導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇私立醫(yī)院盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

劉總說(shuō)的非常好，的確，作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司總會(huì)有一套自己多年來(lái)經(jīng)過(guò)反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營(yíng)管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中已經(jīng)“化”進(jìn)了這些跨國(guó)公司的骨子里。

但是在這時(shí)就會(huì)發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中這套經(jīng)營(yíng)管理定式是否能放之四海而皆準(zhǔn)？

我們知道，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，所在國(guó)的國(guó)情、市場(chǎng)屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。

這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。

在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理模式引進(jìn)所在國(guó)企業(yè)而造成的“水土不服”。

在獨(dú)立實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)在本國(guó)和其他國(guó)度屢試不爽的所謂“先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式”在這個(gè)國(guó)度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。

因此，實(shí)施應(yīng)該跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該明白，實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。

作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國(guó)度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進(jìn)來(lái)，充分的融合所在國(guó)的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國(guó)度的經(jīng)營(yíng)的模式，并且把它制定到“長(zhǎng)期的戰(zhàn)略中去”。

可是非常遺憾的是，在本章中我們要說(shuō)的恰恰是由于一些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中，因不切合所在國(guó)情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式”造成經(jīng)營(yíng)和服務(wù)失敗的案例。

在本書所描述的跨國(guó)公司因經(jīng)營(yíng)管理模式與所在國(guó)市場(chǎng)、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。

譬如受到所在國(guó)市場(chǎng)處于“市場(chǎng)饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓勵(lì)，而愈加堅(jiān)信自己的區(qū)域合資擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴(kuò)張步伐，結(jié)果忽略了對(duì)市場(chǎng)的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi)，成了地地道道的地方品牌。

而其他的所在國(guó)本土品牌的崛起以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)正好覆蓋了這家跨國(guó)公司賴以生存的局域市場(chǎng)，最終只得無(wú)奈的成為一個(gè)擁有跨國(guó)公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。

這個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國(guó)公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。

再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實(shí)力和在本國(guó)和其他國(guó)度市場(chǎng)已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營(yíng)模式克隆過(guò)來(lái)。

按照其解釋，作為一家跨國(guó)的大型電器公司，向來(lái)對(duì)自己自身具備的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。

同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來(lái)覆去的討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。

而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是很大的。

最重要的還是我們?cè)诜▏?guó)、在荷蘭都是這樣，而且也很成功??！

結(jié)果呢，倒霉就倒在這個(gè)“都很成功”上了。

由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過(guò)長(zhǎng)，從而使自己的運(yùn)營(yíng)周期延長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)成本也升高。

結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在這個(gè)國(guó)度，特別是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)非常關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，幾乎每一次競(jìng)爭(zhēng)都是價(jià)格唱主角。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來(lái)越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國(guó)立足的位置。

究其根源呢，還是那個(gè)問(wèn)題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道“延長(zhǎng)線”延伸過(guò)來(lái)，結(jié)果不幸進(jìn)入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。

還譬如本書中的這家跨國(guó)咨詢公司，擁有在歐美很多國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫(kù)中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。

于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們?cè)跉W美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所在國(guó)度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。

結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)個(gè)格格不入。

于是，客戶公司不得不聘請(qǐng)另一家公司對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行改造整合的，出于對(duì)這家世界知名咨詢公司的尊重，對(duì)此客戶并沒有太過(guò)激的言辭，只是曖昧的說(shuō)，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同”。

其實(shí)言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對(duì)所在國(guó)百貨業(yè)的深入了解。換句話說(shuō)也就是咨詢公司對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來(lái)在歐美的管理系統(tǒng)克隆過(guò)來(lái)，以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。

同樣是這家咨詢公司，在為所在國(guó)的一家客戶進(jìn)行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進(jìn)方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進(jìn)了這家大型IT企業(yè)進(jìn)行實(shí)施。

方案的核心是從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個(gè)重要的問(wèn)題點(diǎn)，那就是這家集團(tuán)的管理人員不足，管理手段還相對(duì)滯后，沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團(tuán)的管理基本上還停留在“人說(shuō)了算”也就是“人大于制度”的階段。

這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績(jī)“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。

因此按照咨詢公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，馬上從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對(duì)于該集團(tuán)來(lái)說(shuō)，的確有難度太大。

5個(gè)月后，該集團(tuán)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營(yíng)銷體系，咨詢方案宣告失敗。

