大的危機，首先是大量缺貨，整個系統(tǒng)訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加，隨后好不容易達到訂貨單大批交貨，但新收到訂貨數(shù)量卻開始驟降。

（2）啤酒游戲和牛鞭效應(yīng)

啤酒游戲最初用來驗證牛鞭效應(yīng)的存在?！芭１扌?yīng)”是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r，其定單的波動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，寶潔公司向其供應(yīng)商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應(yīng)”(the Bullwhip Effect)。

美國斯坦福大學(xué)的李教授（Hau L. Lee）對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：需求預(yù)測修正；訂貨批量決策；價格波動；短缺博弈。

二、“啤酒游戲”的操作流程

“啤酒游戲”是在生產(chǎn)與配銷單一品牌啤酒的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)中進行的。它模擬的是簡化后的供應(yīng)鏈，選擇從庫存控制這個特定的功能來說明供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。雖然相對于現(xiàn)實過程大大簡化了，但是仍然足以典型而集中地反映出供應(yīng)鏈上下游之間的相互關(guān)系，以及供應(yīng)鏈體系的本質(zhì)特征。

1.游戲的環(huán)境約束

模擬的供應(yīng)鏈由3個環(huán)節(jié)構(gòu)成――制造商、批發(fā)商和零售商，相鄰環(huán)節(jié)之間存在物流（啤酒）和信息流（訂單），上游環(huán)節(jié)根據(jù)下游相鄰環(huán)節(jié)發(fā)來的訂單安排生產(chǎn)或訂貨。供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)相互獨立，下游企業(yè)不知道上游企業(yè)所面對的需求量。節(jié)點企業(yè)每周對上游企業(yè)下達一次訂單，并對下游企業(yè)發(fā)貨一次。每個節(jié)點企業(yè)訂貨周期為4周，即下游企業(yè)的訂單2周后到達上游企業(yè)，上游企業(yè)發(fā)貨2周后貨物到達下游企業(yè)。游戲初始時刻，每個節(jié)點企業(yè)有4單位的初始庫存。游戲一般模擬24 周。

2.分工及規(guī)則

（1）供應(yīng)鏈成員構(gòu)成

每條供應(yīng)鏈由3個節(jié)點企業(yè)（啤酒制造商、批發(fā)商、零售商)組成，每個節(jié)點企業(yè)由3-4名學(xué)生組成，消費者由教師扮演；每兩個節(jié)點企業(yè)由運輸人員負(fù)責(zé)傳遞訂單及運輸貨物；消費者的訂單由教師直接傳遞給零售商，運輸人員由1 名學(xué)生組成，每條供應(yīng)鏈共需10名左右學(xué)生參與。

（2）游戲的目標(biāo)

游戲在多條供應(yīng)鏈之間展開，各小組之間以成本的方式展開競爭，單位庫存成本為1元，單位缺貨成本為2元，最終根據(jù)總成本遞減（庫存成本+缺貨成本）的順序進行企業(yè)和供應(yīng)鏈排序。

（3）游戲的操作步驟

扮演供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的每個小組，在每周運作中要完成以下5個階段的工作：

①接收啤酒。從上游節(jié)點企業(yè)接收2周前發(fā)出的啤酒，并在記錄表中記錄本周到貨量和當(dāng)前庫存量，啤酒由運輸人員傳遞。

②訂單到達。接收從下游節(jié)點企業(yè)2周前發(fā)出的訂單，將收到的訂單記錄在記錄表上。訂單由運輸人員負(fù)責(zé)傳遞。

③用現(xiàn)有庫存滿足客戶需求。如果有足夠庫存，必須完成所收到的訂單以及所有缺貨的訂單并填寫發(fā)貨單。如果沒有足夠的庫存，則必須盡可能地完成需求(包括收到的訂單及缺貨的訂單)，剩下未完成的需求將作為自己當(dāng)前的缺貨量，在庫存允許的情況下必須補發(fā)，同時在記錄表中記錄本期的實際發(fā)貨量和累計缺貨量(期末累計缺貨量= 期初缺貨量+本周收到的訂單－本周發(fā)貨量)。發(fā)貨由運輸人員負(fù)責(zé)運輸。

④下達本周訂單。向上游企業(yè)下達訂單，并記錄自己發(fā)出的訂單。訂貨單由運輸人員傳遞，保證2周后到達上游。

⑤計算本周各項成本，并核算累計總成本。經(jīng)過本周運作，每個供應(yīng)鏈節(jié)點小組計算本周總的缺貨量和庫存量，計算每個小組的總成本并填入記錄表。

三、對啤酒游戲的改進

1.常見操作模式存在的問題

（1）僅感受到問題，缺乏進一步優(yōu)化的設(shè)計

由于大部分現(xiàn)存的啤酒游戲操作中，僅僅進行一輪的簡單模擬。學(xué)生僅僅體會到了牛鞭效應(yīng)的存在，也就是本周的一些微小訂單誤差，經(jīng)過提前期的影響將會在未來幾周內(nèi)被放大，許多游戲小組都出現(xiàn)了大范圍缺貨或大范圍庫存的情況。然而學(xué)生對于提前期縮短給供應(yīng)鏈和企業(yè)帶來的改善程度缺乏認(rèn)識。

同時，由于缺乏進一步調(diào)整的策略設(shè)計，學(xué)生在模擬時，很容易僅僅將其作為一個游戲來看待。只感受到供應(yīng)鏈運作存在的問題，而感受不到改變。這樣就看不到游戲所蘊含的本質(zhì)，也不會認(rèn)真思考探索問題的解決方法。

