導(dǎo)語：企業(yè)改革的管理與對(duì)策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著國(guó)有企業(yè)改革的逐步深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，目前國(guó)有企業(yè)薪酬制度的弊端日益顯現(xiàn)：勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)量相脫節(jié)；人才的合理流動(dòng)帶來了關(guān)鍵崗位人才流失、勞動(dòng)者就業(yè)缺乏穩(wěn)定性的弊端；告別了傳統(tǒng)的“平均主義”又走上了現(xiàn)代企業(yè)制度下的“平均主義”；等等。因此，應(yīng)高度重視并認(rèn)真研究，在更具活力、更加高效的經(jīng)濟(jì)體制中，國(guó)有企業(yè)如何建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的新型薪酬管理制度，形成“市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制、企業(yè)自主決定、職工民主參與、國(guó)家監(jiān)控指導(dǎo)”的新型薪酬管理模式。

一、國(guó)有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀和存在的主要問題

1、薪酬制度不具有競(jìng)爭(zhēng)性

國(guó)有企業(yè)薪酬水平普遍偏低，經(jīng)營(yíng)者的薪酬與職工平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)，員工們的薪酬差距較小，激勵(lì)和約束作用很差，薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式。比如：2002年，我市藍(lán)鯨企業(yè)集團(tuán)在薪酬設(shè)計(jì)中，由于設(shè)計(jì)的薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)性，在全廠800多名職工中，只精簡(jiǎn)了20多名職工，使薪酬沒有發(fā)揮真正的作用，職工意見很大。企業(yè)在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國(guó)企經(jīng)營(yíng)者收入偏低，國(guó)企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)人才流動(dòng)出現(xiàn)嚴(yán)重失衡，大量國(guó)企經(jīng)營(yíng)者流向外資、合資、民營(yíng)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。

2、薪酬級(jí)別過分單一

國(guó)有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)，主要是以“人的行政級(jí)別”為中心，即一個(gè)人的收入和其它待遇主要與該人的行政級(jí)別相關(guān)。一旦不能達(dá)到某個(gè)行政級(jí)別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔(dān)不同工作職責(zé)而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價(jià)值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識(shí)、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業(yè)為增加晉升機(jī)會(huì)，設(shè)置大量副職，造成因人設(shè)崗、管理崗位擁擠。如宣化區(qū)供水總公司在實(shí)施崗位工資的薪酬設(shè)計(jì)中，由于沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，薪酬設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)特征，使其陷入了困境。在市勞動(dòng)保障部門的指導(dǎo)下，重新合理地設(shè)計(jì)了薪酬，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等要素參與分配，使薪酬較好地體現(xiàn)了差別，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，薪酬制度得以順利實(shí)施。

3、薪酬分配上平均主義嚴(yán)重

在許多國(guó)有企業(yè)中，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為員工薪酬中很重要的一部分。獎(jiǎng)金的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵(lì)價(jià)值。如果獎(jiǎng)金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績(jī)效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責(zé)不明，薪酬與個(gè)人績(jī)效沒有緊密的聯(lián)系，導(dǎo)致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵(lì)作用，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。

4、薪酬分配缺乏系統(tǒng)性

國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性上。對(duì)內(nèi)沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡的長(zhǎng)短對(duì)工資具有決定性的影響。由于對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象；對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性上的問題主要是工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。大部分國(guó)有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，薪酬對(duì)外不具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，造成優(yōu)秀人才的大量流失；國(guó)有企業(yè)薪酬個(gè)人激勵(lì)性不足表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作；在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵(lì)不及時(shí)、不到位等問題。

5、薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜

國(guó)有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目之間又缺少內(nèi)在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)，給管理帶來很大麻煩。每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對(duì)此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結(jié)果必然是哪個(gè)因素都未能強(qiáng)調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值分配理念難以落到員工薪酬分配上。

二、改革國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理的理念與思路

1、應(yīng)明確薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的基本屬性

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，國(guó)有企業(yè)薪酬理念、設(shè)計(jì)與管理必須適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，并逐步形成“市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制，企業(yè)自主決定，職工民主參與，國(guó)家監(jiān)控指導(dǎo)”的新型薪酬管理模式。