為了這次咨詢，該集團(tuán)交足了學(xué)費(fèi)，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫(kù)存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說(shuō)不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。

在本書中的另一個(gè)因克隆過(guò)去在別國(guó)實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形式是這樣。

該公司在與所在國(guó)的一家大型電器企業(yè)合資后，在營(yíng)銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國(guó)家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情，首先委托一家也不十分了解所在國(guó)市場(chǎng)的“國(guó)際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國(guó)際廣告公司”不了解內(nèi)地市場(chǎng)，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國(guó)名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動(dòng)都要體現(xiàn)大公司的風(fēng)度和氣派，一上來(lái)就建立一整套類似在美國(guó)本土的管理機(jī)構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對(duì)費(fèi)用、成本也控制不嚴(yán)，僅美方四位管理人員一年的費(fèi)用就達(dá)80萬(wàn)美元。

而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國(guó)杜邦或GE公司進(jìn)口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中國(guó)企業(yè)對(duì)職工的管理靠監(jiān)督，美國(guó)企業(yè)靠自覺，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機(jī)制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。

而且習(xí)慣于規(guī)范的美國(guó)人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬(wàn)元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。

最后結(jié)果合資公司的虧損越來(lái)越明顯，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后只得撤資。

這個(gè)案例是非常典型的不切合所在國(guó)實(shí)際的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略克隆，結(jié)果進(jìn)入“雷區(qū)”的失敗范例。

讓我們?cè)賮?lái)看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國(guó)公司：

這家跨國(guó)公司的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略核心是利用與投資國(guó)具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合資來(lái)作為登陸過(guò)渡島嶼，從而從容的培植自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到借勢(shì)切入投資國(guó)市場(chǎng)的目的。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。

在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，、使自己在技術(shù)和市場(chǎng)方面都占到足夠的優(yōu)勢(shì)，不至于在今后的市場(chǎng)運(yùn)作中被對(duì)方所掣肘。

結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過(guò)了合資企業(yè)本身的最大承受力。

同時(shí)立即進(jìn)行合資公司管理層的“組閣”。采用美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊(duì)式管理、制度管理，直接從國(guó)外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對(duì)中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國(guó)家一貫的管理方法，結(jié)果許多無(wú)效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)失敗。

根據(jù)其在本土和其他國(guó)家市場(chǎng)的一貫的項(xiàng)目審批流程，一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國(guó)總部去審批，一個(gè)來(lái)回要拖兩三個(gè)月，等到方案批準(zhǔn)，稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)早已成為了昨日黃花。

一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國(guó)同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場(chǎng)的制高點(diǎn)。最后落的個(gè)黯然退出游戲的結(jié)局。

縱觀這家跨國(guó)公司克隆過(guò)來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國(guó)的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。

本書中的一家國(guó)際廣告行銷公司在為所在國(guó)本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國(guó)公司同樣的毛病。

在這家跨國(guó)廣告集團(tuán)的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進(jìn)行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。

于是，這家跨國(guó)公司在為所在國(guó)的一家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動(dòng)。

結(jié)果幾千萬(wàn)的廣告投進(jìn)去，市場(chǎng)的竟然沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時(shí)間里，密集的投放了約8000萬(wàn)廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時(shí)企業(yè)的財(cái)政方面出現(xiàn)了重大問(wèn)題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。

如果再撐下去，那就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動(dòng)宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國(guó)廣告行銷公司的合作。

大肆投入了8000萬(wàn)的結(jié)果是當(dāng)銷售收入只有1億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長(zhǎng)也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時(shí)的水平，市場(chǎng)占有率也從12.5％跌至不足4％。

篇2

一、關(guān)于新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度

新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度是在原有醫(yī)院會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上做出調(diào)整、改變和刪減的制度規(guī)范。為了使醫(yī)院更好地適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，國(guó)家根據(jù)基本的會(huì)計(jì)制度，并結(jié)合醫(yī)院自身特點(diǎn)，修訂了醫(yī)院會(huì)計(jì)制度，以達(dá)到進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院會(huì)計(jì)核算體系、提高醫(yī)院會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的目的。而隨著時(shí)代的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，原有的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度難以適應(yīng)新的形勢(shì)和要求，對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)體系的規(guī)范能力也越來(lái)越弱。針對(duì)這一問(wèn)題，國(guó)家于2011年7月起開始實(shí)施新的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度，舊的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度執(zhí)行至2011年結(jié)束，2012年起不再使用原有醫(yī)院會(huì)計(jì)制度而僅以新的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度為依據(jù)。