（2）缺乏對戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的認(rèn)識

由于在游戲中，上下游的信息相互隔絕，能夠直接接觸到市場需求信息的是零售商，其他上游企業(yè)只能根據(jù)歷史經(jīng)驗與需求方訂單的變化來進行預(yù)測，從而帶來大幅度的訂單波動。

根據(jù)供應(yīng)鏈管理的理論知識，戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著上下游企業(yè)之間通過高度的信息溝通，共同確保物流供應(yīng)的同步，會增強對市場需求信息的準(zhǔn)確把握和共享，從而大大提高整個供應(yīng)鏈廠商之間的同步協(xié)作程度，共同降低庫存和缺貨成本。僅僅通過理論講述學(xué)生無法感受到戰(zhàn)略聯(lián)盟能帶來的對比，也無法對比不同戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)對管理造成的改變。同時，對于與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的過程中可能存在的問題也缺乏明確的認(rèn)識。

2.改進后的啤酒游戲

（1）操作的改善

將原有的游戲僅進行1輪改變?yōu)橛螒蜻M行4輪或者以上，每輪都考慮1個條件的改變，從而漸進的加大難度和逼近現(xiàn)實。同時，增加條件設(shè)置，使學(xué)生可以對供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進行優(yōu)化和設(shè)計，對比不同策略帶來的優(yōu)勢，從而增強供應(yīng)鏈設(shè)計能力。

第一輪和常見的方式一樣，是最簡單的情況。

第二輪為了更加接近實際情況，補充了條件設(shè)置。在每個企業(yè)的運作條件里加上售賣啤酒的利潤，固定訂貨成本的設(shè)置，以及對制造商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)周期的限制。

在本人的教學(xué)實踐中，選擇了如下設(shè)置：固定訂貨成本每次￥5；對制造商的產(chǎn)量限制為5-10單位，生產(chǎn)周期2周期；同時考慮每個企業(yè)賣出單位啤酒的利潤為￥5。固定訂貨成本的設(shè)置將使得學(xué)生學(xué)會如何選擇運用相關(guān)的庫存控制方式，如何設(shè)置安全庫存。生產(chǎn)周期和產(chǎn)量限制使得學(xué)生學(xué)會如何提前進行生產(chǎn)計劃的安排。

第三輪要求每條供應(yīng)鏈針對不良現(xiàn)狀，討論并提出優(yōu)化策略，然后進行運行，并比較每個供應(yīng)鏈的總利潤。教師可以提前向?qū)W生提示可采用的策略，比如：縮短提前期、VMI供應(yīng)商管理庫存方式、批量訂貨、回購協(xié)議等等。要求每條供應(yīng)鏈只能選擇某種策略，來比較不同策略的優(yōu)劣。學(xué)生在討論優(yōu)化策略的時候能學(xué)會如何協(xié)調(diào)不同企業(yè)利益，如何在供應(yīng)鏈中分配利潤，如何在供應(yīng)鏈中形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。而對策略的運用則體現(xiàn)了與不同課程的交互，不同知識的綜合運用，也能讓學(xué)生感受到不同策略可能會對企業(yè)和供應(yīng)鏈內(nèi)部的管理工作帶來的要求。如，VMI供應(yīng)商管理庫存方式就可能會帶來上游企業(yè)管理工作負(fù)擔(dān)的大大增加。

第四輪設(shè)置為信息共享，讓學(xué)生感受供應(yīng)鏈信息共享帶來的改善。

（2）組織的改善

①游戲前閱讀與準(zhǔn)備

在實施綜合訓(xùn)練前，教師向?qū)W生詳細介紹“啤酒游戲”訓(xùn)練的背景，推薦學(xué)生閱讀系列參考文獻和相關(guān)資料，也建議學(xué)生利用網(wǎng)絡(luò)資源查找及閱讀相關(guān)材料。通過背景資料的閱讀和理解，學(xué)生能初步了解摩西的基本內(nèi)容和帶來的預(yù)期效果。

②游戲中小結(jié)

現(xiàn)場指導(dǎo)每個供應(yīng)鏈完成模擬內(nèi)容，并要求每輪直接對比利潤或者成本，每輪每個供應(yīng)鏈做一份小結(jié)，分析自己工作有什么問題。教師在每個供應(yīng)鏈模擬結(jié)束后認(rèn)真指導(dǎo)供應(yīng)鏈中各企業(yè)成員總結(jié)過程的心得和體會，總結(jié)模擬中出現(xiàn)的問題及產(chǎn)生問題的深層次原因，指導(dǎo)各小組學(xué)生形成書面的模擬成果報告。

③游戲后考核評分

最終得分分為三個部分。30%來源于所在供應(yīng)鏈利潤或者成本排名，30%來源于啤酒游戲報告中的互相評分結(jié)果，40%來源于所提交報告成績。這樣成績并不僅僅來源于老師的評分，還需要來源于學(xué)生小組之間的互相評價和采取的策略改進的結(jié)果，更加具有激勵效果。

四、改進后的效果分析

1.加深了學(xué)生對專業(yè)知識的理解。

在“啤酒游戲”模擬中，學(xué)生需要計算指標(biāo)并且選擇優(yōu)化策略，而這些指標(biāo)和策略在專業(yè)課程的學(xué)習(xí)中均已接觸，通過模擬對這些專業(yè)內(nèi)容有了更進一步的理解，并能在訓(xùn)練中熟練應(yīng)用。