薪酬是勞動(dòng)的報(bào)酬，它是企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者為已完成或?qū)⒁瓿傻墓ぷ骰蛘咭烟峁┗驅(qū)⒁峁┑姆?wù)以貨幣為結(jié)算工具，并由共同協(xié)議或國(guó)家法律、法規(guī)或政策確定，而憑勞動(dòng)合同支付的報(bào)酬或收入。薪酬是企業(yè)生產(chǎn)或其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中投入的活勞動(dòng)的貨幣資金表現(xiàn)形式，是企業(yè)購買勞動(dòng)力的成本，也是用來交換勞動(dòng)者活勞動(dòng)的手段，是產(chǎn)品最終成本的構(gòu)成要素。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)主要是通過薪酬來核算或計(jì)量生產(chǎn)與其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的活勞動(dòng)消耗，所以薪酬管理實(shí)質(zhì)是一種成本的管理。每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是以贏利為目的，所以要看員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是否等于或大于該企業(yè)支付的薪酬。

薪酬是由固定部分和變動(dòng)部分構(gòu)成。薪酬固定部分主要包括以下幾方面：1、基本工資。它是以員工的勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度和不同工作在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位按照員工實(shí)際完成的勞動(dòng)定額、工作時(shí)間或勞動(dòng)消耗而計(jì)付的勞動(dòng)報(bào)酬。它是員工薪酬的主要部分，是計(jì)算其他部分勞動(dòng)報(bào)酬的基礎(chǔ)，基本薪酬的形式包括等級(jí)薪酬，崗位薪酬，結(jié)構(gòu)薪酬，技能薪酬，年功薪酬等幾種主要類型。2、附加薪酬。根據(jù)員工的特殊勞動(dòng)條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費(fèi)用而計(jì)付的勞動(dòng)報(bào)酬。常見的有交通補(bǔ)貼，糧油補(bǔ)貼，住房補(bǔ)貼等。這一部分的薪酬通常是以貨幣形式發(fā)放的，這一部分薪酬是給予員工的生活補(bǔ)貼，所以應(yīng)當(dāng)是均等的。3、福利。為了吸引員工到企業(yè)工作或根據(jù)需要而設(shè)計(jì)的作為基本工資補(bǔ)充的一系列措施或?qū)嵨锏目偤汀０B(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪假期、優(yōu)惠住房、免費(fèi)工作餐、職工教育費(fèi)用等。往往這一部分不是以貨幣形式直接發(fā)放給職工的。有一些企業(yè)認(rèn)為如果員工自己放棄享受福利，企業(yè)可以節(jié)約這部分費(fèi)用，而員工認(rèn)為只要在企業(yè)工作就應(yīng)該享受到的待遇，導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)既付了錢，員工還沒有買企業(yè)的賬，所以根本沒有起到激勵(lì)員工的作用。

薪酬變動(dòng)部分主要包括：1、績(jī)效工資。根據(jù)員工的業(yè)績(jī)而計(jì)付的工資?？?jī)效工資的作用在于鼓勵(lì)員工不斷提升工作效率和工作質(zhì)量，績(jī)效工資主要是根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況制定出科學(xué)的考核辦法而計(jì)算得出的。2、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。基本薪酬雖然能幫助員工避免收入風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)減少薪酬成本，但沒有將企業(yè)的利益同員工的利益緊密地聯(lián)系起來。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬主要運(yùn)用的是分成思想，當(dāng)員工領(lǐng)取固定薪酬時(shí)，員工增加努力程度和勞動(dòng)投入而增加的產(chǎn)出全部歸企業(yè)所有。而運(yùn)用分成的思想，實(shí)行激勵(lì)薪酬時(shí)，員工從通過自己努力而新增加的每一單位產(chǎn)品中，則可得到相應(yīng)的好處，因而勞動(dòng)積極性會(huì)提高。

2、國(guó)有企業(yè)改革中薪酬設(shè)計(jì)的基本思路

第一、目前國(guó)有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額還是由上級(jí)主管部門控制，實(shí)行“工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”。隨著企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，出資人進(jìn)入企業(yè)的股東會(huì)或董事會(huì)，將對(duì)企業(yè)每年可供分配的薪酬總量自行決策。也只有具備這個(gè)條件時(shí)，企業(yè)才能建立起自主決策和自我約束的機(jī)制，企業(yè)才稱得上擁有完整意義上的薪酬分配自主權(quán)。