二、關(guān)于財(cái)務(wù)成本核算

成本核算是對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用和產(chǎn)品成本進(jìn)行計(jì)算的成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，它是成本管理分析和成本控制的基礎(chǔ)，而醫(yī)院的成本項(xiàng)目主要包括醫(yī)療器械、藥品、病房日常消耗以及人員薪資等方面。成本核算以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，以貨幣為計(jì)算單位，是成本管理工作的重要組成部分。成本核算對(duì)醫(yī)院能否盈利以及盈利的程度具有重要而深遠(yuǎn)的影響，在醫(yī)院的盈利額基本固定的情況下，減小成本就成了醫(yī)院盈利的主要手段。雖然醫(yī)院的初衷是為了救死扶傷，但對(duì)于很多私立醫(yī)院來(lái)說(shuō)，盈利也是其目標(biāo)之一。

三、新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度實(shí)行的背景及必要性

推行新的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度的主要原因是目前醫(yī)院的會(huì)計(jì)制度存在明顯的低效和滯后性，難以適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展需要，這對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的工作效率和工作水平都產(chǎn)生了極大的不利影響。在醫(yī)院不斷發(fā)展的情況下，醫(yī)院的財(cái)務(wù)核算工作變得越來(lái)越繁雜，所以大幅度提升醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的工作效率是節(jié)省醫(yī)院支出成本、提高醫(yī)院利潤(rùn)的有效途徑之一。目前的形勢(shì)迫使一些醫(yī)院為了表面上扭轉(zhuǎn)虧損的狀況，甚至縱容醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)會(huì)工作人員在成本費(fèi)用上做手腳，暗中控制收支結(jié)余，使得醫(yī)院的財(cái)務(wù)信息得不到真實(shí)的反饋。及時(shí)推行新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度對(duì)于提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)工作效率、幫助醫(yī)院做到真正的扭虧為盈等方面起到關(guān)鍵作用，如果不及時(shí)推行更加完善的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度，將會(huì)有大量醫(yī)院持續(xù)走下坡路，最終導(dǎo)致嚴(yán)重的不良后果。

四、新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度對(duì)財(cái)務(wù)核算的影響

（一）使財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度更加完善

新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度對(duì)財(cái)務(wù)核算提出了更高的要求，并且彌補(bǔ)了一些原有的針對(duì)財(cái)務(wù)核算管理的不足之處。在新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度中增加了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估、收支結(jié)余以及財(cái)務(wù)預(yù)算等指標(biāo)，為財(cái)務(wù)核算提供更可靠依據(jù)作出明確規(guī)定，能夠及時(shí)評(píng)估醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并且在此基礎(chǔ)上對(duì)醫(yī)院的發(fā)展作出合理有效的預(yù)測(cè)。完善的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度是醫(yī)院施行正確合理的財(cái)務(wù)核算的必要基礎(chǔ)，它能為醫(yī)院的運(yùn)行與改革提供方向，也能激勵(lì)員工使其發(fā)揮出更高的工作效率。

（二）使財(cái)務(wù)報(bào)表管理更加完善

報(bào)表是財(cái)務(wù)狀況的體現(xiàn)形式，虛假、混亂的報(bào)表會(huì)對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生極大的負(fù)面影響，所以完善對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的有效管理是新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度實(shí)施的重要意義之一。在新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度下，醫(yī)院的財(cái)務(wù)核算將實(shí)現(xiàn)更加豐富、細(xì)致的分析，還能有效規(guī)范醫(yī)院的成本控制與管理。新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度規(guī)范了醫(yī)院在做賬時(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)性與真實(shí)性，使得部分不老實(shí)的醫(yī)院管理者或醫(yī)院賬目統(tǒng)計(jì)人員無(wú)空可鉆，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠。