2.加強了學(xué)生預(yù)測和決策的能力。

通過模擬，扮演不同供應(yīng)鏈角色的學(xué)生會根據(jù)自己角色的性質(zhì)依次進行市場需求變化的趨勢預(yù)測，根據(jù)庫存狀況進行發(fā)貨、訂貨或安排生產(chǎn)計劃（制造商）決策，從而增強了學(xué)生動手能力和實際操作能力。

3.增強了學(xué)生對戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的理解和系統(tǒng)性思考問題的能力。

在前兩輪模擬中，每個學(xué)生都做了自己認(rèn)為是正確的對策，所以，每個人都認(rèn)為是別人的過錯導(dǎo)致了整個“啤酒游戲”的崩潰。而第三輪每個企業(yè)和供應(yīng)鏈都必須進行合作和充分溝通，以得到共同認(rèn)可的改進策略。為了避免由于市場需求的較小變動對整個供應(yīng)鏈影響的放大效應(yīng)，學(xué)生需要從全局出發(fā)來思考問題，從整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮所有環(huán)節(jié)的關(guān)系，同時充分考慮時間上的滯后效應(yīng)，在做出決定之前能夠看到事件的起因和行為之間的相互影響，從而大大增強了對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的理解，也增強了團隊意識和系統(tǒng)思考的能力。

“啤酒游戲”實驗教學(xué)在幫助學(xué)生獲取專業(yè)知識之余，還啟發(fā)了學(xué)生思考供應(yīng)鏈管理中的實際問題，使學(xué)生獲得靈活運用理論知識解決實際問題的能力，是值得推廣使用的教學(xué)方式。

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篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)采購管理；供應(yīng)鏈集成化；發(fā)展趨勢

企業(yè)采購包含很多方面的內(nèi)容，像原材料、生產(chǎn)或銷售所需要的設(shè)備設(shè)施等。由于通過壓縮采購成本節(jié)省下來的資金可以直接轉(zhuǎn)化為利潤，采購管理在企業(yè)管理中的重要作用漸漸突顯出來，得到了更多的關(guān)注和重視。作為供應(yīng)鏈管理中的重要環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈集成化下的采購管理需要解決供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與眾多供應(yīng)商之間的聯(lián)系問題[1]。提高采購管理效率，打破原有傳統(tǒng)的供需模式，成為新形勢下企業(yè)采購管理發(fā)展的新趨勢。

1.企業(yè)采購管理發(fā)展現(xiàn)狀

1.1發(fā)展現(xiàn)狀

本篇文章提到的企業(yè)采購是指狹義的采購定義，是指為以營利為目的的企業(yè)公司生產(chǎn)最終產(chǎn)品和服務(wù)提供生產(chǎn)原料的活動。

制定合理、適當(dāng)?shù)牟少從繕?biāo)是采購管理的關(guān)鍵步驟。首先是對供應(yīng)商的選擇，供應(yīng)商的合適與否與企業(yè)的生產(chǎn)銷售關(guān)系緊密，需要通過多方面、多角度對供應(yīng)商的實力、信譽、行業(yè)評價等方面進行分析比較，選擇適合企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)商，建立合作、共贏、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以防止供應(yīng)商惡意抬高原材料價格、產(chǎn)品生產(chǎn)偷工減料、延長交貨期限等現(xiàn)象發(fā)生。目前，企業(yè)的采購重點一般放在供應(yīng)商所品的價格上，采購部門在選擇供應(yīng)商的問題上考慮價格因素會多于其他像供應(yīng)商信譽、實力、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、售后服務(wù)等因素。有些企業(yè)對采購時間把握不夠準(zhǔn)確，無法保證合理的庫存。有時候過早采購，造成倉庫積壓，浪費空間；有時候采購滯后，影響生產(chǎn)的連續(xù)性，企業(yè)生產(chǎn)線被迫停工。這些都是目前企業(yè)在采購中經(jīng)常發(fā)生的問題。

1.2存在的問題

1.2.1缺乏重視

當(dāng)前，超過百分之八十的企業(yè)都將銷售板塊作為管理的重點。更多的關(guān)注在如何將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去，集中大量的資金、人力、物力在產(chǎn)品的宣傳推廣上，而對采購環(huán)節(jié)卻缺少應(yīng)有的關(guān)注和重視，往往忽視采購對產(chǎn)銷的直接作用，把“采購”這一前期保障與后期銷售不能同等對待。

1.2.2盲目采購

在我國的企業(yè)，特別是以產(chǎn)品原材料為主要采購內(nèi)容的工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)來說，存在著一種較為普遍的現(xiàn)象――灰色采購。采購人員在利益的驅(qū)使下，盲目地選擇供應(yīng)商，直接造成采購主體的經(jīng)濟損失，使得一些以次充好的原材料應(yīng)用到生產(chǎn)當(dāng)中，對生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量造成了直接影響，給企業(yè)的聲譽帶來損失。近年來，各地頻頻發(fā)生的安全事故、食品事故等多是源于采購的原材料存在質(zhì)量問題。

1.2.3打壓供應(yīng)商

企業(yè)采購活動的主要參與對象是采購人員和供應(yīng)商。采購人員為了降低企業(yè)運營成本，在購買材料的過程中會對供應(yīng)商給出的價格進行議價、還價、壓價，一味地追求顯性的價格最低化，而忽視隱性的綜合成本最低化。針對行業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)而言，規(guī)模大，需求量大無疑是企業(yè)的生存優(yōu)勢。采購人員也比較善于利用這些買方優(yōu)勢條件一再壓低供應(yīng)商的價格[2]。另一方面，供應(yīng)商為了維持合作關(guān)系，處于劣勢的境地只得降低報價，但是這也為兩者間長期穩(wěn)定合作埋下隱患。企業(yè)拖欠供應(yīng)商貨款的事件也時有發(fā)生，特別是在國內(nèi)的知名企業(yè)，例如沃爾瑪集團在中國各地都存在拖欠供貨商貨款的問題，而在美國本土這種情況則是不會發(fā)生的，因為拖欠貨款會產(chǎn)生一筆高額的賠償金。