第二、通過進(jìn)行公平、公正的崗位評(píng)價(jià)工作，建立科學(xué)的崗位體系。通過崗位評(píng)價(jià)明確各類崗位對(duì)于公司完成發(fā)展目標(biāo)的相對(duì)價(jià)值，得出崗位等級(jí)序列；而崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)。所以，通過這一系列的工作，將為企業(yè)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的薪酬分配體系打下良好的基礎(chǔ)。

第三、建立崗位績(jī)效工資制。崗位績(jī)效工資制是根據(jù)企業(yè)各崗位的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、技術(shù)特點(diǎn)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等因素規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工個(gè)人業(yè)績(jī)狀況，支付勞動(dòng)報(bào)酬的基本工資制度。建立崗位績(jī)效工資制是國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、深化分配制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

三、國(guó)有企業(yè)薪酬改革的實(shí)踐與對(duì)策

1、建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制，是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說明書。

第二步：崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)價(jià)職位評(píng)估是一套“因素提取”并給予評(píng)分的崗位價(jià)值測(cè)量工具。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性（比如崗位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程。

崗位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小，得出崗位等級(jí)序列；崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位評(píng)估則是確定崗位等級(jí)的最佳手段。但國(guó)有企業(yè)僅僅依靠行政級(jí)別高低來劃分崗位等級(jí)，而不是依據(jù)崗位評(píng)估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查，建立統(tǒng)一的崗位標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于崗位名稱不同、或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具有可比性。

第三步：建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)

在確定人員工資時(shí)，要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其崗位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。在更多的時(shí)候，將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)?？?jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵(lì)的方式為主，一般來說，在普通員工層面涉及到需要長(zhǎng)期激勵(lì)的情況較少，特別是在國(guó)有企業(yè)。

2、通過工作分析和崗位測(cè)評(píng)，為企業(yè)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案

企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同崗位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。

崗位評(píng)價(jià)過程的最終結(jié)果是得到崗位等級(jí)，這一崗位等級(jí)反映了組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。而確定薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的過程其實(shí)就是給內(nèi)部崗位等級(jí)進(jìn)行定價(jià)的過程，這主要是通過把崗位的內(nèi)部?jī)r(jià)值與崗位的外部?jī)r(jià)值進(jìn)行的系統(tǒng)的比較來完成。它的最終結(jié)果是得到工資結(jié)構(gòu)線。工資結(jié)構(gòu)線表達(dá)了崗位評(píng)價(jià)分值與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間的關(guān)系，它是開發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、混和策略等。

國(guó)有企業(yè)面臨市場(chǎng)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)采取混和策略，也就是以各類崗位的社會(huì)平均工資為基礎(chǔ)，對(duì)供過于求的人員相應(yīng)降低工資水平；而對(duì)社會(huì)緊缺人才采取高于社會(huì)平均工資水平的政策，可以在市場(chǎng)工資結(jié)構(gòu)線和國(guó)企工資結(jié)構(gòu)線的交點(diǎn)之后使國(guó)企工資結(jié)構(gòu)線上方有一個(gè)上翹。也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國(guó)有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場(chǎng)水平。

3、建立多種發(fā)展通道的薪酬體系

在等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在專業(yè)技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些專業(yè)技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較崗位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

4、建立人工成本總額調(diào)控機(jī)制

利用企業(yè)歷史薪酬數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，建立公司業(yè)績(jī)與員工崗位工資基數(shù)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在大多數(shù)情況下，員工的收入是由崗位等級(jí)系數(shù)和點(diǎn)數(shù)乘以系數(shù)值或點(diǎn)數(shù)值計(jì)算出來，這個(gè)系數(shù)值和點(diǎn)數(shù)值是可以根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整的，一方面使得員工的收入與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成正比例關(guān)系，解決了員工認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發(fā)展成果的問題，增加了調(diào)整薪酬的渠道，另一方面實(shí)現(xiàn)人工成本總額隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有規(guī)律的變動(dòng)，增強(qiáng)了對(duì)人工成本總額的控制力度。