（三）有效約束或削減財(cái)務(wù)支出

舊的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度對(duì)醫(yī)院的成本預(yù)算沒有給予足夠的重視，使得很多醫(yī)院在日常的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的重要性認(rèn)識(shí)不足，所以，在新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度中對(duì)這種問(wèn)題作出了標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，使得醫(yī)院在日常的運(yùn)行中浪費(fèi)成本的現(xiàn)象得到了根本改進(jìn)。在新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度的影響下，許多醫(yī)院開始更加注意成本的控制，開源節(jié)流，最終做到了轉(zhuǎn)虧為盈。新的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度規(guī)定，如果醫(yī)院在財(cái)務(wù)預(yù)算的環(huán)節(jié)超支，那么其超出的部分將無(wú)法得到財(cái)政補(bǔ)貼，迫使醫(yī)院嚴(yán)格把控支出項(xiàng)目和成本，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的科學(xué)規(guī)范管理。

（四）提升醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)

醫(yī)院財(cái)務(wù)部門工作人員的素質(zhì)對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理水平有直接影響，因此，新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度對(duì)財(cái)務(wù)核算員工的專業(yè)素養(yǎng)提出了更高、更嚴(yán)格的要求。高效、完善的財(cái)務(wù)管理工作隊(duì)伍是醫(yī)院管理的重要組成部分，對(duì)于醫(yī)院的正常運(yùn)行起到關(guān)鍵作用，不容許絲毫的輕視。在新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度的規(guī)定中，要求財(cái)務(wù)核算人員提高對(duì)財(cái)務(wù)核算的責(zé)任意識(shí)與管理意識(shí)，做到嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致、負(fù)責(zé)任地管理醫(yī)院的財(cái)務(wù)核算項(xiàng)目，此外，還要求醫(yī)院在篩選財(cái)務(wù)人才時(shí)做到嚴(yán)格把關(guān)，保證錄用的財(cái)會(huì)人員都具有專業(yè)的核算能力，嚴(yán)格保障醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的順利進(jìn)行。

篇3

“體檢第一股”之爭(zhēng)塵埃落定

愛康國(guó)賓上月成功登陸美國(guó)納斯達(dá)克證券交易所，此次公開募股規(guī)模約為1.53億美元。同時(shí)以公開發(fā)行價(jià)向中司旗下投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行了私募配售，總計(jì)4000萬(wàn)美元。上市首日開盤報(bào)16.50美元，較14美元的發(fā)行價(jià)上漲18%，首日收盤報(bào)收于15.2美元，較發(fā)行價(jià)漲8.57%。

按照盤中15.6美元的價(jià)格計(jì)算，愛康國(guó)賓市值已達(dá)到了10億美元，市盈率近35倍。

這支股票在當(dāng)天的表現(xiàn)，讓市場(chǎng)分析人士的觀點(diǎn)分為兩種，一種認(rèn)為重資產(chǎn)模式之下，仍能獲得較高的市盈率，體現(xiàn)了市場(chǎng)看好中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)的積極態(tài)度，同時(shí)也提振了多支中概股。另一種則認(rèn)為是表現(xiàn)平平，此前的財(cái)務(wù)造假風(fēng)、做空機(jī)構(gòu)攻擊曾令中概股在納斯達(dá)克的形象大跌，因此愛康國(guó)賓能否真正獲得國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可，還有待觀察。

盡管前途未卜，但當(dāng)董事長(zhǎng)張黎剛在證券交易所敲響上市鐘聲時(shí)，便標(biāo)志著一場(chǎng)關(guān)于中國(guó)“體檢第一股”的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)塵埃落定。不知道看到張黎剛喜悅的笑臉時(shí)，慈銘體檢的創(chuàng)始人胡波與韓小紅夫婦是什么心情，畢竟原本這個(gè)“第一”的稱號(hào)曾經(jīng)離他們?nèi)绱酥?/p>

早在2012年3月，慈銘體檢便公布了A股IPO招股書申報(bào)稿，7月首發(fā)申請(qǐng)過(guò)會(huì)。今年IPO開閘后，本來(lái)打算最后沖刺，但受到“奧賽康”事件的影響，1月13日凌晨，慈銘體檢了“暫緩發(fā)行”的公告，原定當(dāng)日上午舉行的網(wǎng)上路演，也暫時(shí)取消，但并未給出發(fā)行暫緩的具體原因。幾天之后，證監(jiān)會(huì)發(fā)言人表示調(diào)整發(fā)行進(jìn)度，原因是慈銘的路演推介材料需進(jìn)一步核實(shí)。在成為此次IPO開閘后醫(yī)藥板塊第二家宣布暫緩發(fā)行的股票后，分析人士指出，根據(jù)慈銘的發(fā)行方案，老股套現(xiàn)資金所占的比重甚至?xí)赡艹^(guò)奧賽康。隨即企業(yè)便被爆出資金鏈緊張，擴(kuò)張速度慢于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等負(fù)面消息，至今尚未重啟發(fā)行程序。