1.2.4采購效率低下

采購環(huán)節(jié)效率低下嚴(yán)重影響了企業(yè)的效益，企業(yè)內(nèi)部管理、運營制度不健全，導(dǎo)致在采購審批過程中花費大量的時間和人力，不能對供應(yīng)商及時下單，原料就會延遲發(fā)送，最終影響生產(chǎn)。缺少監(jiān)督機制是企業(yè)采購效率低下的另一個原因，企業(yè)用于采購的專項資金被人挪用甚至占為己有，會直接導(dǎo)致采購活動無法進行。

2.供應(yīng)鏈集成化

2.1供應(yīng)鏈集成化概述

在傳統(tǒng)的概念當(dāng)中供應(yīng)鏈就是指原材料的轉(zhuǎn)運，現(xiàn)今，供應(yīng)鏈有了更豐富的內(nèi)涵。供應(yīng)鏈?zhǔn)锹?lián)系原材料、產(chǎn)品、客戶三者之間的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈內(nèi)各成員為了實現(xiàn)整體績效，進行信息、資源的協(xié)調(diào)整合。集成過程在企業(yè)內(nèi)部會經(jīng)歷三個步驟：（1）初始階段、（2）功能集成階段、（3）內(nèi)部集成；供應(yīng)鏈集成主要集中表現(xiàn)在外部集成階段。供應(yīng)鏈集成化由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組合成作業(yè)回路；顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-創(chuàng)造性團隊組成策略回路；作業(yè)回路形成每個作業(yè)性能評價與提高回路，供應(yīng)鏈集成化就是圍繞著三個回路展開，形成一個相互作用的整體。

2.2供應(yīng)鏈集成化的實施應(yīng)用

由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，“買方市場”已經(jīng)取代了“賣方市場”。角色的轉(zhuǎn)變，也改變了生產(chǎn)者與消費者之間的關(guān)系，買方主體對商品或者服務(wù)的要求更加多樣化。為了適應(yīng)新變化、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)不斷改進自身產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短產(chǎn)品更新周期。供應(yīng)鏈集成化則可以將企業(yè)之間以及外部的采購協(xié)同組合起來，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，同時可以及時反映消費者的個性需求。

3.供應(yīng)鏈集成化下的采購管理

3.1重視信息技術(shù)應(yīng)用

企業(yè)的采購人員在供應(yīng)鏈集成化條件下，首先要對供應(yīng)商進行尋找鑒別，為企業(yè)選擇長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的商家建立合作關(guān)系。解決采購效率低下的問題，必須依靠信息技術(shù)。企業(yè)與供應(yīng)商就所需采購產(chǎn)品的價格、數(shù)量、質(zhì)量、到貨期、售后服務(wù)等信息進行協(xié)商確定后，及時將采購清單發(fā)送給企業(yè)各部門和供應(yīng)商，方便企業(yè)對生產(chǎn)和庫存的安排。

3.2轉(zhuǎn)變采購思想

擺脫傳統(tǒng)的以補充庫存為目的的采購思想，采購部門應(yīng)該針對生產(chǎn)的進度和對原材料的要求制定相適應(yīng)的采購計劃。增強采購的主動性，參考或使用準(zhǔn)時化采購模式能夠有效避免因庫存過剩而導(dǎo)致的企業(yè)儲存成本的增加。

3.3轉(zhuǎn)變合作關(guān)系

企業(yè)與供應(yīng)商之間由一般的合作買賣關(guān)系上升為戰(zhàn)略合作關(guān)系，兩者之間優(yōu)勢互補，互通有無。利用供應(yīng)鏈集成化的優(yōu)勢，增強競爭力，共同發(fā)展。要想轉(zhuǎn)變企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，企業(yè)首先要拋開自身的單一利己思想，消除無條件對供應(yīng)商價格的打壓、拖欠貨款等行為，以合作共贏的態(tài)度看待與供應(yīng)商的合作。這樣，一方面供應(yīng)商可以擁有穩(wěn)定重組的市場需求；另一方面企業(yè)也可以在保障產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低采購成本、減少庫存積壓的風(fēng)險。作為企業(yè)，可以對建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商在資金資源、技術(shù)等方面給予援助，使供應(yīng)商在與企業(yè)的合作中提升自身在眾多供應(yīng)商之間的實力，與企業(yè)一起達到“強強聯(lián)合”的效果。

3.4強化激勵政策

無論是對供應(yīng)商，還是企業(yè)內(nèi)部的采購員工，都需要實施行之有效的激勵制度，企業(yè)通過樹立積極向上的企業(yè)文化，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，認(rèn)識到自己企業(yè)的重要性，從主觀意識上加強采購部門員工的工作熱情；企業(yè)采取獎金、帶薪假期等福利政策激勵采購部門員工提高采購效率，獲得更多的利潤[3]。對于供應(yīng)商，能夠確保持續(xù)高效的訂單就是對供應(yīng)商最大的激勵，企業(yè)可以對長期合作、信用較好的供應(yīng)商分配更多的訂單，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置[4]。

4.總結(jié)

供應(yīng)鏈集成化順應(yīng)了經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)采購管理在供應(yīng)鏈集成化條件下，也向著科學(xué)化、人性化、系統(tǒng)化趨勢發(fā)展。企業(yè)采購部門從內(nèi)部、外部兩個方面尋求改進措施，結(jié)合運用新的管理技術(shù)手段，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，促進企業(yè)同供應(yīng)商之間“黑暗時代”的終結(jié)，與供應(yīng)商建立互利共贏為宗旨的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。采購管理的新變化勢必會從長遠和宏觀的層面上促進企業(yè)發(fā)展壯大，從而使企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的追求目標(biāo)。

參考文獻：

[1]薛嶺，蔣馥.供應(yīng)鏈的模式與協(xié)調(diào)研究[J]，系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2008，7（3）：34-36.