企業(yè)改制后，隨著新型勞動(dòng)關(guān)系的建立，內(nèi)部人力資源體系的建立應(yīng)當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。雖然資產(chǎn)清晰了，但新型勞動(dòng)關(guān)系的建立應(yīng)有分寸，原企業(yè)勞動(dòng)者的歷史貢獻(xiàn)價(jià)值是不容分割的。

第一、建立正?；膭趧?dòng)關(guān)系，特別是完善勞動(dòng)合同書，規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)。破除人事用工身份屏障，實(shí)行雇員一體化制度，取消正式工、臨時(shí)工、季節(jié)工等不平等待遇分配形式，提供公平、競(jìng)聘上崗機(jī)會(huì)。做好工作分析，根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，開發(fā)多種形式的勞動(dòng)關(guān)系形式，合理調(diào)控人工成本。做好人員審計(jì)，建立部門管理者的人工成本內(nèi)審制度，控制不合理無效用工和人員補(bǔ)充計(jì)劃，促進(jìn)合理流動(dòng)率。

第二、建立有效激勵(lì)模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動(dòng)關(guān)系的重新確立，為建立同崗?fù)健⑵瞥龣n案工資定薪規(guī)則奠定了基礎(chǔ)。在分配要素方面，引入勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理要素，有利于建立同崗?fù)?、崗變薪變、效率?yōu)先的分配體系，有利于技術(shù)和管理人才的引進(jìn)。改革國(guó)有條件下的定薪制度，加強(qiáng)人力資本市場(chǎng)的價(jià)格調(diào)查，用市場(chǎng)化的平均工資水平指導(dǎo)薪酬序列的作業(yè)，提高人力成本的競(jìng)爭(zhēng)力。

第三、為了增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果及效率，應(yīng)推進(jìn)績(jī)效管理體系的建立，注重作業(yè)完成的過程。具體為：目標(biāo)分解具體化、共同化、可量可估、可實(shí)現(xiàn)和時(shí)效性。國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是完成主管部門的考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的功利。改制企業(yè)目標(biāo)應(yīng)是現(xiàn)實(shí)的，為股東創(chuàng)造權(quán)益和滿足股東需求。原先指標(biāo)可能“制作”成分大，現(xiàn)在必須踏實(shí)為之，以共同目標(biāo)求共同努力和合作。

第四、改制企業(yè)的制度化建設(shè)是管理變革的另一個(gè)重心，建立和健全企業(yè)規(guī)章是管理有序化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的前提。內(nèi)部無規(guī)可遵，無則可循，管理必然無序。建立什么樣的制度，應(yīng)該按照“吸收”和“拋棄”的原則，對(duì)原有企業(yè)制度規(guī)章進(jìn)行梳理，有利于發(fā)展的吸收，無利于發(fā)展的拋棄。對(duì)市場(chǎng)同類企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，政策制定者要按員工需求與人性化管理相結(jié)合的原則，引進(jìn)新理念，創(chuàng)造新思維。企業(yè)以人為本，倡導(dǎo)人性化管理，制度建設(shè)就要從人性需要考慮。企業(yè)為生存必須不斷滿足客戶的需求，員工正是這需求的創(chuàng)造者，建立“員工—顧客—員工”的需求關(guān)系模式，不斷提高“員工需求”的滿意度，將員工當(dāng)作企業(yè)管理的顧客，將顧客換位成員工，倡導(dǎo)人性化管理，制度建設(shè)就要從人性的需求開始。

第五、重塑培訓(xùn)理念。培訓(xùn)是長(zhǎng)期投資，人力資源開發(fā)的過程，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段，培訓(xùn)促進(jìn)企業(yè)人力資源的使用效率。培訓(xùn)是建立學(xué)習(xí)型組織的一項(xiàng)重要內(nèi)容，分為工作間培訓(xùn)和工作外培訓(xùn)，無論何種培訓(xùn)成本的支付目的皆是提高受訓(xùn)者的知識(shí)、技能、素養(yǎng)和態(tài)度，人力資源個(gè)體綜合素質(zhì)的提高必將轉(zhuǎn)換為積極的生產(chǎn)力。

總之，國(guó)有企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)與管理，具有其特殊性和復(fù)雜性，每個(gè)企業(yè)仍然需要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度，使薪酬制度在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有競(jìng)爭(zhēng)力、凝聚力和向心力，留住人才，并使其在企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中，創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，探索國(guó)有企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)與管理新途徑。