對(duì)比看來(lái)，愛康國(guó)賓的上市之路就顯得輕松不少，3月4日企業(yè)向美國(guó)證監(jiān)會(huì)提交IPO申請(qǐng)，僅一個(gè)多月后，便成功登陸納斯達(dá)克最高級(jí)別的交易板塊全球精選市場(chǎng)。而與愛康國(guó)賓同日宣布IPO計(jì)劃的還有美年大健康，同屬行業(yè)巨頭的這家公司表示將于2015年在A股主板上市，以此進(jìn)一步拓展體檢上下游產(chǎn)業(yè)鏈。但此前從企業(yè)高層透露出來(lái)的信息還是“未來(lái)2-3年實(shí)現(xiàn)上市，目前尚處于準(zhǔn)備階段”，上市日程并不是很清晰，但突然毫無(wú)征兆地對(duì)外公布上市計(jì)劃，被業(yè)內(nèi)看作是“被逼急了”。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功上市與步步緊跟，讓原本最先出手，但如今卡在中間的慈銘著實(shí)有些焦慮，總裁韓小紅在接受某媒體采訪時(shí)曾這樣說(shuō)：“體檢機(jī)構(gòu)上市的目的是借助資本市場(chǎng)的力量，迅速發(fā)展起來(lái)，把企業(yè)做強(qiáng)做大。但上市時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，不順利，遇到很大阻力，這讓企業(yè)當(dāng)初對(duì)于上市的動(dòng)力變成了現(xiàn)在的壓力?！倍鴵?jù)內(nèi)部人士向記者透露，目前集團(tuán)上下仍在為A股上市忙碌。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新各有其道

此前這三家企業(yè)在業(yè)務(wù)上差別不大，均以大眾健康體檢為主在全國(guó)擴(kuò)張，但單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)使得商業(yè)模式存在風(fēng)險(xiǎn)。愛康國(guó)賓在納斯達(dá)克上市后，對(duì)于募集資金的具體投向，張黎剛表示，70%將用于投資或并購(gòu)體檢與醫(yī)療中心；15%將投資或并購(gòu)齒科中心；15%用于升級(jí)IT系統(tǒng)以及營(yíng)運(yùn)資金和其他用途。對(duì)于拓展齒科業(yè)務(wù)，他表示目前國(guó)內(nèi)私營(yíng)齒科業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常快，中國(guó)排名第一位的齒科連鎖機(jī)構(gòu)目前年收入只有3億元，擁有非常大的上升空間，因此未來(lái)幾年內(nèi)愛康國(guó)賓很有可能成為行業(yè)主導(dǎo)者。

對(duì)此，愛康國(guó)賓其實(shí)早已布局，庇利積臣北京醫(yī)療中心便是其投資的一家以口腔醫(yī)療護(hù)理見長(zhǎng)的專業(yè)診所。庇利積臣醫(yī)療中心1958年始建于香港，如今已發(fā)展成為頂尖的多元化私立醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，在進(jìn)入北京市場(chǎng)之后，將診所地址選在日壇公園的使館區(qū)核心地帶，醫(yī)護(hù)人員來(lái)自中國(guó)、香港、英國(guó)等地，能用多種語(yǔ)言為患者提供一站式醫(yī)療服務(wù)，一下就為自己貼上了高端化、國(guó)際化的標(biāo)簽。

提到高端診療領(lǐng)域，慈銘同樣有份。2012年3月在北苑路附近建造的奧亞國(guó)際健康管理醫(yī)院便已開業(yè)，首創(chuàng)中國(guó)私人醫(yī)生定制服務(wù)高端會(huì)所，生命健康管理體系包含定制深度體檢、私人醫(yī)生一對(duì)一健康管理、保健養(yǎng)生、就醫(yī)綠色通道等，定位于向社會(huì)精英人士提供私密、專業(yè)、系統(tǒng)、長(zhǎng)效的私人醫(yī)療保健服務(wù)。相對(duì)于慈銘各家體檢中心擁有從百元到萬(wàn)元不等的各種體檢套餐，奧亞體檢套餐的起步價(jià)是兩萬(wàn)多元。