[2]陳志祥，馬士華.供應(yīng)鏈中的企業(yè)關(guān)系[J]，南開管理評論，2001，2（3）：56-59.

篇8

 

ERP是在市場經(jīng)濟發(fā)展下衍生的，目前已經(jīng)成為國企業(yè)加強生產(chǎn)管理不能缺少的手段，尤其在發(fā)達國家應(yīng)用的更多。生產(chǎn)管理在企業(yè)管理中是一項核心的管理內(nèi)容，也是管理的難點，在生產(chǎn)部門對企業(yè)生產(chǎn)能力有所掌握的同時，ERP能以及生產(chǎn)計劃以及交貨時間的緊迫程度，去選擇更加合適的生產(chǎn)流程和生產(chǎn)工藝，并對產(chǎn)品進行加工生產(chǎn)。在生產(chǎn)管理中，銷售管理以及財務(wù)管理的有效性也是其管理的基礎(chǔ)的，它能讓生產(chǎn)計劃更順利的完成。從這也能 看出來，ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)管理模塊中是非常關(guān)鍵的，其地位也是不能被其他管理模式所替代的。

 

一、ERP系統(tǒng)下的生產(chǎn)計劃管理

 

1、ERP概念。這種新型的企業(yè)資源規(guī)劃在上個世紀(jì)40年代就被研發(fā)出來的，最初還經(jīng)歷了訂貨點法，一直到MRP才得以發(fā)展成型。ERP是一個信息集成系統(tǒng)，主要就是面向供應(yīng)鏈管理的，其主要的成就就是應(yīng)用了網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)還有計算機技術(shù)，其經(jīng)營戰(zhàn)略完全是以客戶為中心，并集合了供應(yīng)商、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶還有制造廠等多多方面的綜合因素，從而合理地配置企業(yè)資源。ERP是一種新型的管理模式，不再是單純的以企業(yè)為管理范圍，更傾向于信息流、企業(yè)物流以及企業(yè)資金的統(tǒng)一管理，而供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容以及指導(dǎo)思想則是系統(tǒng)優(yōu)化管理，這讓企業(yè)生產(chǎn)管理更加統(tǒng)一。

 

2、生產(chǎn)計劃管理的加強。應(yīng)用供應(yīng)鏈管理，其最基本的思想就是用更加系統(tǒng)的方法去集成管理企業(yè)供應(yīng)鏈，讓整個供應(yīng)鏈更加協(xié)調(diào)，這樣能讓供應(yīng)鏈內(nèi)部的各個組織以及各個環(huán)節(jié)之間的浪費現(xiàn)象和延誤現(xiàn)象有所減少，讓供應(yīng)鏈的風(fēng)險和一些不確定性都也有所減少，這樣能讓庫存水平更加科學(xué)化，從而在最短的時間內(nèi)讓企業(yè)成本價值有所提高，實現(xiàn)增殖目的。在整個供應(yīng)鏈中，所有的組織環(huán)節(jié)不光是某一個組織環(huán)節(jié)用戶，還是另一個組織環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商，具有雙重身份。在供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)計劃管理是一個非常重要的環(huán)節(jié)，能夠?qū)ιa(chǎn)計劃進行制定，還能對生產(chǎn)計劃的實際執(zhí)行情況進行跟蹤，從而對整個生產(chǎn)計劃都能實施動態(tài)調(diào)整和管理，讓企業(yè)能隨時控制生產(chǎn)狀況，讓供應(yīng)鏈有一定的平滑性，并保障生產(chǎn)管理順利進行， 這樣也能讓企業(yè)的內(nèi)部消耗有所減少，生產(chǎn)成本也會大大降低。總之，生產(chǎn)計劃管理能幫助企業(yè)制定更科學(xué)更有效的生產(chǎn)計劃，讓企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)，同時也能讓企業(yè)服務(wù)水平有所提高，讓企業(yè)的應(yīng)變能力和綜合競爭力有所增強。

 

為了提高計劃的應(yīng)變能力，減少實際情況和計劃間的偏離，使土廠管理者準(zhǔn)確，實時地掌握生產(chǎn)，對該廠的需求情況進行了詳細分析，認(rèn)為生產(chǎn)計劃管理是對生產(chǎn)計劃的制定、查詢、變更、需求分析及物料跟蹤的管理。

 

二、生產(chǎn)計劃管理的要求提出的解決方案

 