一位工作人員告訴記者，如果普通體檢結(jié)果是亞健康，在奧亞通過(guò)進(jìn)行兩天一夜的深層體檢后，則可以高精準(zhǔn)地排查出常見病和高發(fā)病，更早發(fā)現(xiàn)潛在的惡性腫瘤和心腦血管等慢性疾病。記者看到，在這間被布置得如酒店一般的醫(yī)院里，每一位體檢者身旁都有一位醫(yī)護(hù)人員跟隨引導(dǎo)。而要想享受私人醫(yī)生健康管理、無(wú)限次深度體檢、會(huì)所專家門診等更多個(gè)性化的定制健康服務(wù)，則需要成為會(huì)員。“3年會(huì)費(fèi)55萬(wàn)元，還有5年、10年、20年和終身制可以選擇?！边@名工作人員信誓旦旦地告訴記者，如果在入會(huì)期間出現(xiàn)心臟病、腫瘤等重大疾病，將全額退款。會(huì)員面對(duì)的是一名私人醫(yī)生，但背后為他服務(wù)的則是專業(yè)的全科醫(yī)生團(tuán)隊(duì)，作為具備專業(yè)醫(yī)學(xué)背景，原301醫(yī)院腫瘤內(nèi)科醫(yī)師的韓小紅，也披掛上陣，成為“首席私人醫(yī)生”。

奧亞的出現(xiàn)讓慈銘跳脫出體檢機(jī)構(gòu)的常規(guī)業(yè)務(wù)模式，在解決高收入群體健康管理需求，創(chuàng)新盈利模式方面找到了一條新路，并很快成為發(fā)展重點(diǎn)。根據(jù)此前慈銘體檢IPO招股說(shuō)明披露的信息，其募集資金主要投向便是奧亞這一品牌。據(jù)悉，慈銘在其他城市復(fù)制推廣這一業(yè)務(wù)模式的計(jì)劃目前也正在進(jìn)行中。

同場(chǎng)競(jìng)技，慈銘的每一個(gè)動(dòng)作自然都被對(duì)手看在眼里，去年年底愛康國(guó)賓在CBD核心區(qū)推出愛康君安健療國(guó)際北京旗艦中心，將其定位為“亞洲頂級(jí)的高端管理與醫(yī)療中心”，雖然只在寫字樓里占據(jù)了不到一層，但開業(yè)當(dāng)天聲勢(shì)浩大，請(qǐng)來(lái)眾多企業(yè)和文藝界知名人士，同時(shí)宣布聘請(qǐng)哈佛醫(yī)學(xué)院前副院長(zhǎng)Tom Fox教授為中心院長(zhǎng)。

相比之下，美年大健康則堅(jiān)持要為大眾服務(wù)，“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在走的是高端路線，通過(guò)購(gòu)買高端體檢設(shè)備來(lái)滿足一部分人群的需求?！倍麻L(zhǎng)李文罡表示，經(jīng)過(guò)多年積累，美年大健康已經(jīng)擁有了海量的健康數(shù)據(jù)，能夠分析和篩選出許多慢病人群，可為他們提供更進(jìn)一步的醫(yī)療服務(wù)。因此在2015年上市之前，將通過(guò)大數(shù)據(jù)、差異化等手段來(lái)提高公司利潤(rùn)，讓現(xiàn)有的連鎖體檢業(yè)務(wù)拓寬至更廣泛的醫(yī)療生態(tài)鏈。

擴(kuò)張之外的新思路

近年，隨著人們的健康意識(shí)不斷提升，對(duì)健康體檢的需求也迅速增長(zhǎng)。目前這一行業(yè)所隸屬的預(yù)防醫(yī)學(xué)國(guó)內(nèi)總體市場(chǎng)規(guī)模已超過(guò)500億元，體檢機(jī)構(gòu)超過(guò)6000家，行業(yè)每年的平均增速在20%至30%，總體平均毛利率則在15%的水平，其中民營(yíng)機(jī)構(gòu)約占10%。不少民營(yíng)連鎖體檢企業(yè)憑借舒適度與專業(yè)化，擁有可與公立醫(yī)院直接抗衡競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。但從另一方面看，國(guó)內(nèi)體檢市場(chǎng)滲透率為19%，美國(guó)則高達(dá)72%，因此發(fā)展空間巨大。