1、數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)方案。最初對數(shù)據(jù)庫的設(shè)想是簡單的使用一個MS SQL Serve：作為遠程庫，所有client端對數(shù)據(jù)庫的訪問操作直接對遠程庫實行。但是這樣做有一個缺點，那就是當(dāng)一個client對庫中的某個數(shù)據(jù)表操作時，就要求對該表產(chǎn)生鎖定，其他client就不能對該表進行操作，否則幾個client對同一張數(shù)據(jù)表操作很容易產(chǎn)生死鎖，使程序癱瘓。由十庫中的一些數(shù)據(jù)表可能經(jīng)常被幾個client同時訪問，如對遠程庫中的每一張數(shù)據(jù)表進行操作都產(chǎn)生鎖定，必定會大大地影響程序運行速度，后來對方案進行修改，采用分布式設(shè)計思想，使用兩個庫即本地庫和遠程庫，實現(xiàn)對局部數(shù)據(jù)的分散管理和全局?jǐn)?shù)據(jù)的集中控制。在本地庫采用Sybase Server)中存放臨時數(shù)據(jù)，在遠程庫(采用MS SQL Server)中存放正式數(shù)據(jù)。當(dāng)在client端進行操作時先是對本地庫中的臨時數(shù)據(jù)操作，待到確認(rèn)這次的操作時才把數(shù)據(jù)寫入遠程庫。這樣即可以使一些公用數(shù)據(jù)得到共享，有效地縮小故障的影響范圍，增強了系統(tǒng)的健壯性;并且降低了網(wǎng)絡(luò)上的數(shù)據(jù)傳輸量，大大提高了程序的運行速度。在庫的設(shè)計方法上采用自頂向下和自底向上相結(jié)合的方法，在最初設(shè)計時一采用自頂向下的方法進行整體的系統(tǒng)的設(shè)計。在進行詳細設(shè)計時采用自底向上的方法對系統(tǒng)進行完善。

 

2、應(yīng)用程序設(shè)計方案。應(yīng)用程序考慮到結(jié)合數(shù)據(jù)庫的實現(xiàn)方案，采用C/S模式和面向?qū)ο蟮某绦蛟O(shè)計方法。之所以采用C/S模式出十以下考慮：系統(tǒng)構(gòu)造靈活，客戶機和服務(wù)器的硬件平臺的選擇范圍很光，客戶機/服務(wù)器系統(tǒng)可實現(xiàn)數(shù)據(jù)分布和處理分布;具有開放性、可擴充性。而采用面向?qū)ο蟮某绦蛟O(shè)計方法使得程序舊有良好的可讀性，封裝性和集成性。

 

生產(chǎn)計劃管理子系統(tǒng)提供以下子功能完成管理：初步生產(chǎn)計劃落實、制定正式生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃查詢、生產(chǎn)計劃的半成品情況、生產(chǎn)在制品查詢、生產(chǎn)計劃補充投料、生產(chǎn)計劃變更、半成品派土、原材料派土、生產(chǎn)計劃需求情況查詢，生產(chǎn)情況綜合查詢。

 

該生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)可以完成對整個生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控，一旦發(fā)生異常的生產(chǎn)狀況，立刻在系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，企業(yè)可隨時知道生產(chǎn)在哪里出現(xiàn)了故障，通過系統(tǒng)提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，企業(yè)可隨時知道銷售和生產(chǎn)的對應(yīng)情況，從而及時調(diào)整生產(chǎn)。并可在簽定銷售合同時量力而行，從而避免不能按時交貨。

 

企業(yè)是復(fù)雜的，內(nèi)部的資源是關(guān)聯(lián)的、密不可分的，資源的變化是動態(tài)的，僅靠解決某一部分資源管理問題，只能使情況有所改善，并不能根本的解決企業(yè)的問題，所以出現(xiàn)的ARP信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)必然是一種由許多子系統(tǒng)組成的復(fù)雜系統(tǒng)。每一個子系統(tǒng)將完成對一類資源的管理。而上面介紹的生產(chǎn)計劃管理子系統(tǒng)的子功能也是相互關(guān)聯(lián)的，每一子功能的實現(xiàn)都是以另一或另幾個子功能為前提并是其他子功能實現(xiàn)的必要條件。

 

三、結(jié)束語

 

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的步伐逐漸加快，企業(yè)在生產(chǎn)計劃管理上也暴露出不少問題，計劃經(jīng)濟下的生產(chǎn)計劃管理已經(jīng)不再使用于現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)模式，而 ERP則是科技時代下的產(chǎn)物，將其應(yīng)用在生產(chǎn)計劃管理中，將以往管理模式的漏洞給彌補上的同時，更讓企業(yè)生產(chǎn)計劃有一定的規(guī)范性，在管理模式上也有了創(chuàng)新，更的適合現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的需求。在應(yīng)用ERP系統(tǒng)指之后，生產(chǎn)計劃管理不再出現(xiàn)那種供需失衡的現(xiàn)象，產(chǎn)品生產(chǎn)流程也更加規(guī)范，為企業(yè)創(chuàng)造了諸多經(jīng)濟效益，從實踐中我們可以看出來，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的發(fā)展前景是非常好的。

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（一）信息反饋效率低

供應(yīng)鏈庫存管理的重要信息資源包括庫存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃和需求變化，這些重要的數(shù)據(jù)存在于不同的環(huán)節(jié)中，高效的供應(yīng)鏈庫存管理需要對所有重要數(shù)據(jù)信息進行處理和反饋。但是許多石油企業(yè)的供應(yīng)管理模式多采用分級物資管理模式，一些企業(yè)甚至單獨設(shè)置采購和供應(yīng)兩個部門，這種供應(yīng)管理模式造成庫存管理部門的權(quán)力嚴(yán)重分散。石油企業(yè)在各級分別設(shè)立獨立庫房、物資供應(yīng)站點、中心庫存，物資從采購到使用需要經(jīng)歷多個環(huán)節(jié)，審批過程復(fù)雜，效率低下。另外，不同生產(chǎn)點的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費大、供應(yīng)周期長的問題。如果采用提高物資需求計劃的方式來解決該問題，有容易造成庫存積壓現(xiàn)象。

（二）物資儲備定額研究不足

從眾多的石油企業(yè)物資供應(yīng)現(xiàn)狀來看，石油企業(yè)普遍存在對物資儲備定額研究不足的問題。石油企業(yè)當(dāng)?shù)奈镔Y供應(yīng)模式是“被動”的模式，它只根據(jù)需求計劃安排供應(yīng)，并沒有主動預(yù)測物資需求。缺少主動預(yù)測物資需求則不能準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)單位的實際物資需求，庫存管理只能被動的根據(jù)需求計劃準(zhǔn)備和安排物資，以應(yīng)對需求計劃發(fā)生變化。因此，這種庫存管理只能被動應(yīng)付，不能積極主動的改善。

（三）供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)間的合作和協(xié)調(diào)不足

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應(yīng)鏈的正常運行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門采購活動缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術(shù)含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應(yīng)部門和市場部門的溝通不暢，物資供應(yīng)部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應(yīng)計劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應(yīng)部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導(dǎo)采購和物資供應(yīng)的庫存管理機制。第三，讓物資供應(yīng)部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設(shè)計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風(fēng)險的預(yù)見性，以規(guī)避和降低風(fēng)險，減少采購成本。最后，物資供應(yīng)部門要加強重點工程項目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進行分類，并根據(jù)物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

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啤酒效應(yīng)的故事在不停上演，然而青島啤酒股份有限公司在實踐中通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級和信息化與業(yè)務(wù)緊密融合，很好地破解了“啤酒效應(yīng)”這一難題。

打造一體化供應(yīng)鏈管理平臺

青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青啤”）早在1903年由德國和英國商人共同創(chuàng)立，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。

隨著青啤的發(fā)展，青島啤酒的供應(yīng)已大大超越青島人的需求，急需擴大銷路。然而啤酒新鮮度對啤酒口感和品質(zhì)有著直接影響，長途跨省跨市運輸使青島啤酒的品質(zhì)無法保證，近距離的分銷網(wǎng)絡(luò)無法解決青啤產(chǎn)能過剩難題。另外，由于缺乏合理的供應(yīng)鏈管理和需求采集通道，特別在冬夏淡旺兩季，青島啤酒對需求預(yù)測幾乎完全陷入癱瘓狀態(tài)，生產(chǎn)供應(yīng)不均衡問題尤為突出。

青啤并未滿足現(xiàn)狀也沒向困難妥協(xié)，而是加強了其“做大做強”的決心。青啤決定擴大發(fā)展與自修內(nèi)功并存，一方面走出青島，積極擴張，擴大外部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)；另一方面加強內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，解決需求預(yù)測頑疾。

青啤在近二十年時間里先后自我革命三次，融資、擴張、重組、構(gòu)建，并最終完成了全國性戰(zhàn)略布局，并建立了中央管理的“總部一體化”模式，在這種運營模式管理下，整體供應(yīng)鏈形成了緊密的“衛(wèi)星式企業(yè)群體”，使青島啤酒總部成為整個供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，保證青啤在龐大的網(wǎng)絡(luò)運營下，總部依然能對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)起到主導(dǎo)作用。

在整體的供應(yīng)鏈管理框架下，青島啤酒全面應(yīng)用信息系統(tǒng)，并立足重點對外部分銷供應(yīng)和內(nèi)部供應(yīng)系統(tǒng)兩手同時抓，兩手同時硬。在實施過程中青島啤酒卻并沒有盲目上馬，而是審時度勢劃分重難點先易后難的構(gòu)建供應(yīng)鏈管理體系。

據(jù)悉，未來青啤的供應(yīng)鏈信息平臺管理重點將聚焦在計劃平臺搭建、分析的深度挖掘、移動工具的應(yīng)用以及食品安全過程的全面監(jiān)控。青島啤酒的信息化供應(yīng)鏈管理將成為青啤新的增長點，加速推動青島啤酒國際化進程。

理順分銷體系

解扣“啤酒效應(yīng)”

深度分銷是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，網(wǎng)絡(luò)合理與通暢直接影響到企業(yè)的盈利額，另外企業(yè)與各分銷環(huán)節(jié)的合作方式也是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

啤酒屬于快銷產(chǎn)品，與消費者特別接近，分銷網(wǎng)絡(luò)尤為復(fù)雜，除了一級、二級經(jīng)銷商、分銷商外，分銷網(wǎng)絡(luò)還布局至大中小型超市、甚至便民店。青島啤酒為了保證消費者在最短時間內(nèi)喝上最新鮮的啤酒曾提出“讓青島人民喝上當(dāng)周酒，讓全國人民喝上當(dāng)月酒”的口號。面對分銷網(wǎng)絡(luò)難題，對高品質(zhì)的執(zhí)著要求，青島啤酒該如何解決深度分銷難題？

啤酒生產(chǎn)是青島啤酒的核心，隨著企業(yè)的擴展、集團化區(qū)域的覆蓋，對分銷業(yè)務(wù)的管理和客戶服務(wù)水平的專業(yè)性要求不斷對青啤提出更高要求。青島啤酒以其倉庫、車隊及業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，招商局物流以其物流網(wǎng)絡(luò)和管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，共同組建的合資物流公司，全面處理青啤的全國物流業(yè)務(wù)。雙方建立了由專家組成的物流改革推進小組，共同制定包括合資公司表現(xiàn)測評、青啤市場分析、當(dāng)前操作分析、當(dāng)前物流成本分析、物流整合與青啤戰(zhàn)略盈利模型、物流信息系統(tǒng)、總結(jié)和實施計劃等方面內(nèi)容的物流改革執(zhí)行方案。

青島啤酒統(tǒng)一規(guī)劃分銷網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域。設(shè)立中央倉和區(qū)域倉優(yōu)化了全國性物資調(diào)配模式，減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過信息系統(tǒng)對接，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，最大限度地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過運輸標(biāo)準(zhǔn)制定，使全國的青島啤酒到銷售區(qū)域的有效半徑在300公里內(nèi)，運輸質(zhì)量大幅度提高，保證了啤酒的品質(zhì)和新鮮度。

信息技術(shù)為企業(yè)的深度分銷提供了比不可少的載體，是支持企業(yè)業(yè)務(wù)外包的前提條件。在合作的過程中，招商局物流將自有SAP系統(tǒng)與青啤現(xiàn)行的Oracle系統(tǒng)進行對接，以SAP系統(tǒng)作為物流執(zhí)行信息系統(tǒng)，將庫存、訂單及財務(wù)等各模塊的相關(guān)數(shù)據(jù)與Oracle系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行核對，產(chǎn)生正確數(shù)據(jù)為青島啤酒銷售公司的決策提供相關(guān)支持。配合新的“中央倉――區(qū)域倉――客戶”網(wǎng)絡(luò)布局的形成，青啤實施營銷管理模式的改革，調(diào)整了青啤各分公司的職能，將各銷售分公司改制為辦事處，取消其原有的物流職能，專注于市場開拓。

內(nèi)部供應(yīng)平臺實現(xiàn)精益管理

對于青啤而言，解決深度分銷問題，僅僅解決外部供應(yīng)渠道拓展的問題，內(nèi)部供應(yīng)鏈管理依然是青啤成長的一塊短板，只有理順了內(nèi)部供應(yīng)鏈才能實現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益。

啤酒需要經(jīng)歷發(fā)酵、制作等工藝，一般的制造周期是半個月到一個月，受淡旺兩季的影響，啤酒需求的波動非常明顯，銷售計劃不能通過通暢的供應(yīng)鏈條傳遞給生產(chǎn)，生產(chǎn)猶如盲人摸象般混亂。另外業(yè)務(wù)鏈條環(huán)節(jié)長，內(nèi)部管理幅度增大，財務(wù)審批反應(yīng)慢、缺乏有效的信息溝通平臺，不同部門不同崗位相互間以郵件的方式發(fā)送各自需求，隨之出現(xiàn)的問題是更改變動大、變動追溯難，最終需求版本確認(rèn)低，相互間責(zé)任推諉嚴(yán)重。

青啤為適應(yīng)不斷擴大和繼續(xù)擴大的業(yè)務(wù)需求，青啤決定構(gòu)建以青啤總部為核心的衛(wèi)星式供應(yīng)鏈管理模式，青島啤酒歷時十幾年逐步通過“特區(qū)制”、“事業(yè)部制”和“總部一體化制”三步管理模式的轉(zhuǎn)型，完成集團統(tǒng)一供應(yīng)鏈管理平臺的搭建。在這種模式下，青啤總部在供應(yīng)鏈中扮演“中心”的角色，是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中心、是信息的交換中心、是物流集散的調(diào)度中心、多階相應(yīng)周期的控制中心。也只有在這種管理模式下，青啤總部才能在供應(yīng)鏈管理中占領(lǐng)主動地位，對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，在供應(yīng)鏈決策中產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性較小，這也更利于供應(yīng)鏈管理。

青啤的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理是建立在統(tǒng)一平臺上，在這個平臺上，從供應(yīng)商、生產(chǎn)廠到銷售公司、辦事處，再到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，形成一個完整的鏈條。通過供應(yīng)鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應(yīng)的方式為渠道提供各種增值服務(wù)，使整個供應(yīng)鏈的參與方高效協(xié)同，減少整個供應(yīng)鏈上的存貨數(shù)量，加速對客戶需求的反應(yīng)能力，通過協(xié)同為最終客戶創(chuàng)造價值。

同時，青啤的透明的供應(yīng)鏈管理平臺，更利于對分銷渠道管理，包括客戶信息的全面手機、實時處理，客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關(guān)懷、客戶服務(wù)方案，提升客戶服務(wù)水平，加強對市場掌控。

供應(yīng)鏈一體化平臺管理的搭建模式為青啤破解需求預(yù)測難題奠定基礎(chǔ)，而標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的信息系統(tǒng)是確保新體系成功運作的關(guān)鍵。早在1999年，青啤就開始選擇與Oracle合作全面搭建信息平臺。首先，青啤將內(nèi)部供應(yīng)鏈模塊劃分為計劃和執(zhí)行兩個層面進行區(qū)分管理。計劃層面專門針對青啤內(nèi)部生產(chǎn)供應(yīng)計劃進行管理，另外將采購、訂單處理、生產(chǎn)、庫存、經(jīng)銷商管理被統(tǒng)一納為執(zhí)行層面管理。

青啤供應(yīng)鏈信息平臺，也將供應(yīng)鏈分成計劃層和執(zhí)行層。青啤首先對供應(yīng)鏈執(zhí)行層進行系統(tǒng)搭建，包括ERP的采購模塊、ERP的訂單處理模塊、WMS模塊、CRM模塊。青啤采用Oracl的全套軟件產(chǎn)品依次對供應(yīng)鏈上各系統(tǒng)模塊實施。通過各模塊化的系統(tǒng)實施和搭建，青啤將集團供應(yīng)鏈執(zhí)行層面管理統(tǒng)一納入供應(yīng)鏈管理中。